Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Управление организацией занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта область управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет ряд отличительных характеристик и показателей деятельности, специальные процедуры и методы.

Основу концепции управления персоналом предприятия в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с теми задачами, которые стоят перед организацией.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация эффективного их использования, профессионального и социального развития.

Эффективная система управления персоналом обеспечивает постоянную доработку действующей системы, разработку новых методов работы с кадрами пользуясь опытом и достижениями отечественной и зарубежной науки.

Управление организацией в современных организациях осуществляется через специально созданную кадровую службу. В последнее время, в связи с разработкой теории рационализации деятельности организации за счет эффективного использования человеческого фактора роль кадровой службы постоянно растает. В связи, с чем возникают проблемы с организацией, реорганизацией системы управления персоналом в организации, внедрением более совершенных кадровых технологий, что и определяет актуальность темы данной работы.

Целью работы является разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации.

Объект исследования - управленческие отношения в ООО «Теленет».

Предмет исследования – система и технологии управления персоналом в ООО «Теленет».

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- изучить теоретические основы управления персоналом, в т.ч. концепции и подходы к управлению персоналом в рыночных условиях; методологию организации эффективных систем работы с персоналом; методы управления персоналом;

- проанализировать систему кадрового менеджмента ООО «Теленет», в т.ч. исследовать действующую систему управления персоналом ООО «Теленет», оценить ее эффективность и выявить имеющиеся проблемы;

- предложить комплекс мер по совершенствованию системы управления персоналом рассматриваемой организации.

Методической основой работы послужили научно-практические публикации в области управления персоналом, законодательные, нормативные и методические материалы. При написании работы использовались труды Веснина В.Р., Глазова М.М., Фировой И.П., Истоминой О.Н., Егоршина А.П., Зайцевой Т.В., Зуба А.Б., Маслова Е.В., Самыгина С.И., Столяренко Л.Д., Лукичева М.И. и др.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятие системы управления персоналом

Под персоналом организации понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми она обладает [7, с.16].

Персонал представляет собой один из сложнейших объектов управления в организации, так как способен самостоятельно принимать решения, реагировать на ситуации, оценивать те требования, которые ему предъявляют, имеет собственное субъективное мнение и крайне чувствительно реагирует на управленческие воздействия

Управление – непрерывный процесс планирования, организации, мотивации и контроля, или это особая деятельность, которая направлена на объект управления для достижения основных целей организации.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название Управление организацией (кадрами) [22, c.39].

Некоторые авторы в определении понятия «Управление организацией» оперируют методами и целью, с помощью которой можно данной цели достигнуть (Кибанов А.Я., Федорова Н.В.), т.е. акцентируют наше внимание на организационной стороне управления. Другие же в определении акцентируют наше внимание на содержательную часть, которая отражает функциональную сторону управления (Аширов Д.А., Веснин В.Р., Маслов Е.В.).

Сущность понятия управления персоналом наиболее точно раскрыта в определении, которое дает Кибанов А. Я.

Итак, «Управление организацией – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление организацией заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале» [18, c.21].

Система управления персоналом — это совокупность приемов, технологий, методов организации работы с персоналом.

Общепризнано, что в современных условиях персонал является стратегическим фактором, который определяет будущее организации, именно это превращает его в человеческие ресурсы - совокупность людей, обладающих особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к самореализации, саморазвитию, творчеству.

Рассмотрение персонала как человеческих ресурсов означает:

во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы;
во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;
в-третьих, отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующим затрат со стороны работодателя;
в-четвертых, анализ и регулирование групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение требованиям психофизиологии, эргономики и проч. [20, c.106]

Управление организацией – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей организации, путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом. Основное внимание менеджера по персоналу должно быть направлено на организацию этого труда и с удовлетворенностью, полученной от труда.

Основными составляющими удовлетворенности являются:

- материальная заинтересованность (зарплата, социальная сфера);
- условия труда (эргономика, устройство рабочего места);
- перспективность, карьера;
- заинтересованность в работе [21, c.121].

Цель управления персоналом – это побуждение работников к раскрытию своих способностей, их развитию для более эффективного и продуктивного труда. Руководитель не должен приказывать своим подчиненным, необходимо направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, воспитывать у работников чувство приверженности своей фирме.

Управление человеческими ресурсами является одной из характеристик, с помощью, которой определяется надежность управления предприятия.

Система управления персоналом является одной из важнейших составляющих в системе менеджмента. Известно, что от того, насколько эффективно выстроена работа с персоналом, в большей степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия и качество всей предпринимательской деятельности.

Основной целью системы управления персоналом предприятия является обеспечение предприятия специалистами высокого уровня, профессионалами, а значит:

привлечение человеческих ресурсов (персонала), которые необходимы для достижения поставленных целей;
предоставление компенсации в виде вознаграждения за труд, затрат времени, интеллекта, таланта, энергии, которые несет персонал и прикладывает все усилия для достижения целей предприятия;
оценка личного участия каждого работника в достижении поставленных целей;
способствование обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия благодаря регулированию отношений между нанимателем и персоналом в рамках стратегии предприятия;
подготовка персонала для приведения его умений и навыков в соответствие с задачами предприятия.

1.2 Технологии управления персоналом

Согласно формулировке В.Р. Веснина, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой [3, c.93].

Управление организацией представляет собой сложную систему. Как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рисунок 1.1) [33, c.53].

Система управления персоналом

Кадровая политика

Расстановка кадров

Обучение персонала

Тип власти

Стиль руководства

Философия предприятия

Правила внутреннего трудового распорядка

Подбор персонала

Расчет потребности в кадрах

Модели рабочих мест (должностей)

Профессиональный подбор кадров

Формирование резерва кадров

Оценка потенциала работников

Оценка индивидуального вклада

Аттестация кадров

Планирование служебной карьеры

Оценка персонала

Условия и оплата труда

Движение кадров

Профессиональн.

