Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации и ее роли в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала, что в свою очередь оказывает прямое влияние на поведение организации. Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей организационной системы. Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения роли мотивации в поведении организации.

Цель работы: разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала автосалона «Лексус» (г. Тюмень), учредителем которого является ООО «Альянс Мотор Тюмень».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность и содержание мотивации труда, ее место и роль в системе управления персоналом.

2. Определить правила построения эффективной системы мотивации в организационной системе.

3. Охарактеризовать оценку эффективности мероприятий по мотивации и стимулированию персонала.

4. Представить технико-экономическую характеристику деятельности автосалона «Лексус – Тюмень» (ООО «Альянс Мотор Тюмень»).

5. Проанализировать методы стимулирования персонала и оценить эффективность существующей системы мотивации персонала ООО «Альянс Мотор Тюмень».

6. Разработать мероприятия совершенствования системы мотивации персонала ООО «Альянс Мотор Тюмень» и дать оценку их эффективности.

Объект исследования – Автосалон «Лексус Тюмень (ООО «Альянс Мотор Тюмень»), являющийся официальным дилером автомобилей одноименной марки.

Предмет исследования – система мотивации ООО «Альянс Мотор Тюмень».

Методическую основу работы составили труды таких отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, как: Авдеев И., Базаров Т.Ю., Ланкин В.Еи другие. Труды указанных авторов были выбраны в связи с тем, что указанные исследователи целенаправленно занимаются изучением вопросов мотивации и многие из их них являются авторами учебной литературы по рассматриваемой теме, следовательно, материал их исследований надежен. Особое внимание уделялось публикациям периодической печати, в том числе специализированным изданиям, которые непосредственно посвящены вопросам мотивации и связаны с разработкой теоретических аспектов рассматриваемого вопроса (журнал «Вопросы экономики», «Молодой ученый» и другие).

Для практической части работы использовались данные бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, результаты анкетирования и опросов, трудовой Кодекс Российской Федерации, Положения о премировании, Положение об оплате труда ООО «Альянс Мотор Тюмень». Иными словами использовались первичные и вторичные источники информации, которые позволяют объективно оценить существующую систему мотивации в исследуемой организации.

1. Теоретические основы мотивации и ее роли в поведении организации

1.1 Определение понятия «мотивация», ее место и роль в системе менеджмента организации

Привести в действие организованную систему для получения необходимого результата возможно лишь путем определенного влияния на нее управляющего органа или лица. Чтобы данная система начала свое функционирование необходимы определенные инструменты влияния на ее элементы. Одним из таких инструментов выступает мотивация, т.к. мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [12, с.20]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.

Существует множество определений мотивации. Так, по мнению Базарова Т. Ю., под мотивацией подразумевается процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [6, с. 488].

Карташова Л.Е. (д-р экон. наук, профессор, директор НИИ труда и социально-трудовых отношений) утверждает, что мотивация – это процесс сопряжения предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия для достижения намеченных целей и работника, и предприятия [10, с.45].

Известный бизнес-консультант, аналитик, эксперт по вопросам теории организации и бизнес-планирования Авдеев И. под мотивацией понимает
систему стимулирующих воздействий, побуждающих сотрудников организации к трудовой деятельности [3].

Американские исследователи Мескон, М. Альберт М. и Хедоури Ф.определили мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей и целей организации [15, с.46].

Ряд определений понятия «мотивация» приведены на рисунке 1, представленного в Приложении 1.

Таким образом, в результате проведенного анализа литературы мы установили, что разными авторами содержание мотивации понимается по-разному. Однако в обобщенном виде ее можно представить, как динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека, что в конечном итоге влияет и на поведение организации. Под внутренними факторами при этом понимают потребности, желания, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки. Мотивационные ожидания обусловливают возникновение различных типов мотивов, которым соответствует тот или иной вид мотиватора как внутренней побудительной причины, заставляющей предпринимателя вести себя определенным образом [5].

Ссылаясь на Машкару И., в узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить, как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей и реализацию своих интересов [14].

На рисунке 2 Приложения 2 представлена упрощенная модель мотивации поведения.

Таким образом, сущность мотивации заключается в том, что она должна быть ориентирована не только на «включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы работников, которые являются высокопрофессиональным ядром предприятия.

По утверждению Цибаевой М.Л., на большинстве отечественных предприятиях руководители придерживаются тех традиций управления, которые были сформированы еще в условиях командной экономики: «в советское время управление мотивацией было обусловлено идеологией коммунизма. Распространение получила модель «кнута и пряника» – наиболее распространенный и действенный метод, предусматривающий систему наказаний и поощрений. При невыполнении предъявляемых требований применяются наказания, если задание выполнено качественно и в срок, сотрудник получает материальное или моральное поощрение. Этот метод популярен и в настоящее время» [25, с.75]. В своей деятельности вместо ориентации на производство высококачественной продукции, способной конкурировать на внутреннем и мировом рынке, менеджеры концентрируют свое внимание на изготовлении продукции без применения творческого подхода, что требует минимальных качества и затрат. Из-за отсутствия необходимых институциональных изменений и слабую мотивацию трудовое поведение большинства трудоспособного населения России остается пассивной и характеризуется ожиданием результатов дальнейших экономических и социальных реформ. Однако только с работниками, которые находятся в постоянном развитии, обладают новыми прогрессивными знаниями, креативностью можно достичь эффективного уровня производства [29]. Именно поэтому в современном мире важны инновационные методы мотивации и стимулирования труда.

1.2 Правила построения эффективной системы мотивации в системе управления

В практике менеджмента для эффективного управления организацией за счет мотивации, применяемые методы мотивирования [12], представленные на рисунке 3 (Приложение 3), должны соответствовать структурным особенностям организации, финансовому положению, а также ситуации в настоящий момент времени.

