Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Рекомендации по совершенствованию)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе раскрыты основные функции менеджмента. Менеджмент (от англ. management – управление, руководство, администрирование) – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие [13]. Другими словами менеджмент - это умение управлять и добиваться поставленных целей используя труд и интеллект других людей. Удовлетворение потребности рынка, свобода в принятии решений,, получение оптимальных результатов с оптимальными затратами - все это особенности менеджмента.

Ни одна организация не может работать без управления. Управленческий аппарат представляет собой целую систему менеджмента.

Функции менеджмента включают в себя особый вид управленческой деятельности, при которой руководитель управляет подчиненными. Основные функции менеджмента подразделены на разные сферы деятельности управленческого процесса, при этом они взаимосвязаны между собой и имеют одну определенную цель в достижении оптимальных результатов на предприятии.

Целью моей курсовой работы является исследование основных функций менеджмента.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент.

Объектом исследования, соответственно, будут основные функции управления.

1.Теоретические основы менеджмента

Термин «менеджмент» означает профессиональную деятельность – эффективное управление организациями.

Менеджмент – это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы.

Это определение указывает на то, что менеджмент представляет собой не отдельные принципы и правила управления, а упорядоченную систему взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов: знаний, навыков, принципов и методов управления, подготовленных специалистов, средств коммуникации и обработки информации, финансовых, материальных и иных ресурсов и т.п.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект и мотивы поведения других (работающих в организации) людей.

Менеджмент характеризуется четырьмя аспектами: экономическим, социально-психологическим, правовым и организационно-техническим.

Экономический аспект представляет собой управление процессом производства, за счет грамотной координации материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей.

Социально-психологический аспект характеризует деятельность по управлению усилиями персонала фирмы для достижения поставленных целей. Этот аспект включает в себя такие понятия, как система власти, посредством которой регулируются отношения между руководителем и подчиненными, и социальная функция менеджмента, отражающая культуру общества, его традиции, ценности и обычаи.

Правовой аспект менеджмента отражает структуру и принципы государственных, политических и экономических институтов общества, проводимую ими политику и определяемое ими законодательство.

Организационно-технический аспект менеджмента состоит в рациональной оценке ситуации и систематическом выборе целей и задач; разработке стратегии достижения этих задач; подборе и использовании требуемых ресурсов; проектировании, организации и контроле за действиями, необходимыми для достижения целей.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

ориентация на человека;
ориентация на потребителя;
постоянное совершенствование системы управления организацией;
полная ориентация на рынок [5].

2. Основные функции менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)[8] .

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

планирование;
организация;
мотивация;
контроль;
координация.

Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

2.1. Планирование

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Цель планирования — ликвидировать негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, акцентировать внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые являются набором качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели распределяются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.
Планы для повторяющихся действий — планы, где определяются сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.
Планы для неповторяющихся действий — составляются для решения нестандартных проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации.

Соответственно, по срокам выполнения планы принято делить на:

долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, к категории планов-целей;
среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное и текущее.

Стратегическое планирование направлено на продолжительное существование предприятия и включает в себя срок 10-20 лет. Такой вид планирования предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, указывает программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть, в достаточной степени, гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, могут достичь определенного уровня успеха, не вкладывая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, внедряющая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Для стратегического планирования свойственны следующие положения.

Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.
Стратегические планы создаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.
Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование состоит в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Как правило это планирование осуществляется на год.

Основными элементами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Получается, можно сказать, что планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей мере зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

2.2. Организация

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы[13].

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации — это комплекс факторов, которые формируют долгосрочную доходность и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.

Любая организация состоит из элементов (отделов, служб, групп, отдельных исполнителей), их ролей и отношений, определенных иерархией, полиархией (разновидность горизонтальной координации, при которой работники принимают участие, которые не подчиняются друг другу и стоят на одном иерархическом уровне или занимают одинаковые должности). Эти роли и отношения могут иметь официальные и неофициальные аспекты деятельности.