подготовка

Повышение квалификации

Переподготовка кадров

Послевузовское дополнительное образование

Рисунок 1.1 - Схема основных элементов системы управления
персоналом

Рассмотрим основные составляющие процесса управления персоналом, в т.ч. кадровое планирование, подбор и найм, адаптацию, мотивацию, оценку результатов деятельности, управление карьерой, высвобождение персонала и управление конфликтами.

Планирование персонала или планирование рабочего состава организации, определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, обладающего необходимым опытом и навыками, принятым на соответствующие должности в правильное время.

Правильное определение потребности в персонале, т.е. трудовых ресурсах, является одним из важнейших направлений маркетинга персонала, которое позволяет установить на заданный период времени количественный и качественный состав персонала.

Качественной потребностью является потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификации, которые предъявляются к персоналу. Ее расчет осуществляется исходя из:

требований к рабочим и должностным местам, которые записаны в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
документации, которые регламентируют разные организационно-управленческие процессы с обозначением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей;
профессионально-квалификационного деления рабочих, которые зафиксированы в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
штатного расписания организации, а также ее подразделений, где фиксируется состав должностей [34, c.205].

Конечной целью подбора и найма персонала является удовлетворение потребностей компании в необходимых для достижения ее стратегических целей человеческих ресурсах. Процедура подбора и найма персонала включает в себя три стадии.

1. Определение требований – составление перечня требований к кандидату на основании следующих документов: описание и оценка рабочего места, перечень компетенций, должностная инструкция, условия занятости, штатное расписание.

2. Привлечение кандидатов – обзор и оценка внутренних и внешних источников замещения вакансий, размещение объявлений о наборе, обращение в службу занятости и кадровые агентства.

3. Отбор кандидатов – анкетирование, собеседование, тестирование, получение рекомендаций, принятие решения, подготовка трудового договора [25, c.176].

В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных предпочтения подбора и найма персонала.

Найм для соответствия или поиск «новой крови».
Найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры.
Найм подготовленных или найм подготавливаемых.

Для того чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс подбора и найма должен осуществляться в соответствии с четкими правилами. Процесс подбора и найма должен быть хорошо формализован, оформлен процедурно и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д. Специалисты, проводящие найм и принимающие решения о профессиональной пригодности или непригодности кандидатов, должны иметь достаточный для этого уровень квалификации. К сожалению, во многих организациях положение дел в этом важном направлении работы далеко от идеала, и первыми шагами должны стать действия по наведению порядка: обучение сотрудников, занятых подбора и отбором, разработка процедуры подбора и найма, подготовка типовых форм, бланков и т.п.

В зависимости от той должности, на которую отбираются кандидаты, может меняться значимость тех или иных критериев или используемых процедур. Так, проверка сведений и рекомендаций, предоставляемых кандидатами, имеет особое значение для профессий, предполагающих материальную или финансовую ответственность.

При организации подбора и найма работников необходимо учитывать, из каких источников – внешних или внутренних – поступают кандидаты на вакантные рабочие места.

Для того чтобы построить эффективную систему подбора и найма кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Найм кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Адаптация – это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отожествление личных интересов и целей с общими.

Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Сокращение уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
уменьшение количества сотрудников, покинувших организацию в течение первого года работы [17, c.206].

Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:

1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в организации адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.

2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации.

3. Внедрение адаптационных инструментов в практику организации.

4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности.

Согласно формулировке М.М. Глазова, в соответствии с существующим в практике в зарубежной и отечественной психологии мотивационным подходом, для того чтобы заинтересовать персонал в решении той или иной задачи, необходимо найти ту мотивацию, которая побудила бы к действию [7, с.14].

Под системой мотивации понимается совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками, а также система организационных мероприятий и стандартов, предназначение которой состоит в управлении активностью членов организации в достижении корпоративных целей.

Система материального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Система нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Нематериальные стимулы:

социальные: престижность труда, возможность профессионального роста, возможность самоутверждения;
моральные: устная похвала, вынесение благодарности, награждения различного рода;
творческие: возможность самосовершенствования, самореализации, самовыражения;
социально-психологические: возможность общения, причастность к делам трудового коллектива.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического и личностного потенциала, то есть мотивационного. Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, на повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции, на достижение успеха и выживание в конкуренции, на максимизацию дохода, его оптимальное распределение и наиболее выгодное использование [21, c.257].

Мотивационный процесс является одним из компонентов механизма заинтересовать персонал в достижении максимальных экономических и социальных результатов деятельности организации. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных действий, образующие общую модель механизма мотивации, которая начинает действовать при установлении количественных параметров каждого его компонента.

Для создания эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

По определению Л.И. Лукичевой, оценка работы персонала позволяет с одной стороны обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой – более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации [20, с.71].

Управление деловой карьерой - мероприятия, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой:

- повышают преданность работника интересам организации;

- повышают производительность труда;

- уменьшают текучесть кадров и более полно раскрывают способности человека.

Роль системы управления персоналом заключается так же в целенаправленном процессе установления соответствия личных и деловых качеств личности требованиям должности или рабочего места.

То есть Управление организацией должно быть направлено не на максимизацию текущей прибыли предприятия полученной любой ценой, а на максимизацию стоимости предприятия, что включает получение долгосрочной прибыли, потенциальный рост объемов продаж работ, товаров или услуг и т.д.

Профессиональная деятельность является способом социально-экономического, а также духовного взаимодействия трудового коллектива и индивидуума.

Профессионализм является синонимом компетентности, наличие умений и способностей для выполнения конкретного рода заданий. Это совокупность качеств, которые способствуют обеспечению наибольших результатов в определенной сфере деятельности. Именно поэтому, в любом обществе, которое стремится к высоким достижениям, системе образования уделяется большое внимание.

Обучение является большой, специализированной областью. Специфические методы обучения крайне многочисленны, причем их необходимо приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, которые обеспечивают эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения необходима мотивация. Люди должны осознавать цели программы, как обучение может повысить их производительность и, тем самым, повысить их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководством должен быть создан климат, который бы благоприятствовал обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их живое участие в процессе обучения, желание отвечать на вопросы, поддержку со стороны преподавателей. Немаловажным моментом может оказаться и формирование определенной физической среды.

