Основные функции в системе менеджмента (Способы совершенствования одних из основных функций в системе менеджмента)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной плановой системы к рыночным отношениям. При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью, как производства продукции, так и ее реализации.

Важной частью этого изменения, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента.

Объектом изучения является теоретические основы менеджмента. Предмет моего исследования - основополагающие аспекты понятия менеджмента, его целевые установки и методология. Особый интерес с точки зрения исследования представляет совокупность процессов и явлений менеджмента, их закономерности: личностные компетенции руководителя предприятия, приоритеты управления, психология общения сотрудников.

Актуальность темы моего исследования обусловлена вызовами современного мирового сообщества, противоречиями в экономической сфере жизни общества современной России, многогранностью социально-экономических проблем, методологией адаптацииэкономических процессов к кризисным ситуациям, к социально-экономическим и политическим реформам в государстве. Кроме этого, требует детального рассмотрения и проработки вопрос изменения отношения работников к труду вследствие научно – технического прогресса.

Цель исследования - понять, какое место в наше время занимает менеджмент.

В ходе работы мною была подобран и проанализирован значительный пласт информационных источников: Федеральные законы Российской Федерации о менеджменте и управлении персоналом [20,21], , научные статьи по экономической теории, учебные пособия, интернет – ресурсы. Монографии Блинова А.О. «Теория менеджмента», Кибанова А.Я. «Основы управления персоналом», Гольдштейна Г.Я. «Основы менеджмента» позволили наиболее подробно изучить предмет моего исследования, проанализировать и установить закономерности в истории развития мирового и российского современного менеджмента.

Подробное их рассмотрение и изучение позволило мне выделить ключевые аспекты в теоретической и практической методологии, понятия менеджмента, аргументировать изменения в системе управления современными процессами в российской экономике.

Менеджмент – это современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «менеджмент» является синонимом термина «управление». Несмотря на схожесть этих понятий, они все же отличаются друг от друга. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Следовательно, оно является более широким понятием. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий, само по себе, является процессом. Они очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

В свою очередь, менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента, изучение теоретического материала понятия менеджмент и описать способы совершенствования основных функций в менеджменте. Для достижения данной цели в ходе работы необходимо решить задачи по рассмотрению каждого вида управленческой функции.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроль.

Глава 1. Теоретические основы менеджмента

Еще с раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала он видит, как управляют автомобилем. Затем узнаёт, что управлять можно ростом и развитием растений и животных, поведением других людей, оборудованием, химическими и ядерными реакциями. Таким образом, он познаёт, что управление многообразно и существует в самых различных видах.

Первый вид - это техническое управление - управление различного рода естественными и технологическими процессами – подачей электроэнергии, движением поездов и самолётов, обработкой деталей на станках.^[1]

Второй вид - это государственное управление - управление социально-экономической жизнью общества через различные институты – правовую систему, министерства, ведомства, местные органы власти.^[2]

Третий вид - это идеологическое управление - управление, состоящее во внедрении с сознание членов общества концепций его развития, формируемых различными политическими партиями и группировками.

Четвертый вид - негосударственное и неполитическое управление - управление социальными процессами, например, движением в защиту мира или окружающей среды.

Пятый вид - это хозяйственное управление – управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, функционирующих в рамках рыночных отношений.^[3]

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды – общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, образуют объект управления. Обычно он имеет пространственные границы и определённое бытие во времени, иначе теряет конкретность, и само управление им становится невозможным и бессмысленным.^[4]

Субъектом управления является направитель управленческой деятельности, которым может быть отдельный человек или группа людей. Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средствами труда и самим трудом, а также его результатом.^[5]

Предметом и продуктом труда в управлении является информация. Следовательно, всё то, что будет способствовать осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела и является средствами управленческого труда. Управленческий труд относится к категории труда умственного, который осуществляется человеком в виде нервно-психических усилий.^[6] Процесс умственного труда состоит из некоторых элементарных действий, или операций, ими являются чтение, говорение, слушание, мышление, контактирование и наблюдение за действиями различных устройств.

Эти операции различаются по конкретному содержанию, целевому назначению, формам и методам осуществления, по степени сложности. Все это является, едва ли не самой главной, характеристикой для управленческого труда.^[7]

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами.

