Основные функции в системе менеджмента (Контроль, учет, и анализ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный термин «менеджмент» происходит от английского слова management - управление, руководство, администрирование, правление и обращение. По мнению ряда, ученных из отрасли языкознания, исследующая происхождение слов, у слова «менеджмент» нет основного определение.

Например, Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.

Или, Менеджмент – это разработка (моделирование), создание, максимально эффективное использование(управление) и контроль социально-экономических систем.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Из этого следует, что функция – это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Тема курсовой работы «Основные функции в системе менеджмента».

Цель курсовой работы - раскрытие основных функций менеджмента и их место и роль в системе.

Предметом исследования курсовой работы является менеджмент.

Объект исследования – основные функции менеджмента и ПАО «Газпром»

Для достижения поставленной цели, необходимо рассмотреть следующие задачи:

1. изучить предметную область;
2. раскрыть реализацию на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля;
3. предложить рекомендации по совершенствованию системы управления.

В данной курсовой работе была использована литература как «Основы менеджмента» Гольдштейн Г.Я. «История менеджмента» Кравченко А.И. Данная литература считается надежной т.к. с 2003- 2005 года они являются учебными пособиями.

Актуальность: Роль управления, или как еще называют эту науку на современный лад, менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

ГЛАВА 1 МЕНЕДЖМЕНТ.

Современный термин «менеджмент» происходит от английского слова management - управление, руководство, администрирование, правление и обращение. По мнению ряда, ученных из отрасли языкознания, исследующая происхождение слов, у слова «менеджмент» нет основного определение.

Например, Менеджмент – это совокупность действий, мер и методов управления людьми на предприятии, направленных исключительно для достижения поставленных задач.^[1]

Или, Менеджмент – это разработка (моделирование), создание, максимально эффективное использование(управление) и контроль социально-экономических систем.^[2]

Понятие «менеджмент» включает в себя:

• Умение управлять. Важно задать путь развития компании, разработать конкретные задачи, и найти способы их выполнения;
• Контроль над выполнением задач. Он может быть осуществлен в виде назначения на должность и наделением определенного круга обязанностей, мотивация и наказание сотрудников за выполненную работу, направление их действий, запрос отчетов о проделанной работе и прочее;
• Умение организовать и сплотить коллектив;
• Уметь правильно распределять и выявлять важность как человеческих, так и материальных ресурсов;
• Постоянное изучение рынка и его прогнозирование, умение быстро принимать решения, причем их результатом должны стать – минимум затрат, максимум выгоды.^[3]

Менеджмент имеет определенные задачи. К ним относятся:

• Принятие решений, которые будут направлены на сохранение и развитие фирмы, и поддержание ее конкурентоспособности;
• Зарекомендовать предприятие на рынке в качестве успешного партнера, стремиться к лидерству, освоение новых направлений развития;
• Поиск новых путей и способов для развития организации;
• Постоянная работа с персоналом, направленная на стимулирование их работы путем всяческих поощрений;
• Производить постоянный анализ потребностей предприятия, наладить бесперебойное обеспечение всем необходимым;
• Достигать определенного уровня прибыли. Суметь оставаться на достигнутых позициях, и применять меры для улучшения результата;
• Рассчитать риски, преодолевать возникшие трудности без причинения ущерба как предприятию, так и персоналу;
• Проводить ежедневный анализ выполненной работы, осуществление контроля и постановка дополнительных задач как для укрепления достигнутого, так и для выхода на новый уровень развития.^[4]

К главным принципам менеджмента относятся:

• Разделение обязанностей. Каждое предприятие имеет определенные отделы, которые выполняют свойственные им задачи. Например, юридический отдел занимается решением правовых вопросов, в то время как финансовый отвечает за денежные средства.^[5] Каждое из таких звеньев имеет круг обязанностей и свою специализацию, но их работа направлена на достижение одной цели. Правильное разделение труда позволит решить максимум задач;
• Несмотря на то что на предприятии существует огромное количество отделов^[6], указания по работе должны исходить от одного руководителя. Путаница в указаниях начальников может существенно снизить производительность труда;
• Соблюдение регламента предприятия. Успех на предприятии зависит от дисциплины и порядка. Каждый служащий обязан знать и строго соблюдать должностную инструкцию. Не опаздывать на работу, находиться на рабочем месте. Материальные ценности предприятия также должны храниться строго по регламенту. Задача руководителя в этом направлении – осуществление контроля над исполнением обязанностей. Провинившиеся должны быть наказаны, а отличившиеся поощрены;^[7]
• Умение правильно распределить и наделить необходимыми полномочиями сотрудников. Ответственность за выполненную работу лежит непосредственно на руководителе, а также на тех, кому были поручены задания;
• Справедливость. Важно принимать решения с точки зрения справедливости. Особенно этот фактор должен учитываться при определении наказания или поощрения. Если действия руководителя будут справедливыми, то это позволит работникам больше доверять как начальству, так и компании;
• Важно показывать пример персоналу. Например, интересы коллектива должны стоять превыше личных;^[8]
• Необходимо всегда помнить тот факт, что преданная и добросовестная работа во благо предприятия должна быть вознаграждена;
• Поддержание инициативы. Умение выслушать предложение работника, поможет предприятию найти новые решения;^[9]
• Умение поддержать корпоративный дух. Создание дружного коллектива, путем совместного времяпровождения, проведением праздников, позволит облегчить работу предприятия, а также избавит от текучести кадров.
  1. .

1.1 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, протяженных во времени и пространстве. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий.