Анализ существующих теорий мотивации (содержательные теории мотивации, процессуальные теории и др.) можно вывести ряд правил, которые помогут спроектировать эффективную систему мотивации:

постановка перед коллективом четких, реально достижимых задач, в разрешение которых работник был бы индивидуально заинтересован. Согласно с теорией постановки целей Лока Э., человек приверженный целям организации, воспринимает их как собственные и стремится к их достижению. Индивидуальная заинтересованность работника – это идеальное средство мотивирования.
работник должен осознавать важность своей работы в общем процессе производства («самореализация» по Маслоу) [6, с.21]. Каждый работник стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Зигерт В. считает, что «стремление человека узнать себя в результатах труда может стоить одной из ступеней к мотивированию» [9]. Там, где управление предоставляет сотрудникам такую возможность, они выкладываются на работе полностью, не останавливаясь даже перед жертвами;
вознаграждение работников должно быть соразмерно затрачиваемым усилиям. Согласно теории ожидания Врума уровень приложенных усилий будет зависеть от ожидаемого вознаграждения;
справедливое распределение доходов между членами коллектива (теория равенства Дж. Адамса);
сотрудник должен иметь перспективы роста: возможность учиться и совершенствоваться, планировать карьеру и возможность продвижения по службе (потребности роста Альдерфера);
информирование работников об экономических и стратегических задачах предприятия и др. Информация, необходимая сотрудникам в работе, должна представляться им своевременно и полно [16].

Перечисленные правила дают общие представления об эффективном мотивировании и улавливают общие закономерности процесса мотивации.

Наиболее сложными с точки зрения правового регулирование являются вопросы установления, применения и изменения систем оплаты труда, причем как у работодателя в целом, так и в отношении конкретного работника в частности.

В соответствии с частью второй статьи 135 ТК РФ применяемые работодателем системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством [1]. В свою очередь согласно части первой статьи 135 и статье 57 ТК РФ заработная плата конкретного работника определяется его трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Более того, условие об оплате труда работника является обязательным для любого трудового договора.

1.3 Оценка экономической эффективности мотивации и стимулирования труда

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала конкретизируют и определяют, что именно подлежит оценке [11]. Здесь выделяют три основных подхода.

Во-первых, это достижение определенного конечного результата деятельности организации с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики [5].

Общий экономический эффект обычно рассматривают как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом в этом случае является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении [29].

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в

частности показатель производительности труда (Пт) – см. формулу (1.1).

(1.1)

где О_п - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т - затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала используют формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий [7, с.25].

Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) – см.формулу (1.2)

(1.2)

где Зн - затраты на новичка = Зот / Рот,

Зот - затраты на отбор персонала,

Рот - количество отобранных кандидатов,

Р - среднесписочная численность работников,

Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников (Рув) / Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий – см. формулу (1.3)

(1.3)

где З_ЗП - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,

Р_СП - число работников, обучившихся смежным профессиям,

N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

З_ОБ - затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц) – см.формулу (1.4):

(1.4)

Где Р - количество работников,

Д_М - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)

Далее определяют суммарную эффективность (Эс) мотивации персонала, см.формулу (1.5) [4]:

(1.5)

Во-вторых, это достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств для предприятия, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами.

Источником эффекта в этом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Минимизация затрат как критерий эффективности рассматривается здесь применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

В-третьих, это выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления организацией.

Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д [23].

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации [5]. Наиболее приемлемым в практическом отношении является оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т.д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

- срок окупаемости затрат на персонал;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Таким образом, мотивация – это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. Сущность мотивации заключается в том, что она должна быть ориентирована не только на «включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении труда, но и на выявление и повышение удовлетворенности группы работников, которые являются высокопрофессиональным ядром предприятия.

Для построения эффективной системы мотивации существуют определенные правила и методы: административные, экономические и социальные.

Оценка экономической эффективности мотивации для получения дополнительного производственного эффекта организацией может определяться по различным показателям. Однако существуют три основных подхода к оценке мотивации персонала в управлении организацией.

На примере объекта исследования рассмотрим какую роль сыграла мотивация в эффективном управлении Организацией.

Глава 2. Роль мотивации в автосалоне «Лексус – Тюмень»

2.1 Краткая технико-экономическая характеристика автосалона «Лексус – Тюмень»

Официальным дилером автомобилей Lexus в Тюмени является ООО «Альянс Мотор Тюмень», адрес автосалона: г. Тюмень, ул. Федюнинского, 11.

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс Мотор Тюмень» (ООО «Альянс Мотор Тюмень») было учреждено в 03.09.2010 [8].

Целью функционирования ООО «Альянс Мотор Тюмень» является насыщение рынка товарами на территории РФ и за ее пределами, создание новых рабочих мест, а также получение прибыли, для чего Общество осуществляет торговлю автомобилями [24].

Согласно общероссийскому классификатору организационно-правовых форм, ООО «Альянс Мотор Тюмень» является обществом с ограниченной ответственностью, что в соответствии с общероссийскими классификатором форм собственности относит Организацию к частной собственности. Учредителями ООО «Альянс Мотор Тюмень» была выбрана именно такая организационно-правовая форма в связи с тем, что здесь они несут ответственность по обязательствам только в пределах оплаченных долей в капитале.

Размер объявленного и оплаченного уставного капитала ООО «Альянс Мотор Тюмень» на 31.10.2019 г. составлял 15 000 000 руб [17].

Миссия автосалона «Лексус» заключается в максимальном удовлетворении потребностей клиентов и звучит следующим образом: «Мы считаем, что только стабильная, надежная компания, в которой работают первоклассные специалисты, может сделать приобретение автомобиля быстрым, необременительным и приятным, что позволит нашим клиентам в полной мере насладиться радостью покупки».

В связи с чем основными принципами работы автосалона «Лексус-Тюмень» являются:

― Абсолютная честность и прозрачность сделки;

― Личная ответственность;

― Максимальная отдача каждому клиенту;

― Внимание к мелочам;

― Постоянное совершенствование услуг;

― Постоянный рост качества обслуживания и профессионализма наших сотрудников [22].

Схема организационной структуры управления ООО «Альянс Мотор Тюмень» отражает статическое положение должностей, а также характер связи между ними.

Организационно-управленческая структура ООО «Альянс Мотор Тюмень» имеет сравнительно несложную схему и относится к линейно-функциональному типу организационных структур (рисунок 4 Приложение 4.).

По данным за I квартал 2019 г. в ООО «Альянс Мотор Тюмень» в штате состояло 32 человека, причем основную часть работников составляет персонал, относящийся к группам продаж [25].

Локальные нормативные акты ООО «Альянс Моторс Тюмень» по вопросам мотивации и стимулирования формулируются самостоятельно с учетом его экономических интересов и соответствующих задач в области стимулирования работников к эффективному труду.