Так, в состав внутренней среды организации включают такие ресурсы, как:

технические (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов);
технологические (динамичность средств технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные разработки и т.п.);
кадровые (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению цели подразделения);
пространственные (характер производственных помещений, территорий);
ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы);
информационные;
финансовые.

Внешняя среда организации.

Внешняя среда организации — это система факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация не может влиять вообще или способна оказывать незначительное влияние.

Характеристики внешней среды:

Сложность внешней среды — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменчивости каждого фактора.
Подвижность среды — это темп, с которой происходят изменения в окружении организации.
Неопределенность внешней среды — это количество информации, которой обладает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также степень уверенности в этой информации.

Факторы внешней среды делятся на:

факторы прямого воздействия: потребители услуг, поставщики необходимых ресурсов, профсоюзы, конкуренты, законодательство;
побочного воздействия: научно-технический прогресс, экономика, политика, международные отношения, демография, природные условия, социальная сфера.

Функция организации выполняется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предусматривает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление создает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые формируются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, поднимающиеся при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; назначение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предусматривает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, совпадение функций и информационных потоков.

Классификация организационных структур.

А) Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, направленных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Из-за того, что производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Б) Организационная структура по региону.

Подразумевается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В) Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Преобладающее сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

2.3. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что конкретно должна выполнить данная организация. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель приобретает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации [11].

Разнообразные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации связаны с распознаванием внутренних побуждений, которые заставляют человека действовать в определенной ситуации так, а не иначе, раскрывают структуру потребностей человека, проявляя среди них те, которые имеют важнейшее значение.

Процессуальные теории мотивации анализируют факторы, выражающие влияние на поведение человека, его трудовую активность. Особое внимание в этих теориях сконцентрировано на анализе потребностей человека и их влияние на мотивацию трудовой деятельности.

Анализируя мотивацию как процесс можно изобразить ее в виде шести последовательных этапов:

Первый этап — это образование потребности. Потребность — это понимание отсутствия чего-либо, побуждающее к действию.
Второй этап — поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап — установление целей. Определяется, что именно и какими средствами необходимо сделать, чтобы обеспечить потребность и выяснить, что необходимо получить для устранения потребности.
Четвертый этап — исполнение действий. Человек расходует усилия для осуществления действий, которые дадут ему возможность приобрести то необходимое, что нужно для устранения потребности.
Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. На этом этапе наблюдается, насколько выполненное действие обеспечило ожидаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации деятельности.
Шестой этап — ликвидация необходимости. Человек или прекращает деятельность до периода возникновения новой потребности или продолжает искать возможности и осуществлять меры по устранению потребности.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через осознание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. На сегодняшний день, этап развития общества проблема мотивации личности приобрела важное значение, так как решение задач, которые стоят перед обществом, возможно только при условии создания надлежащей мотивационной основы, способной разбудить персонал предприятий к эффективной деятельности. Речь идет о применении таких форм и методов стимулирования личности, которые способствуют высокой результативности ее работы. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, или чего-то избежать.

С мотивацией связаны такие термины как: потребности, побуждение, вознаграждение, ценности, мотивы и стимулы.

Потребности – это то, что образовывается и находится внутри человека и проявляется в индивидуальной форме. Это особенное состояние психики индивида, осознание им неудовлетворенности, ощущение недостатка или отсутствия чего-то, отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями. Это то, от чего человек всегда стремится освободиться. Возникают потребности как осознанно, так и неосознанно, и большая их часть периодически возобновляется. Возобновляться потребности могут в измененной форме, и степень их влияния на человека тоже может быть другой. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, об их наличии можно судить, лишь наблюдая за поведением людей.

Чувство потребности пробуждает в человеке состояние направленности – побуждение.

