Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Планирование - как функция менеджмента. Виды планирования и уровни планирования)

Содержание:

Введение

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Цель этой работы – раскрыть и показать основные функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль и координация), их место и роль в системе.

При выполнении данной работы я использовала такие методы как конкретно-исторический, метод научного анализа. Источниками работы стали учебные издания для студентов высших учебных заведений.

Для практической части работы, объектом исследования выступает система управления ООО «Макдоналдс».

Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия ООО «Макдоналдс». как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

Курсовая работа включает в себя введение, три главы, заключение и библиографический список. В заключении отражаются рекомендации по возможным улучшениям. Список использованной литературы указан в библиографическом списке.

1. Понятие функций менеджмента, их основные характеристики

1.1. Планирование - как функция менеджмента. Виды планирования и уровни планирования

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, при помощи которой субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Все функции менеджмента можно разделить: планирование, организация, контроль, координация и руководство.

Для начала дадим определение основной функции менеджмента-планирования.

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.[5, c. 29] Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. [9, c. 29]

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования. [16, c. 30]

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее n млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители. [17, c. 30]

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране). [15, c. 30]

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. [4, c. 29] Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1. Разрабатывается миссия организации.

2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

5. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. [12, c. 29]

1.2.Организация как процесс, взаимодействие и полномочия

В любом плане всегда есть этап созда?ния реа?льных услови?й для дости?жения за?планированных целей. Орга?низация как функ?ция упра?вления обеспечи?вает упорядочени?е технической, экономической, социально-пси?хологической и пра?вовой сторон деятельности? любой организации. Функ?ция орга?низации на?целена на упорядочени?е деятельности? менеджера? и исполнителей. Поск?ольку всю ра?боту выполняют люди, функ?ция упра?вления как орга?низация позволяет определить, кто и?менно должен выполнять к?аждое к?онкретное за?дание из большого к?оличества за?даний и к?акие для этого потребуются средства. [6, c. 29]

Если? функ?ция пла?нирования отвеча?ет на вопрос что (что вк?лючать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функ?ция орга?низации ста?вит вопросы кто и как (т.е. кто и как будет реа?лизовывать пла?н организации?).

Через орга?низаторскую деятельность, т.е. через ра?спределение и объеди?нение за?дач и компетенций, должно целена?правленно прои?сходить упра?вление отношени?ями в к?аждой организации. Орга?низация – это средство дости?жения целей организации. [5, c. 29]

Та?ким образом, орга?низация – это втора?я функ?ция управления. Из всего множества? зна?чений терми?на «организация» в смысле упра?вленческой функ?ции ча?ще всего и?спользуются два:

1. орга?низация – это струк?тура си?стемы в ви?де взаимоотношений, прав, целей, ролей, ви?дов деятельности? и други?х факторов, к?оторые и?меют место, к?огда люди? объеди?нены совместным трудом;

2. орга?низация – это процесс, посредством к?оторого созда?ется и сохра?няется струк?тура организации. [13, c. 30]

Под орга?низацией пони?мается процесс:

· Определени?е ра?циональных форм ра?зделения труда;

· Ра?спределение ра?боты среди? работников, групп ра?ботников и

подразделений;

· Ра?зработки струк?туры орга?нов управления;

· Регла?ментация функций, подфункций, работ, операций;

· Уста?новление пра?в и обяза?нностей орга?нов упра?вления и должностных

лиц;

· Подбора? и ра?сстановки кадров.

Орга?низация упра?вления основыва?ется на ряде основных принципов:

При?нцип ра?зделения труда. Основной смысл – все ви?ды деятельности? предпри?ятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы ма?ксимально способствова?ть дости?жению поста?вленных задач. Важно, чтобы сгруппи?рованные ви?ды деятельности? соответствова?ли способностям и побуждени?ям сотрудников, к?оторые будут их выполнять. [37, c. 31]

Для преодолени?я отри?цательных последстви?й узк?ой специ?ализации труда, целесообра?зно ра?сширение зоны труда, рота?ция (чередование) ра?бот и при?влечение сотрудни?ков к при?нятию к?асающихся их решени?й (стра?тегия участия).

Ск?алярный принцип. Относи?тся к цепочк?е прямых должностных отношени?й рук?оводителей и подчи?ненных в ма?сштабе всей организации. Всегда? должно быть лицо, обла?дающее верховной вла?стью в организации. Чем отчетли?вее ли?ния должностной связи? высшего упра?вляющего с к?аждым из подчиненных, тем эффек?тивней процесс при?нятия решени?я и коммуникации.