Некоторые организации проводят обучение в специальных центрах, а не в своей организации.

3. Если навыки, приобретенные посредством обучения, являются сложными, то, как правило, процесс обучения целесообразно разбить на несколько следующих один за одним этапов. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, которые приобретены на каждом этапе обучения, и лишь после этого двигаться дальше.

4. Учащиеся должны ощутить обратную связь по отношению к результатам обучения, целесообразно обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может осуществляться в форме признания успехов или похвалы со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, которые предложены программой [16, c.305].

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большого числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений.

Высвобождение персонала, трудоустройство и переобучение проводится в строгом соответствии с законодательством о труде. О предстоящем высвобождении персонала в связи с сокращением численности (штата) либо реорганизацией или ликвидацией предприятия работники персонально предупреждаются не позднее, чем за два месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку.

При этом разъясняются возможности и порядок дальнейшего трудоустройства, переподготовки и обучения новым профессиям, специальностям, действующие льготы и компенсации. До истечения 2-месячного срока со дня предупреждения увольнение работников по инициативе администрации по указанным основаниям без их согласия не допускается. В течение этого срока работники должны выполнять свои обязанности, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

При высвобождении персонала в связи с сокращением численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется рабочим и служащим с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда и квалификации учитываются другие обстоятельства, предусмотренные законодательством, а также отношение к работе, дисциплинированность и предпенсионный возраст.

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив и отдельных сотрудников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия [16, с.165].

Существует три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально – психологические.

Административные методы основываются на дисциплине, власти, и взысканиях, еще их называют «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов, и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально – психологические методы исходят из мотивации и морального влияния на персонал, и известны как «методы убеждения».

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1 [26, c.75].

Направление анализа	Показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика.
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика. Удельный вес брака и его динамика.
Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период. Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика.
Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом.
Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с общественностью, коллегами.
Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентизма. Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников.

Таблица 1.1 - Статистические показатели эффективности

управления персоналом

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, можно принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала. В пользу выбора показателя производительности труда, говорит то, что он может быть использован для всех предприятий и методика его расчета общепризнана. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, можно использовать коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям [24, c.205]:

- оценка организации управленческого труда;

- анализ технологии управления персоналом;

- анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 1.2 [16, c.166].

Направление анализа	Используемые критерии
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы. Морально-психологический климат в коллективе.
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе. Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж фирмы в глазах клиентов. Приверженность работников своей фирме. Трудовые показатели.
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме и др.)

Таблица 1.2 - Направления анализа качества управления

персоналом фирмы

Важно отметить, что в настоящее время отсутствует единая и общепринятая система мероприятий, которая позволяет эффективно оценивать управление кадрами, необходимо продолжать дальнейший поиск оптимальных методик, технологий и инструментов диагностики и оценки персонала.

2 Анализ системы управления персоналом ООО «Теленет»

2.1 Характеристика организации

ООО «Теленет» расположено по адресу г. Красноярск, ул. Ленина 113, оф. 100. Сфера деятельности предприятия - телекоммуникационные услуги юридическим и физическим лицам, в т.ч. доступ в интернет, IP-телевидение, IP-телефония, дополнительные сервисы.

Среди клиентов ООО «Теленет» такие организации, как Госкорпорация по ОРВД «Аэронавигация Центральной Сибири», ПАО «Сбербанк России», ПАО «ВТБ 24», АО КБ «Кедр», ПАО «ГМК «Норильский никель», АО «Азиатско-Тихоокеанский банк», ООО СК «Импульс», ООО «Везет», ООО «Евросеть-Ритейл», ООО ПИ «Красаэропроект», ООО «Тамерлан» и многие другие предприятия.

Высшим органом управления ООО «Теленет» является собрание его учредителей или назначенных ими представителей. К исключительной компетенции собрания учредителей относятся:

утверждение устава ООО «Теленет», внесение в него изменений и дополнений;
избрание и отзыв генерального директора;
утверждение годовых отчетов деятельности ООО «Теленет», бухгалтерских балансов, утверждение счетов прибылей и убытков, порядка распределения прибыли и покрытия убытков;
создание, реорганизация и ликвидация дочерних и зависимых филиалов и представительств ООО «Теленет», утверждение документов, регламентирующих их деятельность;
принятие решения о прекращения деятельности ООО «Теленет», назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса.

Организационная структура управления предприятием является линейной. Достоинствами этой организационной структуры управления являются: однозначное воздействия на объект управления; отсутствие промежуточных звеньев и этапов между руководителем и подчиненным; получение конкретных заданий, непротиворечивых и увязанных; высокая ответственность руководителя за конечный результат работы коллектива; возможность личного контроля выполнения порученных заданий.

Недостатками такой структуры управления являются: выполнение руководителем большого числа функций, что всегда ведет к перегрузке линейных руководителей, недостатку знаний и времени для качественного выполнения всех необходимых функций; сложность координации деятельности отдельных исполнителей.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Теленет»

В Приложении 1 представлены основные общеэкономические и кадровые показатели ООО «Теленет» за последние 3 года.

Выручка от реализации растет из года в год, и к концу 2019 года она составила 525 441 тыс. руб. – что почти в 2 раза выше уровня 2017 г. При этом, численность персонала была увеличена всего на 20% и составила 212 чел. в 2018 г.

Себестоимость в 2019 г составила 484 483 тыс. руб., темп роста за три года 180%. Управленческие расходы составили 22 710 тыс. руб., темп роста 138% за три года. За счет опережающего темпа роста выручки над темпами роста себестоимости и управленческих расходов, отмечается значительный прирост валовой прибыли – на 141% или на 23 945 тыс. руб.

Расширение штата персонала повлекло за собой увеличение фонда заработной платы, который составил в отчетном году 74 707 тыс. руб. – это больше на 40% уровня 2017 года. Рост фонда оплаты труда обусловлен не только ростом численности, но и увеличением среднемесячной заработной платы на 17%. Превышение среднегодовых темпов роста выручки над темпами роста численности положительно сказалось на показателе выработки на 1-го работающего – она увеличилась с 1 620 тыс. руб. до 2 478 тыс. руб., темп роста 153%.

