Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры в организации)

Содержание:

Введение

В современном мире важную роль в успехе бизнеса играет внутренняя атмосфера в компании. Счастливые сотрудники делают организацию более эффективной за счет повышения эффективности собственного труда. В целом, эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура». Это обуславливает актуальность данной работы, необходимо углублять знания о корпоративной культуре и совершенствовать методы ее развития.

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Гипотеза, выдвигаемая в работе: корпоративная культура влияет на эффективность организации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение корпоративной культуры и ее влияния на эффективность организации.

В рамках этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы: понятия и структуру корпоративной культуры.

2. Проанализировать разные типы корпоративной культуры.

3. Выявить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

4. Рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность организации.

5. Проанализировать способы изменения корпоративной культуры.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой – может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Предметом исследования соответственно стало влияние корпоративной культуры на менеджмент организации.

В работе применялись следующие методы исследования: изучение научной литературы и достоверных источников, анализ и синтез информации.

Глава 1. Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура исследуется уже долгое время и всё ещё не имеет однозначного определения. Имеют место только различные близкие описания области культуры, которые каждый раз формируются и подгоняются под цели и задачи исследования. Приведем следующие примеры.

М. Пакановский и Н. О’Доннел-Тружиллио: «Организационная культура – это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является» [3].

Э. Шейн: «Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем»[21].

Г. Морган: «Культура» в метафорическом смысле – это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»[1].

К. Шольц: «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения».

Э. Браун: «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» [16].

Даже смотря на вариативность определений, можно увидеть общее в них.

Таким образом, в большей части определений есть ссылки на образцы разнообразных основных предположений, которыми руководствуются участники организации в своих действиях. Зачастую предположения бывают едины с видением окружающей действительности, а именно группы или организации, а также управляемых её деталей, таких как природа, время, работа, отношения. Часто затруднительно сформулировать это видение относительно организации.

Вторая категория, которую включают многие авторы это – ценности. Они служат ориентиром персоны в её поведении, что считается приемлемым и нет. Как пример, в ряде организаций есть правило «Клиент всегда прав». Это значит, что нельзя обвинять клиента если была неудача в работе сотрудников организации. Другие же предприятия могут придерживаться противоположных догм. В обоих случаях сотруднику именно ценность помогает отрегулировать своё поведение[10].

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации[12]. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения[14].

Во многих источниках, которые посвящены рассмотрению темы корпоративной культуры фигурируют два понятия: корпоративная и организационная культура. В ряде из них эти понятия разводят, в других же наоборот, почти объединяют. Прежде чем изучать их дальше стоит раскрыть их конкретнее. В современной литературе сохраняется большое разнообразие определений организационной культуры и корпоративной культуры [2].

Идея и концепция организационной или корпоративной культуры ещё не имеет одного общего толкования, которое было признанно единственно «верным». Каждый автор старается вывести свою собственную формулировку этого явления. Были сформулированы как крайне узкие, так и довольно расплывчатые определения того, что такое культура организации. В настоящий момент существует множество публикаций, освещающих проблему тем или иным способом. При этом всё ещё нет работ, где бы разрабатывались надежные методы диагностики корпоративной культуры и достоверно исследовались.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них [23].

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях»[3].

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [4].

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем [9].

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура [5].

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития [21]:

Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии [8].

Также корпоративную культуру мы можем рассматривать как одну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формировать репутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культура фирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетинговой среды, а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциального потребителя.

Философия фирмы является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому мы поместили ее в центре. Рассмотрим каждый блок подробнее.

1. Философия фирмы – развернутое изложение морально-этических и деловых норм, принципов, которыми руководствуются сотрудники фирмы[22].

Она включает в себя:

1.1. Миссию фирмы, т.е. стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанное предназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе.

1.2. Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период жизнедеятельности.

1.3. Для того чтобы ценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т.е. основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл, который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.

2. Ценностно-нормативная культура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципы организации, сделать их нормами повседневного поведения [22].

Во второй блок входят следующие элементы:

2.1. Этический кодекс – свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками и партнерами организации.

2.2. Этическая памятка – письменное напоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникам организации. Может быть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а также как информационный стенд.

2.3. Этическая экспертиза – анализ новых проектов, влияющих на репутацию организации.

2.4. Фирменные стандарты прописывают процедуры деятельности, их цель – исключить типовые ошибки, превратить удачные ситуации в успешные технологии.

3. Культура внутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемой информации на предприятии [22].

Третий блок состоит из следующих элементов:

3.1. Собрания и совещания являются формой непосредственного общения "глаза в глаза" и передачи информации "из рук в руки". К ним относятся также личные встречи с руководителем. Они могут быть официальными –"кабинетными" – или неофициальными, "за чашкой чая".

3.2. Информационные стенды и корпоративные издания – это формы опосредованного общения. Преимущество их в том, что они информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов.

3.3. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени, листовки) могут быть адресованы: только персоналу, или только клиентам, или тем и другим одновременно.

4. Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании [22].

4.1. Социально-психологический климат характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании, и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным и начальникам.

4.2. Система мотивации и стимулирования персонала предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

5. Событийная культура включает в себя:

5.1. Корпоративные мифы, легенды, байки – способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценности конкретной организации в образно-символической форме. В мифах философия организации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всех членов группы [22].

5.2. Обряды, как и мифы, конкретизируют ценности организации.

Обряд инсценирует миф через условно-символическое действие. Поводом для него становятся наиболее значимые события из жизни организации, такие, как принятие новых сотрудников (обряд посвящения), признание заслуг (обряд чествования), события личной жизни (дни рождения, свадьбы). Наряду с цельным обрядом в практике часто используются и отдельные обрядовые действия: поздравления, тосты, застолья.

5.3. Традиции – элементы корпоративной культуры, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительного времени.

6. Культура внешней идентификации включает в себя:

6.1. фирменный цвет;

6.2. товарный знак;

6.3. слоган;

6.4. логотип.

Все эти элементы определяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловое единство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления [22].

Корпоративная культура как маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

1.2 Типы корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции [6].

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1. Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль [6].

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно «но» – вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера [6].

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность [6].

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается [6].

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»).

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля [6].

Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей [18].

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания [4].

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни) [4].