Функция - широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.^[10]

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.^[11]

Функция менеджмента – понятие комплексное, оно отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Функции менеджмента представляют собой обособленные, относительно однородные направления управленческой деятельности, составляющие процесс менеджмента.^[12]

Конечным результатом управления является выработка управленческого решения, направленного на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Функции управления составляют основу процесса менеджмента в организации.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Впервые функциональную администрацию ввёл Тейлор, предложивший заменить старый аппарат новым руководящим персоналом. Тейлор ввёл в организацию управления два новых отдела: плановое бюро и отдел кадров. Расширение круга обязанностей к повышению степени ответственности администрации.^[13]

Идеи функциональной администрации и принцип единоначалия соединил Анри Файоль. В его теории администрирования существуют две части: первая связана с пониманием функций. Вторая - с пониманием принципов. У Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель.^[14]

Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координация и контроль.^[15] Исторически это означало шаг вперёд. Ещё недавно Адам Смит, подчёркивая значение управления, никак не дифференцировал управленческие функции. Единственной функцией оставалась инвестиция (вложение капитала, приобретение рабочей силы и оборудования с целью получения дохода). Тейлор продвинулся дальше и ввёл функцию планирования. В качестве самостоятельных действий управленца он назвал контроль и рассматривал предвидение и координирование в качестве самостоятельных видов деятельности, но он не говорил о функциях менеджмента.^[16]

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте - структурно - функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления.^[17] Структурным - потому, что функции определяют структуру организации. У Тейлора одна функция (планирование) - одно структурное подразделение, у Файоля - пять функций и целая система функциональных служб (рис. 1).

Основными функциями менеджмента Файоля являются:

1. прогнозирование;
2. планирование;
3. организация;
4. координирование;
5. контроль.

Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности.^[18] Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рис. 1 – «Основные функции менеджмента»

• 1. Планирование и прогнозирование.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений.^[19]

Планирование – это определение путей (способов) достижения целей компании, последовательности действий и количественное выражение основных показателей робот.^[20]

Прогнозирование и планирование - основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.^[21]

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает чёткую цель и ясный способ её реализации, а также позволяет контролировать ситуацию в ходе исполнения плана.

Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.^[22]

Миссия детализирует предназначение фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.^[23]

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации и воспринятых ею ценностей и целей, на которые ориентируется менеджмент.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик^[24]:

• они должны быть конкретными и измеримыми;
• цели обычно устанавливаются на определенные временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования от одного года до пяти лет. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования до одного года. Краткосрочная цель в большинстве случаев охватывает временной период до одного года;
• цель должна быть достижимой, а её параметры в виде результатов отдельных подразделений или исполнителей работ должны содержать в сравнении с предыдущими периодами чуть более высокие показатели (нормы, задачи), чтобы служить повышению эффективности организации;
• все цели организации должны быть взаимно поддерживающими и согласованными.

В результате получается дерево целей, отражающее количественные и качественные показатели будущих результатов организации, что и должно быть понятно для менеджмента в итоге всего процесса планирования.

Цели будут значимой частью успешного управления только в том случае, если менеджмент правильно их сформулирует, информирует персонал и стимулирует его действия на достижение запланированных результатов.

Весь процесс планирования на предприятии делится на разработку стратегии фирмы и определение тактики. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

План - документ, устанавливающий перечень намечаемых к выполнению работ или мероприятий, их последовательность, сроки реализации, исполнителей. Планы составляются на разные периоды времени. Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными планами. Непрерывность планирования обусловлена:

• • 1. непрерывностью производственных процессов;
    2. постоянной неопределённостью будущего, изменениями во внешней среде.

Но также, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Образно говоря, процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

• Чего именно вы хотите достичь?
• Когда? (Дата, период).
• Кто ответственные исполнитель?
• Где делать? Какое место проведения?
• Какие ресурсы использовать?

План должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого результаты планируемых мероприятий необходимо задавать в количественной форме, легко поддающейся проверке.^[25]

Современной формой плановой работы является так называемое программно-целевое планирование. В этом случае план выстраивается в соответствии с иерархией целей: исходя из главной цели, определяются последовательно цели все более низкого уровня, вплоть до целей, стоящих перед каждым низовым работником. Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения, показатели для контроля, ответственные исполнители и устанавливаются их полномочия.^[26]

Для небольшой организации целесообразно придерживаться следующей системы планов:

• перспективные планы на 2-3 года;
• целевые программы развития — по наиболее актуальным проблемам;
• годовые планы;
• месячные (календарные) планы;
• оперативные планы - индивидуальные и коллективные задания на выполнение конкретной работы.

Качество планирования зависит от многих составляющих, которые входят в профессиональную компетенцию менеджера, среди которых - большое разнообразие методов и инструментов, позволяющих создавать работающий на достижение заданных целей план.^[27]

Важно иметь достаточную информацию для планирования, подготовленную с учетом факторов субъективной и объективной природы.

• 1. Организация и руководство.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно, направленно координируется для достижения определенной цели.^[28]

Имеется два основных аспекта организационного процесса:

1. как организация предпринимательской деятельности;
2. как организация управления в предпринимательской деятельности.

Организация предпринимательской деятельности включает в себя:

• формирование предпринимательской идеи;
• Технико-экономическое обоснование создания предприятия и составление его бизнес-плана;
• выбор организационно-правовой формы;
• регистрация предприятия и другие.

Организация управления основывается на ряде принципов:

• делегирование;
• ответственность;
• полномочия.

Делегирование

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.^[29]

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится разбивать свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.^[30]

Полномочия

Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.^[31]

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке: "Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.^[32]

Предпосылки делегирования полномочий:

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
• обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
• возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

• выработка общей политики организации или подразделения;
• принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
• общее руководство;
• рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.^[33]

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.^[34]

Подчиненным делегирование позволяет:

• максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт;
• проявить инициативу и самостоятельность;
• создать стартовую площадку для продвижения по службе;
• повысить квалификацию;
• получить большее удовлетворение от работы;
• экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Виды управленческих полномочий:

1. Распорядительные (общие, линейные, функциональные).

Предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений, эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.^[35]

1. Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.
2. Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (сбытовых, финансовых и др.).
3. Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т.п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.^[36]

1. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.
2. Представительские предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:

• обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;
• проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения, а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).

1. Согласительные (предостерегающие, блокирующие) состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:

• предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
• блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.^[37]

Ответственность

Ответственность — объективная обязанность отвечать за поступки и действия, а также их последствия.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности - необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями

Различают два вида ответственности общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.^[38]

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

• 1. Координация и регулирование.

Функция координации – это обеспечение бесперебойности и непрерывности работы предприятия как системы. Главная задача – обеспечить взаимодействие и согласованность в работе звеньев системы, установление рациональных связей между ними.^[39]

Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выполняется на основе предоставленных отчетов и различных документов, с использованием радио и телевидения, компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания. Координирование – это установление взаимодействия между различными подсистемами, для чего осуществляется маневрирование ресурсами, согласование всех возникающих рассогласований.

Координация как центральная функция управления направлена также на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства.^[40]

Регулирование - это вид деятельности, представляющий собой воздействие руководителя на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации. ^[41]

Функция регулирования представляет собой процесс руководства, осуществляемый при помощи методов формального воздействия и усиленного методами влияния (власть и лидерство).

Цель регулирования - сохранение устойчивости организации путем поддержания требуемого соотношения между различными ее элементами, своевременной ликвидации возможных отклонений от установленных норм в функционировании объектов управления.^[42]

Функция регулирования реализуется при помощи преимущественно административных методов управления. Это определяется самой сущностью функции регулирования. Она представляет собой процесс проявления властных полномочий руководителя по отношению к регулируемым объектам. Следовательно, принципы функции регулирования отражают форму проявления этих полномочий. Рассмотрим некоторые из них:^[43]

• • 1. Принцип директивности определяет приемы и способы осуществления регулирующих воздействий на управляемый объект. Это наиболее жесткая форма регулирования, требующая обязательного и своевременного исполнения, принятого решения. Это активная форма регулирования протекающих на предприятии процессов, побуждающая к действию исполнителей того или иного решения.
    2. Принцип соблюдения регламентов определяет соблюдение установленного заранее порядка выполнения управленческой и производственно-хозяйственной деятельности на предприятии. Это способ непрямого регулирующего воздействия на деятельность человека (в. т. ч. руководителя), который имеет распорядительную силу. Особенностью этого принципа является обязательность соблюдения установленных регламентов. Нарушение установленных регламентов снижает организованность процессов, протекающих на предприятии, а также приводит к наступлению соответствующих санкций.
    3. Принцип нормативности. Понятие «нормы» характеризует зависимость между различными элементами предприятия. Соблюдение принципа нормативности регулирования направлено на установление определенных границ в деятельности людей. Это способствует стабильности данного процесса, протекание которого основано на обязательном соблюдении людьми общих условий деятельности.

1.2 Контроль, учет, и анализ.

Учет.

Это процесс получения объективной информации о складывающейся на объекте ситуации путем сбора фактических значений параметров и их обработки по заданным алгоритмам.

После доведения планов до исполнителя, часто оказывается, что предприятие отклоняется от плана. Причины могут быть разными: влияние среды, неточность и неверность исполнения, несовершенство самого планирования. Для того, чтобы вывести предприятие на плановую траекторию, нужно регулировать его деятельность. А для этого нужно собрать данные о работе этого предприятия. Сбором данных для формирования, отчетности занимается фаза учета. Учет использования ресурсов, учет выпускаемой продукции, учет выполнения внешних заказов, учет финансов и многие другие.^[44]

Данная функция управления предназначена для фиксации состояний объекта управления, получение полной информации об объекте в интересующем аспекте, а также формулировку целей, т.е. чего именно требуется достичь.

Четко сформулированные цели играют важную роль в управлении и планировании. Цель – идеальное мысленное предвосхищение результата деятельности; желаемый результат, которого стремится добиться человек или целое предприятие, ставящие перед собой эту цель. Были сформулированы некоторые правила постановки целей: цели должны быть конкретными; реальными; гибкими и способными к корректировке; совместимыми; понимаемыми людьми.^[45]

Учет обеспечивает часть системы, управляющую информацией. Это самый трудный этап, т.к. его нельзя формализовать.

Анализ.

Это функция управления, использующая средства и методы изучения обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций изменения.^[46]

Исследователи в своей практической деятельности практически никогда не обходятся без анализа. Для принятия эффективных управленческих решений недостаточным будет правильно зафиксировать получаемые результаты, состояние протекания определенных процессов, проявления факторов внешней среды, воздействующих на компанию (это реализуется посредством функции учета). Важно установить причину, по которой произошло событие и что могло бы быть сделано, есть ли возможности для этого и как направить процессы изменений.

Анализ предполагает разложение объекта на части, которые представляют собой характерные для данного объекта, для определения соотношения, взаимосвязи и тенденций.^[47]

Цель анализа – выявить причинные связи событий (полученных результатов деятельности, состояния параметров производственно-хозяйственной системы) с условиями, по причине которых произошли данные события.^[48]

Посредством функции анализа обеспечивается оценка уже свершившихся событий или фактов, а также ставятся условия, в которых данные события произошли. При этом происходит подготовка учетной информации для восприятия в процессе принятия оптимальных управленческих решений.

Контроль.

Это деятельность, которая позволяет оценить достигнутые результаты и сопоставить их с теми решениями, которые принимались в начале управленческого цикла.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения компанией своей цели. Функция контроля имеет исключительное значение в условиях неопределенности, так как она направлена на решение несколько главных задач:

• Выявление проблем во внутренней и внешней среде предприятия,
• Корректировка проблем предприятия до того момента, когда они смогут перерасти в кризис,
• Установка направлений организационной деятельности, более эффективно способствующих достижению общих целей предприятия,
• Выявление нарушений, неудач и ошибок организации и их причин.

