Корпоративная культура в организации (Значение корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

В современном мире важную роль в успехе бизнеса играет внутренняя атмосфера в компании. Счастливые сотрудники делают организацию более эффективной за счет повышения эффективности собственного труда. В целом, эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура». Это обуславливает актуальность данной работы, необходимо углублять знания о корпоративной культуре и совершенствовать методы ее развития.

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Гипотеза, выдвигаемая в работе: корпоративная культура влияет на эффективность организации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение корпоративной культуры и ее влияния на эффективность организации.

В рамках этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы: понятия и структуру корпоративной культуры.

2. Проанализировать разные типы корпоративной культуры.

3. Выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

4. Рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность организации.

5. Проанализировать способы изменения корпоративной культуры.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Предметом исследования соответственно стало влияние корпоративной культуры на менеджмент организации.

В работе применялись следующие методы исследования: изучение научной литературы и достоверных источников, анализ и синтез информации.

Глава 1. Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура исследуется уже долгое время и всё ещё не имеет однозначного определения. Имеют место только различные близкие описания области культуры, которые каждый раз формируются и подгоняются под цели и задачи исследования. Приведем следующие примеры.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио: «Организационная культура – это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является» [3].

Э. Шейн: «Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем»[21].

Г. Морган: «Культура» в метафорическом смысле – это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»[1].

К. Шольц: «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».

Э. Браун: «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» [16].

Даже смотря на вариативность определений, можно увидеть общее в них.

Таким образом, в большей части определений есть ссылки на образцы разнообразных основных предположений, которыми руководствуются участники организации в своих действиях. Зачастую предположения бывают едины с видением окружающей действительности, а именно группы или организации, а также управляемых её деталей, таких как природа, время, работа, отношения. Часто затруднительно сформулировать это видение относительно организации.

Вторая категория, которую включают многие авторы это – ценности. Они служат ориентиром персоны в её поведении, что считается приемлемым и нет. Как пример, в ряде организаций есть правило «Клиент всегда прав». Это значит, что нельзя обвинять клиента если была неудача в работе сотрудников организации. Другие же предприятия могут придерживаться противоположных догм. В обоих случаях сотруднику именно ценность помогает отрегулировать своё поведение[10].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации[12]. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения[14].

Во многих источниках, которые посвящены рассмотрению темы корпоративной культуры фигурируют два понятия: корпоративная и организационная культура. В ряде из них эти понятия разводят, в других же наоборот, почти объединяют. Прежде чем изучать их дальше стоит раскрыть их конкретнее. В современной литературе сохраняется большое разнообразие определений организационной культуры и корпоративной культуры [2].

В настоящий момент в подавляющей части работ на эту тему однозначно не разделяются понятия корпоративная и организационная культура, хоть и наличие этих определений подразумевает разную феноменологию, которая стоит за каждым из них [23].

Один из попытавшихся принять попытку определения – Базаров Т.Ю. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

Данное определение недостаточно явно указывает на источник возникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях» [3].

Следующие попытки развернуто представить понятие «корпоративная культура» ведет к смешению понятий. Как считают другие специалисты, если главным в определении будет критерий времени: то организационная культура являет собой прошлое компании, а корпоративная – будущее.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [4].

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем [9].

По мнению Эдгара Шайна, несколько групп факторов влияет на формирование организационной культуры [21].

Сложности с внешней адаптацией, а именно то, что связано с выживанием. Как пример, рынок, где нужно занять свою нишу, победить в борьбе с конкурентами, выстроить линию отношений с клиентами. Когда компания с успехом преодолеет эти трудности, тогда она имеет возможность достичь согласованности по целям и методам их достижения. Тогда же есть возможность задать правильные критерии оценки результатов работы, а также задать правильный вектор работе людей и развитию компании.

Сложности с внутренней интеграцией, созданием коллектива. Помочь в этом людям может общий опыт решения конфликтов и проблем. Как результат у коллектива получается сформировать общий язык и методы коммуникации, определяются границы отдельных групп, фиксируются правила и механизмы, и определяются другие социальные нормы организации [8].