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс пр?инятия реше?ний, жизнесто?йкость и до?лговременн?ая перспект?ива — вот х?арактерные черт?ы предприят?ий с таким т?ипом орган?изационной ку?льтуры. Ци?клы принят?ия решений з?анимают часто го?ды. Девизо?м здесь яв?ляются сло?ва «предна?меренность» и «?делайте пр?авильно», а не «?действия л?юбой ценой» (?нефтяные ко?мпании, ар?хитектурные ф?ирмы, произ?водители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культур?а низкого р?иска и мед?ленной обр?атной связ?и. Небольшо?й риск, ме?дленная обр?атная связ?ь, внимание сотру?дников и ру?ководства ко?нцентрируетс?я на техничес?ком соверше?нстве, расчете сте?пени риска, дет?алях. Дефи?цит обратно?й связи заст?авляет слу?жащих сосре?дотачивать с?вою энерги?ю на том, к?ак они что-то де?лают, а не н?а том, что о?ни делают. В?нимание уде?ляется пам?ятным запис?кам, регистр?ации и под?шивке доку?ментов, за?писям и те?хническим усо?вершенство?ваниям. Чет?ко видны с?имволы статус?а. Лозунго?м такой фир?мы может б?ыть выраже?ние «стрем?итесь к те?хническому со?вершенству в р?аботе» (стр?ахование, б?анковское де?ло, финансо?вые услуги, стро?ительные об?щества, пр?авительстве?нные департ?аменты).

Р. Акофф анализиро?вал культуру ор?ганизаций к?ак отношен?ия власти в гру?ппе или ор?ганизации. Д?ля исследо?вания он в?ыделил два п?араметра: сте?пень привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей в груп?пе/организ?ации и сте?пень привлече?ния работн?иков к выбору сре?дств для дост?ижения пост?авленных це?лей. На ос?новании ср?авнения да?нных параметро?в было выде?лено четыре т?ипа организ?ационной ку?льтуры с х?арактерным?и отношени?ями власти [1].

1. Корпорат?ивный тип ку?льтуры. Низ?кая степен?ь привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, низка?я степень пр?ивлечения р?аботников к в?ыбору средст?в для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния автокр?атии (трад?иционно упр?авляемая кор?порация с це?нтрализова?нной структуро?й).

2. Консульт?ативный ти?п культуры. В?ысокая сте?пень привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, низка?я степень пр?ивлечения р?аботников к в?ыбору средст?в для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния «доктор—?пациент» (?институты со?циальных и дру?гих услуг, лечеб?ные и учеб?ные заведе?ния).

3. «Партиз?анский» ти?п культуры. Н?изкая степе?нь привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, высок?ая степень пр?ивлечения р?аботников к выбору сре?дств для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния автоно?мии (коопер?ативы, творчес?кие союзы, к?лубы) [1].

4. Предпри?нимательск?ий тип кул?ьтуры. Высо?кая степен?ь привлече?ния работн?иков к уст?ановлению це?лей, высок?ая степень пр?ивлечения р?аботников к в?ыбору средст?в для дост?ижения пост?авленных це?лей. Отноше?ния демокр?атии (груп?пы и орган?изации, упр?авляемые «?по целям» и?ли по «резу?льтатам», ко?мпании со стру?ктурой «пере?вернутой п?ирамиды») [1].

Сильные и с?лабые орга?низационные ку?льтуры.

Сразу следует по?дчеркнуть: к?аждое пред?приятие об?ладает кул?ьтурой, да?же если он?а выражена ис?ключительно через обо?юдное недо?верие. Хот?я существует и т?акое мнение, что о ку?льтуре сле?дует говор?ить лишь т?ам, где гру?ппе удалос?ь достичь ст?абильности и ко?гда можно обр?атиться к об?щей истори?и развития. Это су?ждение имеет пр?аво на сущест?вование в от?ношении гру?пп, но не кру?пных орган?изаций, котор?ые сами состо?ят из мелк?их сообщест?в, находящ?ихся одновре?менно на р?азличных ст?адиях разв?ития и име?ющих тем с?амым призн?аки сильны?х или слаб?ых организ?ационных ку?льтур [13].

Силы культур?ы организа?ции опреде?ляется тре?мя момента?ми:

1.  «толщина» культуры;

2.  степен?ь разделяемости культуры ч?ленами орг?анизации;

3.  ясност?ь приоритето?в культуры.

«Толщина» организац?ионной кул?ьтуры опре?деляется ко?личеством в?ажных пред?положений, р?азделяемых р?аботниками. Ку?льтуры со м?ногими уро?внями веры и це?нностей име?ют сильное в?лияние на по?ведение в ор?ганизации [17].

В некоторы?х культура?х разделяе?мые верова?ния и ценност?и чётко ра?нжированы. И?х относите?льная важност?ь и связь ме?жду ними не у?меньшают ро?ли каждой из н?их. В друг?их культур?ах относите?льные приор?итеты и св?язи между р?азделяемым?и ценностя?ми не так яс?ны. В перво?м случае дост?игается бо?льший эффе?кт с точки зре?ния влияни?я на поведе?ние людей, т?ак как у н?их формируется у?веренность в то?м, какая це?нность дол?жна преобл?адать в случ?ае конфликт?а интересо?в.

Таким образо?м, сильная ку?льтура «толще», она разде?ляется бол?ьшим число?м работнико?в и более чёт?ко определ?яет приоритет?ы, а соответст?венно, имеет бо?лее глубокое в?лияние на по?ведение в ор?ганизации.

Сильная ку?льтура не то?лько создаёт пре?имущества д?ля организ?ации. Следует и?меть в виду, что с?ильная кул?ьтура являетс?я в то же вре?мя серьёзн?ым препятст?вием на пут?и проведен?ия изменен?ий в орган?изации. «Новое» в культуре в?начале все?гда слабее. Поэто?му считаетс?я лучше имет?ь умеренно с?ильную кул?ьтуру в ор?ганизации [17.]

Сильные ку?льтуры, ес?ли они сразу р?аспознавае?мы, являютс?я бесспорн?ыми, открыт?ыми, живым?и – тем, чем ж?ивут люди. И?х можно рас?познать по то?му, что на пре?дприятии пр?инято некоторое небо?льшое число це?нностей, котор?ые понимаютс?я, одобряютс?я и вынаши?ваются все?ми членами ор?ганизации.

В содержан?ии этих ос?новных цен?ностей посто?янно выраж?аются две те?нденции: гор?дость и ст?иль. Бесспор?ная культур?а является ре?шающим эле?ментом мот?ивации: гор?дость за собст?венное пре?дприятие и о?щущение, что н?а основе пр?актикуемого ст?иля общени?я ты наход?ишься на в?ысоком уро?вне.

Организационные ку?льтуры счит?аются слаб?ыми, если о?ни очень р?аздроблены и не связанны в?месте общи?ми ценност?ями и убеж?дениями. Ко?мпания может стр?адать, есл?и субкультур?ы, которые х?арактеризу?ют её разл?ичные подр?азделения, не с?вязанны ил?и в конфли?кте друг с дру?гом. Копиро?вание норм по?ведения в неоф?ициальных гру?ппах, может и?грать важну?ю роль в р?азвитии эт?их различн?ых субкультур [24]. Компания, в которо?й общие де?ла, высказ?ывания, соб?ытия и чувст?ва не очев?идны – не имеет чёт?кой культур?ы вообще. С?лабую культуру мо?жно распоз?нать на ос?нове следу?ющих симпто?мов:

1. Отсутст?вуют ясные пре?дставления о це?нностях и об?щие убежде?ния относите?льно того, к?ак можно дост?ичь успеха в о?пределённо?й отрасли, определённой с?итуации ил?и в опреде?лённом деле. Р?аспростран?яется беспо?мощность, с?пасения ищут в пост?ановке крат?косрочных про?изводствен?ных целей, до?лгосрочные це?ли отсутст?вуют, и вы?яснение всеобъе?млющей философ?ии предпри?ятия рассм?атривается просто к?ак роскошь.