Контроль является заключительным звеном в цепочке действий по управлению и дает возможность менеджерам узнать, достигнута ли цель компании. В случае, если цель не достигнута, функция контроль позволяет выявить причины.^[49]

Цели функции контроля могут стать достижимыми, если функция реализуется в соответствии с основными принципами. В первую очередь контроль должен иметь всеохватывающий характер, то есть иметь в поле зрения все основные сферы организационной деятельности, в том числе внешнюю среду и соответствующие ей внутренние процессы.

В то же время контроль должен обеспечить относительно полную и объективную картину ситуации, что достигается в случае, если система контроля направлена стратегически и способна охватить главные приоритетные области развития и функционирования предприятия.

Основной целью контроля является не исправление, а предотвращение ошибок, поскольку оно обходится гораздо дешевле. По этой причине контроль и анализ как функции менеджмента являются неотъемлемой частью стратегического планирования.

Контроль и анализ как функции менеджмента должны быть увязаны не только с планированием, но и с изменениями, происходящими в структуре управленческой системы.

1.3 Активизация и стимулирование

Одним из важнейших условий достижения целей организации является обеспечение заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий, это является содержанием функции активизации и стимулирования. Для успешного достижения цели необходимо осуществить:

1. Стимулирование, основная задача – воздействие на работника, в результате которого увеличивается скорость или качество выполнения работы.^[50]
2. Мотивацию - внутренняя движущая сила человеческих поступков.^[51]

Для руководителя особенно важным в отношении взаимодействия с подчиненными является возможность управлять их поступками, поведением. Прежде чем управлять, необходимо понять «почему человек ведет себя так, а не иначе?», то есть определить мотивы поведения.

Эти поиски не представляли бы особой сложности, если бы поведение человека всегда определялось только одним мотивом. Однако на человека одновременно воздействует не один мотив, а множество.

Сам по себе мотив не является причиной целенаправленных действий. Мотив – одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив — это опредмеченная потребность"^[52]. Проблема потребностей человека привлекала множество авторов. Каждый по-своему определял перечень главных человеческих потребностей.

Так можно выделить следующие виды потребностей биологические и социальные.

Содержание мотива поведения складывается из двух элементов: цели и программы действий.

Мотивация — это процесс побуждения, стимулирования себя или других к целенаправленному поведению или выполнению определенных действий, направленных на достижение собственных целей или целей организации.^[53] При найме персонала можно часто услышать от кандидатов формулировку собственной мотивации для трудоустройства в компанию, например:

• «мотивация – заработать столько денег, чтобы обеспечить учебу своих детей в частной школе»;
• «хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, и дальше сделать карьеру по своей специальности»;
• «нужна работа, чтобы заработать и открыть свое дело».^[54]

В каждой формулировке присутствует направление к цели (мотивация), и собственно сама потребность, которая должна быть удовлетворена (мотив).

Осознание того, что людей нужно не просто заставлять работать, а именно мотивировать пришло с развитием психологии. В том числе, и с развитием теории австрийский психоаналитик, психиатр и невролог Зигмунд Фрейда о бессознательного (подсознательного или неосознаваемого), когда выяснилось, что человек в большей степени существо иррациональное.^[55]

В более широком понятии мотивация включает не только социально-психологические способы воздействия, но и экономические, а именно стимулирование труда. ^[56]

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть проклассифицированы следующим образом (рис. 2):

• традиционные;
• содержательные;
• процессуальные.^[57]

Рис. 2 – «Теории мотивации»

2. Традиционные теории мотивации.

Основоположники традиционной теории мотивации был Фредерик Уинслоу Тейлор «Принципы научного менеджмента» 1991 год, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд.^[58]

Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• четко нормировать и организовывать труд;
• переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
• формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
• компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд).

Проблемные области традиционных теорий:

• основной упор сделан на материальное стимулирование;
• факторы внутренней мотивации не принимаются в расчет;
• постулируется единый подход к мотивации любых работников.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации – это, прежде всего, попытка выявить потребности, побуждающие людей к действию, в частности в рабочей среде. Потребность, нужда — это внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.^[59]

Виды потребностей:

• Телесные (биологические). К телесным относятся инстинкты, рефлексы, то есть все физиологическое. От их удовлетворения зависит поддержание жизни человека как вида.
• Личностные (социальные). К личностным относится все духовное и социальное. То, что позволяет человеку быть личностью, индивидуальностью и субъектом общества.
• Духовные (экзистенциальные). К экзистенциальным относится все, что связано с поддержанием жизни всего человечества и с космосом. Сюда относится потребность в самосовершенствовании, развитии, созидании нового, познании, творчестве.^[60]

Таким образом, часть потребностей является врожденной и они идентичны у людей любых народов и рас. Другая часть – приобретенные потребности, которые зависят от культуры и истории конкретного общества, группы людей. Свою лепту вносит даже возраст человека.

2.1 Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

В основу теории А. Маслоу (1954) лег принцип иерархичности интересов людей.^[61] Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько правильно учтены актуальные потребности человека. Он предложил следующую классификацию потребностей человека:

1. Физиологические потребности (еда, вода, жилье, потребность в сне и отдыхе).
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.^[62]
3. Социальные потребности. Это чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги и так далее).
4. Потребность в уважении к себе. Это потребности в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.^[63]

Маслоу утверждал, что все приведенные потребности человека встроены в иерархическую структуру, в которой низший уровень занимают физиологические потребности, затем следуют потребности в безопасности, принадлежности и любви, потребность в признании и высшая потребность - потребность в самоактуализации.^[64] (рис. 3).