Корпоративная культура рассматривается также как форма маркетинговой коммуникации, так как имеет воздействие на формирование репутации организации. Чем больше эффективность и сила внутренней культуры фирмы, тем выше благоприятность имиджа во внешней маркетинговой среде, что значит рост доверия и заинтересованности потребителя.

В фирме философия есть основополагающий элемент корпоративной культуры, который влияет на все остальные. Рассмотрим подробнее эти элементы.

1. Философия фирмы – развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы[22]. Она включает в себя: миссию фирмы, ценности, принципы.

2. Ценностно-нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения [22]. Во второй блок входят следующие элементы: этический кодекс, этическая памятка, этическая экспертиза, фирменные стандарты.

3. Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии [22]. Третий блок состоит из следующих элементов: собрания и совещания, информационные стенды и корпоративные издания, корпоративные издания.

4. Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании [22].

5. Событийная культура включает в себя: корпоративные мифы, легенды, байки, обряды, традиции – элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени.

6. Культура внешней идентификации включает в себя: фирменный цвет, товарный знак, слоган; логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления [22].

1.2 Типы корпоративной культуры в организации

Основные факторы, на основе которых формируется корпоративная культура в любой организации это: руководитель(его личность), бизнес-сфера, этап развития организации. На основании масштабного анализа нескольких крупнейших компаний Америки социолог Ханди сформировал типологию, в основу которой положил власть. А именно, её распределение и связанные с этим ценности личности, служащие условиям для индивидуального характера индивида и организации, структуру и характер деятельности организации на разных этапах её развития [6]. Этот критерий помог Ханди выделить 4 типа культуры в организации. Автор подчеркнул, что культура не является статичной, а проходит каждый из этих этапов в процессе своей эволюции.

1. Культура Зевса (силовая культура).

Такая культура формируется в компаниях, где руководитель является ещё и хозяином. Необходимо, чтобы человек обладал больной силой личности и был неколебимым лидером. Зачастую у подобных начальников рядом всегда какое-то количество доверенных приближенных лиц. Основа отношений коллектива – жесткий контроль и власть [6].

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно «но» – вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера [6].

Основной проблемой в такой культуре является то, что рост компании искусственно ограничен. Человек, который стоит у руля не хочет заниматься делегированием. Стремление к власти сдерживает рост организации. Здесь частая текучка средних менеджеров [6].

2 Культура Аполлона (ролевая культура).

Эта культура характерно проявляется у больших компаний, которые давно и твердо занимают позиции на довольно стабильном рынке. Отличается эта структура тем, что у каждого сотрудника ясно и четко распределены все права и обязанности. Люди становятся звеньями одной цепи.

Подобная культура служит жестким ограничением сотрудника. Когда подбирают кадры в такую организацию, учитывают то, настолько они впишутся в существующие инструкции и предписания, а не настолько они являются профессионалами в своей деятельности [6].

Одна из проблем такой организации, что при внезапных переменах на рынке деятельности компании, она не сможет быстро адаптироваться к новым условиям. Люди, подбираемые в эту компанию зачастую не способны справляться с внеплановыми ситуациями, и не имеют возможности настраиваться на выполнение новых, чуждых им обязанностей.

3. Культура Диониса (личностная культура).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Культура Афины (целевая культура).

Такая культура обычно формируется в компаниях, деятельность которых подразумевает решения конкретных задач. Они удачно приспособлены к работе в самых динамичных условиях рынка. Зачастую структура подобных организаций размыта, при этом, для избегания превращения коллектива в совсем уж неформальный, существует жесткая форма отчетов и контроля . Ключевое внимание в организации уделяют профессионализму и командной работе.[6].

Оучи, крупный специалист управленческой области из Америки, предложил свою типологию организаций, которая основана на отличиях регулировки отношений и взаимодействий. По этой типологии существует три типа культуры.

Первый тип – рыночная. Она основана на доминировании материальных отношений. Руководители и персонал таких организаций ориентирован в основном на рентабельность. Бюрократическая культура – это второй тип, она в основе своей имеет систему власти, которая осуществляет регламентацию всех моментов деятельности предприятия. Третий тип – клановая. Она является элементом неформальных организаций и дополняет вышеперечисленные. В такой организации люди объединены одной системой ценностей, которую разделяют все [18].