Побуждение – это чувство отсутствия чего-либо, которое имеет определенную направленность. Побуждение является поведенческим проявлением потребности и концентрируется на достижении цели. В этом смысле цель признается человеком как способ удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребности могут быть удовлетворены (полностью или частично) либо не удовлетворены. Поведение людей в будущем зависит от степени удовлетворения, полученной в результате достижения поставленных целей.

Другим элементом побуждения к трудовой деятельности является вознаграждение.

Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Рассматривают внешние вознаграждения, которые дает организация (денежные выплаты, льготы либо предоставление товаров и услуг, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения, которые дает собственно работа (содержание работы, чувство успеха, удовлетворенность работой, самоуважение, которые человек получает в процессе выполнения работы).

За исключением потребностей и вознаграждения человеком также могут двигать другие причины и основания – ценности.

Ценности – это потребности людей, сформировавшиеся, обобщенные и общепринятые в результате их взаимодействия и взаимного согласования. Ценности обеспечивают объективную оценку всего того, что происходит в действительности.

Мотив – это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности, которое зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также от действия других мотивов, возникающих одновременно с этим. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как надо сделать. Таким образом, мотив вызывает действия для устранения проблем, но у разных людей эти действия могут быть, в полной мере, разными, даже если они вызваны одной проблемой. Мотивы поддаются осознанию: человек может воздействовать на свои мотивы, приглушать их воздействие или даже устранять их.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем проявления в нем определенных мотивов. Стало быть, мотивация представляет собой основу управления человеком. Продуктивность управления в значительной степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивации.

Стимулы – это раздражители или рычаги влияния, которые вызывают конкретные мотивы, это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей за выполнение определенных действий. В качестве стимулов могут выступать действия других людей, отдельные предметы, обещания, носители обещаний и возможностей. Человек на многие стимулы реагирует не всегда осознанно, а реакция на некоторые стимулы не всегда поддается контролю. У разных людей может быть разная реакция на одни и те же стимулы.

Стимулирование – это процесс применения разных стимулов для мотивации людей, средство, с помощью которого осуществляется мотивация. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления наиболее широкое распространение получило материальное стимулирование.

Необходимо создавать систему стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющих их деятельность в общее русло. Для этого надо знать, как действуют мотивы и стимулы. Стимулы становятся действенными тогда, когда они согласуются с внутренними мотивами работников и отвечают им. Важно также создавать возможности для реализации мотивов.

Знание мотивации способствует разработке способов достижения максимальной отдачи от подчиненных на основе очевидного представления об их поведении, о мотивах, заставляющих их работать лучше.

Современная философия менеджмента выделяет особое внимание не влиянию на самого человека, а учету его реальных целей, жизненных ценностей и установок, ожиданий и потребностей и объединения их с целями организации. Человек, который понимает и разделяет ценности своей организации, способен сам для себя осуществлять задачи, искать пути их решения и осуществлять самоконтроль. Таким образом, человек переходит от мотивации к самомотивации.

Исследователи влияния мотивации на человека выработали немало теорий мотивации. Все теории мотивации сходятся на том, что поведение индивида преследует определенную цель и направлено на ее достижение. А его выбор основывается на собственном опыте, осознании возможностей, восприятии текущей ситуации и тому подобное. Мотивацию рассматривают как процесс непрерывного выбора и принятия решений, как циклический процесс постоянного взаимного влияния субъекта действия и ситуации, результатом чего является реальное поведение.

Таким образом, становится понятно что мотивация — это часть трудового процесса, который заключается в повышении экономических результатов деятельности предприятия с помощью материального и духовного стимулирования высоких производственных результатов работника.

2.4. Контроль

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке[13].

Выделяют два основных направления контроля:

Контроль за выполнением работ, намеченных планом;
Меры по корректировке отклонений от плана.

Функции контроля:

учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации;
сравнение результатов с плановыми показателями;
установление отклонений и анализ их причин;
создание мероприятий для достижения поставленных целей.

Виды контроля подразделяются на:

предварительный контроль;
текущий контроль;
заключительный контроль.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности организации. Это организационный процесс, задача которого — проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и других элементов к работе. При планировании организации необходимо осуществлять промежуточный контроль.