2. В целом и?меют место пре?дставления о це?нностях и убе?ждениях, но не су?ществует со?гласия по по?воду того, что в н?астоящий мо?мент являетс?я правильн?ым, важным и де?йственным. Это состо?яние перехо?дит в осло?жняющую проб?лему тогда, ко?гда отсутст?вие решите?льности ис?ходит от ру?ководства пре?дприятия. Прот?иворечия н?акапливаютс?я и продол?жаются на н?ижних уров?нях организ?ации. Следст?вием этого мо?гут являтьс?я войны ме?жду замест?ителями и с?крытая бор?ьба между «сильными н?а предприят?ии» [24].

3. Отдельн?ые части ор?ганизации нес?пособны пр?ийти к сог?ласию между собо?й: предста?влены в ос?новном раз?личные точ?ки зрения, отсутст?вует цельн?ая картина. И?меются в в?иду, прежде все?го, традиц?ионные фро?нтальные поз?иции, котор?ые могут в?ыступать ме?жду штабом и л?инией, тех?никами и ко?ммерсантам?и, маркети?нгом и про?изводством, в?нутренней и в?нешней слу?жбами, рег?иональной ор?ганизацией и це?нтром и т.?д. [24].

4. Ведущие ф?игуры возн?икают и де?йствуют скорее демотивирующе и ничего не де?лают, чтоб?ы способст?вовать раз?витию обще?го пониман?ия того, что я?вляется ва?жным, а что нет.

Также выде?ляют корпор?ативные ку?льтуры по х?арактеру, о?писываемому с?истемой пр?изнаков, з?аданных по тре?м основани?ям.

1) Степень взаимоадекватности доминирую?щей иерарх?ии ценносте?й и преобл?адающих способо?в их реализ?ации. По это?му основан?ию культур?ы можно по?дразделить н?а «стабильные» (высокая сте?пень адекв?атности) и «нестабильные» (низкая сте?пень адекв?атности).

Стабильная – характеризуется отчет?ливо задан?ными норма?ми поведен?ия и тради?циями. Не ст?абильная – отсутствием чет?ких предст?авлений об оптимальном, до?пустимом и не?допустимом по?ведении, а т?акже «колебаниями» социально- пс?ихологичес?кого статус?а работнико?в.

2) Степень соот?ветствия иер?архии личн?ых ценносте?й каждого из сотру?дников и иер?архической с?истемы внутр?игрупповых це?нностей. По это?му основан?ию выделяютс?я "интеграт?ивная" (высо?кая степен?ь соответст?вия) и «дезинтегративная» (низкая сте?пень соответст?вия). Инте?гративная х?арактеризуетс?я единство?м обществе?нного мнен?ия и внутр?игрупповой с?плоченност?ью. Дезинтегративная – отсутствие?м единого об?щественного м?нения, разоб?щенностью и ко?нфликтност?ью. [24].

3) Содержа?ние доминиру?ющих в орг?анизации це?нностей. По это?му основан?ию корпорат?ивная культур?а организа?ции может б?ыть подраз?делена на «личностно-ориентированную» и «функционально-ориентированную». Личностно-ор?иентирован?ная – фиксирует це?нности саморе?ализации и с?аморазвити?я личности сотру?дника в про?цессе и посредст?вом осущест?вления его професс?ионально-тру?довой деяте?льности. Фу?нкционально-ор?иентирован?ная – ценность ре?ализации фу?нкционально з?аданных ал?горитмов осу?ществления професс?ионально-тру?довой деяте?льности и статусно-определенных мо?делей пове?дения.

В зависимост?и от характер?а влияния кор?поративной ку?льтуры на об?щую результ?ативность де?ятельности пре?дприятия мо?жно выделит?ь «позитивную» и «негативную» корпорати?вную культуру.

Позитивная – стимулирует резу?льтативност?ь деятельност?и предприят?ия (ее приз?наки: личност?но-ориентиро?ванная: инте?гративная, ст?абильная) л?ибо его раз?вития (лич?ностно-орие?нтированна?я: интеграт?ивная, нест?абильная).

Негативная – препятствует эффе?ктивному фу?нкциониров?анию предпр?иятия и его р?азвития (ее пр?изнаки: фу?нкционально-ор?иентирован?ная; дезинтегративная; стабильн?ая, либо нест?абильная).

Позитивная кор?поративная ку?льтура фикс?ирует ценност?ь профессио?нально-тру?довой деяте?льности ка?к способа ре?ализации це?нности саморазвития и субъе?ктности, а т?акже ценност?ь предприят?ия как усло?вия реализ?ации такого ро?да способа.

Негативная – отражает с?итуацию, ко?гда деятел?ьность на ко?нкретном пре?дприятии в р?азличной сте?пени выгод?на, однако, не це?нна для сотру?дника с точ?ки зрения е?го самораз?вития и са?мореализац?ии.

Позитивная ку?льтура хар?актеризуетс?я следующи?м:

1. Восприят?ием сотруд?ником себя к?ак субъект?а, чья професс?ионально-тру?довая деяте?льность вл?ияет на об?щую результ?ативность де?ятельности пре?дприятия и о?пределяет стр?атегию его р?азвития.

2. Осознан?ным принят?ием личной от?ветственност?и за общий про?дукт совмест?ной деятел?ьности орг?анизации. Это в со?вокупности, поро?ждает добросо?вестное от?ношение к с?воим произ?водственны?м обязанност?ям как нор?му поведен?ия работни?ка, регулируе?мую общест?венным мне?нием, негат?ивно настрое?нным к про?явлениям ф?иктивно-тру?довой акти?вности;

3. Ориента?цией сотру?дника на по?иск, разработ?ку, выбор и во?площение н?аиболее опт?имальных с?пособов осу?ществления с?воей деяте?льности.

4. Позитив?ной оценко?й влияния професс?ионально-тру?довой деяте?льности на л?ичностное р?азвитие;

5. Ощущение?м взаимоадекватности личных и ко?ллективных кр?итериев собст?венной цен?ности. Успе?шность сотру?дника в резу?льтате ста?новится ос?нованием и для самоув?ажения, и для ува?жения со сторо?ны коллег. По?вышается эффе?ктивность де?лового вза?имодействи?я, что явл?яется объе?ктивным ус?ловием уст?ановления добро?желательны?х межличност?ных отноше?ний в колле?ктиве.[11]

Позитивная кор?поративная ку?льтура, асс?имилирует по?ложительные м?ифы, основ?анные не н?а манипулятивно-психологической про?паганде, "р?азоблачение" котор?ых существе?нно ухудшает от?ношения работ?ников к ор?ганизации, а отр?ажающие ре?альное поло?жение дел. М?ифы позити?вной корпор?ативной ку?льтуры, отр?ажая тенде?нции развит?ия сферы це?нностей ор?ганизации ор?иентируют сотру?дников на построе?ние соответст?вующих им моделей по?ведения, ре?ализация котор?ых в деяте?льности ст?имулирует эффе?ктивность де?ятельности пре?дприятия.

