Основные функции в системе менеджмента (ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент - это самостоятельная область знаний, относящаяся к циклу социально-экономических дисциплин. Менеджмент - понятие очень емкое, имеющее множество аспектов, в том числе: экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный.

По мере появления научных трудов в области управления сформировались научные школы управления:

-научная школа управления;

-классическая школа управления;

-школа человеческих отношений;

-школа науки управления.

Целью моей курсовой работы является изучение основных функций менеджмента.

Для этого необходимо решить задачи: изучить теорию менеджмента, основные функции, такие как: планирование, организация, контроль, мотивация, стимулирование сотрудников.

Тема научно-исследовательской курсовой работы-менеджмент.

Объектом исследования, соответственно, станут основные функции управления, которые используются всеми менеджерами в любой организации, как для решения текущих задач, так и для определения будущих перспектив.

В качестве предмета исследования в работе выступают функции менеджмента. 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия "менеджмент".

Менеджмент-вид профессиональной деятельности, управленческая работа, которая включает в себя: предмет труда (информацию), средства труда (организационно-технические) и менеджера с определенными знаниями и навыками.

Менеджмент-это самостоятельная область знаний, требующая развития для успешного выполнения профессиональной деятельности менеджера.

Менеджмент-это наука, использующая количественные методы и моделирование при принятии управленческих решений..

Управление-это искусство управления, которое требует личных способностей и творческого потенциала менеджера.

Менеджмент – совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.

Менеджмент-это профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в рыночных условиях, направленное на получение прибыли за счет рационального использования ресурсов.

Менеджмент-это особая динамическая организация управления, необходимая экономически независимый экономический объект, гибкая система предприимчивого и инновационного руководства, способного чутко реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции и своевременно адаптироваться к требованиям внешней среды.

Термин " менеджмент "шире термина" менеджмент", поскольку применяется к различным сферам и видам человеческой деятельности. Термин "менеджмент" применяется к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации, функционирующей в рыночных условиях.

Менеджмент - это менеджмент в рыночной экономике.

Менеджмент как тип рыночного управления имеет следующие отличительные черты:

- сосредоточьтесь на человеке;

— ориентация на заказчика;

- полный фокус на рынке;

- постоянное совершенствование системы управления организацией.

В настоящее время к управлению применяются следующие научные подходы:

Процессный подход возник в 20-х годах XX века и существует до сих пор. Это первый исторически сложившийся подход. Она была предложена классической административной школой. Этот подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, определяет управление как процесс в котором деятельность направленная на достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом, каждая из функций управления и представляет собой процесс.

Процессный подход понимает менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управление внешней средой.

Системный подход появился в 50-х годах XX века и существует и сегодня. Системный подход-это способ мышления относительно организации и управления. Она предполагает изучение объекта анализа как системы, включающей в себя компоненты (подсистемы), без которых невозможно функционирование объекта в целом.

В анализе рассматриваются внутренние отношения между компонентами и внешние отношения объекта. Использование системного подхода к управлению помогает увидеть организацию в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром.

Система – совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством, которым не обладает в отдельности ни один из его элементов.

Системная функция:

1. Сложность объекта и его целостность.

2. Возможность делиться в подсистеме (а не в отделах).

3. Быть, как правило, элементом системы более высокого уровня.

4. Способность формировать единство с внешней средой.

В любой организации можно выделить систему управления-совокупность элементов, объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение целей организации.

Система управления включает в себя подсистему управления (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления).В.) ситуационный подход – появился в 60-х годах XX века, существует в наше время. Он основан на предположении, что в управлении организацией существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т. е. универсальные принципы управления были отклонены.

Современный менеджмент, учитывая достижения всех школ и направлений, интегрирует их в процесс управления. Основными моментами современной системы взглядов на управление являются::

— отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента,

— использование теории систем в управлении,

— применение ситуационного подхода к управлению,

— признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и отдельным работникам организации.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция-это, во-первых, роль, которую выполняет субъект или объект в определенной области деятельности. Можно сказать, что функция-это то, за что в данном случае отвечает субъект или объект. В ряде точных наук функция называется отношением между объектами, когда изменение одного из них приводит к изменению другого[1].

Функция управления отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, набор ответов подсистемы управления (субъекта управления). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленного на достижение цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция управления-это область конкретного процесса управления, а система управления конкретным объектом или деятельностью – набор функций, связанных с одним циклом управления.

Все функции управления можно разделить на две функции: содержание процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции[2].

Основные функции являются основополагающими всеDго процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными учеников: товароведение, организация бизнеса, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕТА

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, которые определяют дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование-это ориентированный на будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения задач.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: перспективное

-среднесрочный

- текущий (бюджет, оперативный)

Тип плана:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: производственные планы, планы продаж, логистика, финансовый план, рекламный план, план нот и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач существует три вида планирования: стратегическое или долгосрочное; среднесрочное и тактическое или текущее[3gj].