Производительность труда работников предприятия ООО «Теленет» проанализирована в таблице 2.1.

Показатели	2017 г	2018 г	2019 г	Темп роста, %
Показатели	2017 г	2018 г	2019 г	2018 г / 2017 г	2019 г / 2017 г
Выручка, тыс. руб.	286 672	353 055	525 441	123	183
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	53 408	64 108	74 707	120	140
Численность работников, чел.	177	211	212	119	120
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1 620	1 673	2 478	103	153
Средняя заработная плата, руб.	25 145	25 319	29 366	101	117
Зарплатоемкость, руб.	0,19	0,19	0,15	101	79

Таблица 2.1 - Производительность труда в ООО «Теленет»

Как видно из таблицы 2.1, производительность труда выросла в 2019 году на 53%, за счет опережающего роста выручки над ростом затрат на оплату труда. Затраты на оплату труда занимают небольшой удельный вес в структуре себестоимости – зарплатоемкость составляет 0,19 – 0,15 руб.

Таким образом, наблюдается рост эффективности использования трудовых ресурсов – производительность труда растет, заработная плата растет более низкими темпами, чем выручка.

Функции по управлению персоналом в ООО «Теленет» возложены на отдел персонала. Отдел персонала состоит из начальника отдела персонала и менеджера по персоналу.

Оба сотрудника отдела имеют высшее профильное образование.

Основными целями отдела персонала являются:

разработка принципов кадровой политики, обеспечивающей достижение - стратегических целей;
разработка эффективной системы материальной и моральной мотивации сотрудников;
создание системы аттестации и обучения сотрудников;
разработка для руководства рекомендаций по осуществлению и модернизации кадровой политики предприятия;
нормирование труда;
перспективное и текущее планирование персонала в соответствии со стратегическими и оперативными целями ООО «Теленет»;
регулирование численности персонала (разработка и обновление методик привлечения и сокращения различных категорий персонала, организация процесса);
организация, методическое руководство и координация процесса оценки результатов деятельности сотрудников;
организация и координация процесса формирования корпоративной культуры, направленной на формирование и поддержание условий благоприятствующих решению задач ООО «Теленет».
повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников, повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой;
формирование и совершенствование системы рационального использования человеческих ресурсов.

Основные функциональные обязанности сотрудников отдела персонала представлены в таблице 2.2.

Сотрудники

Обязанности

Начальник отдела персонала

Руководит работниками отдела персонала.
Организует и возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых специальностей и квалификации в соответствии с заявками подразделений.
Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях фирмы.

Менеджер по персоналу

Обеспечивает укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификаций.
Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

Разрабатывает и внедряет нормы труда.
Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

Оценивает потребности предприятия в развитии и повышении квалификации персонала.
Управляет процессом адаптации персонала.
Организует и проводит аттестацию персонала.
Организует индивидуальное обучение и обучение для всех сотрудников предприятия.

Таблица 2.2 - Основные функциональные обязанности сотрудников

отдела персонала

Критериями эффективности для достижения поставленных целей служат:

наличие обоснованной кадровой концепции, соответствующей целям предприятия;
наличие технологии набора сотрудников, подходящих организации, как по личным, так и по деловым качествам;
обеспечение систематического обучения и повышения квалификации сотрудников;
своевременное закрытие вакансий;
наличие банка данных кадрового резерва, соответствующего потребностям предприятия.

Функции отдела персонала:

качественное, своевременное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия;
разработка и внедрение системы мотивации работников предприятия;
планирование потребности в переподготовке и повышении квалификации персонала; организация обучения, стажировки, повышения квалификации персонала;
осуществление контроля над правильным применением трудового законодательства на предприятии – в части приема, перемещения, увольнения работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.

Основными задачами отдела персонала являются:

разработка и внедрение системы подбора персонала;
разработка и внедрение пакета документов мотивационной системы для различных категорий сотрудников;
разработка и внедрение пакета документов процедуры аттестации для различных категорий сотрудников;
разработка и внедрение пакета документов по адаптации персонала;
конструирование модели компетенций к кандидату на вакантную должность;
анализ полученных результатов;
составление отчета о проделанной работе;
предоставление отчета о закрытии вакансии, отчет о расходовании денежных средств на подбор персонала.

Таким образом, достижение целей и задач, поставленных отделу персонала, способствует сбалансированной и эффективной работе системы управления персоналом ООО «Теленет».

2.2 Анализ кадрового состава

Структура персонала по категориям представлена в таблице 2.3 и на рисунке 2.3.

Категория персонала	Численность персонала, чел.			Темп роста, %
Категория персонала	2017 г	2018 г	2019 г	2018 г / 2017 г	2019 г / 2017 г
Руководители	7	7	7	100	100
Служащие	4	5	5	125	125
Рабочие	12	12	12	100	100
Специалисты	154	187	188	121	122
Итого	177	211	212	119	120

Таблица 2.3 - Структура персонала ООО «Теленет» по категориям

в 2017-2019 гг.

Согласно данным таблицы 2.3, следует выделить, что общая численность персонала выросла за три года на 20% в основном за счет увеличения числа специалистов.

Рассмотрим структуру персонала по гендерному признаку в таблице 2.4.

Показатель	Численность персонала			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г	2018 г / 2017 г	2019 г / 2018 г
Женщины	55	61	57	31	29	27	110,9	93,4
Мужчины	122	150	155	69	71	73	123,0	103,3
Итого	177	211	212	100	100	100	119,2	100,5

Таблица 2.4 - Состав персонала ООО «Теленет» по гендерному

признаку в 2017-2019 гг.

В ООО «Теленет» превалирует мужской пол – удельный вес мужчин на протяжении трех лет увеличивается и составил в 2019 году 73%.

Далее рассмотрим состав персонала по возрасту в таблице 2.5 и на рисунке 2.5.