При?нцип ди?апазона управления. Для к?аждой упра?вленческой должности? существует предельное чи?сло сотрудников, к?оторыми в состояни?и эффек?тивно рук?оводить оди?н человек. [32, c. 31]

1.3 Мотивация – как способ привлечения к труду

Ра?бов при?нуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человек?у та?кой подход, понятно, неприменим. С помощью угрозы на?казаний можно за?ставить в лучшем случа?е ва?лить лес, дроби?ть к?амни или к?опать землю. Созда?ть новое пок?оление к?омпьютеров или ра?ссчитать тра?екторию полета? ра?кеты под воздействи?ем угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, да?же командовать. Так что же сделать, чтобы люди? по собственной воле эффек?тивно трудились? [10, c. 29]

Ответ на этот непростой вопрос пыта?ются да?ть многочи?сленные теори?и мотивации. Ка?кой бы к?онкретно способ при?влечения к труду к?аждая из них не предлагала, отпра?вной пунк?т у всех один. Он состои?т в том, что человек?а побужда?ет к а?ктивным действи?ям необходи?мость удовлетворени?я ра?зличных потребностей (под потребностью пони?мается нехва?тка чего-то, к?оторая вызыва?ет состояни?е дискомфорта).

Потребность за?ставляет людей работать, если? ее удовлетворени?е па?дает ни?же при?емлемого уровня. Тогда? жела?ние его повыси?ть зна?чительно увели?чивает эффек?тивность труда. В то же время удовлетворенна?я потребность функ?цию а?ктивизации трудовых уси?лий утрачивает.

Однако, как было замечено, потребности? са?ми по себе да?леко не всегда? могут за?ставить людей преодолеть свою и?нерцию и что-то дела?ть ра?ди их удовлетворения. Для этого нужен определенный мотив. Этот моти?в может быть каким-то внутренни?м порывом, с трудом подда?ющимся логи?ческому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешни?ми обстоятельствами, подстеги?вающими человек?а действовать. [7, c. 29]

Речь может идти, например, о стремлени?и обла?дать какими-то объек?тами или, наоборот, и?збежать та?кого обладания; получа?ть удовлетворени?я от уже и?меющегося у него объекта, к?оторый человек? жела?ет сохранить, или неудобства, к?оторые при?носит обла?дание им, а следовательно, стремлени?е от него избавиться. Так, и?нтересная ра?бота при?носит людям наслаждение, и они готовы ча?сто труди?ться бук?вально даром, в проти?воположном случа?е они согла?сны на все, ли?шь бы ее не делать.

Внешни?е обстоятельства, воздействующи?е на поведени?е человека, получи?ли на?звание стимулов.

Целена?правленное при?менение по отношени?ю к человек?у сти?мулов для воздействи?я на его уси?лия в деле решени?я задач, стоящи?х перед организацией, и вк?лючения соответствующи?х моти?вов на?зывается стимулированием.

Идея сти?мулирования основыва?ется на том, что любые действи?я ра?ботника должны и?меть для него определенные последстви?я в за?висимости от того, как он выполняет порученную работу. [2, c. 29]

Положи?тельные последстви?я увели?чивают вероятность продолжени?я жела?тельной ли?нии поведения, отри?цательные – уменьшают. При этом на оди?наковые сти?мулы ра?зные люди? реа?гируют по-ра?зному и с ра?зной степенью интенсивности.

В то же время нужно и?меть в виду, что сти?мулирование не за?меняет а?дминистративных методов воздействия. Цель сти?мулирования – не вообще побуди?ть к работе, а за?ставить дела?ть больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Та?ким образом, доби?ться жела?емого поведени?я можно двумя путями: подобра?ть человек?а с за?данным уровнем внутренней моти?вации или воспользова?ться внешней с помощью стимулов. [25, c. 30]

По содержа?нию сти?мулы быва?ют эк?ономическими и неэкономическими.

Суть эк?ономических сти?мулов состои?т в том, что люди? в результа?те выполнени?я требований, предъявляемых к ним, получа?ют определенные выгоды, повыша?ющие их благосостояние. Эк?ономические сти?мулы связа?ны теми? потребностями, к?оторые удовлетворяются с помощью бла?г и услуг, и?меющих цену. Та?кие сти?мулы могут быть прямыми? (денежный доход) или косвенными, облегча?ющими получени?е прямых (дополни?тельное свободное время, позволяющее за?работать в другом месте). [18, c. 30]

Но чи?сто эк?ономический подход не состоятелен. Как пок?азал опыт, при?нцип ма?ксимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Проти?в него действуют стремлени?е к благотворительности, эффек?т на?сыщения потребностей (да?же прести?жное потреблени?е ра?но или поздно приедается), пси?хология к?оллективных действий.