Основные внутриорганизационные нормативные документы, прямо или косвенно регламентирующие различные составляющие системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Альянс Мотор Тюмень», представлены в таблице 1 Приложения 5.

Согласно данным, представленным в таблице 1 в ООО «Альянс Мотор Тюмень» существует широкий перечень способов мотивации и стимулирования персонала. Предопределяет такое положение производитель марки автомобиля, которые продает компания, т. к одно из главных требований производителя к дилеру заключается во внимательном отношении к персоналу, с целью сохранения коэффициента постоянства персонала на высоком уровне.

2.2 Анализ существующий системы мотивации и стимулирования труда

Целью анализа действующей системы мотивации персонала в компании ООО «Альянс Мотор Тюмень» является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников. Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа, должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и на сколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям. Как результат - отдача от них, удовлетворенных или нет существующей системой, чтобы их действия в процессе трудовой деятельности были продуктивными, полезными и результативными для всей компании в целом, что в конечном итоге влияет на поведение организации

Для выявления всего вышеперечисленного, автором был проведен анализ существующей системы мотивации в компании. Рассмотрим каждую группу методов стимулирования более подробно.

В управлении персоналом ООО «Альянс Мотор Тюмень» применяются следующие группы методов, представленные в таблице 2 Приложения 6.

Как и в большинстве организаций, главной целью функционирования которых выступает получение прибыли, в ООО «Альянс Мотор Тюмень» основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. ООО «Альянс Мотор Тюмень» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы [1]. Заработная плата работников автосалона складывается из:

- оплаты труда по тарифным ставкам;

- должностного оклада;

- доплат (за замещение, за расширение зоны обслуживания);

- премий;

- районного коэффициента (в размере 15 %);

- оплата сверхурочных, праздничных и выходных дней;

- доплата за стаж [20].

Заработная плата в ООО «Альянс Мотор Тюмень» сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек [20], что само по себе является стимулом к труду.

В целях материального стимулирования на эффективный труд в ООО «Альянс Мотор Тюмень» предусмотрены текущие и единовременные (разовые) премии.

Единовременные премии выплачиваются:

В случаях, предусмотренных Коллективным договором;
За выполнение особо важных заданий;

Основание для начисления премии являются следующие данные:

Справка о выполнении плана по валовой (товарной) продукции;
Справка о выполнении показателей о премировании по подразделению;
Приказ о премировании [19].

Выплата премии производится из фонда заработной платы, определенного по результатам работы за месяц, в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

Основанием для начисления премии в ООО «Альянс Мотор Тюмень» являются данные о работе сотрудников за отчетный период. Реестры о реализованных автомобилях поступают первого числа месяца, следующего за отчетным в бухгалтерию для подведения итогов. На основании полученных данных бухгалтерия оформляет справку о выполнении технико-экономических показателей предприятием в целом. Справка поступает Главному бухгалтеру и Генеральному директору не позднее третьего числа месяца, следующего за отчетным. По итогам отчетного периода премия работникам не начисляется полностью или частично в следующих случаях:

Ненадлежащее выполнение обязанностей, предусмотренных трудовым договором, должностными инструкциями или иными нормативными актами;
Нарушение правил внутреннего трудового распорядка;
Нахождение на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
Нарушение правил технической эксплуатации оборудования;
Наличие замечаний от руководства на качество и сроки выполнения работы и по предписания инспектирующих подразделений;
Несвоевременное предоставление первичных документов;
Начальнику отдела сервисного обслуживания и менеджерам торгового зала за срыв комплектации машины, при отсутствии объективных причин, за каждый день просрочки премия снижается на 1%. Окончательное решение о размере снижения премии принимает коммерческий директор;
деятельности предприятия;

Приказы о премировании утверждает генеральный директор. Утвержденные документы поступают в бухгалтерию для обработки.

Работникам, проработавшим отчетный период не полностью в связи с призывом в армию, поступившим в учебное заведение, рождением ребенка или уходом на пенсию, начисление и выплата премии производится пропорционально отработанному времени.

Для сохранения кадрового потенциала, повышения мастерства и профессионализма рабочих и служащих, для определения непрерывного стажа работы на предприятии приказом №69-ОД от 30.11.2013 введено в действие положение «о порядке начисления и выплаты надбавки за стаж работы на предприятии» [21].

В стаж работы, дающий право на получение надбавки, включается непрерывный стаж работников за период их работы в ООО «Альянс Мотор Тюмень». Размер надбавки устанавливается в процентном отношении к должностному окладу или тарифной ставке, в зависимости от стажа непрерывной работы в следующих размерах [21]:

- свыше 2 лет – в размере 15 % к тарифной ставке (должностному окладу);

- свыше 5 лет – в размере 30 % к тарифной ставке (должностному окладу).

Основным документом для определения непрерывного стажа работы в автосалоне, дающего право на получение надбавки, является трудовая книжка. Оформление документов, подтверждающих право на получение надбавки за стаж, осуществляет отдел по управлению и мотивации персонала.

Надбавка за стаж работы на предприятии начисляется ежемесячно за фактически отработанное время, но не более нормы календарного месяца. Исчисление надбавки за стаж работнику, у которого в текущем месяце возникло право на получение надбавки или повышение ее размера, производится на дату поступления работника на предприятие. В таком же порядке определяется размер надбавки при изменении в течении календарного месяца тарифной ставки (должностного оклада) [21].

Работа, выполняемая работником за пределами установленной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа) оплачивается за первые два часа работы – не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере (ст. 152 ТК РФ).

Оплата времени простоя (ст. 157 ТК РФ) работникам ООО «Альянс Мотор Тюмень» по вине работодателя, осуществляется в размере не менее двух третей средней заработной платы работника. Оплата времени простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника производится в размере не менее двух третей тарифной ставки (оклада). [1]

Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере (ст. 153 ТК РФ) тарифной ставки (части должностного оклада за час или день работы).

За работу в ночное время работникам предприятия осуществляется доплата в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время. В соответствии со статьей 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 до 6 часов [1]. В основном работа в ночное время распространяется на работников отдела сервисного обслуживания.

Согласно данным таблицы 1 в ООО «Альянс Мотор Тюмень» присутствуют и социально-психологические методы стимулирования труда.