Текущий контроль осуществляется через систему обратной связи, который:

обладает характером управленческой необходимости;
обладает целями;
использует внешние ресурсы, которые превращаются в ресурсы для внутреннего подкрепления;
корректирует отклонения, возникающие в процессе управления.

Текущий контроль выполняется в форме стратегического и оперативного контроля.

Стратегический контроль имеет в роли основного объекта эффективность использования ресурсов организации учитывая достижения ее конечных целей и ведется по количественным и качественным показателям. Этот контроль сводится к сбору, обработке, оценке информации.

Оперативный контроль нацелен на текущую производственную и хозяйственную деятельность.

Заключительный контроль объединен с оценкой выполнения организацией своих планов и созданием новых планов. Такой вид контроля предполагает универсальный анализ конкретных результатов деятельности за прошедший период, а также, указывает на сильные и слабые стороны организации.

Для обеспечения эффективности контроля необходимо:

разработать стандарты, которые эффективно отражают результаты деятельности;
подготовить двустороннее общение между контролирующими и контролируемыми;
использовать методы разработки стандартов, которые будут обеспечивать жесткий, но справедливый контроль;
использовать методы материального стимулирования для достижения стандартов;
внедрить информационную систему контроля;
уделить особое внимание контролю производственных процессов.

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

2.5. Координация

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании[13].

Процесс оперативного управления может быть выражен специальными указаниями, относящимися с определенными производственными случаями и процессами. В этом случае координация как функция в менеджменте позволяет координировать процессы компании и оперативного управления, ставить задачи подразделений и руководящему составу, проводить согласование общих и специальных решений в соответствии с ситуациями.

Принципы функций координации.

Принцип первого руководителя. Осуществление кардинальных изменений и реализация особо сложных программ требуют координации работы многих подразделений и перераспределения финансовых и материальных ресурсов.

Принцип ограниченного диапазона управления. Суть этого принципа можно сформулировать следующим образом: «Число непосредственно подчиненных руководителю работников ил подразделений не должно выходить за рамки определенного диапазона» [13].

Принцип пропорциональности. Настоящий принцип предусматривает соблюдение определенных пропорций между составными частями организации, между производственными и функциональными подразделениями, между подсистемами управления. В частности, это касается пропорциональности основных и вспомогательных подразделений, на стыке которых наиболее часто возникают несоответствие.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

3. Анализ деятельности ИП Варников О.В.

3.1. Краткая характеристика ИП Варников О.В.

ИП Варников О.В. образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 06 марта 2012 года и действует на основании Устава.

Полное наименование: индивидуальный предприниматель Варников Олег Валерьевич.

В соответствии с уставом данная организация может заниматься следующими видами деятельности:

Деятельность полиграфическая и предоставление услуг в этой области;
Копирование записанных носителей информации.

На предприятии работает 15 человек из которых 15 - документоведы, делопроизводители работающие по 20 дней в месяц, в графике 5*2. Работает данная организация на территории ООО «ФосАгро-Регион».

3.2. Применение основных функций менеджмента

Планирование.

Общеизвестно, что планирование является первоначальной стадией процесса управления.

Тот, кто планирует, должен разумно обеспечить такое положение, при котором планируемое предложение равнялось бы планируемому спросу. Если он не сумеет добиться этого, возникнут излишки и дефицит. Если при этом все еще не будет использован рыночный механизм, если не будут снижены или повышены цены, возникнет неудобная проблема хранения или уничтожения излишка или же, напротив, начнется жестокая борьба между теми, чей спрос не удовлетворяется.

Планирование - это в большинстве случаев процесс принятия решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

В отношении, рассматриваемого нами предприятия, на данный момент основной целью деятельности общества составляет получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав ИП Варников О.В.: генеральный директор, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

Пристальное внимание уделяется тому, что в ИП Варников О.В. отсутствует долгосрочное планирование, являющееся безусловным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Организация.