Рис. 3 – «Иерархическая структура»

Изменение первоочередных потребностей идет по линии от низших к высшим. По мере удовлетворения низших потребностей (физиологических), приоритеты человека направляются на реализацию интересов, стоящих более высоко в предложенной иерархии.^[65]

При этом потребности более низкого порядка не обязательно должны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находящиеся на более высокой ступени иерархии были удовлетворены в меньшей степени, чем низшие.

Зададимся первым, поставленным в данном разделе вопросом об адекватности данной теории реальной действительности. Как представляется, данная теория, за исключением некоторых проблемных моментов, достаточно четко отражает общую динамику перехода человека от одних мотивирующих потребностей к другим.^[66] Если говорить о материальном достатке, как мотиве, обеспечивающем первые два уровня потребностей А. Маслоу, то мировая статистика дает достаточно четкий результат. В странах, где доход на душу населения превышает $20 тыс., не наблюдается зависимости между уровнем дохода и уровнем счастья населения. То есть данная сумма может рассматриваться, как примерный уровень достатка, после которого дальнейшее наращивание дохода перестает мотивировать человека. Вместе с тем, другие источники дают результаты измерения уровня счастья, при которых на первые позиции в рейтинге выходят не только экономически развитые страны, но и достаточно бедные (например, Колумбия или Бутан).^[67]

2.2 Теория потребностей МакКлелланда.

Дэвид МакКлелланд изучал потребности и их влияние на мотивацию человека. В результате сформировал теорию мотивации, которую еще называют теорией приобретенных потребностей МакКлелланда.

Результаты его исследований сегодня широко применяются самыми разными руководителями во всем мире. В этой статье мы кратко разберемся, в чем заключается основная идея его теории мотивации человека по МакКлелланду.^[68]

МакКлелланд выделил основные потребности сотрудников:

• • 1. Потребность достижения

Иначе эту потребность можно назвать — потребностью в эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся в своей работе к способам выполнения этой работы, которые являются более эффективными, чем были у них раньше. То есть, у сотрудников есть потребность выполнять свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас или делали раньше.

При чем, есть сотрудники, у которых эта потребность ярко выражена. В теории МакКлелланда таким сотрудникам нужны задачи, которые требуют от них какого-либо вызова, преодоления сложностей, то есть таким сотрудникам нужно дать возможности достигнуть результат — это станет для такого человека сильнейшей мотивацией.^[69]

• • 1. Потребность соучастия

Или по-другому, потребность в дружеских отношениях с окружающими. Таким сотрудникам важно мнение других о себе, важен их статус. Таких сотрудников опытные руководители отправляют на задачи, связанные со сферой услуг, с общением с клиентами.^[70]

• • 1. Потребность во власти.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребность властвования опосредуется двумя группами устремлений:

• Получение власти ради властвования.
• Получение власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач.^[71]

Вывод из теории: МакКлелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.

Таким образом, теория приобретенных потребностей может широко использоваться на практике. Для этого, нужно четко определить потребности (точнее их комбинацию) для сотрудников или групп сотрудников (отделов, департаментов).^[72]

2.3 Двухфакторная теория Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга была разработана в 1959 году Фредериком Герцбергом и его коллегами – их целью было выяснить основания удовлетворённости и неудовлетворённости человека деятельностью, а также выявить причины повышения и снижения производительности труда.^[73]

Для этого учёные провели опрос двухсот инженеров и служащих одной крупной организации, работавшей в сфере лакокрасочных покрытий. Участникам нужно было описать те ситуации, когда их отношение к работе было положительным и у них имелось желание работать, и ситуации, когда отношение к работе, наоборот, было отрицательным, и ощущалась неудовлетворённость, а желания работать не было вовсе.^[74]

Итоги этого исследования позволили Герцбергу сделать заключение, согласно которому удовлетворённость от работы зависит от её внутренних и содержательных характеристик, а неудовлетворённость зависит от внешних характеристик работы и её контекста. Итогом же стало то, что все факторы, которые оказывают влияние на деятельность человека в производственных ситуациях, были распределены на гигиенические и мотивирующие.^[75]

В процессе своих исследований Герцберг пришёл к следующим выводам:

• Удовлетворённость и неудовлетворённость деятельностью являются двумя независимыми друг от друга измерениями, которые можно наглядно отобразить на двух различных графиках.
• Существует целая группа факторов, воздействующих на первый график «удовлетворённость деятельностью – нет удовлетворённости деятельностью» (мотивирующие факторы), а также группа других факторов, воздействующих на второй график «неудовлетворённость деятельностью – нет неудовлетворённости деятельностью» (гигиенические факторы).

Выведенная Герцбергом формула заключается в следующем:

• Обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворённости.
• Обстановка на работе и условия труда – мотивирующие факторы = нулевой эффект.^[76]

2.4 Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации – анализируют, как человек распределяет усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает.^[77]

Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Дж. Адамса;
• комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;

Теория ожиданий.

Теория ожиданий была изложена канадским психологом Виктором Врумом в 1964-м году в работе «Труд и мотивация».^[78]

Теория выделяет три момента в мотивации человека:

• Ожидание — представление человека о том, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату.
• Содействие — надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов.
• Валентность — воспринимаемая величина вознаграждения для реципиента.^[79]

Схематично эту теорию можно представить формулой (рис. 4).

Рис. 4 – «Формула»

Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компонентов. Это означает, что мотивация будет выше, когда все они (ожидание, содействие и валентность) высоки. Составляющая также подразумевает, что если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен пулю. Например, если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.^[80]

Теория ожидания представляет собой господствующий сегодня подход к вопросу изучения мотивации в организациях. Возможно, первичной причиной популярности теории ожидания является множество полезных предложений для начинающих менеджеров, которые она содержит.