Первое - это масштабы, количество и структура решаемых проблем, разнообразие применяемых методов и организационных принципов. Понятно, что управление автомобильным заводом и бригадой грузчиков это не одно и то же (в первом случае необходимы глубокие знания, опыт, эрудиция, широкие внешние контакты, аналитический ум, во втором – лишь умение командовать).^[8]

Второе - это степень новизны принимаемых решений, объём требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиск нетрадиционных подходов к ним (управление инновациями сложнее управления текущей деятельностью, где всё в основном идёт по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы).^[9]

И наконец, третье - это степень оперативности, самостоятельность, ответственность, рискованность решений, которые необходимо принимать (труд капитана пассажирского корабля, отвечающего за жизнь и безопасность сотен людей и работа бригадира носильщиков, которому нужно обеспечить лишь своевременный выход своих подчинённых к прибывающему поезду).^[10]

В настоящее время к менеджменту применяют следующие научные подходы.

А) Процессный подход. Он появился в 20-х годах XX века и существует до настоящего времени. Это первый исторически сложившийся подход. Данный подход был предложен классической административной школой. Этот подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций тоже является процессом.^[11]

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды.

Б) Системный подход. Он появился в 50-е годы XX века и существует в наши дни. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Предполагает исследование объекта анализа как системы, которая включает в себя составные компоненты, т.е. подсистемы, без которых невозможно функционирование объекта в целом. Внутренние связи между компонентами и внешние связи рассматриваются при анализе объекта.^[12] Чтобы увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром, помогает применение системного подхода к менеджменту.^[13]

Система – это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из ее элементов.

Выделяют четыре признака системы:^[14]

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Способность делиться на подсистемы (это не отделы).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность образовывать единство с внешней средой.^[15]

Система управления – это совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, которые направлены на достижение целей организации. Данную систему можно увидеть в любой организации. Она включает управляющую подсистему и управляемую подсистему. В данном контексте управляющей системой является субъект управления, управляемая подсистема представляет собой объект управления.

В) Ситуационный подход. Он появился в 60-е годы XX века, существует в наше время. Основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента.[7]

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процессе управления. Основными моментами современной системы, взглядов на менеджмент («новая управленческая парадигма») являются следующие:^[16]

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

— использование в менеджменте теории систем,

— применение к управлению ситуационного подхода,

— признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации.^[17]

Глава 2. Основные функции менеджмента

Функция – это роль, выполняемая субъектом или объектом в определенной сфере деятельности. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.^[18]

Функция менеджмента отражает вид управленческой деятельности, содержание процесса управления, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели и является конечным результатом управления. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:^[19]

1. По содержанию процесса управления (основные функции).

2. По направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).^[20]

Основополагающими функциями всего процесса менеджмента являются основные функции, а специфические функции, в свою очередь, отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и другими.[15]

Основные функции отражают наиболее полное содержание менеджмента как процесса. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Данными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности.^[21] Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.^[22]

2.1. Планирование

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей.^[23] Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования:^[24]

— перспективное

— среднесрочное

— текущее (бюджетное, оперативное)

Так же имеют место быть и виды планов:[6]

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и другие.^[25]

2. В зависимости от структуры фирмы создаются план работы предприятия, секции, филиала, отдела, структурных подразделений, служб. Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

3. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.[2]

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок от 10 до 20 лет. Оно определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами, предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу.^[26] Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для того чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.^[27]

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, следовательно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На основе данных показателей осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:^[28]

— Долгосрочных планов. Здесь показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.[2]

— Стратегических планов. Где показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.[12]

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию и модификацию.^[29]

Некоторые организации, как общество людей с ограниченными возможностями здоровья, могут достичь определенного уровня успеха, при этом, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.^[30]

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.^[31]

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.^[32]

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.^[33]

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.^[34]

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.^[35]

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.^[36] Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка.[13] В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.^[37]

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или структурного подразделения. Детальное планирование позволяет составит подробный отчет о результатах реализации проектов, о рентабельности и результативности деятельности предприятия, о долгосрочных перспективах развития каждого сотрудника трудового коллектива в частности и всей организации.

2.2. Организация

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.^[38]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.^[39]

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.^[40] Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.^[41]

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.^[42]

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. [14] Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.^[43]

Классификация организационных структур.^[44]

А) Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.^[45]

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.[2]

Б) Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов.^[46] Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В) Смешанная структура.^[47]

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.^[48]

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.^[49]

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач существования предприятия.