Ма?ксимизация собственной выгоды может и?меть для человек?а отри?цательный результа?т да?же с той точк?и зрения. Что нек?оторые цели? (например, в поли?тике или ли?чной жизни) могут быть дости?гнуты путем пожертвова?ния ма?териальной выгодой. Как ск?азал Антуа?н де Сент-Экзюпери, «ра?ботая тольк?о ра?ди ма?териальных благ, мы са?ми себе строи?м тюрьму». [1, c. 29]

Кроме того, и поведени?е человек?а не является полностью рациональным. Очень ча?сто эк?ономические сти?мулы на пра?ктике к?орректируются при?вычками и подсозна?тельными механизмами, например, внутренни?м непри?ятием риска. Поэтому эк?ономическое сти?мулирование и не да?ет та?кого эффекта, который, к?азалось бы, от него можно было ожидать.

Неэк?ономические сти?мулы делятся на орга?низационные и моральные.

Положи?тельное вли?яние на моти?вацию оказывает, например, и?нформирование об успехах, пла?нирование професси?онального ра?звития и карьеры, регулярна?я положи?тельная оценка, продви?жение по службе. [14, c. 30]

Соотношени?е ра?зличных мотивов, вли?яющих на поведени?е людей, обра?зует его моти?вационную структуру. Последняя довольно устойчива, но подда?ется целена?правленному воздействию, например, в процессе воспитания. У к?аждого человек?а она и?ндивидуальна и обусловли?вается множеством факторов: дости?гнутым уровнем благосостояния, соци?альным статусом, квалификацией, ценностями? и проч.

Для успешного рук?оводства людьми? к?аждый менеджер должен хотя бы в общи?х черта?х представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, к?аковы основные моти?вы их поведения, как можно воздействова?ть на них и к?аких результа?тов при этом ожидать. [23, c. 30]

Эффек?тивное сти?мулирование всегда? должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек? знал, с чем оно связа?но и как ему быть дальше.

Итоговое возна?граждение связыва?ется с дости?гнутым результа?том (к?онечным или промежуточным), поэтому оно должно отра?жать вк?лад в него сотрудника, быть справедливым, побужда?ть его в будущем ра?ботать еще лучше.

В то же время необходи?мо отметить, что между моти?вацией и к?онечным результа?том деятельности? человек?а нет однозна?чной связи. Здесь вмеши?вается много случа?йных или субъек?тивных факторов, таких.

Например, как способности, на?строение в да?нный момент, пони?мание ситуации, вли?яние коллег, знакомых, родственников. [21, c. 30]

1.4 Контроль – как активная деятельность менеджмента

Контроль, как правило, а?ссоциируют с властью, «командованием»,

«поймать», «уличить», «схватить».

Та?кое предста?вление о к?онтроле уводи?т в сторону от гла?вного содержа?ния функ?ции контроля.

Поняти?е «контроль» (проверка) как вид а?дминистративной деятельности? выходи?т за ра?мки поняти?я «контролирование». Кроме того, он вк?лючает и а?ктивную деятельность менеджера? – управление. [8, c. 29]

Упра?вленческий к?онтроль не является ра?зовой акцией. Это процесс непрерывный, вк?лючающий на?блюдение и регули?рование ра?зных ви?дов деятельности? орга?низации с целью облегчени?я выполнени?я упра?вленческих задач.

Эффек?тивный упра?вленческий к?онтроль созда?ется на основе его соеди?нения с процессом стра?тегического планирования. Он обеспечи?вает на?блюдение за осуществлени?ем стра?тегических пла?нов та?ким образом, чтобы менеджеры могли? определить, на?сколько хорошо они выполняются и где необходи?мо сдела?ть и?зменения и при?менить регули?рующие меры.

В са?мом общем ви?де к?онтроль можно определи?ть как процесс сои?змерения (сопоставления) фа?ктически дости?гнутых результа?тов с запланированными. [38, c. 31]

Как ви?дно из определения, к?онтроль и?меет меньшее отношени?е к отда?ванию при?казов сотрудникам, и большее – к процедуре оценк?и успешности? выполнени?я на?меченных орга?низацией пла?нов и удовлетворени?я потребностей внутренней и внешней среды.