Теория справедливости.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы. ^[81]

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.^[82]

Результативность труда зависит от:

• оценки ценности вознаграждения;
• приложенных усилий;
• оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;
• характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;
• самооценки сотрудниками своей роли.

Модель Портера-Лоулера.

Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели, уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.^[83]

Основные выводы данной теории сводятся к следующему:

• В системе ценностей человека важную роль занимает определенность результата. При прочих равных условиях, чем менее вероятен результат, тем меньшие усилия прилагаются для его воплощения.
• Помимо внешних вознаграждений (зарплата или премия, например), человек получает внутреннее вознаграждение (радость от сделанной работы и т.д.), что способствует повышению уровня его удовлетворенности.
• Важны не только внешние вознаграждения, но и оценка индивидуумом справедливости этого вознаграждения. Если оценка справедливого вознаграждения выше, чем в реальности, то человек в дальнейшем теряет стимулы к эффективной работе.^[84]
• Высокая результативность работы является причиной удовлетворения, а не его следствием. То есть удовлетворение должно возникать не перед началом работы, а по ее окончании.

Люди сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Даже в России сейчас накаляется конкуренция на талантливых образованных служащих, и преуспевающие организации используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.^[85]

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ПО ПАО «ГАЗПРОМ».

Публичное акционерное общество «Газпром» (далее – ПАО «Газпром») и его дочерние организации (далее – Группа или Группа Газпром) располагают одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивают большую часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Группа является также крупным поставщиком природного газа в европейские страны. Группа осуществляет добычу нефти, производство нефтепродуктов и выработку электрической и тепловой энергии. ^[86]

Правительство Российской Федерации, являясь основным акционером ПАО «Газпром», имеет контрольный пакет акций (включая прямое и косвенное владение) свыше 50 % в ПАО «Газпром». Группа осуществляет следующие виды деятельности:

• разведка и добыча газа;
• транспортировка газа;
• продажа газа в Российской Федерации и за ее пределами;
• хранение газа;
• добыча нефти и газового конденсата;
• переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки;
• производство и продажа электрической и тепловой энергии.

Прочие виды деятельности включают в себя производство прочей продукции, выполнение прочих работ и оказание прочих услуг.

Уставный капитал: Объявленный, выпущенный и оплаченный уставный капитал составляет 325 194 млн. руб. по состоянию на 31 декабря 2018 года и 31 декабря 2017 года и состоит из 23,7 млрд. обыкновенных акций, номинальной стоимостью 5 российских рублей каждая.^[87]

Газпром соблюдает, руководствуясь нормами Международной организации труда, ряд принципов в отношении основополагающих прав, являющихся предметом ее конвенций и рекомендаций, а именно:

• свободы профессиональных объединений и действенного признания права на ведение коллективных переговоров;

• исключения всех форм принудительного или обязательного труда;

• действенного запрещения детского труда;

• недопущения дискриминации в области труда и занятий.

Также Газпром соблюдает международные стандарты в вопросах продолжительности рабочего дня и условий труда, охраны труда, вознаграждения за труд, социального обеспечения, предоставления оплачиваемого отпуска.

• 1. Структура персонала.

По состоянию на 31 декабря 2018 г. списочная численность работников организаций Группы Газпром (без учета организаций, инвестиции в которые классифицированы как совместные операции) составила 466,1 тыс. человек (в 2017 г. — 469,6 тыс. человек). ^[88]

В представленной ниже таблице (табл.2) приводится информация о гендерной структуре персонала Группы Газпром:

По состоянию на 31 декабря 2018 г., %
Женщины	29,2
Мужчины	70,8

В представленной ниже таблице (табл. 3) приводится информация о возрастной структуре персонала Группы Газпром (без учета организаций, инвестиции в которые классифицированы как совместные операции):

Таблица 2.

По состоянию на 31 декабря 2018 г., %
До 30 лет	14,4
От 30 до 40 лет	32,0
От 40 до 50 лет	29,4
От 50 лет и старше	24,2 Таблица 3.

В представленной ниже таблице (табл. 4) приводится характеристика персонала Группы Газпром^[89]:

По состоянию на 31 декабря 2018 г.
Доля работников с высшим профессиональным образованием, %	51,1
Число кандидатов наук	2 531
Число докторов наук	172
Средний возраст работников, лет	41,3

Таблица 4.

• 1. Обучение и развитие персонала.

В Группе действует Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, нацеленная на развитие работников с учетом возрастающих требований производства и качества труда, внедрения новых технологий и профессиональных стандартов, цифровой трансформации бизнеса и расширения регионов присутствия Группы. В 2018 г. по программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки обучено 381,1 тыс. работников Группы Газпром. В Газпроме реализуются целевые программы подготовки персонала по разработке месторождений углеводородов на шельфе, диспетчерскому управлению ГТС, производству СПГ и использованию газомоторного топлива, а также использованию инновационного технологического оборудования.^[90]

3.1  ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ПРАКТИКЕ.

• 1. Планирование

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

Миссии:

• Максимально надежное, эффективное и сбалансированное обеспечение потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки;
• Выполнение долгосрочных контрактов с обеспечением высокого уровня надежности.