2.3. Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, которые связаны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.^[50]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. ^[51]

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.^[52]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.^[53]

Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.^[54]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.^[55] Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

2.4. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.^[56]

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.[2]

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.^[57] Разделяются потребности на первичные и вторичные. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние. К внешним относятся денежные выплаты, продвижение по службе.^[58] А внутренние – это чувство успеха при достижении цели, получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала XX века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории американского психолога Абрахама Маслоу,[4] поведение человека, как доминант, определяют шесть основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, духовные, успеха, самовыражения, которые образуют иерархическую структуру. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.^[59] Однако, эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.^[60]

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.^[61]

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь поставленной цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.^[62]

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.[9] Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.^[63] Получившая широкую поддержку модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера — Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.^[64]

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

2.5. Стимулирование

Стимулирование – это функция, которая связана с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Данная функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.^[65] Она предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть он будет выполнять объем работ больше, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно.^[66]

Таким образом, у работника появляется мотив к более эффективному труду и реализации этого мотива в процессе труда. Несмотря на то, что стимулы и побуждают человека трудиться, однако их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу, так называемый нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за заранее оговоренные вознаграждения.^[67] В данной ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь проявляется сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, которые связаны со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать: какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их соблюдении, какие санкции его ждут в случае их нарушения.^[68]

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако, грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, ведь работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает, можно сказать, из административно – правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Целью стимулирования является не только побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.^[69]

Потребности, которые удовлетворяют стимулы, можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние потребности – это чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Иначе их можно назвать моральными стимулами.^[70] В свою очередь, внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Также их можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Имеет место быть, так называемая, система стимулирования труда. К ней относятся материальное денежное стимулирование и материально – социальные стимулы. Основой материального денежного стимулирования являются, конечно же, деньги. Это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

К материально – социальным стимулам, в свою очередь, относят:^[71]

— создание необходимых условий высокопроизводительного труда. Это условия оптимальной организации рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточная освещенность, темп, режим труда и другие.

— возможность ухода от монотонного процесса к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Монотонность каждый человек понимает по – своему. Для одних это объективная характеристика самого процесса труда, а для других — только психическое состояние человека, которое является следствием однообразия работы.

— стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

— улучшение отношений в коллективе.^[72]

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом. Все эти составляющие благотворно влияют на состояние работающих.^[73]

Одним из наиболее действенных стимулов является продвижение по службе. Во – первых, при этом повышается оклад; во – вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в – третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в – четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные стимулы являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на человека.^[74]

Гуманизация, в свою очередь, отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Она касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Здесь появляется понятие – корпоративность. Это новая функция менеджмента, которая включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.^[75]

Таким образом, стимулирование, как основная функция менеджмента, обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

Каждая из основных функций выступает критерием выделения типа функционального менеджмента. Можно говорить о нескольких видах менеджмента, таких как целевой, стратегический, мотивационный, корпоративный менеджмент. В то же время весь комплекс основных функций дает системное представление об управлении любой социальной и социально-экономической системой.^[76]

Основные функции в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Так же они определяют и приоритетные средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть содержание основных функций менеджмента через базовые средства воздействия.^[77]

В таблице [Приложение 1] по каждой функции приведены средства воздействия, которые наиболее часто используются менеджерами в процессах управления. Естественно, дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, так как их состав в значительной степени определяется ситуационно. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью использования в процессах управления.^[78]

Глава 3. Способы совершенствования одних из основных функций в системе менеджмента.

Современное планирование строится на ясном видении образа своего будущего и стратегии его наилучшего достижения. В последние десятилетия роста неопределенности экономической среды организации расширяли временной горизонт планирования, совершенствовали его аналитическую и стратегическую основы.^[79] По вероятным вариантам развития рынка, передовое стратегическое планирование превращено в сценарное планирование. Непрерывным стратегическим анализом изменений внутренней и внешней среды, качеством стратегии и планирования повышается вероятность долгосрочного развития, успеха внедрения новых систем управления. Значимость направлению и сосредоточению усилий придает стратегическая цель. Расширение временного горизонта планирования является необходимой составляющей активного управления развитием и стратегического мышления. Оно означает стремление к лучшему из доступного уже сегодня. Долгосрочный подход открывает все виды возможностей предприятия. Долгосрочное планирование расширяет возможности ускорения внутреннего развития.^[80]

Стратегия развития производства является частью общей рыночной стратегии предприятия. Она в себе несет такие вопросы как организационно-технический уровень производства, анализ альтернативных стратегий развития производства, организационная структура фирмы, параметры «входа» и «выхода», системы, прогнозирование перечисленных аспектов стратегий развития производства, технико-экономическое обоснование прогнозов и снижения затрат на разработку планов.