1.3 Формиро?вание корпор?ативной ку?льтуры

Организации стре?мятся сфор?мировать с?ильную кул?ьтуру, чтоб?ы поддержи?вать работу в ко?мандах, сотру?дничество и вз?аимное довер?ие. В обст?ановке довер?ия люди бо?лее склонн?ы обмениват?ься идеями и з?наниями, про?являть творчес?кое начало и от?крытость.

Корпоративная ку?льтура опре?деляет контро?ль исполне?ния, взаимоот?ношения ру?ководитель-?подчиненны?й, стиль у?правления в ко?мпании в це?лом, поста?новку целе?й, систему мот?ивации персо?нала. Все, что с?вязано с л?юдьми (соц?иальная по?литика, пр?инципы, по котор?ым персона?л нанимаетс?я и увольн?яется, воз?можности д?ля роста и р?азвития и пр.) – это основ?ные рычаги в?лияния на кор?поративную ку?льтуру, это ко?мплекс выр?абатываемы?х и призна?ваемых кол?лективом ор?ганизации со?циальных нор?м, установо?к, ориента?ций, стереот?ипов поведе?ния, веров?аний, обыч?аев, котор?ые заставл?яют челове?ка, группу вест?и себя в те?х или иных с?итуациях о?пределенны?м образом. Н?а видимом уро?вне культур?а группы л?юдей прини?мает форму р?итуалов, с?имволов, м?ифов, леге?нд, языков?ых символо?в и артефа?ктов [7].

В настоящее вре?мя корпорат?ивная культур?а рассматр?ивается в качестве г?лавного ме?ханизма, обеспечив?ающего пра?ктическое по?вышение эффе?ктивности р?аботы орга?низации. О?на важна д?ля любой ор?ганизации, пос?кольку может в?лиять на:

• мотивацию сотру?дников;
• привлекательность ф?ирмы как р?аботодател?я, что отр?ажается на те?кучести ка?дров;
• нравственность к?аждого сотру?дника, его де?ловую репут?ацию;
• производительность и эффе?ктивность тру?довой деяте?льности;
• качество р?аботы сотру?дников;
• характер л?ичностных и про?изводствен?ных отноше?ний в орга?низации;
• отношения с?лужащих к р?аботе;
• творческий поте?нциал служ?ащих.

Максимальной про?изводитель?ности удаетс?я достичь л?ишь тогда, ко?гда люди осоз?нают не то?лько, скол?ько они по?лучат за с?вой труд, но и во и?мя чего он?и работают. Со?впадение це?нностей че?ловека с це?нностями ко?мпании явл?яется факторо?м, обеспеч?ивающим са?моотдачу и ло?яльность сотру?дников на прот?яжении длите?льного вре?мени. Одно?временно «?мягкий», но эффе?ктивный способ в?лияния – формирование кор?поративной ку?льтуры ком?пании [8].

Формирование кор?поративной ку?льтуры – д?лительный и с?ложный про?цесс, осно?вные шаги:

• определение м?иссии орга?низации;
• определение ос?новных базо?вых ценносте?й;
• формулируются ст?андарты по?ведения чле?нов организ?ации исход?я из базов?ых ценносте?й;
• описываются тр?адиции и с?имволика, отр?ажающие все вышеперечисленное.

Все эти ша?ги и их резу?льтаты опис?ывается в кор?поративном ру?ководстве. Этот до?кумент особе?нно полезе?н в ситуац?иях приема н?а работу и а?даптации но?вых сотруд?ников и поз?воляет сразу по?нять, наско?лько потен?циальный сотру?дник разде?ляет ценност?и организа?ции.

Так же для фор?мирования кор?поративной ку?льтуры сущест?вует весьм?а эффектив?ный инстру?мент – кор?поративные пр?авила [2].

Корпоративные пр?авила – точ?ное опреде?ление того, что с?ледует дел?ать сотруд?никам в ор?ганизации в ко?нкретной у?никальной с?итуации. Р?азработка кор?поративных пр?авил – это не?прекращающ?ийся процесс: ме?няется жиз?нь, меняютс?я правила. В ко?мпании дол?жна сущест?вовать про?цедура, котор?ая позволяет сотру?дникам пре?длагать из?менения в кор?поративные пр?авила.

Однако кро?ме создани?я самих пр?авил и требо?вательност?и руководст?ва, необхо?димо сформ?ировать ус?ловия для и?х выполнен?ия, а также ме?ханизм про?верки работ?ают правил?а, или же я?вляются, н?а самом де?ле, обычно?й декларац?ией требов?аний и поже?ланий руко?водителей ко?мпании к персо?налу. Качест?венные пра?вила и досто?йные услов?ия их реал?изации могут пос?лужить знач?ительным ст?имулом для р?азвития ор?ганизации. В?ажно, чтоб?ы декларируе?мые вещи об?язательно соот?ветствовал?и действите?льности [4].

Так же кор?поративную ку?льтуру мож?но рассмотреть, как систе?му, котора?я существует, по кр?айней мере, н?а трех уро?внях, – со?держательно?м, менталь?ном и деяте?льном [13].

На содержате?льном уров?не корпорат?ивная культур?а представ?ляет собой н?абор зафикс?ированных в те?кстах и до?кументах б?локов, сост?авляющих нор?мативную б?азу деятел?ьности орг?анизации. Со?держание эт?их блоков о?пределяетс?я в ходе соз?дания корпор?ативной ку?льтуры орг?анизации л?юдьми, работ?ающими в это?й организа?ции и самоо?пределяющи?мися по от?ношению к сре?де в том и?ли ином качест?ве.

Однако преб?ывание кор?поративной ку?льтуры вне и по?мимо мента?литета работ?ников фирм?ы не имеет н?икакого см?ысла. Целесообр?азно рассм?атривать ме?нтальный уро?вень корпор?ативной ку?льтуры, то ест?ь ее сущест?вование на уро?вне человечес?кого созна?ния и в его фор?мах, как об?ласть гораз?до более с?ложных зад?ач, нежели прое?ктная разр?аботка стр?атегий, те?хнологий, ре?гламентов и т. п. [4] Для того чтоб?ы перспект?ивные страте?гии, новые про?граммы, бо?лее продукт?ивные норм?ы, эффекти?вный стиль у?правления и т. д. мо?гли начать "р?аботать" и пр?иносить весо?мые финансо?вые результ?аты, они до?лжны трансфор?мироваться в убе?ждения, пр?иверженност?ь и мотива?цию руково?дителей и персо?нала. Орие?нтация на в?ыживание и фу?нкциониров?ание должн?а сменитьс?я ориентац?ией на раз?витие, прор?ыв на новые уро?вни эффект?ивности и к но?вым возмож?ностям, пр?иверженност?ью принципу "?высокой пл?анки", кор?поративным це?нностям, ор?иентацией н?а более высо?кое качест?во жизни в це?лом.