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены 4 типа культуры [4].

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Здесь царят индивидуалисты, постоянно рискующие, но получающие обратную связь быстро и вне зависимости от того, насколько верны их действия. К таким сферам относятся: индустрия развлечений, армия, строители, управленческий консалтинг, реклама, полиция.

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Сотрудники в такой культуре не много рискуют и ведут активную деятельность с довольно небольшим риском. При этом, их действия получают очень быструю обратную связь. Самое важное – Клиент. В корне этой культуры обслуживание клиента, стремление удовлетворить все его запросы. Здесь имеет значение команда, а не индивидуальность. К таким культурам относятся: розничные магазины, высокие технологии, массмаркет, страхования жизни и другие [4].

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. В таких организациях есть высокий риск, очень медленная обратная связь, долгое принятие решений, жизнеспособность и долгосрочная перспектива. Цикл принятия решения может растянуться на годы. Здесь важна четкость и спланированность действий. Например, такое характерно: нефтяной отрасли, архитектурным фирмам, авиационным компаниям и так далее.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи.

Компании с такой культурой сконцентрированы на совершенстве техники, правильном расчёте риска и деталях. Недостаток обратной связи толкает работников сосредотачивать энергию на том, как они делают свою работу, а не на том, что именно они делают. Важное значение имеет документооборот, а также символика и статусность. К таким фирмам относятся: страхование, финансовый сектор, правительственные департаменты и другое.

Акофф в свою очередь проанализировал культуру как отношения власти. Для этого исследования были выделены два параметра, степень вовлеченности работников в процесс постановки целей и методов её достижения. Были выделены 4 типовых культуры [1].

1. Корпоративный тип культуры. В этом случае степень привлечения сотрудников к постановке целей низка, так же, как и к выбору методов их достижения. Традиционная форма отношений– автократия.

2. Консультативный тип культуры. В таком случае высока степень воволечения работников в процесс постановки целей, но низкая для методов достижения.

3. «Партизанский» тип культуры. Здесь наоборот, низка степень вовлечения людей в постановку целей, а высокая к выбору методов [1].

4. Предпринимательский тип культуры. Здесь же в отличие от всех, высокий уровень вовлеченности как в процесс постановки целей, так и к выбору средств их достижения. Доминантны отношения демократии [1].

Теперь же рассмотрим разделение культур на сильные и слабые.

Сила организационной культуры определяется следующими параметрами: толщина, то, насколько её разделяют работники, и определенная понятность культурных приоритетов.

То, насколько велика «толщина» культуры обычно определяется количеством необходимых идей, которые разделяют работники. Культуры, где большие уровни ценностей и веры сильно и весомо влияют на поведение сотрудников в организации [17]. А это значит, что сильная культура «толще», а именно разделяет её больше сотрудников, она четче определяет приоритеты и имеет значительное влияние на организационное поведение.

При этом сильная культура имеет другую сторону. Нужно иметь в виду, что такая культура препятствует процессу изменений в организации. Поэтому важно иметь умеренно сильную культуру, чтобы организация не была подвержена закостенелости. [17.]

Если сразу распознать сильную культуру, то становится видно, что они отрытые и живые, они то, чем живут люди. Их можно увидеть по тому, что в организации есть определенные ценности, которые понимает, одобряет и живет по ним каждый сотрудник.

Ценности содержат в себе две основные тенденции: стиль и гордость. Неоспоримая культура есть часть мотивации: гордость за свою организацию и ощущение, что ты находишься на высоком уровне.

Слабой считается культура, которая разделена и не является связанной и не объединённой общими убеждениями и ценностями. Организация может страдать, если внутри её конфликты или субкультуры просто не связанны друг с другом. Организация, где нет общих четких дел, высказываний и событий – не имеет четкой культуры [24].

Также выделяют корпоративные культуры по характеру, описываемому системой признаков, заданных по трем основаниям.

1. Соотношение адекватности главенствующей системы ценностей и доминирующей методике их реализации. Так культуры можно разделить на стабильные и нестабильные. В стабильной – четкие нормы поведения и традиции. В не стабильной – нет конкретных представлений о правильном поведении, о том, что допустимо и нет.