При планировании возможно решение следующих задач:^[81]

1. Расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции.

2. Определение общего объема затрат на производство.

3. Исчисление себестоимости по видам продукции.

В целях совершенствования стратегического планирования проведем анализ среды методом SWOT, который является широко признанным подходом. Он позволяет провести комплексное изучение внешней и внутренней среды.^[82] Применяя данный метод, можно установить взаимосвязь между силой и слабостью, которые присущи организации, а также внешними угрозами и возможностями. В дальнейшем эти связи будут использованы для определения стратегической обстановки, в которой находится организации сегодня и для формирования ее дальнейшей стратегии развития. Необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия является повышение контроля в организации.[19]

На данный момент существует множество способов повышения эффективности контроля в организации, каждый из которых направлен на улучшение работы предприятия.^[83]

Трехуровневая система контроля организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Иными словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. [12]

Таким образом, мелкие фирмы определяют, области, в которых им расширяться и заключать контракты, и какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать.^[84] Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Система контроля служит также инструктивно - справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.^[85]

В обеспечении эффективности контроля ключевую роль играет распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, которые ответственны за соответствующий участок в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять должна быть обеспечена эффективная связь.^[86] Установление трехэтапного контроля обусловлено необходимостью повышения адаптивности предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, в том числе и за счет контроля как функции обратной связи не только за весь цикла управления, но и на каждом его этапе.^[87]

В целях совершенствования контроля в отношении человеческого фактора, предлагаю внедрить трехэтапный контроль.[17]

На этапе предварительного контроля в ОАО «Газпром», в отношении человеческого фактора следует осуществлять контроль потенциальных сотрудников каждого отдела путем проверки уровня профессионального образования, наличия необходимого стажа работы по специальности, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.^[88]

Текущий контроль данной организации должен базироваться на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого следует использовать систему обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе. Она позволит руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами (конкуренция, ухудшение экономической ситуации, принятие новых законов), так и изменением внутренней среды самого предприятия.^[89]

Итоговый контроль должен осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. С одной стороны итоговый контроль дает руководству организации информацию, которая необходима при планировании дальнейшей деятельности организации (оценивается реалистичность поставленных задач, анализируются возникшие проблемы), с другой стороны, способствует мотивации.

Необходимо также усилить контроль эффективности использования газа в дочерних компаниях и у потребителей газа.

В этих целях необходимо следующее:^[90]

• провести энергетическое обследование;

• усилить контроль на этапе строительства, монтажа, ремонтно-восстановительных и наладочных работах и эксплуатации газоиспользующего оборудования;

• проводить проверки соблюдения потребителями технико-экономических условий договоров поставки газа.

На этапе предварительного контроля планирования осуществляется контроль процесса формирования целей.^[91] Основой этого процесса являются: правильность выбора целей, проверка их на обоснованность и согласованность между заинтересованными лицами и группами, адекватность соответствия количественных показателей степени достижения поставленных целей, ограничений, которые используются при постановке целей; прогнозов, необходимых для постановки целей; планов (обоснованность плановых заданий, проверка планов на полноту и согласованность, превращение плановых величин в контролируемые, установление допустимых границ отклонений контролируемых величин, реалистичность, адаптивность и так далее).^[92]

Контроль планирования позволяет оценить и повысить качество составления плана. Оценивая плановые величины, можно оценить реальность плана и реальность рассматриваемых при его разработке условий, ситуаций, при которых он составлялся (степень устойчивости предприятия на рынке, динамика цен, степень спроса на продукцию), а также возможные ошибки при составлении плана. При этом помимо неточности оценок возможных ситуаций могут быть и другие причины отклонений от плана, например ошибки в расчетах, неоднородность содержания планируемых и фактических показателей.^[93] Выявление данных причин позволит усовершенствовать сам процесс планирования и скоординировать планы с реальной действительностью. Чем раньше будет зафиксировано изменение ситуации, тем раньше можно актуализировать планы, соотнести их с действительностью.[10]