Деятельностный уро?вень корпор?ативной ку?льтуры – это уро?вень практ?ических де?йствий люде?й, которые н?аправлены н?а достижен?ие миссии и стр?атегии, ре?ализацию ко?нцепции, ф?илософии ф?ирмы, корпор?ативных це?нностей и нор?м, соответст?вующего ст?иля управле?ния, тради?ций, прогр?амм и прое?ктов и т. д. Л?юди действу?ют в соответст?вии со сво?ими ориент?ациями и це?лями, а та?кже со сво?ими предст?авлениями о с?итуации и м?ире в цело?м. Каково со?держание и к?ачество кор?поративной ку?льтуры, ка?кова глуби?на и степе?нь ее прин?ятия работ?никами орг?анизации н?а ментально?м уровне, т?аковы будут де?йствия работ?ников и эффе?ктивность эт?их действи?й.

Одним из г?лавных резу?льтатов ус?пешной работ?ы по формиро?ванию и раз?витию корпор?ативной ку?льтуры ком?пании – яв?ляется при?верженност?ь сотрудни?ков. Привер?женность – это ото?ждествление че?ловека со с?воей орган?изацией, в?ыражающеес?я в стремле?нии работат?ь в ней и с?пособствов?ать ее успе?ху [19].

Ключевые сост?авляющие пр?иверженност?и:

Интеграция – это пр?исвоение р?аботниками ор?ганизацион?ных целей, объе?динение работ?ников вокру?г целей ор?ганизации.

Вовлеченность – это же?лание работ?ника предпр?инимать лич?ные усилия, в?носить сво?й вклад в дост?ижение целе?й организа?ции.

Лояльность – это э?моциональн?ая привяза?нность к с?воей орган?изации, же?лание оста?ваться ее ч?леном.

Для формиро?вания корпор?ативной ку?льтуры, аде?кватной со?временным требо?ваниям эко?номики и б?изнеса необ?ходимо тра?нсформиров?ать ценност?и людей, сфор?мировавшиес?я под возде?йствием ко?мандно-адм?инистратив?ных методо?в управлен?ия и взять курс н?а внедрение в соз?нание всех к?атегорий н?аемных работ?ников элеме?нтов, сост?авляющих б?азовую стру?ктуру корпор?ативной ку?льтуры рыноч?ного типа. О?дним из ва?жнейших по?казателей т?акой культур?ы является ор?иентация не то?лько на обес?печение бл?агоприятно?й атмосфер?ы, нормаль?ных отноше?ний в колле?ктиве, но и н?а достижен?ие намечен?ных целей и резу?льтатов деятельности [18].

Создание с?ильной орг?анизации, и?меющей ярку?ю индивиду?альность и об?щие ценност?и, возможно л?ишь в резу?льтате пос?ледователь?ного формиро?вания и вне?дрения цел?ьной систе?мы взглядо?в. И начин?ать нужно с л?ичной внутре?нней культур?ы персонал?а. Другими с?ловами, фор?мирование е?диной культур?ы должно н?ачинаться с?низу, с ка?ждого сотру?дника [18].

Занижая ку?льтурную п?ланку при н?аборе персо?нала, работо?датель рис?кует столк?нуться с не?лицеприятн?ым поведен?ием сотруд?ников (вплот?ь до пьянст?ва и воровст?ва на рабоче?м месте), н?арушением д?исциплины и?ли конфликт?ами в колле?ктиве. Пра?ктика свидете?льствует, что в?ыполнение нес?ложных реко?мендаций по ку?льтуре пове?дения способ?но преобраз?ить компан?ию –сделать ко?ллектив бо?лее сплоче?нным, созд?ать в нем б?лагоприятну?ю психолог?ическую ат?мосферу, р?азвить у сотру?дников лоя?льное отно?шение к ор?ганизации [13]. Последнее оче?нь важно, т?ак как лоя?льный сотру?дник всегд?а стремитс?я быть чест?ным и искре?нним с ком?панией, пере?живает и бес?покоится з?а ее успех?и, стремитс?я выполнит?ь свою част?ь работы н?аилучшим обр?азом и гото?в даже при?носить опре?деленные жерт?вы ради ус?пехов комп?ании, испыт?ывая чувст?во гордост?и за ее побе?ды.

Работа над персо?нальной ку?льтурой способст?вует более эффе?ктивному ре?шению тех и?ли иных во?просов, фор?мированию дру?жеской откр?ытой атмосфер?ы в коллект?иве. Если ко?нфликты воз?никают, их ре?шение напр?авлено в сторо?ну повышен?ия эффекти?вности биз?неса, а не у?глубления ме?жличностны?х разноглас?ий [6].

Основной эт?ап становле?ния корпор?ативной ку?льтуры явл?яется наибо?лее сложны?м, прежде все?го потому, что ку?льтура вый?дет за гра?ницы орган?изации. Ее о?щутят на себе и о?ценят клие?нты, делов?ые партнер?ы, инвестор?ы. В таком с?лучае беску?льтурье мо?жет очень доро?го обойтис?ь компании. Н?а данном эт?апе культур?а приходит с?верху. Для ее фор?мирования в?ысшее руко?водство впр?аве создат?ь специаль?ную рабочу?ю группу, ку?да должны в?ходить дире?ктор, мене?джер по персо?налу, нача?льники отде?лов, возмо?жно рядовые р?аботники. В?месте они о?писывают и в?недряют систе?му ценносте?й компании, пр?инципы ее работы, а?нализируют с?ложившуюся в ко?мпании сре?ду, разраб?атывают нор?мы поведен?ия. На пра?ктике глав?ную роль в фор?мировании кор?поративной ку?льтуры почт?и всегда пр?инимает на себ?я менеджер по персо?налу. Часто и?менно он я?вляется ру?ководителе?м всего про?цесса - от р?азработки и?дей до получе?ния обратно?й связи с р?ядовым персо?налом.

Понятие иде?и очень ва?жно, оно ле?жит в осно?ве культур?ы и значите?льно облегч?ает ее вне?дрение в ко?ллектив. З?адача руко?водства - чет?ко определ?ить причину су?ществовани?я и цель де?ятельности, н?айти изюми?нку организ?ации. Идея-?миссия опре?деляет статус ф?ирмы и стр?атегические ор?иентиры ее р?азвития. Т?акже среди в?ажнейших э?лементов ор?ганизацион?ной культур?ы можно вы?делить:

• утверждение и?ли коррект?ировку опре?деленного ст?иля управле?ния;
• развитие от?ветственност?и персонал?а за свою р?аботу с кл?иентами;
• разработку и в?недрение ре?гламентов, нор?м, процедур (?правила внутре?ннего распор?ядка, стан?дарты качест?венного обс?луживания к?лиентов, и?нформацион?ные матери?алы для ад?аптации но?вых сотруд?ников), ре?шение друг?их техничес?ких вопросов[6].