Приказом №15/1-ОД от 16.03.2014 г. введено в действие «Положение о системе поощрения лучших работников» [18]. Это положение вводится с целью морального и материального стимулирования работников предприятия и устанавливает следующие формы поощрения:

1.Награждение Почетной грамотой ООО «Альянс Мотор Тюмень»:

-почетной грамотой ООО «Альянс Мотор Тюмень» награждаются работники за добросовестный труд на предприятии и в связи с юбилейными датами. Работник может быть представлен к награждению Почетной грамотой не ранее чем через три года после объявления благодарности от предприятия. При награждении почетной грамотой работнику выплачивается денежная премия в размере 10 000 рублей;

2.Объявление Благодарности ООО «Альянс Мотор Тюмень»:

-благодарностью генерального директора ООО «Альянс Мотор Тюмень» отмечаются работники за достижение высоких производственных показателей, профессиональное мастерство и в связи с профессиональными праздниками. Работники предприятия могут быть отмечены благодарностью ООО «Альянс Мотор Тюмень» за активное участие в общественной деятельности автосалона и за спортивные заслуги. При объявлении благодарности работнику выплачивается денежная премия в размере 5 000 рублей [18].

Поощрение за отличие в труде производится периодически, в установленные даты и сроки, в связи с:

Юбилейной датой организации;
Юбилейной датой работника;
Личным вкладом работника в развитие компании [18].

Решение о выдвижении работника к награждению принимается начальником подразделения. Информация о поощрении размещается на информационных стендах структурных подразделений. Сведения о поощрении за достижения в работе вносятся в трудовую книжку работника.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

В таблице 3 Приложения 7 представлены средства стимулирования работников ООО «Альянс Мотор Тюмень».

Предварительный анализ системы мотивации в ООО «Альянс Мотор Тюмень» показал, что стимулирование персонала в Организации происходит посредством двух направлений: материальные стимулы и нематериальные. Учитывая кризисные явления в экономике, в автосалоне не производилось сокращение штата и уровень оплаты труда. Что, по мнению автора, также является одним из методов мотивации персонала. Все вышеперечисленные методы мотивации персонала были определены автором без участия работников ООО «Альянс Мотор Тюмень», однако для более полного понимания удовлетворенности сотрудниками Организации существующими способами стимулирования в ходе работы было проведено анкетирование, целью которого явилось установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в ООО «Альянс Мотор Тюмень» и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

В ходе опроса автором получен ответ от 25 респондентов, что составляет 78% от общей численности сотрудников 2018 года.

В таблице 4 Приложения 8 представлены сведения об опрошенных работниках ООО «Альянс Мотор Тюмень».

По результатам опроса ответы были сгруппированы автором (см.таблицы 4-10).

Представленные в таблице 5 Приложения 9 ответы о видах мотивационной ориентации следует, что наибольший удельный вес в структуре персонала организации имеют работники с прагматической ориентацией - 63%, т.е на работу, дающую хороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий.

При этом в половом разрезе, в основном мужской состав работников Организации имеют прагматическую ориентацию (69%).

Вторым по значимости на предприятии является тип работников с ориентацией на самореализацию и комфортные условия труда (16 % и 14% соответственно). И на последнем месте находится моральная ориентация, которую выбрали лишь 7% работников ООО «Альянс Мотор Тюмень».

Мотивационная структура отдельного работника не является постоянной величиной, а может претерпевать порой значительные изменения под воздействием повышения квалификационного уровня, приобретенных знаний и опыта, а также за счет влияния времени (таблица 5, Приложение 9).

Согласно данным таблицы 6 (Приложение 10) в каждом возрастном интервале работники с прагматическим типом мотивации имеют доминирующее положение, исключая работников старше 51 года.

В таблице 7 (Приложение 11) представлены данные о распределении целей сотрудников в процессе трудовой деятельности. Так, для 51% опрошенных мужчин и 38% женщин основной целью на работе является получение более высокой заработной платы и дополнительных льгот. 22% опрошенных считают основной целью своей трудовой деятельности личный рост и развитие, примерно одинаковое количество опрошенных делают упор на престиж и положение, и улучшение условий труда (10% и 14% соответственно).

В таблице 8 (Приложение 12) представлены данные о наиболее предпочтительном способе поощрения работников предприятия.

Из представленной таблицы следует, что 60,8% опрошенных (т.е. 62,8% мужчин и 58,2% женщин) основным способом поощрения считают персональную денежную премию.

В данной группе ответов в очередной раз предпочтительнее всего материальные стимулы: 76% опрошенных выбрали персональную денежную премию.

На втором месте для сотрудников ООО «Альянс Мотор Тюмень» оказалось важным оплачиваемое обучение, повышение квалификации. Другие способы поощрения имеют незначительную популярность – ответы на них не превышали 6% в общей массе опрошенных.

В таблице 9 (Приложение 13) представлено распределение мнений работников по поводу соответствия вложенного ими труда и его оплаты.

Согласно опросу 40% опрошенных мужчин и 44% женщин считают, что оплата их труда ниже желаемого уровня. Соответствие оплаты труда желаемому уровню отметили 53% респондентов. Ответ «выше желаемого уровня» не выбрал ни один сотрудник ООО «Альянс Мотор Тюмень».

В отношении сферы деятельности предприятия, нуждающейся в скорейшем усовершенствовании, у работников компании существуют следующие мнения (см. таблицу 10 Приложение 14).

Согласно данным таблицы 10 видно, что преобладающая доля опрошенных полагают, что в скорейшем усовершенствовании нуждается система оплаты труда (26%) и условия труда (21%). Значительна доля работников (23%), затруднившихся ответить.

На основании приведенных анкетных исследований можно составить мотивационную структуру среднестатистического работника (таблица 11, Приложение 15). Это необходимо для определения силы определенных мотивов.

Согласно данным таблицы 11 Приложение 15 следует, что в мотивационной структуре среднестатистического работника ООО «Альянс Мотор Тюмень» преобладают прагматические мотивы (40%). Мотивы самореализации и моральные мотивы имеют примерно одинаковые доли - 29% и 21% соответственно.

Таким образом, при более глубоком изучении методов, которые мотивируют сотрудников к работе, для работников ООО «Альянс Мотор Тюмень» наиболее предпочтительными являются более высокий уровень оплаты труда, возможность самореализации и моральные мотивы Проведенные исследования показали, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована.