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность деятельности для достижения целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен основываться на обширных исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Как в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На основе их согласования определяются наиболее перспективные направления развития компании с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

--долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу "будущее будет лучше прошлого" реализуются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от плановых.

--стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели связаны с разработкой стратегии.

Стратегические планы должны разрабатываться таким образом, чтобы они не только сохраняли согласованность в течение длительного периода времени, но и были достаточно гибкими для внесения необходимых изменений и переориентации.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха без особых усилий на формальное планирование. Более того, само по себе стратегическое планирование не гарантирует успеха.

Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за организационных, мотивационных и контрольных ошибок.

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Нынешний темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений. Планирование помогает снизить риск при принятии решения. Планирование, оно служит для установленных целей, помогает создать единство целей внутри организации.

Стратегическое планирование характеризуется следующими положениями:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях, составляет менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, поскольку этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы определяют основные задачи на определенный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, поставленных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем содержится подробная информация о продукте, инвестициях и источниках финансирования.

Текущее планирование - это определение промежуточных целей и задач. Пока разрабатываются детали средств и способов решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Текущее планирование осуществляется посредством детальной разработки операционных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов, логистики.

Основными частями текущего плана являются календарные планы, в которых подробно указываются цели и задачи, поставленные в долгосрочных и среднесрочных планах. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, поставок товара, рыночных условиях.

Календарные планы предусматривают расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Планы маркетинга и обслуживания включают показатели экспорта продукции, технических услуг и услуг.

Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками администрации.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактических результатов с результатами, изложенными в план и их последующей корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация отдельных подразделений со своими взаимоотношениями, которые определяются целями, поставленными перед компанией и ее подразделениями и распределением функций между ними.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании несет ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы при разработке структур управления:

--установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А.) Организационная структура по продуктам.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и дочерние компании. В то же время функциональных служб производственного отделения поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение выступает как центр прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путем совместных или переплетающихся директоратов и дополняется визитами начальник производственного отдела на конкретные дочерние предприятия.

Б.) Организационная структура по регионам.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные подразделения, так и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Группу возглавляет руководитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Может иметь в подчинении руководителей отдельных ведомств.

В.) смешанной структуры.

Он предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры компании, с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.[5]

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль-это систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности, предоставление обратной связи с помощью информации управляемому объекту[6]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведение корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует 3 основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. В первую очередь, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов[4].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля подrjynhjчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль осуществляется после завершения работ или истечения отведенного на них времени.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, так как руководитель, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

Процесс мониторинга состоит из трех отдельных этапов: разработка стандартов и критериев, сравнение с ними фактических результатов и принятие необходимых корректирующих мер. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первым этапом процесса проверки является установление стандартов, т. е. конкретных, измеримых целей с временными ограничениями. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определены в планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов триггер системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий шаг-измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с установленными стандартами, менеджер способен определить, какие действия следует предпринять. Такие действия могут включать изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в систему. Для того чтобы контроль достиг своей истинной цели, то есть целей организации, он должен обладать рядом важных свойств.

Мониторинг эффективен, если он является стратегическим, ориентированным на результаты, своевременным, гибким, простым и эффективным с точки зрения затрат. Когда организации осуществляют свою деятельность на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Мониторинг на международном уровне особенно сложно из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Эффективность контроля может быть повышена путем проведения периодических совещаний старших руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят[7].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и Плана деятельности.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна сделать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности[8]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Есть мотив, причина деятельности. Различные теории мотивации делятся на две категории: материальную и процедурную. Теории содержания мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна Чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает побуждение к действию. Первичные потребности являются генетическими, а вторичные потребности развиваются посредством обучения и жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом для действий. Потребности могут быть удовлетворены вознаграждением. Награда-это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (вознаграждения, поощрения) и внутренние вознаграждения ( успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Теории содержания мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы[9].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов физиологических, социальных, потребностей в безопасности, успехе, самовыражении образуют иерархическую структуру, которая доминирует в человеческом поведении. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока потребности низших уровней не будут хотя бы частично удовлетворены. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение человека. Процедурные теории смотрят на мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, Теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Теория ожидания основывается на предположении, что человек направляет свои усилия для достижения какой-либо цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения цели на этот счет. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда – результаты", ожидания – "результаты –вознаграждение" и валентности (т. е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к особенно ценную награду. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория справедливости предполагает, что люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к труду и его сравнивают с тем, что, по их мнению, получили другие работники за аналогичную работу.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Если же он считает свою работу завышенной, то, наоборот, оставит объем усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на мотивации как функции потребностей, ожиданий и представлений работников о справедливом вознаграждении. Эффективность работы сотрудника зависит от прилагаемых им усилий, его возможностей и характеристик, а также от его оценки своей роли. Количество необходимых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как полагают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других к работе по формированию поведенческих мотивов для достижения личных целей организации.