Показатель	Численность персонала			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г	2018 г / 2017 г	2019 г / 2018 г
По возрасту, лет:
до 20	18	11	8	10	5	4	61,1	72,7
от 20 до 30	18	32	36	10	15	17	177,8	112,5
от 30 до 40	37	42	47	21	20	22	113,5	111,9
от 40 до 50	37	63	61	21	30	29	170,3	96,8
от 50 до 60	46	42	40	26	20	19	91,3	95,2
старше 60	21	21	20	12	10	9	100,0	95,2
Итого	177	211	212	100	100	100	119,2	100,5

Таблица 2.5 - Состав персонала ООО «Теленет» по возрасту

в 2017-2019 гг.

Как видим, отмечается рост численности персонала в возрасте от 20 до 50 лет, за счет замедления темпов роста работников более старшего возраста – от 50 лет. Снижение численности работников в предпенсионном возрасте компенсировалось притоком более молодых специалистов в возрасте 20-30 лет.

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают опытные работники – от 40 лет до 50 лет – наблюдается тенденция к росту данной категории сотрудников на 8 пунктов за три года. Удельный вес молодых специалистов в возрасте до 30 лет увеличился на 7 процентных пунктов. Таким образом, обновление персонала более молодыми происходит в недостаточно быстром темпе.

Рассмотрим структуру персонала по образованию в таблице 2.6 и на рисунке 2.6.

Показатель	Численность персонала			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г	2018 г / 2017 г	2019 г / 2018 г
По образованию:
среднее специальное	41	42	19	23	20	9	102,4	45,2
высшее	124	148	157	70	70	74	119,4	106,1
неоконченное высшее	12	21	36	7	10	17	175,0	171,4
Итого	177	211	212	100	100	100	119,2	100,5

Таблица 2.6 - Состав персонала ООО «Теленет» по образованию

в 2017-2019 гг.

Отмечается положительная динамика увеличения работников с высшим образованием. Увеличилась доля персонала с неоконченным высшим образованием на 10% за счет сокращения работников со средним специальным образованием.

Улучшилось качество персонала по показателю трудового стажа – темп роста работников с трудовым стажем от 10 лет составил 12 чел. Однако начиная со стажа от 15 лет и выше, наблюдается тенденция к замедлению темпов роста.

Показатель	Численность персонала			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г	2017 г	2018 г	2019 г		2018 г / 2017 г	2019 г / 2018 г
Группы персонала
По трудовому стажу, лет:
до 5	18	25	36	10	12	17		138,9	144,0
от 5 до 10	27	27	25	15	13	12		100,0	92,6
от 10 до 15	35	53	47	20	25	22		151,4	88,7
от 15 до 20	53	57	55	30	27	26		107,5	96,5
свыше 20	44	49	49	25	23	23		111,4	100,0
Итого	177	211	212	100	100	100		119,2	100,5

Таблица 2.7 - Состав персонала ООО «Теленет» по трудовому стажу

в 2017-2019 гг.

В целом, можно констатировать, что качество персонала в организации находится в хорошем состоянии. Здесь отмечается высокий удельный вес персонала с большим опытом работы. Около 30% персонала имеют стаж в пределах от 15 до 20 лет. Работники со стажем от 10 лет и свыше 20 лет занимают относительно одинаковый вес в общей численности организации – около 20%. Тем не менее, отмечается снижение доли более опытных работников организации.

Движение персонала организации – это изменение среднесписочной численности работников организации в связи с увольнением и приемом на работу (таблица 2.8).

Показатель	2017 г	2018 г	2019 г
Показатель	2017 г	2018 г	2019 г
1. Численность персонала	177	211	212
2. Выбыли	8	12	17
в том числе:
2.1. По собственному желанию	6	12	14
2.2. Уволены по инициативе администрации	2	0	3
3. Принято	42	13	19
4. Оборот по выбытию	0,045	0,057	0,080
5. Оборот по приему	0,237	0,062	0,090
6. Коэффициент текучести кадров (стр.2.1.+стр.2.2.)/стр.1	0,045	0,057	0,080

Таблица 2.8 - Данные о движении персонала ООО «Теленет»

Общая среднесписочная численность персонала организации увеличилась на 20% и составила 212 чел. в 2019 г. Рост штата обусловлен развитием предприятия. Коэффициент текучести кадров возрос до 8%.

Таким образом, наиболее распространенной причиной текучести кадров является неудовлетворенность системой и размером оплаты труда, что говорит о недостаточно эффективной кадровой политике. Текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

2.3 Исследование подсистем системы управления персоналом

Организация труда — это система мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования персонала в процессе производства, способствующих достижению максимальной результативности трудовой деятельности и развитию производства. В организации трудового процесса находят применение специально разработанные нормативные документы, они содержат описание всех видов операций, наиболее рациональные методы выполнения этих работ с указанием затрат времени на проведение операции.

Основные нормативно-методические документы, используемые в ООО «Теленет» в системе управления персоналом представлены в таблице 2.9.

Виды нормативно- методических документов	Форма нормативно- методических документов	Основное содержание, показатели документа	Положительные/ отрицательные моменты в практике использования документа
1. Нормативно- справочные документы	Учредительные документы	Основы функционирования предприятия Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью Совет учредителей – высший орган управления на предприятии	Нормативно-справочные документы соответствуют всем требованиям действующего законодательства, все необходимые изменения своевременно вносятся. При регистрации предприятия использованы типовые учредительные документы, в которых указано множество видов деятельности
2. Документы организационного характера	Положения об отделах и службах предприятия, должностные инструкции	Основные требования, права и обязанности, квалификационные характеристики отелов, служб и должностей	В наличии полный пакет положений об отделах и службах и должностных инструкций. На должностных инструкциях отсутствуют подписи работников об ознакомлении с ними.
	Правила трудового распорядка	Регламентируют права и обязанности работников	Периодически обновляются, по полностью соответствуют необходимым требованиям
	Инструкция по делопроизводству	Регламентирует движение всех документов внутри ООО «Теленет» и внешний документооборот с другими организациями	Необходима более тщательная проработка некоторых пунктов, касающихся внутреннего документооборота
3. Документы технического и экономического характера	Технологический процесс	Описывает все трудовые операции, выполняемые сотрудниками	Необходимо более полное описание рабочих мест сотрудников
	Инструкция по технике противопожарной безопасности	Включает в себя основные моменты при работе с оборудованием, а также при нахождении в помещении	Инструкция полностью соответствует правилам противопожарной безопасности
	Положение об оплате труда	Регламентируют основные аспекты взаимодействия работников и работодателя в части оплаты труда	Положение об оплате труда составлено в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в нем прописаны основные условия оплаты персонала, не ущемляющие права работников.