Чтобы планы были выполнены руководство должно найти действенный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс состоит из функции по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Если рассматривать организационную структуру ИП Варников О.В., то ее можно представить следующим образом: ( см. Рис. 1.)

Рис. 1. Организационная структура ИП Варников О.В.

На данной схеме, мы можем увидеть, что данная организация построена по линейному типу.

Руководитель полностью несет ответственность за успех выполняемой работы предприятия. Также у руководителя, есть два заместителя, которые контролируют работу специалистов.

Из этого следует, что организационная структура ИП Варников О.В. соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейная система имеет ряд недостатков:

отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
низкий уровень специализации руководителей;
концентрация власти в управляющей верхушке.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан продуктивно, руководитель получает возможность реализовать свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Распространенным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первостепенное внимание следует обратить на заработную плату.

Все работники организации имеют фиксированный оклад. Все переработанные часы оплачиваются в двойном размере.

По вопросу нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более неблагоприятная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ИП Варников О.В. за достигнутые результаты (объемы продаж).

Исходя из этого, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это определенно оказывает пагубное воздействие на результаты работы ИП Варников О.В.

Контроль.

Процесс контроля составляет установка стандартов, изменение достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

В ИП Варников О.В. используют две формы контроля: финансовый и административный.

Финансовый контроль осуществляется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он выполняется путем получения от каждого подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по типовым формам, принятым в рассматриваемой организации.

Административный контроль осуществляется по результатам показателей, запланированных в текущем периоде: производится сравнение объема фактических и планируемых продаж. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в проведении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Так, как правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль основывается на трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Из этого следует, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ИП Варников О.В. можно сделать вывод о том, что наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование.

3.3. Рекомендации по совершенствованию

Совершенствование функции мотивации.

Именно, улучшение функции мотивации, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ИП Варников О.В.: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности работников в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже отмечалось, материальные - это заработная плата. Нужно полностью пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Что касается нематериальных форм мотивации, то отдельное внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

Необходимо обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы дали определение основным функциям менеджмента, раскрыли их сущность и, таким образом, достигли своей цели, выполнив поставленную задачу.

Планирование, которое дает точную формулировку целей организации, средств их достижений, сроков и этапов выполнения.

Организация, не менее важная функция, она способствует бесперебойному функционированию организации. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации.

Контроль - это системное наблюдение за выполнением плана. Один из важнейших факторов стабильного функционирования организации. Также, контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Мотивация является двигателем рабочего процесса.

Координация обеспечивает согласованность действий всех звеньев управления, и поддерживает устойчивый режим работы компании.

Система нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля связала ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористскую школу, рассматривающую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Без сомнения, как системообразующий фактор функция менеджмента плотным образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому смысл функций менеджмента универсально и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это создает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

На рассмотренном мною предприятии вполне хорошо реализуется краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, что недопустимо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит заслуженное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля ИП Варников О.В. очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование усиливает деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов, А., П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А. П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2019. - 112 c.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2 т. / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2019. - 128 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c
Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2018. - 288 c.
Локтионова, Ю.Н. Основы финансового менеджмента / Ю.Н. Локтионова, О.Н. Янина. - М.: Русайнс, 2016. - 288 c
Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. - 672 c
Назимко, В.К. Основы менеджмента: учебно-методическое пособие / В.К. Назимко. - РнД: Феникс, 2015. - 255 c
Плахова, Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева. - М.: КноРус, 2017. - 204 c.
Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Сухов, В.Д. Основы менеджмента: Практикум / В.Д. Сухов. - М.: Academia, 2016. - 704 c.
Хижняк, А.Н. Основы эффективного менеджмента: Учебное пособие / А.Н. Хижняк, И.Е. Светлов. - М.: Инфра-М, 2019. - 160 c.
www.e-biblio.ru
www.wikipedia.org
http://economics-online.org