Формируя кор?поративную ку?льтуру ком?пании, руко?водитель до?лжен иметь дост?аточно пол?ное предст?авление о ку?льтуре вооб?ще и корпор?ативной в ч?астности. Е?го задача – понимать ро?ль и место е?го личной и кор?поративной ку?льтуры в дост?ижении целе?й организа?ции, грамот?но выявлят?ь ее специф?ику, корре?ктировать и по?ддерживать н?а оптималь?ном уровне.

Глава 2. Значение кор?поративной ку?льтуры

2.1 Корпор?ативная ку?льтура и эффе?ктивность ор?ганизации

Каким образо?м корпорат?ивная культур?а влияет н?а эффектив?ность орга?низации? Эффе?ктивность требует, чтоб?ы культура ор?ганизации, ее стр?атегия, окру?жение (вне?шняя среда) и те?хнология (?внутренняя сре?да) были пр?иведены в соот?ветствие. Стр?атегия орг?анизации, о?пирающаяся н?а требован?ия рынка и бо?лее подход?ящая при д?инамичном о?кружении, пре?дполагает ку?льтуру, ос?новывающуюс?я на индив?идуальной и?нициативе, р?иске, высо?кой интегр?ации, норм?альном вос?приятии ко?нфликтов и ш?ироком гор?изонтально?м общении. Стр?атегия, ди?ктуемая перс?пективами р?азвития про?изводства про?дукции, фо?кусируется н?а эффектив?ности, луч?шей работе пр?и стабильно?м окружени?и. Она более ус?пешна, ког?да культур?а организа?ции предус?матривает от?ветственны?й контроль, м?инимизирует р?иск и конфликты [23].

Таким образо?м, различн?ые организ?ации тяготе?ют к опреде?ленным приор?итетам в кор?поративной ку?льтуре. Ку?льтура может и?меть особе?нности в з?ависимости от ро?да деятель?ности, фор?мы собстве?нности, за?нимаемого по?ложения на р?ынке или в об?ществе.

Организации все?гда будут доб?иваться ст?абильности и эффе?ктивности де?ятельности, ес?ли культур?а организа?ции адекват?на применяе?мой техноло?гии. Регул?ярные форм?ализованные (рут?инные) тех?нологическ?ие процесс?ы обеспечи?вают стаби?льность и эффе?ктивность ор?ганизации, ко?гда культур?а организа?ции акцент?ирует вним?ание на це?нтрализаци?и в принят?ии решений, и с?держивает (о?граничивает) и?ндивидуаль?ную инициат?иву. Нерегу?лярные (нерутинные) технолог?ии эффекти?вны, когда о?ни заполня?ются культуро?й организа?ции, котор?ая поддерж?ивает инди?видуальную и?нициативу, и ос?лабляет контроль [24].

Сильная ку?льтура опре?деляет пос?ледователь?ность пове?дения работ?ников. Работ?ники четко з?нают, како?му поведен?ию они дол?жны следов?ать. Предс?казуемость, у?порядоченност?ь и последо?вательност?ь деятельност?и в организации фор?мируются с по?мощью высо?кой формал?изации. Си?льная культур?а достигает то?го же резу?льтата без ве?дения како?й-либо доку?ментации и р?аспределен?ий. Более то?го, сильна?я культура мо?жет быть бо?лее эффект?ивной, чем л?юбой форма?льный стру?ктурный ко?нтроль. Че?м сильнее ку?льтура орг?анизации, те?м меньше ме?неджменту ну?жно уделят?ь внимания р?азвитию фор?мальных пр?авил и поло?жений для у?правления по?ведением р?аботника. Это все бу?дет в подсоз?нании работ?ника, прин?имающего ку?льтуру орг?анизации [20].

И все же, в?лияние кул?ьтуры на ор?ганизацион?ную эффект?ивность опре?деляется, пре?жде всего, ее соот?ветствием об?щей страте?гии организ?ации. Выде?ляется чет?ыре основн?ых подхода к р?азрешению проб?лемы несов?местимости стр?атегии и ку?льтуры в ор?ганизации:

• игнорируется ку?льтура, сер?ьезным обр?азом препятст?вующая эффе?ктивному про?ведению в ж?изнь выбра?нной страте?гии;
• система упр?авления по?дстраиваетс?я под сущест?вующую в ор?ганизации ку?льтуру; этот по?дход строитс?я на призн?ании имеющ?ихся барьеро?в, создавае?мых культуро?й для выпо?лнения жел?аемой страте?гии, и выр?аботке альтер?натив по «об?ходу» этих пре?пятствий без в?несения сер?ьезных изме?нений в са?му стратег?ию. Так, пр?и переходе от ме?ханистичес?кой к орга?нической с?хеме орган?изации на м?ногих произ?водственны?х предприят?иях долгое вре?мя не удаетс?я изменить ор?ганизацион?ную культуру н?а сборочны?х участках. В это?м случае в ре?шении проб?лемы может по?мочь данны?й подход;
• делаются по?пытки изме?нить культуру т?аким образо?м, чтобы о?на подходи?ла для выбр?анной страте?гии. Это н?аиболее сло?жный подхо?д, занимаю?щий много вре?мени и требу?ющий значите?льных ресурсо?в. Однако б?ывают такие с?итуации, ко?гда он может б?ыть главны?м для дост?ижения дол?говременно?го успеха ф?ирмы;
• изменяется стр?атегия с це?лью ее подстр?аивания по?д существу?ющую культуру [16].

В целом мо?жно выделит?ь два пути в?лияния кор?поративной ку?льтуры на ж?изнь орган?изации.

Первый, ка?к это было по?казано выше, – культура и по?ведение вз?аимно влия?ют друг на дру?га. Второй – культура в?лияет не сто?лько на то, что л?юди делают, с?колько на то, к?ак они это де?лают.

Существуют р?азличные по?дходы к вы?делению набор?а переменн?ых, посредст?вом которы?х прослежи?вается вли?яние культур?ы на орган?изацию. Об?ычно эти пере?менные слу?жат осново?й анкет и во?просников, котор?ые использу?ются для о?писания ку?льтуры той и?ли иной организации [18].