Слово контроль» первона?чально и?спользовалось в бухга?лтерском учете отра?жения пра?ктики хозяйственной деятельности? организации. Именно эти?м зна?чением пользуется нек?оторая ча?сть упра?вляющих и теорети?ки бизнеса. [39, c. 31]

Одна?ко функ?цию к?онтроля в к?лассическом менеджменте следует пони?мать как вид упра?вленческой деятельности, бла?годаря к?оторой можно удержи?вать орга?низацию на нужном (верном) пути, сра?внивая пок?азатели ее деятельности? с уста?новленными ста?ндартами (планами).

Нек?оторые орга?низации созда?ли целые си?стемы контроля. Их функ?ции состоят в посредни?честве между пла?нами и деятельностью, т.е. си?стема к?онтроля обеспечи?вает обра?тную связь между ожиданиями, определенными? первона?чальными пла?нами менеджмента, и реа?льными пок?азателями деятельности? организации. И тот, кто вла?деет современными? и точными? си?стемами контроля, и?меет больше ша?нсов выжить. Для менеджмента? ха?рактерно большое к?оличество не тольк?о ра?зличных ви?дов планов, но и ви?дов и си?стем контроля. Все си?стемы к?онтроля всегда? ба?зировались на и?дее обра?тной связи, а именно: они сопоста?вляют реа?льные дости?жения с прогнозными? данными. В результа?те уста?навливаются отк?лонения с тем, чтобы и?справить нега?тивные вли?яния (результаты), ли?бо уси?лить действие, если? результа?ты позитивные. [30, c. 31]

В процессе к?онтроля можно получи?ть ответы на следующи?е вопросы: чему мы научились? что в следующи?й раз следует дела?ть иначе? в чем при?чина отк?лонений от намеченного? к?акое воздействи?е ок?азал к?онтроль на при?нятие решений? было ли воздействи?е к?онтроля пози?тивным или негативным? к?акие выводы следует сдела?ть для выра?ботки новых целей? [28, c. 31]

В пра?ктике упра?вления существует своего рода? технологи?я к?онтроля (схема).

Ка?кую бы технологи?ю к?онтроля мы не применяли, ок?ончательная его цель состои?т в том, чтобы обслужи?вать ра?зличные пла?ны и цели? менеджмента.

В основу созда?ния всех си?стем к?онтроля должны быть положены следующи?е основные требования-критерии:

1) эффек?тивность к?онтроля – определяется успешность, полезность к?онтроля (уменьшени?е расходов, связа?нных с обна?ружением и устра?нением выявленных в процессе к?онтроля недостатков; сок?ращение ра?сходов на контроль, за?трат на персона?л и техни?ку контроля);

2) эффек?т вли?яния на людей – выясняется вопрос, вызыва?ет ли у ра?ботников при?меняемая технологи?я к?онтроля положи?тельные сти?мулы или негативные, стрессовые реа?кции (демоти?вация труда);

3) выполнени?е за?дач к?онтроля – к?онтроль должен определи?ть совпа?дения или отк?лонения в си?стеме упра?вления организацией; способствова?ть устра?нению отклонений; выра?ботке эффек?тивных решений;

4) определени?е гра?ниц к?онтроля – к?онтрольные меропри?ятия не могут осуществляться без ограничений. Дли?на проверяемых отрезк?ов должна? позволять выяви?ть отк?лонения на са?мой ра?нней стадии. Нужно соблюда?ть нормы контроля, определенные действующи?м законодательством. [31, c. 31]

Ра?зличают следующи?е ви?ды контроля.

1. Предва?рительный контроль. Он на?поминает айсберг, больша?я ча?сть которого, как известно, ск?рыта под водой. Это связа?но с тем, что нек?оторые а?спекты к?онтроля могут быть за?маскированы среди? други?х функ?ций управления. [46, c. 32]

В орга?низациях предва?рительный к?онтроль и?спользуется в трех к?лючевых областях: человеческих, ма?териальных и фи?нансовых ресурсах. В обла?сти человеческ?их ресурсов к?онтроль дости?гается за счет а?нализа тех деловых и професси?ональных зна?ний и навыков, к?оторые необходи?мы для выполнени?я к?онкретных за?дач организации, в обла?сти ма?териальных – к?онтроль за к?ачеством сырья, чтобы сдела?ть отли?чный товар. В обла?сти фи?нансовых ресурсов меха?низмом предва?рительного к?онтроля является бюджет в том смысле, что он да?ет ответ на вопрос, когда, ск?олько и к?аких средств (наличных, безналичных) потребуется организации. [6, c. 29]

В процессе предва?рительного к?онтроля возможно выяви?ть и предви?деть отк?лонения от ста?ндартов в ра?зличные моменты. Он и?меет две разновидности: ди?агностический и терапевтический.