Таблица 2.9 - Анализ основных нормативно-методических документов системы управления персоналом ООО «Теленет»

Рассмотрим основные кадровые процедуры ООО «Теленет».

Процедура приема на работу:

1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная).

2.Подбор кандидатов.

3.Отбор.

4.Найм.

Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качествам, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:

- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

- определение личностных и деловых качеств;

- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов;

- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Стандартная процедура отбора персонала в ООО «Теленет» включает несколько этапов:

1. Предварительный отбор претендентов.

2. Проведение первичного собеседования.

3. Оценка претендентов.

4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций.

5. Медицинский осмотр.

6. Проведение итогового собеседования по найму.

7. Принятие окончательного решения о найме.

8. Обсуждение и оформление трудового договора.

Структура резюме включает:

1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;

2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);

3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;

4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.

Процедура адаптации персонала ООО «Теленет»:

а) Знакомство с предприятием, его особенностями, историей, внутренним трудовым распорядком, основными требованиями, возможными трудностями и т.д.;

б) представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;

в) собеседование с непосредственным руководителем;

г) ознакомление с социальными льготами, порядком оплаты труда и системой стимулирования;

д) инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

е) при необходимости – краткое обучение на рабочем месте;

ж) работа на рабочем месте.

Адаптацию проводит менеджер по персоналу и линейный руководитель. Период адаптации – 1 неделя.

Далее проанализируем систему обучения в компании (таблица 2.10).

Показатель

Содержание процедуры

Виды обучения

- курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования.

Компенсация средств на обучение

Если работник отработает после обучения 3 года в компании без нарушения трудовой дисциплины, то обучение компенсируется за счет средств компании

Таблица 2.10 - Информация о системе обучения персонала.

В ООО «Теленет» обучению персонала уделяется достаточно внимания. Обучение персонала становится стимулирующим фактором, влияющим на желание работать в этой компании, повышать квалификацию.

В ООО «Теленет» применяются 3 направления оценки персонала:

1. Оценка персонала при кадровых перемещениях.

2. Оценка персонала для включения в кадровый резерв.

3. Аттестация персонала.

Рассмотрим каждое из направлений более подробно.

Инициатива о выдвижении работника на более высокую должность может исходить от руководителя структурного подразделения, в котором работает данный работник, непосредственно от самого работника, также от его коллег, других сотрудников ООО «Теленет». Создание резерва кадров призвано уменьшить затраты на поиск и адаптацию принятых на работу, за счет собственных подготовленных кадров, за счет чего их социальная мотивация и лояльность к организации повышаются.

Окончательное решение о кадровом перемещении принимает директор.

При выдвижении работника готовятся следующие документы:

– заполненный кандидатом личный листок краткой автобиографии;

– представление кандидата для перевода на другую должность с отражением опыта, знаний, качеств и личных факторов работника, таких как мотивация в труде, профессионализм, компетентность, организаторские способности, уровень образования, личные качества;

– оценочный лист для выдвижения работника, заполненный его непосредственным или вышестоящим руководителем.

Основным критерием оценки работника при рассмотрении его кандидатуры директором на более высокую должность является оценка личных достижений работника. Проанализируем динамику передвижения персонала в ООО «Теленет» в таблице 2.11.

Показатели	Год			Изменение
Показатели	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2017	2019 к 2018
Количество переводов на руководящих позициях	2	1	2	-1	0	1
Количество переводов на рядовых позициях	8	7	5	-1	-3	-2
Переводов с повышением в должности	9	6	6	-3	-3	0
Переводов с понижением	1	2	1	1	0	-1

Таблица 2.11 – Анализ кадровых перемещений в ООО «Теленет»

в 2017-2019 гг.

Таким образом, преобладают кадровые перемещения с повышением в должности, при этом число кадровых перемещений сокращается.

Создание резерва кадров имеет целью обеспечение своевременной, четкой и планомерной работы по подбору, расстановке и воспитанию кадров, преемственности в руководстве, постоянного притока свежих сил за счет продвижения компетентных, предприимчивых и хорошо подготовленных специалистов.

Формирование резерва производится из числа работников ООО «Теленет», обладающих необходимыми качествами: соответствующим образованием, профессиональной компетентностью, опытом практической работы, умением принимать ответственные решения, творческим подходом к делу, инициативой, целеустремленностью, высокой требовательностью к себе и подчиненным, организаторскими способностями.

На каждого члена кадрового резерва менеджером по персоналу заполняется учетная карточка, которая состоит из учетного листка, отзыва руководителя, рекомендаций по индивидуальному развитию, и индивидуального плана подготовки работника, зачисленного в резерв. В этих документах фиксируется вся необходимая информация о повышении квалификации, стажировках, замещении руководителя, результатах оценки и др. за период нахождения в составе резерва.

Проанализируем динамику формирования кадрового резерва персонала в ООО «Теленет» в таблице 2.12.

Показатели	Год			Изменение
Показатели	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2017	2019 к 2018
Количество сотрудников, включенных в кадровый резерв	12	14	13	2	1	-1
Количество обученных сотрудников в кадровом резерве	12	14	13	2	1	-1
Количество сотрудников, обученных в кадровом резерве и получивших повышение	5	4	4	-1	-1	0
Количество сотрудников, обученных в кадровом резерве и уволившихся	2	1	2	-1	0	1

Таблица 2.12 – Анализ формирования кадрового резерва в

ООО «Теленет» в 2017-2019 гг.