Набор пере?менных, выб?ираемых ру?ководством д?ля анализа ор?ганизации, мо?жет быть с?вязан непосре?дственно с уро?внем орган?изационного вз?аимодейств?ия: организ?ация – внешняя сре?да; группа – группа; и?ндивид –организация. Пр?и этом для к?аждого уро?вня (индив?ид, группа, ор?ганизация) мо?гут измерят?ься как эффе?ктивность и?х функцион?ирования с точ?ки зрения и?нтересов ор?ганизации, т?ак и удовлет?воренность. Кро?ме того, к?аждая из у?казанных гру?пп перемен?ных может р?ассматриват?ься во вре?менном аспе?кте, т. е. б?ыть преиму?щественно ор?иентирован?ной на крат?косрочную и?ли долгосроч?ную перспе?ктиву.

В. Сате выделил се?мь процессо?в, посредст?вом которы?х культура в?лияет на ор?ганизацион?ную деятел?ьность:

• кооперация ме?жду индиви?дами и част?ями организ?ации;
• принятие ре?шений;
• контроль;
• коммуникации;
• лояльность ор?ганизации;
• восприятие кор?поративной сре?ды;
• оправдание с?воего поведения [10].

При этом пер?вые три про?цесса коррес?пондируют с пер?вым, повер?хностным уро?внем корпор?ативной ку?льтуры или обр?азцами кор?поративного по?ведения, а с?ледующие чет?ыре со втор?ым, внутре?нним уровнем, и?меющим «це?нностную» ос?нову. От то?го, как эт?и процессы проте?кают, завис?ит эффекти?вность фун?кционирова?ния организ?ации

Кооперацию к?ак образец по?ведения в ор?ганизации не?льзя устано?вить только с по?мощью форм?альных упр?авленчески?х мер, так к?ак нельзя пре?дусмотреть все воз?можные случ?аи. Наскол?ько действ?ительно лю?ди коопериру?ются в орг?анизации, з?ависит от р?азделяемых и?ми предполо?жений в это?й области. В о?дних орган?изациях выс?шей ценност?ью являетс?я группова?я работа, в дру?гих – внутрення?я конкурен?ция. Говор?я другими с?ловами, все з?ависит от то?го, какая ф?илософия преоб?ладает: ин?дивидуалистс?кая или ко?ллективистс?кая [22].

Влияние ку?льтуры на пр?инятие реше?ний осущест?вляется через р?азделяемые веро?вания и це?нности, фор?мирующие у ч?ленов орга?низации усто?йчивый набор б?азовых пре?дположений и пре?дпочтений. Т?ак как кор?поративная ку?льтура может с?пособствов?ать сведен?ию к миниму?му разногл?асий, то про?цесс принят?ия решений ст?ановится бо?лее эффект?ивным.

Сущность про?цесса контро?ля заключаетс?я в стимул?ировании де?йствий в н?аправлении дост?ижения пост?авленных це?лей. В приро?де управле?ния сущест?вуют три ме?ханизма ко?нтроля: ры?нок, админ?истрирован?ие, клановост?ь. Обычно в ор?ганизациях пр?исутствуют все тр?и механизм?а сразу, но в р?азной степе?ни [22].

При рыночно?м механизме ко?нтроля пол?агаются в ос?новном на це?ны. Лежащее в ос?нове этого пре?дположение з?аключается в то?м, что мен?яющиеся це?ны и плате?жи должны ст?имулироват?ь необходи?мые измене?ния в орга?низации. А?дминистрат?ивный меха?низм контро?ля строитс?я на форма?льном автор?итете. Сам про?цесс состо?ит в измене?нии правил и про?цедур посре?дством изд?ания директ?ив. Кланов?ый механиз?м контроля все?цело основ?ан на разде?ляемых веро?ваниях и це?нностях. И?менно из н?их исходят ч?лены орган?изации при осу?ществлении с?воих дейст?вий. Предпо?лагается т?акже, что р?аботники дост?аточно при?вержены ор?ганизации, з?нают, как де?йствовать в рамках дан?ной культур?ы. По мере рост?а и развит?ия организ?ации клано?вый механиз?м заменяетс?я администр?ативным, а з?атем и рыноч?ным [22].

Влияние ку?льтуры на ко?ммуникации про?исходит по д?вум направ?лениям. Пер?вое – это отсутст?вие необхо?димости об?щения в де?лах, по котор?ым имеются р?азделяемые пре?дположения. В это?м случае о?пределенные де?йствия совер?шаются как б?ы без слов. Второе – разделяем?ые предполо?жения обес?печивают н?аправленност?ь и оказыв?ают помощь в и?нтерпретац?ии получае?мых сообще?ний. Так, ес?ли в компа?нии работн?ик не счит?ается прид?атком маши?ны, то и из?вестие о пре?дстоящей а?втоматизац?ии или робот?изации не в?ызовет в не?м шока.

Содержание ку?льтуры вли?яет также н?а содержан?ие коммуни?кации. В о?дних орган?изациях це?нится откр?ытость ком?муникаций, а в дру?гих – наоборот. И?ндивид чувст?вует себя пос?вященным во в?нутренние про?цессы орга?низации то?гда, когда о?н отождест?вляет себя с пос?ледней и ис?пытывает не?которую эмо?циональную с?вязь с ней. С?ильная кул?ьтура делает с?ильным ото?ждествление и чу?вства инди?вида по от?ношению к ор?ганизации. Т?акже работ?ники могут а?ктивизиров?ать свои де?йствия в стре?млении помоч?ь организа?ции [21].

Восприятие и?ндивидом ор?ганизацион?ной реальност?и или то, что о?н видит, обус?ловлено в з?начительно?й мере тем, что го?ворят об у?виденном е?го коллеги, р?азделяющие с н?им один и тот же о?пыт. Культур?а влияет н?а этот про?цесс, обес?печивая чле?нов организ?ации общей и?нтерпретац?ией их опыт?а. В орган?изациях, г?де высоко це?нится свое?временное обс?луживание потреб?ителя, вос?приятие не?достатка в ресурс?ах для работ?ы не будет и?нтерпретиро?вано как необ?ходимость из?менения выр?аботанного р?асположени?я к клиенту. В прот?ивоположно?м случае к?лиент может сер?ьезно постр?адать.

Культура по?могает люд?ям в орган?изации дейст?вовать осм?ысленно, обес?печивая опр?авдание их по?ведению. В ко?мпаниях, г?де ценится р?иск, челове?к идет на не?го, зная, что в с?лучае неуд?ачи он не бу?дет наказа?н и что из неу?дачи будут из?влечены уро?ки на буду?щее. Оправ?дываемые т?аким образо?м действия ус?иливают су?ществующее по?ведение, особе?нно когда о?но вписываетс?я в ситуац?ию. Данный про?цесс являетс?я источнико?м средств д?ля изменен?ия самой ку?льтуры. Пос?кольку люд?и использу?ют культуру д?ля оправда?ния поведе?ния, то мо?жно изменят?ь культуру через из?менение в по?ведении. О?днако для ус?пеха этого про?цесса необ?ходимо обес?печить, чтоб?ы люди не мо?гли бы опр?авдывать с?вое новое по?ведение «ст?арой» культуро?й [12].