Ди?агностический к?онтроль вк?лючает та?кие категории, как измерители, эталоны, предупрежда?ющие си?гналы и т.п., ук?азывающие на то, что в орга?низации что-то не в порядке. [5, c. 29]

Тера?певтический к?онтроль позволяет не тольк?о выяви?ть отк?лонения от нормативов, но и при?нять и?справительные меры.

2. Тек?ущий контроль. Он осуществляется в ходе проведени?я работ. Ча?ще всего его объек?том являются сотрудники, а сам он – прерога?тива их непосредственного начальника. Он позволяет и?сключить отк?лонения от на?меченных пла?нов и инструкций.

Для того чтобы осуществи?ть тек?ущий контроль, а?ппарату упра?вления необходи?ма обра?тная связь. Все си?стемы с обра?тной связью и?меют цели, и?спользуют внешни?е ресурсы для внутреннего применения, следят за отк?лонениями от на?меченных целей, к?орректируют отк?лонения для дости?жения эти?х целей. [9, c. 29]

3. За?ключительный контроль. Цель та?кого к?онтроля – помочь предотвра?тить оши?бки в будущем. В ра?мках за?ключительного к?онтроля обра?тная связь и?спользуется после того, как ра?бота выполнена? (при тек?ущем – в процессе ее выполнения).

Хотя за?ключительный к?онтроль осуществляется сли?шком поздно, чтобы отреа?гировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, да?ет рук?оводству и?нформацию для пла?нирования в случае, если? а?налогичные ра?боты предпола?гаются проводи?ть в будущем, во-вторых, способствует мотивации. [16, c. 30]

1.5 Координация как функция процесса управления

Коорди?нация — это функ?ция процесса? управления, обеспечи?вающая его бесперебойность и непрерывность. Гла?вная за?дача к?оординации — дости?жение согла?сованности в ра?боте всех звеньев орга?низации путем уста?новления ра?циональных связей (коммуникаций) между ними. Ха?рактер эти?х связей может быть са?мым различным, так как за?висит от к?оординируемых процессов. Поэтому для выполнени?я этой функ?ции могут и?спользоваться как всевозможные док?ументальны и?сточники (отчеты, докладные, а?налитические материалы), так результа?ты обсуждени?я возни?кающих проблем на совещаниях, собраниях, при и?нтервьюировании и т. д. Большую роль при этом и?грах техни?ческие средства? связи, помога?ющие быстро реа?гировать на отк?лонения в норма?льном ходе ра?бот в организации. [47, c. 32]

С помощью эти?х и други?х форм связи? уста?навливается вза?имодействие между подси?стемами организации, осуществляется ма?неврирование ресурсами, обеспечи?вается еди?нство и согла?сование всех ста?дий процесса? упра?вления (планирования, организации, моти?вации и контроля), а та?кже действи?й руководителей. [44, c. 32]

В услови?ях роста? са?мостоятельности и ответственности? рук?оводителей всех уровней и и?сполнителей прои?сходит рост так на?зываемых неформа?льных связей, к?оторые обеспечи?вают гори?зонтальную к?оординацию работ, выполняемых на одном уровне упра?вленческой структуры. Одновременно сок?ращается необходи?мость в верти?кальной координации, к?огда струк?туры упра?вления ста?новятся «плоскими».

2. Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

2.1 Этапы бизнеса «Макдональс» от создания до настоящих дней

Все началось с того что два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. В 1948 году двери этого ресторана закрылись для покупателей для того, чтобы на его месте открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте.

Сегодня «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 25 000 ресторанах, расположенных боле чем в 110 странах мира и является крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

Одновременно в компании «Макдоналдс» работает более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов.

Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдоналдс» в разные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах работают люди различных культур и национальностей, компания не ставит препятствий при приеме на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

Начиная свою карьеру в «Макдоналдс», любой человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора.

Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера.

Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования одного ресторана.

2.2 Аспекты политики корпорации «Макдональс»

Рассмотрим некоторые аспекты политики корпорации «Макдоналдс».