Таким образом, из таблицы 2.12 видно, что работа по формированию и пересмотру резерва руководящих кадров осуществляется. При этом дается оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за истекший период и принимается решение о дальнейшем пребывании его в составе резерва или об исключении.

Одновременно рассматриваются новые кандидатуры на зачисление в состав резерва кадров. Исключение работников из состава резерва может производиться в связи с неудовлетворительными показателями профессиональной деятельности, слабой работой по повышению своей квалификации, по состоянию здоровья и т. д.

При выдвижении специалиста из состава резерва на руководящую должность заслушивается его отчет о ходе выполнения индивидуального плана подготовки. Нахождение в составе резерва не гарантирует специалисту назначение на должность при ее освобождении, но дает ему приоритетное право в отношении других кандидатов.

Обязанности по организации аттестации в ООО «Теленет» возложены на менеджера по персоналу. Аттестация работника проводится в целях определения его соответствия занимаемой должности.

Аттестации не подлежат следующие работники:

1) замещающие должности менее одного года;

2) беременные женщины;

3) находящиеся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных работников возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска;

4) замещающие должности на основании срочного трудового договора.

Аттестация проводится один раз в два года. Такая периодичность проведения аттестации видится чрезмерной (промежуток времени между аттестациями слишком велик), т.к. после ее проведения работник фактически получает «индульгенцию» на ближайшие два года.

Оперограмма проведения аттестации представлена на рисунке 2.9.

Мероприятия	Менеджер по персоналу	Директор	Руководители подразделений	Аттестационная комиссия
Подготовка состава аттестационной комиссии
Подготовка графика проведения аттестации
Составление списков работников, подлежащих аттестации
Подготовка документов, необходимых для работы аттестационной комиссии
Подготовка приказа о проведение аттестации
Подписание приказа о проведении аттестации
Подготовка отзывов об исполнении подлежащим аттестации работником должностных обязанностей за аттестационный период
Проведение аттестации и подведение ее итогов
Принятие решений по итогам аттестации

Рисунок 2.9 – Оперограмма проведения аттестации в ООО «Теленет»

Для проведения аттестации работников издается приказ директора ООО «Теленет», содержащий следующие положения:

1) о формировании аттестационной комиссии;

2) об утверждении графика проведения аттестации;

3) о составлении списков работников, подлежащих аттестации;

4) о подготовке документов, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Также приказом определяются состав аттестационной комиссии, сроки и порядок ее работы.

Аттестационная комиссия состоит из председателя (директора), заместителя председателя (менеджера по персоналу), секретаря и иных членов аттестационной комиссии. Все члены аттестационной комиссии при принятии решений обладают равными правами. В качестве недостатка системы формирования аттестационной комиссии следует отметить отсутствие в ней независимых экспертов.

Председатель аттестационной комиссии организует работу аттестационной комиссии, распределяет обязанности между членами аттестационной комиссии, председательствует на заседаниях аттестационной комиссии.

В случае временного отсутствия председателя аттестационной комиссии (болезнь, отпуск и другие уважительные причины) полномочия председателя комиссии осуществляет заместитель председателя комиссии.

Секретарь аттестационной комиссии ведет протокол заседания комиссии, в котором фиксирует ее решения и результаты голосования. Протокол заседания аттестационной комиссии подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

В графике проведения аттестации указываются:

1) наименование структурных подразделений, в которых проводится аттестация;

2) список работников, подлежащих аттестации;

3) дата, время и место проведения аттестации;

4) дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов с указанием ответственных за их представление руководителей соответствующих подразделений предприятия.

График проведения аттестации доводится до сведения каждого аттестуемого работника под роспись не менее чем за месяц до начала аттестации.

Не позднее, чем за две недели до начала аттестации в аттестационную комиссию представляется отзыв об исполнении подлежащим аттестации работником должностных обязанностей за аттестационный период, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Отзыв должен содержать следующие сведения о работнике:

1) фамилия, имя, отчество;

2) занимаемая должность на момент проведения аттестации и дата назначения на эту должность;

3) перечень основных вопросов, в решении которых работник принимал участие;

4) мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности работника.

К отзыву прилагаются сведения о выполненных работником поручениях и подготовленных им проектах документов за аттестационный период.

Следует отметить, что содержание отзыва сформулировано расплывчато, отсутствуют критерии оценки профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности работника.

При каждой последующей аттестации в аттестационную комиссию представляется также аттестационный лист работника с данными предыдущей аттестации.

Менеджер по персоналу не менее чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить каждого аттестуемого работника с представленным отзывом. При этом аттестуемый работник вправе представить в аттестационную комиссию дополнительные сведения о своей профессиональной служебной деятельности за аттестационный период, а также заявление о своем несогласии с представленным отзывом или пояснительную записку на отзыв непосредственного руководителя.

В аттестационную комиссию также представляются положение о подразделении, в котором подлежащий аттестации работник замещает должность, и должностная инструкция работника.

Заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника на заседании аттестационной комиссии.

В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины или отказа его от аттестации аттестация переносится на следующее заседание аттестационной комиссии.

Работник вправе обжаловать результаты аттестации в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Результаты аттестации в 2017-2019 гг. приведены в таблице 2.13.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 к 2017	2019 к 2018
Подлежало аттестации	87	90	96	103,4	106,7
Прошло аттестацию	87	90	96	103,4	106,7
Соответствуют должности	87	90	96	103,4	106,7

Таблица 2.13 – Результаты аттестации персонала за период

2017-2019 гг.

В 2019 г. аттестацию прошли 96 сотрудников, что составило 100% от числа подлежащих аттестации в 2019 году, все получили оценку – соответствует занимаемой должности. В 2017 и 2018 г. также были положительно аттестованы все сотрудники.