2. Уровень соотношения порядка ценностей каждого работника и системы ценностей внутри группы. По этой причине разделяются интегративная и дезинтегративная системы. Для первой характерно единство мнения группы и сплоченность, для второй – отсутствие этого, разобщенность и конфликтность [24].

3. Смысл преобладающих ценностей в организации. Этот признак разделяет культуры на личностно и функционально ориентированную. Личностно-ориентированная закрепляет ценности саморазвития и реализации как личности при помощи трудовой деятельности. Функционально-ориентированная в свою очередь ориентирована на деятельность.

Следующее разделение зависит от того, как влияет на результаты деятельности организации, это выделяет позитивную и негативную культуру.

В позитивной культуре стимулируются эффективность работы организации либо её развития. Негативная в свою очередь сопротивляется адекватной и эффективной работе организации.

Культура, которая характеризуется как позитивная закрепляет ценность трудовой деятельности как метода реализации в области саморазвития, а также как важность организации как параметра реализации этого способа.

Негативная в свою очередь является отражением ситуации, где трудовая деятельность в определенной организации выгодна, но не представляет ценность для сотрудника в сфере личностного развития.

Подведем итог к тому, чем же характеризуется позитивная культура.

1. В первую очередь, она делает так, что сотрудник воспринимает себя как субъекта, деятельность которого напрямую влияет на общую деятельность организации и решает его стратегию.

2. Также, человек осознает и принимает ответственность за итоговый продукт деятельности организации. В общем, это рождает добросовестное отношение к ряду своих обязанностей, как определенную норму поведения.

3. Работник ориентирован на воплощение самых оптимальных путей решения своих задач.

4. Также, позитивно оценивается влияние труда на развитие личности.

5. Последнее, это соответствие личностных и коллективных ценностей. Успех сотрудников в результате является основанием для уважения коллектива [11].

1.3 Формирование корпоративной культуры

Каждая организация стремится к формированию сильной культуры, это помогает поддерживать командную работу, сотрудничество и доверие в коллективе. В такой обстановке сотрудники более склонны к обмену интеллектуальными наработками, проявлять творчество и открытость.

Культура обозначает то, как контролируются отношения руководителя и подчиненных, управленческий стиль, целеполагание и мотивацию. То, что связано с людьми является основными факторами влияния на корпоративную культуру. То есть, это совокупность выработанных и признанных коллективом норм социума. Видимый уровень культуры являет собой разнообразные ритуалы, мифы и прочее [7].

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

Самый максимальный уровень производительности можно достичь в тот момент, когда каждый сотрудник понимает идею, во благо которой он работает, а не только то, сколько в денежном эквиваленте он получит. Когда ценности работника совпадают с ценностями организации, это есть хороший фактор, который обеспечивает приверженность и безупречную самоотдачу сотрудников долгое время. Лучший способ влияния – правильно сформировать культуру компании [8].

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

• определение миссии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
• описываются традиции и символика, отражающие все вышеперечисленное.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила [2]. Эти правила являют собой конкретные вещи, определяющие поведение работников в определенных ситуациях. Правила разрабатываются не прекращаемо, так как ничто не является точно стабильным и не склонным к изменениям. В организациях вполне может существовать также и процедура, которая позволит работникам предложить внесение изменений в эти самые правила [4].

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть, как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельном [13].

На уровне содержания культура являет собой совокупность текстов, которые зафиксированы в документах, и входящих в состав нормативной базы организации. Содержание данных блоков определяют люди, когда создается корпоративная культура.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. [4]

Следующий уровень – деятельностный уровень. На этом уровне происходят практические действия сотрудников, которые продвигают все концепции, миссию и философию организации.

Одним из главных результатов успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху [19].

Определим основной состав приверженности. Интеграция – работники объединяются вокруг целей организации. Вовлеченность – работники хотят прикладывать усилия к достижению цели организации. Лояльность – люди привязаны к своей организации,

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности[18].

Что поможет создать сильную организацию, с индивидуальностью и ценностями? Это представляется возможным только благодаря последовательной деятельности оп формированию и внедрению в голову каждого системы взглядов, являющихся цельной и логичной. Важно начинать именно с внутренней культуры сотрудников. Говоря иначе, единая культура формируется на основе личного понимания индивидуально сотрудника [18].