На этапе реализации поставленных целей и планов необходимо осуществлять текущий контроль:^[94]

• плановых и фактических величин, в том числе затрат (в целом по предприятию и по группам контролируемых величин);

• состояния внутренней и внешней среды для выявления «слабых» сигналов о возможных отклонениях;

• выявления фактических отклонений от плановых;

• возможных причин отклонений;

• предложений для уменьшения степени отклонений.

Контроль реализации поставленных целей и задач выявляет возможные ошибки и недостатки в управлении, и предложит меры по их устранению.[5]

Для дальнейшего развития стратегического планирования в ОАО «Газпром» был проведен SWOT-анализ внутренней и внешней среды. Что позволило определить стратегическую обстановку, в которой находится компания в настоящий момент и позволяет продолжить разработку стратегии ее дальнейшего развития.[11] Так же было предложено внедрение трехэтапного контроля в целях совершенствования функции контроля в ОАО «Газпром». Установление такого контроля повысит адаптивность компании к изменениям внешней и внутренней среды.^[95]

Необходимо усилить контроль использования газа на дочерних предприятиях ОАО «Газпром» и у потребителей, что позволит значительно повысить эффективность деятельности компании в целом.^[96]

Заключение

В результате моей исследовательской работы можно заключить, что все пять функций управления - планирование, организация, координация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Исходя из этого, две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Что же это значит? Для того, чтобы быть хорошим менеджером вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать, понимать людей и отвечать им взаимностью, обладать способностью предвидеть и прогнозировать результаты деятельности.

Кроме того, хороший менеджер – отличный организатор, друг, учитель, эксперт в постановке задач, лидер и человек, умеющий слушать других. Личностные и коммуникативные компетенции формируют профессионализм менеджера. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, способности и возможности каждого сотрудника для выполненияконкретно поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, которые связывают предприятие и работников, защищать интересы тех и других на законодательной основе, способствовать удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Принятие решения – от планирования до контроля – вот основополагающие функции и содержание деятельности руководителя.

Наличие адекватной точной информации является основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы. Единственный способ получения такой информации – коммуникация. Это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Таким образом, в ходе данной работы я выделила и проанализировала все основные функции управления и их взаимосвязи. С моей точки зрения, были решены, поставленные в начале работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута. Рассмотренафункция управления как планирование – форма целенаправленного воздействия, которая предусматривает выработку и постановку целей и задач управления производства. Также определены пути и средства реализации плана для достижения поставленной цели.

Мною установлено, что для создания реальных условий достижения запланированных целей необходима организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

В процессе исследования я рассмотрела и проанализировала, какая из функций менеджмента имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит. Этой функцией является мотивация. Она побуждает к деятельности сотрудников организации, и предусматривает повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Выяснила, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Конечно, такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности – это контроль. Он служит средством осуществления обратной связи. Для обеспечения взаимосвязей необходимо установить более рациональные связи в производстве, этим занимается координация. Результаты моего исследования можно использовать для характеристики экономических процессов, происходящих в нашем государстве, для раскрытия значимости реформ в ходе укрепления рыночных отношений. Ведь это позволит стабилизировать экономику России, а значить уверенно будем смотреть в будущее мы – молодое поколение страны.

Библиография

1. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 304 с.

2. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 510 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008, 156с.

6. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 450 с.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

8. Ключников, А.В. Основы менеджмента: учебное пособие / А.В. Ключников ; Российская международная академия туризма. - М.: Советский спорт, 2010. - 172 с.

9. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие / В.И. Коробко. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 383 с.

10. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие / В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова; под ред. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 254 с.

11. Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 333 с.

12. Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 343 с.

13. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. - 2е изд., перераб. и доп. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. - 640 с.

14. Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 368 с.

15. Овсянникова Е.А. Психология управления: учебное пособие / Е.А. Овсянникова, А.А. Серебрякова. - 2-е изд., перераб. - М.: Флинта, 2015. - 222 с.

16. Основы менеджмента: учебник / под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 271 с.