Стратегическая цель: «Становление ПАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков и новых видов деятельности, обеспечение надежности поставок».^[91]

Целевое видение бизнеса компании к 2025 году^[92]

• 1. Добыча.
• 100 млн. т н. э. в год добыча.
• 15 лет обеспеченность запасами по категории 1Р.
• ежегодное восполнение запасов по категории 2Р (без учета приобретений) на уровне не менее 100%.
  1. Переработка.
• 40 млн. т в год объем переработки в России.
• До 95%увеличение глубины переработки в России.
• До 80%увеличение выхода светлых нефтепродуктов в России.
  1. Продажи конечным потребителям.
• 100% объем продукции российских НПЗ компании, реализуемый через собственные высоко маржинальные каналы сбыта
• 18,5 млн. т продажи моторных топлив в России и СНГ
• Более 15 млн. т премиальные продажи в продуктовых направлениях (авиатопливо, бункеровка судов, смазочные материалы, битумы и нефтехимия).^[93]
  1. Организация на предприятии

Чтобы планы были реализованы руководство, должно найти эффективный способ сочетания планов, то есть с оптимальным результатом.

Что означает «организовать работу группы людей»?

Организовать – это значит:

• во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;
• во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называют декомпозицией цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации.

Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами он для этого располагает, что он уполномочен требовать от других людей, и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач. А также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.

Организация как процесс – это важная и сложная функция, требующая от менеджера знаний в области управления, навыков системного мышления, умения общаться с людьми, твердости характера и т.п.^[94]

Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Вертикальная интеграция – это деятельность фирмы, которая направлена на снижение или увеличение уровня контроля предприятия над распространением выпускаемых продуктов своими вводными ресурсами от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.^[95]

ПАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.^[96]

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков в существующей структуре управления Газпрома. Одним из таких недостатков это - наличие избыточных структурных и штатных единиц. Они дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

• 1. Мотивация

Наиболее эффективной и наиболее полно учитывающей разнообразные потребности людей, с точки зрения руководства ПАО «Газпром», является теория А. Маслоу. Руководитель, знавший уровень потребностей своего подчиненного, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, следовательно, может выбрать наиболее эффективный метод для мотивации. При применении, иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности.

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается рядом факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.

В настоящее время доминирующие потребности работников ПАО «Газпром» это удовлетворение их потребностей в самоутверждении и в самовыражении. Это связано со стремлением людей к получению высокого статуса и высокой квалификации, завоевания авторитета, продвижению по службе, власти, а также к реализации своих потенциальных возможностей, творческих способностей, в то время как они, занимая высокую должность, в основном удовлетворили свои первичные, а также социальные потребности.

В иерархии потребностей для сотрудников-специалистов неуправленческого звена наибольшее значение имеет удовлетворение их социальных потребностей и потребностей в самовыражении. Это связано со стремлением людей к поддержке со стороны окружающих, признанию их заслуг, а также в завоевании авторитета, получении публичного признания, когда первичные потребности в основном удовлетворены.

В иерархии потребностей рядовых работников на первое место выходит удовлетворение их физиологических и потребностей в безопасности. Это связано со стремлением к удовлетворению потребностей, обеспечивающих человеку элементарное выживание, а также со стремлением к получению определенных социальных гарантий.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ней организацией, получают определённые материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, премии и другие различные выплаты и льготы.

Применяется также еще одна форма мотивации - продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату интересную и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности.

• 1. Контроль

Предварительный контроль на промышленном предприятие ПАО «Газпром» осуществляется в отношении человеческого фактора. Контроль потенциальных сотрудников каждого отдела происходит путем проверки квалификацию на данную должность, наличия необходимого стажа работы, проведения различных психологических тестов, тестов на профессиональную пригодность и собеседований.

Текущий контроль ПАО «Газпром» основывается на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для этого используется система обратной связи начальника с подчиненным в каждом отделе, позволяющая руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути достижения целей. Отклонения могут быть вызваны как внешними факторами, так и изменением внутренней среды самого предприятия.

Итоговый контроль осуществляется путем обратной связи начальника с подчиненными после того, как работа выполнена, когда фактически полученные результаты сравниваются с требуемым результатом. Итоговый контроль, с одной стороны, дает руководству организации информацию, необходимую при планировании дальнейшей деятельности организации, а, с другой стороны, способствует мотивации.

Таким образом, контроль является важнейшей функцией управления, служащей для оценки эффективности деятельности предприятия.

• 1. Рекомендации по совершенствованию системы управления

Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов:

• Инвестировать в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений;
• обеспечить минимальное время прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
• иметь способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
• повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
• обновить устаревшие объекты для использования их в новой среде и обновить их под новые требования и норм с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
• развить системы сбыта, организованную непосредственно производителем продукции за счет собственных средств;
• увеличить объем добычи и транспортировки газа;
• диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны;
• укрепить, объединить услуги области связи, в области информационных технологий;
• разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание, как внутренние факторы, так и внешние.

В результате на сегодня ПАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам.

Для реализации данного анализа были решены следующие вопросы:

1. изучение предметной области;
2. раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля;
3. предложена рекомендация по совершенствованию системы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.

• • 1. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента» учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
    2. Кравченко А.И. «История менеджмента» учебное пособие, изд 3-е, 2010 — 432 с.
    3.    Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009
    4. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001.
    5. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.
    6. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.
    7. Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я.
    8. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: 2003.

1. Редакция сайта [Электронный ресурс] // Что такое менеджмент – определение, система, основы и методы + функции и виды менеджмента в малом бизнесе // URL: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/menedzhment/ (дата обращения: 04.06.2019). ↑

2. Академик [Электронный ресурс] // Менеджмент // URL https://investments.academic.ru/1157/Менеджмент(дата обращения: 04.06.2019). ↑

3. Редакция сайта [Электронный ресурс] // Что такое менеджмент – определение, система, основы и методы + функции и виды менеджмента в малом бизнесе // URL: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/menedzhment/ (дата обращения: 04.06.2019). ↑

4. Редакция сайта [Электронный ресурс] // Что такое менеджмент – определение, система, основы и методы + функции и виды менеджмента в малом бизнесе // URL: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/menedzhment/ (дата обращения: 04.06.2019). ↑