Вместе с тем третья часть сотрудников ООО «Альянс Мотор Тюмень» (37%) указали, что в целом они довольны своей работой, уверенны в стабильности Организации и не стали бы менять место работы. Анализ анкет также показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность автосалона и уровнем оплаты труда.

В таблице 12 Приложения 16 представлена динамика суммарной эффективности мотивации персонала ООО «Альянс Мотор Тюмень» за 2016-2018 гг. Согласно которой видно, что в 2018 году эффективность мотивации персонала стала снижаться.

Наличие слабых сторон существующей системы мотивации, указывает, на необходимость поиска новых, актуальных подходов, пересматривающих существующие в настоящее время мотивационные системы.

2.3 Повышение эффективности формирования системы мотивации и стимулированию служебной деятельности автосалона «Лексус – Тюмень»

В результате проведенного анализа мотивации работников компании ООО «Альянс Мотор Тюмень» становится ясно, что для более эффективного функционирования автосалона и его сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Разработка программы совершенствования системы мотивации должна осуществляться, основываясь на следующих принципах:

- устранение существующих проблем;

- оптимального совмещения организационно-административных и материальных методов, принципов компенсационной политики автосалона, экономической эффективности;

- способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для процветания автосалона, формирование нового социального пакета, стабилизация психологического климата и совершенствования системы мотивации в компании ООО «Альянс Мотор Тюмень» (см.рисунок 2, Приложение 16).

Сопоставляя данные, представленные в таблице 2, результаты анкетного опроса и рисунка 5 составим таблицу 13, Приложение 18.

Как представлено в таблице 13, по мнению автора, в ООО «Альянс Мотор Тюмень» необходимо ослабить административно-организационные методы управления персоналом путем предоставления некоторой доли инициативы самим работникам. Что соответствует японской модели управления персоналом, очевидно, что полностью копировать данную модель под российский менталитет нелогично, но, тем не менее, чувство сплоченности и коллективизма у российского народа аналогично японскому. Что применительно к разработке мероприятий по совершенствованию административно - организационных методов управления персоналом будет проявляться в ослаблении регламентированности использования властной мотивации: отдача распоряжений и указаний, а в совместно принятии решений внутри производственных объединений

По экономическим методам управления на основе анкетного опроса автор выявил, что получение фиксированного оклада и ежемесячной премии до определенного момента устраивает работника, через некоторый промежуток времени работник привыкает к данной системе и не ощущает экономических стимулов. Более того гарантированный уровень заработной платы и премии снижает заинтересованность сотрудника к проявлению личной инициативы или стремления сделать больше положенного. Следовательно в ООО «Альянс Мотор Тюмень» необходимо разработать новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится и чего ждет от него организация, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании.

Помощь в повышении образования сотрудника выгодна организации по двум причинам: во-первых, это мотивирует сотрудников, а, во-вторых, это вклад в развитие ООО «Альянс Мотор Тюмень».

Совершенствование социально-психологических методов в автосалоне по мнению автора, согласно опросным данным, должно быть направлено на повышение условий труда, а также на проведение семейных праздников, что будет способствовать еще большему сплочению коллектива.

Определив пути совершенствования системы мотивации ООО «Альянс Мотор Тюмень» рассчитаем экономическую эффективность от ее внедрения.

1. Наделение полномочиями всех сотрудников организации используется такими известными компаниями как Disney, Hilton, Маккдональдс, большинством японских компаний.

Ресурсоемкость внедрения данного мероприятия нулевая, результативность можно продемонстрировать также на опыте известных компаний:

- компания Disney, внедрив метод наделения полномочиями всех сотрудников повысила свою эффективность на 6,5 % [28, с.60];

- Hewlett-Packard, внедрив рассматриваемый метод в 1981 году увеличила свою рентабельность на 7,3% [28, с.60];

- российский опыт – пошивочная мастерская Валентина Юдашкина, применяя метод предоставления больших полномочий, смогла увеличить эффективность на 5,3 % [28, с.60].

Принимая данные таблицы 14 об уровне рентабельности производства ООО «Альянс Мотор Тюмень» в 2018 году и увеличив ее на средний процент роста эффективности получим ориентированный процент рентабельности с учетом наделения полномочиями сотрудников (см.таблицу 15, Приложение 20).

2. Совершенствование экономических методов управления:

Внедрение принципиально новой системы премирования автор предлагает осуществить на базе разработки матрицы ответственности. Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и ООО «Альянс Мотор Тюмень» в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя ООО «Альянс Мотор Тюмень» соответствует поведению всех сотрудников автосалона.

Для внедрения матрицы ответственности необходимо осуществить следующие этапы:

а) при формировании премиальной системы определить категории премирования, т.е группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно. Для ООО «Альянс Мотор Тюмень» автор видит рациональным разбить штатные единицы на четыре категории:

1) руководители, от которых зависит общее руководство ООО «Альянс Моторм Тюмень» (Генеральный директор, Коммерческий директор);

2) работники, которые обеспечивают основной результат работы ООО «Альянс Мотор Тюмень» (менеджеры торговых залов);

3) сотрудники, которые помогают сотрудникам категории 2) добиваться результатов (вспомогательные рабочие – работники отдела сервисного обслуживания, станция технического обслуживания);

4) сотрудники, не влияющие на основные процессы ООО «Альянс Мотор Тюмень» (уборщицы, охрана).

3. Совершенствование социально-психологических методов управления:

Система основных мероприятий по совершенствованию условий труда в ООО «Альянс Мотор Тюмень» должна объединить работы по следующим направлениям:

― Организационные мероприятия;

― Технические мероприятия;

― Санитарно-бытовое обеспечение;

― Лечебно-профилактические мероприятия;

― Социально-экономические мероприятия.

В области организационного обеспечения благоприятных условий труда в ООО «Альянс Мотор Тюмень» автор предусматривает следующие направления работы:

1. Совершенствование работы системы управления охраной труда в в соответствии с ГОСТ 12.0.230-2009 «ССБТ. Системы управления охраной труда. Общие требования».

2. Организация сертификации работ по охране труда в соответствии со стандартом OHSAS 18001: 2009 .

Технические мероприятия в ООО «Альянс Мотор Тюмень» должны включать в себя:

1. Перезарядку огнетушителей.

2. Модернизацию и ремонт устаревшего оборудования.