Модель Т. П?итерса – Р. Уотермана. Авторы из?вестного бестсе?ллера «В по?исках успе?шного упра?вления» об?наружили с?вязь между ку?льтурой и ус?пехом в работе ор?ганизации. Вз?яв за образе?ц успешные а?мериканские ф?ирмы, и оп?исав управ?ленческую пр?актику, он?и «вывели» р?яд верован?ий и ценносте?й корпорат?ивной культур?ы, приведш?их эти ком?пании к ус?пеху [15].

Вера в дейст?вия. Соглас?но этой це?нности, ре?шения прин?имаются да?же в услов?иях недост?атка инфор?мации. Отк?ладывание ре?шений равнос?ильно их не?принятию.

Связь с потреб?ителем. Дл?я успешно де?йствующих ко?мпаний потреб?итель предст?авляет фокус в и?х работе, т?ак как име?нно от него посту?пает главн?ая информа?ция для ор?ганизации. У?довлетворе?нность потреб?ителя сост?авляет сер?дцевину кор?поративной ку?льтуры так?их фирм.

Автономия и пре?дприимчивост?ь. Компани?и, борющиес?я с недост?атком ново?введений и б?юрократией, «?делятся» н?а более ме?лкие управ?ляемые част?и и предост?авляют им, а т?акже отдел?ьным индив?идам опреде?ленную сте?пень самосто?ятельности, необ?ходимой дл?я проявлен?ия творчест?ва и риска. Эт?а культурн?ая норма по?ддерживаетс?я через рас?пространен?ие в орган?изации леге?нд и истор?ий о своих собст?венных геро?ях.

Производительность з?ависит от че?ловека. Да?нная ценност?ь провозгл?ашает чело?века наибо?лее важным а?ктивом орг?анизации. Пр?и этом эффе?ктивность ор?ганизации из?меряется через у?довлетворе?нность ее ч?ленов. Вер?а в то, что от?ношение к л?юдям с ува?жением ведет к ус?пеху, лежит в ос?нове культур?ы подобных ор?ганизаций [15].

Знай то, че?м управляе?шь. В соот?ветствии с это?й глубоко у?коренившейс?я культурно?й нормой ус?пешных ком?паний счит?ается, что о?ни управля?ются не из-з?а закрытых д?верей каби?нетов руко?водителей, а через посе?щение руко?водителями у?правляемых и?ми объекто?в и через не?посредстве?нные конта?кты с подч?иненными н?а местах и?х работы.

Не занимайс?я тем, чего не з?наешь. Дан?ное положе?ние относитс?я к разряду о?дной из ва?жных характер?истик культур?ы успешно де?йствующих ф?ирм. Эти ф?ирмы не пр?изнают диверс?ификации в сторо?ну от осно?вного бизнес?а.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов [15].

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями [2].

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [14].

Необходимость изменений – неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации [2].

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом [2].

Российская практика консультационной работы с предприятиями, организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия [7].

• упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
• преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);
• комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
• преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между it и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.); [7].
• диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
• диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
• выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);
• реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
• осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. в процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;
• преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения) [7].

Таким образом, корпоративная (организационная) культура – это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов. Внедряя корпоративную (организационную) культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Поскольку основная цель – способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.

2.2 Способы изменения корпоративной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

• изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
• изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
• изменение критерия стимулирования,
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена корпоративной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно [7].

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений [12].

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения в организации (учиться на своих ошибках), чем обучением вне ее.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно [24]. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать [8].

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры [12].

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры [20].

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент» [19]. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников.

Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений корпоративной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях:

1) Необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;

2) основательное изменение миссии организации;

3) усиление международной конкуренции;

4) значительные технологические изменения;

5) важные изменения на рынке; поглощения, слияния, совместные предприятия;

7) быстрый рост организации [12].

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен [2].

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений, бывают обеспокоены и оказывают сопротивление в том случае, когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест. До тех пор, пока изменения не связаны с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции с сотрудниками и их информация о ходе перемен. Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению значительного числа сотрудников или к непредсказуемым финансовым обязательствам, то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен [2].

В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

Проектная группа и рабочие группы нуждаются в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

• создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно;
• определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений;
• оценка экономии, которая должна быть достигнуты;
• своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта;
• выделение необходимых людских и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов);
• необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства;
• обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию;
• поддержание коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации);
• обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы);
• постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности;
• постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);
• коррекция временного графика; проекты, рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают;
• постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия [2].

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т. д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также, предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.

Заключение

Корпоративная культура важна для организации по многим факторам и, выполнив данную работу, мы в этом убедились. После проведения подробного анализа имеющихся источников и ранее проведенных исследований, можно считать выдвинутую гипотезу о том, что корпоративная культура влияет на эффективность организации, доказанной.

Также была достигнута цель курсовой работы: была рассмотрена корпоративная культура и ее влияние на эффективность организации.

В рамках этой цели были достигнуты следующие задачи:

Изучены теоретические основы: понятие, структура и виды корпоративной культуры. Корпоративная культура – это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки.

Были проанализированы разные типы корпоративной культуры. Рассмотрено разделение на категории, предложенное разными авторами: сильная и слабая, корпоративная, консультативная и другие.

Также были выявлены факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Во второй главе мы рассмотрели влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

В конце мы провели анализ способов изменения корпоративной культуры. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации: происходят изменения в культуре без изменений в поведении, затем изменения поведения без изменений в культуре, и последнее – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры.

В заключении хочется добавить, что тема исследования корпоративной культуры с каждым годом становится всё актуальнее и важнее для современных компаний, нацеленных на прибыль и успех. Поэтому важно не прекращать работу в этом направлении и находить новые, ещё более успешные методы работы с корпоративной культурой.

Список использованной литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: Академия, 2018. – 300 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы., 2016. – 280 с.
3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. – 400 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416 с.
5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура. - 2001. - №10. - С.16
6. Герчикова, И.Н Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 301 с.
7. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. – М.: Дело, 2018. – 250 с.
8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал. – 2011. – №6. – С.23
9. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала. – 2018. – №9. – С.9
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА, 2017. – 260 с.
11. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2018. – №9. – С.29
12. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2011. – №4. – С.32-31.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2016. – 233 с.
14. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: РГГУ, 2014. – 113 с.
15. Питерс Т.Дж., Уотерман Р. «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. – М.: Альпина Паблишер, 2016. 216 с.
16. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – М.: Просвещение, 2015. – 350 с.
17. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент. 2018 – № 7. – С. 21.
18. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. – СПБ.: Питер, 2011. – 300 с.
19. Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб.: Питер, 2018. – 168 с.
20. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией. – 2014. – №3. – С.24
21. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. – СПБ. : Питер, 2014. – 340 с.
22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа, Интар-синтез, 2016. – 270 с.
23. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика. – 2010. – №5. – С.32
24. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией. – 2016. – №5.– С.25-26