СТИМУЛИРОВАНИЕ

Стимулирование-это функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивающая работникам повышение результатов их труда[10]. Данная функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества выполняемой работы. Это предполагает создание условий, при которых в результате активной работы, то работник будет работать более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником того, что он может работать более продуктивно, и чрезвычайное желание, порождающее, в свою очередь, потребность работать более продуктивно. Т. е. возникновение у работника мотивов к более эффективной работе и реализация этого мотива (мотивов) в процессе работы. Хотя стимулы и побуждают людей к труду, но их одних недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и стимулов должна базироваться на определенной базе-нормальном уровне трудовой активности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять определенный круг обязанностей за заранее определенное вознаграждение. В этой ситуации пока нет места для стимуляции. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение требований.

За утрату богатства должно предусматриваться по меньшей мере два таких наказания: частичная выплата вознаграждения или выходное пособие. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их строгом соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако, грань между контролем и стимулированием условна и мобильный, потому что работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой сознательно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т. к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который они платят. Цель стимулирования-не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

В зависимости от типа потребностей, которые стимулируют удовлетворение, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, чувство смысла и значимости своей работы, "роскошь человеческого общения", возникающая в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешнее вознаграждение-это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: волны, бонусы, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и стимулы. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1.) Материальное денежное стимулирование.

Деньги - Самый очевидный и наиболее используемый способ организации вознаграждать сотрудников

2.) Материальные и социальные стимулы.

Они включают:

— создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающего шума (особенно монотонного), достаточный свет, темп, режим работы и др.

- возможность перейти от однообразного к более интересному, творческому, осмысленному рабочему процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие — только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободного времени. В результате недостатка свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

— улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микро-климата в коллективе, который оказывает благотворное влияние на состояние работников, включающие в себя авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов команды членов, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в информационных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом.

Один из наиболее эффективных стимулов, потому что, во-первых, он увеличивает зарплату; во-вторых, расширяет круг полномочий и, соответственно, работник становится вовлеченным в принятие важных решений; в-третьих, повышает степень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и ошибок; в-четвертых, увеличивает доступ к информации.

Моральные и психологические стимулы.-Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных моральных стимулов, это внутренние стимулы, т. е. они не могут непосредственно влиять на человека[11].

Гуманизация отражает социальный характер управления и роль человеческого фактора как объекта управления.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов влияния как одного из аспектов социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура компании и культура управления[12].

Корпоративизм-новая функция менеджмента предполагает деятельность по созданию атмосферы компании, ее социально-психологического климата[13].

Таким образом, стимулирование, как основная функция менеджмента, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Специфические управленческие функции-узко-специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями[14]. Его также можно охарактеризовать как часть общей управленческой функции, содержащую относительно однородный состав управленческих задач и изолированную в интересах специализации управленческой работы и повышения эффективности управления на этой основе. Они более изолированы, представляют самостоятельные направления профессиональной деятельности. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разработке информационных систем, организации управления. Конкретные управленческие функции позволят четко определить, что, кому и когда делать. Осуществление конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта.

Конкретные функции управления группируются в соответствии с определенными характеристиками объекта управления. Например, в управлении такими признаками являются влияние на все сферы деятельности предприятия, на отдельных этапах производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных управленческих функций в системе управления общества определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных управленческих функций зависит главным образом от размера организации и степени ее активности: чем больше масштаб организации и ее разнообразная деятельность, тем более специализированные руководители и более конкретные функции.

Таким образом, из функции рационализации производства и технологии можно выделить функцию координации технических разработок; функцию маркетинга можно разделить на функции: маркетинговые исследования, реклама, продажи, послепродажное обслуживание; возможно, что целесообразно выделить определенную функцию связей с общественностью и т. д. На небольших предприятиях нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции увеличены.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенных целей, т. е. достижение установленных стратегическим планом (план) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)[15].

Состав функций, относящихся к конкретной функции, ответственность конкретного руководящего органа за достижение определенных целей.

Состав функций, относящихся к конкретным функциям (руководящим органам), ориентированных на одну цель, определяет сферы ответственности функциональных руководящих органов за достижение этой цели.

Наиболее распространенными специфическими (производственно-экономическими или специфическими) функциями являются:

• оперативное планирование и управление производством

• управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства

* управление технической подготовкой, ремонтом, транспортом и другими услугами

* прогнозирование и технико-экономическое планирование

• управление человеческими ресурсами и социальное развитие коллектива

* управление логистикой и продажами (маркетинг)

* Управление капитальным строительством и реконструкцией

* финансовое управление и бухгалтерский учет

• руководство экономическими службами

Для обеспечения непрерывности производственного процесса необходимо координировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) управления предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс управленческих функций сельскохозяйственных предприятий можно разделить на функции: общее (линейное) управление, специализированное (функциональное) и техническое обслуживание.