К санитарно-бытовым мероприятиям автор отнес:

1. Установку во всех помещениях сатураторных установок для питьевой воды.

В лечебно-профилактические мероприятия необходимо включить:

1. Оборудовать в павильоне ООО «Альянс Мотор Тюмень» комнату психологической разгрузки, спортивный зал.

2. Обязательное прохождение работниками ООО «Альянс Мотор Тюмень» предварительного (при поступлении на работу) и периодического (в течение трудовой деятельности) медицинского осмотра согласно Приказу Минздравсоцразвития РФ от 16.08.2004 г № 83.

Очевидно, что внедряя предложенные мероприятия необходимо рассчитать соотношение / затраты/результат, однако, как было показано на примере предоставления большего полномочия сотрудникам, рентабельность может увеличиться в среднем на 6,4%. Следовательно, при правильном подходе к внедрению предложенных направлений совершенствования существующей системы мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Альянс Мотор Тюмень», автосалон может увеличить показатели эффективности работы.

По итогам анализа роли мотивации в автосалоне «Лексус – Тюмень» автором установлено, что в ООО «Альянс Мотор Тюмень» разработана достаточно грамотная политика мотивации: присутствуют элементы материального и морального стимулирования. К первому направлению относятся заработная плата и премии, социальный пакет, включающий выплату всех льгот, оплату отпусков, больничных листов, материальная помощь, бесплатную доставку сотрудников. Моральный аспект - Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками, награждение почетной грамотой, объявление благодарности, проведение спортивных мероприятий. Пути совершенствования системы мотивации персонала в автосалоне были намечены через совершенствование каждого из трех методов мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала автосалона «Лексус» (г. Тюмень), учредителем которого является ООО «Альянс Мотор Тюмень», автором сделаны следующие выводы.

В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Мотивация – это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. Под внутренними факторами при этом понимают потребности, желания, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки.

Методы мотивации персонала представляют собой способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов на персонал для активизации его деятельности. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно – административные методы, основанные на директивных указаниях; социально – психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

Официальным дилером автомобилей Lexus в Тюмени является ООО «Альянс Мотор Тюмень», адрес автосалона: г. Тюмень, ул. Федюнинского, 11. Общество с ограниченной ответственностью «Альянс Мотор Тюмень» (ООО «Альянс Мотор Тюмень») было учреждено в 2010 году. По данным за I полугодие 2019 г. в ООО «Альянс Мотор Тюмень» в штате состояло 32 человека, причем основную часть работников составляет персонал, относящийся к группам продаж.

В ООО «Альянс Мотор Тюмень» разработана достаточно грамотная политика мотивации: присутствуют элементы материального и морального стимулирования. К первому направлению относятся заработная плата и премии, социальный пакет, включающий выплату всех льгот, оплату отпусков, больничных листов, материальная помощь, бесплатную доставку сотрудников. Моральный аспект - Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками, награждение почетной грамотой, объявление благодарности, проведение спортивных мероприятий. Для более глубоко изучения удовлетворенности существующей системой мотивации в автосалоне автором был проведен анкетный опрос 78% от численности работающих. В результате которого было установлено, что наиболее предпочтительными для работников ООО «Альянс Мотор Тюмень» являются более высокий уровень оплаты труда, возможность самореализации и моральные мотивы Проведенные исследования показали, что система мотивации, функционирующая в автосалоне, малоэффективна и не до конца сформирована.

Пути совершенствования системы мотивации персонала в автосалоне были намечены через совершенствование каждого из трех методов мотивации: в административно - организационных методах управления внедрить такое направление как наделение полномочиями сотрудников самостоятельного принятия решений. В экономических методах: внедрить принципиально новую систему премирования, основанную на матрице ответственности, а также оплачивать учебу работников. В социально-психологическом методе мотивации, автор предлагает усовершенствовать условия труда, что было выделено работниками в результате анкетирования. Внедряя разработанные рекомендации по совершенствованию системы мотивации, автосалон сможет увеличить рентабельность как минимум на 6,4%, что было рассчитано на примере внедрения административно-организационных методов управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от 30 декабря 2001 года № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017). URL: http://www.garant.ru (дата обращения: 29.10.2019).
Аваев В.Е., Карташов С.А., Тохтиева Л.Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Менеджмент и маркетинг: теория, методология, практика. - 2016.- С. 57-65.
Авдеев И. Мотивация персонала: проблемы и возможности// Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2018. URL: http://www.delo-press.ru/articles.php?n=28667 (дата обращения: 01.11.2019).
Агарков А.М. Эффективность инвестиций в трудовой капитал предприятия // Экономические науки. – 2017. - № 58-1. URL: https://novainfo.ru/article/10223 (дата обращения: 30.10.2019).
Акимова О.Е. Мотивационные основы предпринимательской деятельности в России // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование, URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsionnye-osnovy-predprinimatelskoy-deyatelnosti-v-rossii (дата обращения: 01.11.2019).
Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом. — М.: Юрайт, 2017. — 381 с.
Бондаренко Ю.В. Роль мотивации персонала и ее оценка в рамках инновационной деятельности предприятия // Региональная экономика: теория и практика. – 2014. – С.22-29.
Выписка из ЕГРЮЛ о юридическом лице ООО «Альянс Мотор Тюмень» от 25.10.2019 г.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: URL: http://elit-knigi.ru/details.php?id=163124 (дата обращения: 30.10.2019).
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.Организационное поведение. – М.: Юнити. – 301 с.
Колос Н.А., Мищенко М.В. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации // Студенческий научный форум – 2014. URL: http: https://scienceforum.ru/2014/article/2014000761 (дата обращения: 31.10.2019).
Крамаренко В.И. Как разработать систему материального стимулирования персонала // Финансовый директор, 2014. URL: htpp://www.ippnou.ru (дата обращения 01.11.2019)
Ланкин В.Е. Менеджмент организации: учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки менеджера. - Таганрог: ТРТУ, 2001. – 314 с.
Машкара И. Мотивация труда в контексте инновационного развития предприятия // Предпринимательство. - 2018. - № 7. - С. 176.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. URL: http://socioline.ru/pages/mmeskon-malbert-fhedouri-osnovy-menedzhmenta (дата обращения: 29.10.2019).
Назарова Л.А. Информирование внутри компании // Секретарь-референт, 2018. URL: https://www.profiz.ru/sr/6_2018/informirovanie_v_kompanii (дата обращения: 30.10.2019).
Официальный сайт информационно-аналитического портала «СБИС». URL: https://sbis.ru/contragents/7203250471/720301001.
Приказ ООО «Альянс Мотор Тюмень» №15/1-ОД от 16.03.2010 «О введении в действие положения о системе поощрения лучших работников».
Приказ ООО «Альянс Мотор Тюмень» №47/2-ОД от 01.10.2014 «О введении в действие положения о премировании работников предприятия за основные результаты деятельности».
Приказ ООО «Альянс Мотор Тюмень» №58-ОД от 01.11.2014 «О введении в действие положения об оплате труда работников предприятии».
Приказ ООО «Альянс Мотор Тюмень» №69-ОД от 30.11.2013 «О введении в действие положения о порядке начисления и выплаты надбавки за стаж работы на предприятии».
Стратегия развития ООО «Альянс Мотор Тюмень» на 2018-2022 гг.
Трегулова Н. Г., Гугуев К. А. Оценка эффективности труда управленческого персонала: многокритериальный метод оценки // Вопросы экономики и управления. URL https://moluch.ru/th/5/archive/90/3334/ (дата обращения: 01.11.2019).
Устав ООО «Альянс Мотор Тюмень» в редакции от 29.10.2014.
Форма №3-Т Штатное расписание ООО «Альянс Мотор Тюмень», утвержденное Приказом Генерального директор №14-к от 14.01.2016 г.
Цибаева М.Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации // Вестник Югорского государственного университета. – 2016. - №4. – С.74-78.
Шарипова Г. А. Мотивационные аспекты управления персоналом в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1076-1080. — URL: https://moluch.ru/archive/115/31175/ (дата обращения: 03.11.2019).
Шиповалова М. Сделать сотрудников счастливыми //Справочник по управлению персоналом. - 2018. - № 2. - С. 60-63.
Экономический эффект от управления персоналом. URL: ekonomika/ekonomicheskiy_effekt_upravleniya_personalom (дата обращения: 30.10.2019).
Эффективное развитие персонала в организации // Коммерческий директор, 2017. URL: https://www.kom-dir.ru/article/1939-effektivnoe-razvitie-personala (дата обращения: 28.10.2019).