При выявлении сильных и слабых сторон системы управления персоналом организации обнаружилась низкая эффективность системы оценки персонала в части его аттестации. Периодичность проведения аттестации (раз в 2 года) видится чрезмерной, т.к. после ее проведения работник фактически получает «индульгенцию» на ближайшие два года. В качестве недостатка системы формирования аттестационной комиссии следует отметить отсутствие в ней независимых экспертов. Содержание отзыва, представляемого в аттестационную комиссию, сформулировано расплывчато, отсутствуют критерии оценки профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности работника. Аттестация работника проводится только в целях определения его соответствия занимаемой должности. Использование только двух критериев – соответствует, или не соответствует занимаемой должности явно недостаточно. Количество критериев целесообразно расширить. Большинство сотрудников считает действующую систему оценки персонала неэффективной, но признает ее необходимость.

Таким образом, приоритетным направлением совершенствования системы управления персоналом ООО «Теленет» видится новая система оценки персонала.

Заключение

По результатам исследования системы управления персоналом ООО «Теленет» были получены следующие выводы:

1. Выручка от реализации ООО «Теленет» растет из года в год, и к концу 2019 года она составила 525 441 тыс. руб. – что почти в 2 раза выше уровня 2017 г. При этом численность персонала была увеличена всего на 20% и составила 212 чел. в 2018 г.

2. Функции по управлению персоналом в ООО «Теленет» возложены на отдел персонала. Отдел персонала состоит из начальника отдела персонала и менеджера по персоналу.

3. Все необходимые кадровые процедуры в ООО «Теленет», в целом, выполняются.

4. При выявлении сильных и слабых сторон системы управления персоналом организации обнаружилась низкая эффективность системы оценки персонала в части проведения его аттестации. Периодичность проведения аттестации (раз в 2 года) видится чрезмерной, т.к. после ее проведения работник фактически может потерять бдительность к самому эффективному выполнению своих обязанностей, расслабиться на ближайшие два года. В качестве недостатка системы формирования аттестационной комиссии следует отметить отсутствие в ней независимых экспертов, которые способны к независимой оценке и непредвзятому отношению к аттестуемому сотруднику. Содержание отзыва, представляемого в аттестационную комиссию, сформулировано расплывчато, отсутствуют критерии оценки профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности работника. Аттестация работника проводится только в целях определения его соответствия занимаемой должности. Использование только двух критериев – соответствует, или не соответствует занимаемой должности явно недостаточно, т.к. не может в полной мере характеризовать все положительные и отрицательные стороны аттестуемого. Количество критериев по которым оценивается работник должно быть гораздо большим. Большинство сотрудников считает действующую систему оценки персонала неэффективной, но признает ее необходимость.

Были разработаны следующие рекомендации:

1. Разработать принципиально новую систему аттестации персонала ООО «Теленет», цель которой, не только принять решение о соответствии сотрудника занимаемой должности, но и увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности.

2. В процессе аттестации проводить определение комплексной оценки качества труда, по результатам которой назначаются стимулирующие надбавки. Стимулирующие надбавки призваны обеспечить достижение оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений путем приведения интересов сторон в соответствие по принципу: то, что выгодно работодателю должно быть выгодно работнику.

3. Стимулирующие надбавки устанавливать работодателем в процентах (%) к должностному окладу работника. Стимулирующую надбавку назначать работнику приказом директора на определенный период (1 год) по результатам работы в прошедшем периоде.

4. Работодателю предоставлять возможность каждому работнику обеспечить персональный рост стимулирующей надбавки до максимально возможного значения (20% тарифной части) при качественном и производительном труде работника каждый рабочий день.

Список использованных источников

Авдеев, В.В. Управление организацией: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 316 с.
Беляцкий, Н.П. и др. Управление организацией: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько, С.Е., Ройш, П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. – 404 с.
Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -М: Юрист, 2018. – 496 с.
Веснин, В.Р. Управление организацией. Учеб. - М: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2017. – 688 с.
Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2017. – 505 с.
Герчиков, Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление организацией. – 2013. – № 12. – С. 6-8.
Глазов, М.М., Фирова, И.П., Истомина, О.Н. Управление организацией, анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник. –Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2012. – 251 с.
Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2011. – 277 с.
Григорьев, В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2018. – № 4. – С. 12-14.
Денисов, В., Филиппов, А. Управление организацией в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2017. – № 11. – С. 16-17.
Егоршин, А.П. Управление организацией: Учебник для вузов – 6-е изд. доп. и перераб. – Н.Новгород.: НИМБ, 2012. – 725 с.
Ефремов, В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 1. – С. 17-21.
Журавлев, П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2013. – 386 с.
Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2017. – 415 с.
Зайцева, Т.В., Зуб, А.Б. Управление организацией. Учеб. - М: ИД «Форум», ИНФРА-М, 2011. – 336 с.
Ивановская, Л.В., Свистунов, В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,2013. – 377 с.
Иванцевич, Дж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,2012. – 428 с.
Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2017. – 487 с.
Комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации: Учебное пособие. -2-е изд. исправ./Авт. колл. под рук. д.э.н., проф. З.А. Капелюк.- М: Прогресс, 2017. – 212 с.
Лукичева, М.И.Управление организацией: учеб. пособие под. ред. Ю.П. Анискина -4-е изд. испр. - М.: Омега-Л, 2013. -263 с.
Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2017. – 258 с.
Маслов, Е.В. Управление организацией предприятия: Учеб.пособие/ Под.ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 312 с.
Маусов, Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2018. – № 6. – С. 8-12.
Миляева, Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонала: Учебное пособие. – М: Прогресс: 2017. – 303 с.
Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина - М.: Высшая школа, 2013. – 365 с.
Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Изд-во «Прогресс», 2018. – 480 с.
Семенов, А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. – 2013. – № 9. – С. 3-9.
Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2017. – 404 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I). - 589 c.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра- М, 2018. – 289 с.
Управление организацией организации: учебник для ВУЗов / Под ред. Кибанова А. Я. - М.: Инфра - М, 2017. – 437 с.
Управление организацией: Учебник / общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС, 2017. – 389 с.
Управленческое консультирование / Под ред. М. Куба - М.: Интерэксперт, 2017. – 202 с.
Шекшня, С.В. Управление организацией: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел-Синтез», 2013. – 354 с.
Шкатулла, В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 2010. – 425 с.