Соответственно, управленческий персонал подразделяется на три категории:

1. линейный персонал (руководители), в состав которого входят сотрудники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и управленческие команды – это руководитель предприятия, его заместители, руководители подразделений (руководители производства. Участков), бригадиры (зав. Фермы, шеф. Ремонтная мастерская и др.).

2. функциональный персонал (специалисты) – сотрудники, которые управляют техническими, технологическими и другими индивидуальными процессами и элементами производства и предоставляют обучающие решения руководителям в своей сфере деятельности. Среди экспертов-агрономы, специалисты по животноводству, экономисты, инженеры и др.

3. вспомогательный и технический персонал (обслуживающий персонал) – обеспечивает первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создает условия для реализации основных функций управления (бухгалтеры, экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и др.).

Для выполнения общих функций создается аппарат управления-система взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений (отделов) и отдельных сотрудников с соответствующими полномочиями по осуществлению эффективного управления предприятием. Для выполнения определенной функции создаются структурные подразделения (службы, подразделения, сектора).

Таким образом, конкретные функции управления предприятия можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершении курсовой работы я бы хотел отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Даже расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Концепция нашего российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления в частности, школу научного управления, административную теорию, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. На сегодняшний момент модель, сущность и функции менеджмента уточняются и расширяются, углубляются вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связан с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем и поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Все это обусловливает необходимость комплексного подхода к выявлению сущности, содержания и условий использования функций менеджмента.

Здесь также необходимо отметить, что в настоящее время зарождается новая концепция менеджмента - контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль). Контроллинг - это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления[16].

Согласно «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинг стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе» (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки» (в том числе компьютерной) «основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений»[17].

Развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллинг. Но истоки контроллинг прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллинг стал проявляться в начале 1990-х годов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента: учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2017. 288 с.

2. Аникин Б. А Высший менеджмент для руководителя: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2018. 144 с.

3. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2017. 432 с.

4. Ассен М., Берг Г., Питерсма П. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2018. 320 с.

5. Басовский Л. Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2019. 216 с.

6. Богалдин-Малых В. В. Современные методы управления. Российская реальность: учеб.-метод, пособие / Рос. акад. образ. Моск. психолого-соц. ин-т. М.: Воронеж, 2017. 268 с.

7. Брасс А. А. Менеджмент. М.: Современная школа. 2018. 352 с.

8. Буров В. А., Ломакин А. Л., Бизнес-план фирмы. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство «ЭКСМОС», 2018. 176 с.

9. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: уч. М:Финпресс, 2017. 1056 с.

10. Валуев С. А., Игнатьев А. В. Организационный менеджмент: учебное пособие. М., 2017. 385 с.

11. Вершигора Е. Е. Менеджмент: уч. пособие. М: ИНФРА-М, 2017. 364 с.

12. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. М.: Проспект, 2018. 512 с.

13. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М.: Гардарика, 2017. 704 с.

14. Воропаев С. Н., Ермохин В. Д. Менеджмент. М.: Колосс, 2018. 248 с.

15. Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2019. 800 с.

16. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник. М.: Магистр, 2017. 528 с.

17. Зельдович Б. 3. Менеджмент: учебник для вузов. М.: Экзамен, 2018. 576 с.

18. Ильин А. И. Планирование на предприятии. М: Новое знание. 2019. 244 с.

19. Козловский В. А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент. М.: Лань, 2017. 272 с.

20. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента. Управление людьми. М.: Академический проект, 2017. 400 с.

21. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента. М.: Рид Групп, 2018. 336 с.

[1] Лигинчук Г.Г. Лигинчук Г.Г.,Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. - с.10.

[2] Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010. - с. 15.

[3] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник - М., 2008.- с.50

[4] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник.- М., 2008.- с.62

[5] Веснин Р.В. Основы менеджмента. - М., 2006. - с. 30

[6] Веснин Р.В. Основы менеджмента. - М., 2006. - с. 32

[7] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник.-М., 2008.-с.70

[8] Маклаков А.Г. Общая психология. Учеб. пособие.-СпБ.,2007. - с.25

[9] Маклаков А.Г. Общая психология. Учеб. пособие.- СпБ., 2007.- с.28

[10] Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // - М.: Центр, 1998.

[11] Маклаков А.Г. Общая психология. Учеб. пособие.- СпБ., 2007.- с.39

[12] Маклаков А.Г. Общая психология. Учеб. пособие.- СпБ.,- 2007.-с.90

[13] Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента.-СПб, Олдис. - 1998. - с.81

[14] Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учеб.-М., 2008.- с.99

[15] www.aup.ru

[16] Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.- М.: Финансы и статистика, 1998. - с.259

[17] Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.- М.: Финансы и статистика, 1998. - с.256