Приложение 1

Кредисов А.И., Паченко Е.Г., Кредисов В.А.

Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации

Коваленко М.А.

Мотивация - совокупность движущих сил, которые побуждают человека к выполнению определенных действий

Карташов С.А.

Мотивация - причина, которая побуждает экономического субъекта к деятельности для достижения определенной цели, наличие интереса к этой деятельности и способы ее реализации

Крамаренко В.И.

Мотивация совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, сдают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленности, ориентированной на достижение определения целей

Робинс С.П., ДеЧенцо Д.А.

Мотивация-готовность индивида прилагать максимум усилий для достижения целей организации при условии, что эти усилия смогут обеспечить ему определенной личной необходимости

Автор

Значение

Рисунок 1 - Определение экономической сущности понятия «мотивация» в интерпретации различных автором

Приложение 2

ПОТРЕБНОСТИ

ПОБУЖДЕНИЯ ИЛИ МОТИВЫ

ВЫРАБОТКА ЦЕЛИ

ДЕЙСТВИЕ

РЕЗУЛЬТАТ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ (полное, частичное, неудовлетворение)

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Рисунок 2 - Упрощенная модель механизма мотивации

Приложение 3

Методы управления мотивацией персонала

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

Составление должностных инструкций

Применение положений Трудового кодекса РФ

Соблюдение правил внутреннего распорядка

Премирование

Комиссионные с продаж

Дополнительные льготы

Социальное развитие

Участие в управлении

Формирование корпоративного духа

Рисунок 3 - Методы управления мотивацией персонала

Приложение 4

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Юрисконсульт

Главный механик

Отдел сервисного обслуживания

Станция технического обслуживания

Группы продаж

Бухгалтерия

Кредитный отдел

Отдел маркетинга

Служба безопасности

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Приложение 5

Таблица 1

Нормативные документы, регламентирующие составляющие системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Составляющие системы мотивации и стимулирования	Нормативно-регламентирующие документы
Система мотивации и стимулирования труда персонала в целом	Коллективный договор Трудовой договор Положение о системе управления персоналом Положение о персонале Правила внутреннего распорядка Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание Типовая структура управления и укрупненные нормативы численности работников и др.
Материальное стимулирование	Положение об оплате труда и материальном стимулировании Положение об организации оплаты труда работников Положение о премировании персонала Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете) Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы в организации .
Нематериальное стимулирование	Этический кодекс организации Положение о проведении аттестации персонала Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства на звание «Лучший по профессии» Положение о почетном звании (грамоте) Положение о профессиональном обучении кадров Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования Положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за рубежом Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием Положение о прохождении стажировки специалистов служб управления персоналом Положение об управлении деловой карьерой персонала и др.

Приложение 6

Таблица 2

Методы управления персоналом в ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Наименование метода	Пути воздействия	Характеристика
Административно - организационные методы управления	а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций б) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании	Структура управления определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом ООО «Альянс Моторс Тюмень» и документально оформляется специальными положениями о видах услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.
Экономические методы управления	а) материальное стимулирование труда работников: основная заработная плата; б) фиксированные премиальные в каждом месяце.	Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Фирма использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.
Социально-психологические методы управления	а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; б) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.)	Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой офисной мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением.