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию –сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации [13].

Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий [6].

Ключевой этап становления культуры является самым сложным. В первую очередь, так как культура выйдет за пределы организации. Изменения почувствуют клиенты, партнеры и инвесторы. Это тот случай, когда отсутствие культуры может дорого стоить. В этом этапе культура приходит от руководителей. Все управляющее звено формирует и поддерживает её. Вместе они формируют эту систему, разрабатывают и внедряют. Важно учитывать роль менеджера по персоналу, зачастую именно он, как специалист, берет на себя роль в управлении этим процессом, в формировании главной идеи.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты[23].

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии [24]. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации [20].

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [16].

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации[18].

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид –организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

• кооперация между индивидами и частями организации;
• принятие решений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность организации;
• восприятие корпоративной среды;
• оправдание своего поведения[10].

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская [22].

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени . При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. [22].

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации [21].

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой [12].

Модель Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху [15].

• Вера в действия.
• Связь с потребителем.
• Автономия и предприимчивость.
• Производительность зависит от человека.
• Знай то, чем управляешь.
• Не занимайся тем, чего не знаешь.
• Простые структуры и мало управленцев.
• Одновременная гибкость и жесткость в организации.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями [2].

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [14].

Необходимость изменений – неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации [2].

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом [2].

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [7].

• упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
• преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);
• комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
• преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между it и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.); [7].
• диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
• диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
• выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);
• реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
• осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. в процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;
• преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [7].

Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель – способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

2.2 Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования,
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно [7].

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений [12].

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно [24]. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать [8].

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры [12].

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры [20].

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент» [19]. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации [12].

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен [2].

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен [2].

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Заключение

Корпоративная культура важна для организации по многим факторам и, выполнив данную работу, мы в этом убедились. После проведения подробного анализа имеющихся источников и ранее проведенных исследований, можно считать выдвинутую гипотезу о том, что корпоративная культура влияет на эффективность организации, доказанной.

Также была достигнута цель курсовой работы: была рассмотрена корпоративная культура и ее влияние на эффективность организации.

В рамках этой цели были достигнуты следующие задачи:

Изучены теоретические основы: понятие, структура и виды корпоративной культуры. Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки.

Были проанализированы разные типы корпоративной культуры. Рассмотрено разделение на категории, предложенное разными авторами: сильная и слабая, корпоративная, консультативная и другие.

Также были выявлены факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Во второй главе мы рассмотрели влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

В конце мы провели анализ способов изменения корпоративной культуры. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации: происходят изменения в культуре без изменений в поведении, затем изменения поведения без изменений в культуре, и последнее – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.

В заключении хочется добавить, что тема исследования корпоративной культуры с каждым годом становится всё актуальнее и важнее для современных компаний, нацеленных на прибыль и успех. Поэтому важно не прекращать работу в этом направлении и находить новые, ещё более успешные методы работы с корпоративной культурой.

Список использованной литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: Академия, 2018. – 300 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы., 2016. – 280 с.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 400 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416 с.
5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. - С.16
6. Герчикова, И.Н Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 301 с.
7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дело, 2018. – 250 с.
8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. – 2011. – №6. – С.23
9. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. – 2018. – №9. – С.9
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА, 2017. – 260 с.
11. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2018. – №9. – С.29
12. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2011. – №4. – С.32-31.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 233 с.
14. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: РГГУ, 2014. – 113 с.
15. Питерс Т.Дж., Уотерман Р. «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2016. 216 с.
16. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Просвещение, 2015. – 350 с.
17. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. 2018 – № 7. – С. 21.
18. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПБ.: Питер, 2011. – 300 с.
19. Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб.: Питер, 2018. – 168 с.
20. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией. – 2014. – №3. – С.24
21. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПБ. : Питер, 2014. – 340 с.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, Интар-синтез, 2016. – 270 с.
23. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика. – 2010. – №5. – С.32
24. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. – 2016. – №5.– С.25-26