17. Теория организации: Учебник / Б.З.Мильнер. - 8-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 с.

18. Теория управления: учебник / под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильев, Л.И. Ушвицкий. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 610 с.

19. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / С.А.Шапиро, А.Я.Шапиро. - М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 340 с.

20. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-portal.ru свободный.

21. Федеральный закон Российской Федерации от 26 июля 2006 г. N 135-ФЗ «О защите конкуренции».

22. Федеральный закон Российской Федерации от 23 февраля 2013 г. N 11-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросу квотирования рабочих мест для инвалидов".

Приложение

Приложение 1.

Таблица

   Основные  функции менеджмента и средства воздействия 

Основные  функции	Приоритетные средства  воздействия
Целеполагание	Потребности, миссия, цели, потенциал, ресурсы, организация, информация
Планирование	Гипотеза, концепция, прогноз, программа, план, информация
Регулирование	Закон, регламент, стандарт, норматив, налог, льготы, штрафы, пошлины, лицензии, информация
Организация	Процесс, система, структура, технологии, ресурсы, коммуникации, информация, методы
Стратегополагание	Стратегия, тактика, инновация, потенциал, ресурсы, организация, информация
Координация	Согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость, коммуникации, информация
Мотивация и активизация	Потребности, интересы, мотивы, методы, ожидания, установки, власть, лидерство, стиль, информация
Стимулирование	Мотивы, стимулы, методы, рычаги, механизмы, льготы, штрафы, карьера информация
Гуманизация	Этика, культура, традиции, образованность, правовое сознание, профессионализм, информация
Корпоративность	Ценности, атмосфера, лидерство, убеждения, климат, совместимость, карьера, коммуникации, информация

Окончание таблицы

Основные  функции менеджмента и средства воздействия 

Контроль	Нормы, правила, инструкции, технологии, анализ, информация
Оценка	Показатели, критерии, процедуры, экспертиза, информация

Таблица составлена по: Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 343 с.

Приложение 2.

Рисунок 1.

Актуальность развития менеджмента

Открытый мировой ранок

2. Планирование

5. Регулирование

Основные функции

менеджмента

3. Организация

6. Контроль

4. Мотивация

Приложение 3.

Рисунок 2.

Пример реализации функций менеджмента

Качество и конкуренция

Анализ и

прогнозирование

Актуальность

менеджмента

Международные

стандарты –

национальные

Вступление

России в ВТО

1. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

   М.: Дашков и Ко, 2014, с.112. ↑

2. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

   М.: Дашков и Ко, 2014, с.1114 ↑

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

   Дана, 2015. с. 28-30. ↑

4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. — М.:

   ИНФРА-М, 2008, с.14-37. ↑

5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М,

   2008, с.45. ↑

6. Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник/ М.: Дашков и Ко, 2015, с.21. ↑

7. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-

   М, 2008, с.45. ↑

8. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

   М.: Дашков и Ко, 2014, с.118 ↑

9. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

   М.: Дашков и Ко, 2014, с.120 ↑

10. Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник/ М.: Дашков и Ко, 2015, с.210. ↑

11. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.121. ↑

12. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.125. ↑

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник- М.: ИНФАРА-М, 2014, с.143. ↑

14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и перераб.

    Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2008, с.46. ↑

15. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.131. ↑

16. Менеджмент: учебник/ под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.

    Юнити-Дана, 2015, с.139-150. ↑

17. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.127. ↑

18. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/ П.А. Михненко-2-е изд., перераб. и доп. – М.:

    Московский финансово – промышленный университет «Университет», 2014, с. 257-280. ↑

19. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.40-52 ↑

20. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.134. ↑

21. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.11-18. ↑

22. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.56-58. ↑

23. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.19-23. ↑

24. Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие/ Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева- М.: Финансы и

    статистика, 2009, с. 217. ↑

25. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.64. ↑

26. Ключников А.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ Российская международная академия

    туризма.- М.: Советский спорт, 2010, с.32. ↑

27. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.74-75. ↑

28. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.67. ↑

29. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова – М.:

    Юнити-Дана, 2012, с.71. ↑

30. Ключников А.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ Российская международная академия

    туризма.- М.: Советский спорт, 2010, с.36. ↑

31. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.66. ↑

32. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова – М.:

    Юнити-Дана, 2012, с.78-83 ↑

33. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова – М.:

    Юнити-Дана, 2012, с.78-83 ↑

34. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.19-23. ↑

35. Овсянников Е.А. Психолгия управления: учебное пособие/ 2-е изд., перераб.- М.: Флинта, 2015,

    с.32-36. ↑

36. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.69. ↑

37. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / М.; Берлин:

    Директ – Медиа, 2015, с.118-119 ↑

38. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.19-23. ↑

39. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.80. ↑

40. Овсянников Е.А. Психолгия управления: учебное пособие/ 2-е изд., перераб.- М.: Флинта, 2015,

    с.39-56. ↑

41. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / М.; Берлин:

    Директ – Медиа, 2015, с.128-139 ↑

42. Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом. ↑

43. Шапиро С.А. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / М.; Берлин:

    Директ – Медиа, 2015, с.118-119. ↑

44. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.92. ↑

45. Овсянников Е.А. Психолгия управления: учебное пособие/ 2-е изд., перераб.- М.: Флинта, 2015,

    с.45-47. ↑

46. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.64. ↑

47. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 88-112. ↑

48. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.73. ↑

49. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.19-23. ↑

50. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова – М.:

    Юнити-Дана, 2012, с.78. ↑

51. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.78-90. ↑

52. Теория управления: учебник/ под ред. В.Н. Парахина, Ю.В. Васильева – 2-е изд., доп.- М.:

    Финансы и статистика, 2013, с.132-145. ↑

53. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 116-119. ↑

54. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 120-125. ↑

55. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с.694. ↑

56. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 127-129.. ↑

57. Основы менеджмента: учебник под ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко – 2-е изд, перераб. и

    доп.- М.: Юнити-Дана, 2015, с. 15-27. ↑

58. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 132.. ↑

59. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 116. ↑

60. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.55-59. ↑

61. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2015, с.218-223.. ↑

62. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник- М.: /ТК Велби, Изд-во

    Проспект, 2011, с 240-243.. ↑

63. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 146.. ↑

64. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2015, с.57. ↑

65. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник- М.: /ТК Велби, Изд-во

    Проспект, 2011, с 240-242. ↑

66. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2015, с.59. ↑

67. Федеральный закон Российской Федерации от 26 июля 2006. N 135-ФЗ «О защите конкуренции» ↑

68. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2015, с.214-217. ↑

69. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 116. ↑

70. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие/ М.: Юнити-Дана, 2015, с.134.. ↑

71. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 88-112. ↑

72. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 348. ↑

73. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 351. ↑

74. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник- М.: ИНФАРА-М, 2011, с.314. ↑

75. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник- М.: ИНФАРА-М, 2011, с.356. ↑

76. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 342. ↑

77. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник- М.: ИНФАРА-М, 2011, с.234. ↑

78. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 88-112. ↑

79. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 112. ↑

80. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015. с. 128. ↑

81. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2011, с.46-53 ↑

82. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА-М, 2011, с.44-59 ↑

83. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.11-36. ↑

84. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 34-46. ↑

85. Блинов А.О. Теория менеджмента: учебник/ Финансовый университет при Правительстве РФ,

    М.: Дашков и Ко, 2014, с.154-157 ↑

86. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.: Юнити-

    Дана, 2015, с. 12-45. ↑

87. Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и

    стика, 2009. с. 132-244 ↑

88. Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и

    стика, 2009. с. 112-144 ↑

89. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие / В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова; под ред. В.В.

    Лукашевич, Н.И. Астахова. - М.: Юнити-Дана, 2012, с. 154-160 ↑

90. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 119-135. ↑

91. Набиев Р.А. Менеджмент: учебное пособие / Р.А. Набиев, Т.Ф. Локтева. - М.: Финансы и

    стика, 2009. с. 115-154 ↑

92. Дорофеева Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/ М.; Берлин:

    Директ-Медиа, 2015, с. 127-131. ↑

93. Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие / В.В. Лукашевич, Н.И. Астахова; под ред. В.В.

    Лукашевич, Н.И. Астахова. - М.: Юнити-Дана, 2012, с. 161-168 ↑

94. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработан-

    ное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008, с. 33-38 ↑

95. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработан-

    ное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008, с. 44-49 ↑

96. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 3-е, дополненное и переработан-

    ное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008, с. 67-122 ↑