Приложение 7

Таблица 3

Перечень стимулирующих средств, применяемых в ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Форма стимулирования	Основное содержание
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную повременную + надбавки (РК, ДВ) и дополнительную (премии, доплаты)
Социальный пакет	Выплата всех льгот, оплата отпусков, больничных листов, материальная помощь, бесплатная доставка сотрудников
Внутренняя культура	Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками, награждение почетной грамотой, объявление благодарности, проведение спортивных мероприятий

Приложение 8

Таблица 4

Сведения об опрошенных работниках ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Подразделение	Число опрошенных работников, чел.	Удельный вес работников подразделения в общей численности опрошенных, %
Руководители	1	4
Служащие	8	33
Рабочие основного и вспомогательного производства	16	63
ВСЕГО	25	100,0

Приложение 9

Таблица 5

Мотивационная ориентация работников ООО «Альянс Мотор Тюмень»

№	Тип мотивации	Удельный вес, %
	Респонденты	100
1	Ориентация на самореализацию	16
2	Моральная ориентация	7
3	Прагматическая ориентация	63
4	Комфортная ориентация	14
в том числе по полу:
	Мужчины	100
1	Ориентация на самореализацию	16
2	Моральная ориентация	6
3	Прагматическая ориентация	69
4	Комфортная ориентация	9
	Женщины	100
1	Ориентация на самореализацию	15
2	Моральная ориентация	15
3	Прагматическая ориентация	49
4	Комфортная ориентация	22

Приложение 10

Таблица 6

Влияние возраста на мотивационную ориентацию работников (%)

Тип мотивации	Возраст работников, годы
	21-30	31-40	41-50	51 -выше
	Уд. вес, %	Уд. вес, %	Уд. вес, %	Уд. вес, %
Ориентация на самореализацию	33	10	16	-
Моральная ориентация	-	6	10	43
Прагматическая ориентация	67	70	61	-
Комфортная ориентация	-	14	12	57
ИТОГО	100	100	100	100

Приложение 11

Таблица 7

Целевые установки персонала ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Цели	Респонденты
	Всего	Мужчины	Женщины
	Уд. вес, %	Уд. вес,%	Уд. вес,%
Возможность независимо мыслить и действовать	16	3	-
Престиж и положение	10	10	11
Более высокая заработная плата, увеличение льгот	46	51	38
Признание руководством своей деятельности	4	3	5
Продвижение по службе	2	4
Личный рост и развитие	22	21	24
Улучшение условий труда	14	7	22
ИТОГО	100	100	100

Приложение 12

Таблица 8

Предпочтительные способы поощрения для работников предприятия

Способы поощрения	Респонденты
	Всего	Мужчины	Женщины
	Уд. вес, %	Уд. вес, %	Уд. вес,%
Благодарность	4	4	4
Почетная грамота	6	3	9
Присвоение звания «Почетный работник»	6	6	7
Персональная денежная премия	61	63	58
Оплачиваемое обучение, повышение квалификации	17	20	13
Ценные подарки	6	3	9
Другие	1	1
ИТОГО	100	100	100

Приложение 13

Таблица 9

Соответствие уровня оплаты труда желаниям работников предприятия ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Соответствие уровня оплаты труда желаниям работников	Респонденты
	Всего	Мужчины	Женщины
	Уд. вес, %	Уд. вес, %	Уд. вес, %
Ниже желаемого уровня	47	50	44
Соответствует желаемому уровню	53	50	56
Выше желаемого уровня	-	-	-
ИТОГО	100	100	100

Приложение 14

Таблица 10

Сфера деятельности ООО «Альянс Мотор Тюмень», нуждающейся в скорейшем усовершенствовании

Соответствие уровня оплаты труда желаниям работников	Респонденты
	Всего	Мужчины	Женщины
	Уд. вес, %	Уд. вес, %	Уд. вес, %
Технология	3	6	0,0
Условия труда	21	26	15
Персонал	14	17	9
Режим работы	13	9	18
Система оплаты труда	26	19	36
Затрудняюсь ответить	23	24	22
Итого:	100	100	100

Приложение 15

Таблица 11

Мотивационная структура среднестатистического работника ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Мотивы

Средний

балл

Удельный

вес, %

Прагматические мотивы

Мотивы самореализации

Моральные мотивы

Мотивы комфорта

8,74

6,32

4,58

1,95

Всего

21,59

100

Приложение 16

Таблица 12

Динамика суммарной эффективности мотивации персонала ООО «Альянс Мотор Тюмень» за 2016-2018 гг.

Показатели

2016 г.

2017 г

2018 г.

Темпы роста, %

2017/

2016

2018/

2017

2018/

2016

Суммарная эффективность (Эс) мотивации персонала. руб.

26 009

31 851

31 232

1,22

0,98

1,21

Приложение 17

ЦЕЛЬ: СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АВТОСАЛОНА

Анализ и оценка системы мотивации и стимулирования

Анализ состава и структуры персонала

Анализ методов стимулирования персонала

Оценка эффективности

существующей системы мотивации персонала

Внесение коррекций в систему мотивации

Разработка основных элементов совершенствования системы мотивации и стимулирования

Организационно-

Административные методы:

Наделение полномочиями самостоятельного принятия решений

Экономические методы:

Разработка новой премиальной системы

Помощь в повышении образования

Социально-психологические методы:

Совершенствование условий труда.

Реализация и внедрение новой мотивационной системы

Оценка результата:

Результат достигнут?

НЕТ

ДА

Завершение процесса

Рисунок 5 – Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Приложение 18

Таблица 13

Пути совершенствования существующих в ООО «Альянс Мотор Тюмень» методов мотивации персонала

Наименование метода	Существующие пути воздействия	Предлагаемые методы
Административно - организационные методы управления	а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций б) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью автосалона	Наделение полномочиями сотрудников самостоятельного принятия решений
Экономические методы управления	а) материальное стимулирование труда работников: основная заработная плата; б) фиксированные премиальные в каждом месяце.	1. Внедрение принципиально новой системы премирования 2. Помощь в повышении образования
Социально-психологические методы управления	а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; б) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.)	1. Совершенствование условий труда

Приложение 19

Таблица 14

Расчет рентабельности и деловой активности ООО «Альянс Мотор Тюмень» за 2016-2018 гг.

№ п/п		Наименование показателей	2016 г.	2017 г.			2018 г.
1.		Рентабельность продаж по чистой прибыли (Rпр = ЧП/В)	5	14		13
2.		Рентабельность капитала (Rк = ЧП/Б)	4	14		11
3.		Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов (Rос = ЧП/раздел АI)	19	65		56
4.		Рентабельность собственного капитала: (Rск = ЧП/стр.1300)	12		30	21
5.	Рентабельность производственной деятельности (Rз = ЧП/З)		5		18	15

Приложение 20

Таблица 15

Расчет эффективности производства в результате наделения полномочиями сотрудников ООО «Альянс Мотор Тюмень»

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Пояснения	Результат
наделения полномочиями сотрудников	-	рост рентабельности производства на 6,4% (среднеарифметическая величина)	рентабельность производства – 21,5%