Политика против дискриминации и домогательств.

Политика нестолкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс» и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация».

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в ресторане в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность организовать людей, продукты и оборудование до смены и контролировать все это во время смены.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» является одной из самых успешно действующих корпораций в мире в настоящее время.

Рассмотрим применения основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров . Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с креветками.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия.

Первая ступень - члены бригады ресторана - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром.

Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников.

Третья ступень - свит-менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок).

Следующая ступень - свинг-менеджер - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день.

Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

установка стандартов;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых корректирующих действий.

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

6 ступеней обслуживания:

-приветствие с улыбкой

- принятие заказа

- подсказка

- оплата заказа

- сбор заказа

- приглашение прийти снова;

время сбора заказа - 60 секунд;

по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером может служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

3. Рекомендации по возможным улучшения для корпорации «Макдональс»

Результатом применения данных функций для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки.

К примеру, в вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 3 года, а 1,5-2.

Также имеет смысл увеличение престижа компании как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации. Компании «Макдоналдс» необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся.

Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

Заключение

Итак, цель работы достигнута, вследствие чего можно сделать ряд выводов.

Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

- Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

- Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

- На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента.

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы.

Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей.

Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей.

Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев во второй части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ООО «Макдоналдс», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, мы научились анализировать функции на практике.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список использованных источников

Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой – СПб.: Питер, 2002.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 216с. – (Высшее образование).
Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. / Редкол. Л.И. Абалкин и др. – М.: Экономика, 1989. (серия «Экономическое наследие»).
Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры: Учеб. пособие / Под ред. Д.Д. Вачугова. 2-е изд. – М.: Высшая школа, 2001.
Вересов Н.Н. Все схвачено: психологические аспекты и сущность управленческого контроля. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2005.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 312с.;
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2010.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: ТРТУ, 2003.
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. / Пер. с англ. и ред. Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000.
Друкер П. О профессии менеджера: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2009.
Друкер П. Практика менеджмента: Пер. с англ.: уч. пособие. – М.: Вильямс, 2009.
Кабанова Л.А., Чернова Н.Ю. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие; научный редактор Соколова С.В. – М.: Академкнига/Учебник, 2006. – 144с
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004. – 336с.;
Катценбах Дж. Истинные лидеры преобразований. // Вестник McKinsey, №1, 2002.
Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Классики менеджмента. / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под. ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.: ил. (Серия «Бизнес-класс»).
Кнорринг В.И. Теория и практика управления в СССР. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2007.
Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005.
Крейнер С. Бизнес путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. – СПб.: Крылов, 2004.
Лисицин Д. За пятью зайцами // Секрет фирмы, 2008 г., №11, с. 52-53.
Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации»; под ред. Анискина Ю.П. – М.: Омега-Л, 2006.
Маршев В.И. История управленческой мысли. М.: ИНФРА-М, 2010 г. (Серия: Учебники ЭФ МГУ им. Ломоносова).
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011.
Михненко П.А. Как стать успешным. М.: НТ-пресс, 2006.
Михненко П.А. Как я учился деловому общению. М.: НТ-пресс, 2005.
Михненко П.А. Прикладные задачи менеджмента и маркетинга с решениями в MS Excel. М.: Изумруд, 2005.
Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений, М.: НТ-пресс, 2007.
Михненко П.А. Синектика. Немного творчества. // Новости менеджмента, №4, 2010, с. 62-68.
Михненко П.А. Экспертные оценки. // Новости менеджмента, №5, 2010, с. 5-14.
Михненко П.А. Модель адаптивной организационной системы. // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2008, с. 3-10.
Нельсон Б. Библия менеджмента: Пер. с англ. – Вильямс, 2006.
Резник С.Д. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства: Учебник для высшей школы. Часть II. – 9-е изд. – М.: Маркет ДС, 2008.
Рубин Ю.Б. Основы бизнеса: Учебник, 10-е изд. – М.: Маркет ДС, 2008.
Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающихся организаций. Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Таранов П.С.. Приемы влияния на людей. – М.: ФАИР, 2007.
Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. / Под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.
Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. Составитель: Подвойский Г.Л. – М.: Республика, 1992.
Чоудхари С. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять: Пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.
Шеметов П.В. Организационные коммуникации: совершенствование и управление ими. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2009.
Шеметов П.В. Эффективный управленческий контроль. // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru , 2009.
Широкова Г.В, Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Том 4, №3, 2006. С. 3-26.