5. Мир Знаний [Электронный ресурс] // Задачи и обязанности финансовых служб предприятия // URL: http://mirznanii.com/a/238369-2/zadachi-i-obyazannosti-finansovykh-sluzhb-predpriyatiya-2 (дата обращения: 04.06.2019). ↑

6. User-life [Электронный ресурс] // Специальность менеджмент // URL: https://user-life.com/finance/1710-specialnost-menedzhment-kem-rabotat-mozhno-chto-eto-za-professiya-planirovanie-organizaciya-predpriyatiya-finansovaya-sistema.html (дата обращения: 04.06.2019). ↑

7. Редакция сайта [Электронный ресурс] // Что такое менеджмент – определение, система, основы и методы + функции и виды менеджмента в малом бизнесе // URL: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/menedzhment/ (дата обращения: 04.06.2019). ↑

8. Основные принципы менеджмента. [Электронный ресурс] // URL: https://helpiks.org/7-60099.html (дата обращения: 04.06.2019). ↑

9. Предложения сотрудников – как добиться инициативы. [Электронный ресурс] // URL: http://marketing-course.ru/predlozheniya-sotrudnikov/(дата обращения: 04.06.2019). ↑

10. Функции менеджмента [Электронный ресурс] // URL: https://studwood.ru/748361/menedzhment/funktsii_menedzhmenta (дата обращения: 05.06.2019). ↑

11. Функции менеджмента [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/3047890/page:3/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

12. Мир Знаний [Электронный ресурс] // Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль // URL: http://mirznanii.com/a/163585-2/funktsii-menedzhmenta-planirovanie-organizatsiya-motivatsiya-i-kontrol-2 (дата обращения: 05.06.2019). ↑

13. Функция управления [Электронный ресурс] // URL: https://economics.studio/istoriya-menedjmenta/funktsiya-upravleniya.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

14. Мир Знаний [Электронный ресурс] // Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль // URL: http://mirznanii.com/a/163585-2/funktsii-menedzhmenta-planirovanie-organizatsiya-motivatsiya-i-kontrol-2 (дата обращения: 05.06.2019). ↑

15. Понятие и классификация функций управления [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/5183278/page:3/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

16. А.Файоль. [Электронный ресурс] // URL: http://stud24.ru/management/afajol/177410-516487-page2.html ↑

17. Функции процесса управления. [Электронный ресурс] // URL: https://studopedia.ru/2_116068_funktsii-protsessa-upravleniya.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

18. Планирование и прогнозирование. [Электронный ресурс] // URL: https://uchebnik.online/kniga-menedjment/planirovanie-prognozirovanie-71044.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

19. Бизнес-процессы и функции управления предприятием. [Электронный ресурс] // URL: https://mydocx.ru/11-61574.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

20. Планирование и прогнозирование. [Электронный ресурс] // URL: https://studme.org/289078/menedzhment/funktsii_menedzhmenta (дата обращения: 05.06.2019). ↑

21. Цели организации. [Электронный ресурс] // URL: http://infomanagement.ru/referat/145/6 (дата обращения: 05.06.2019). ↑

22. Формирование стратегического видения, установление целей разработки стратегий фирмы и компании. [Электронный ресурс] // URL: https://helpiks.org/6-68356.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

23. Как сформировать стратегию, составить план маркетинговой деятельности организации [Электронный ресурс] // URL: http://www.marketing.spb.ru (дата обращения: 05.06.2019). ↑

24. Характеристики целей [Электронный ресурс] // URL: https://lektsii.org/1-4466.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

25. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА [Электронный ресурс] //URL:https://studme.org/289078/menedzhment/funktsii_menedzhmenta (дата обращения: 05.06.2019). ↑

26. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, Прогнозирование. [Электронный ресурс] // URL: https://studme.org/289078/menedzhment/funktsii_menedzhmenta (дата обращения: 05.06.2019). ↑

27. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА, Прогнозирование. [Электронный ресурс] // URL: https://studme.org/289078/menedzhment/funktsii_menedzhmenta (дата обращения: 05.06.2019). ↑

28. Организация в системе менеджмента [Электронный ресурс] // URL: https://studbooks.net/58974/menedzhment/organizatsiya_v_sisteme_menedzhmenta (дата обращения: 05.06.2019). ↑

29. Делегирование [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/6793928/page:2/ (дата обращения: 08.06.2019). ↑

30. Делегирование [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/2113900/page:12/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

31. Информационно-технический портал [Электронный ресурс] // URL: https://port-u.ru/organizatsionnye-otnosheniya-v-upravlenii/otvetstvennostvorganizacii (дата обращения: 05.06.2019). ↑

32. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

33. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

34. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

35. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

36. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

37. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

38. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p25aa1.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

39. Менеджмент [Электронный ресурс] // URL: http://live-management.ru/regulirovanie-i-koordinaciya-v-sisteme-menedzhmenta.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

40. Учебные материалы [Электронный ресурс] // URL: https://works.doklad.ru/view/KTBPA-ghYV0/7.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑

41. Регулирование как общая функция менеджмента. [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/6177190/page:35/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

42. Регулирование как общая функция менеджмента. [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/6177190/page:35/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

43. Регулирование как общая функция менеджмента. [Электронный ресурс] // URL: https://studfiles.net/preview/6177190/page:35/ (дата обращения: 05.06.2019). ↑

44. Функции управления [Электронный ресурс] // URL https://studizba.com/lectures/10-informatika-i-programmirovanie/298-informacionnye-sistemy/3899-33-funkcii-upravleniya.html (дата обращения: 06.06.2019). ↑

45. В.Е. Быстрицкий, С.В. Поляков Управление промышленным предприятием и персоналом в условиях инновации – Ульяновск: УлГТУ, 2011. – 243с. ↑

46. Учебник онлайн [Электронный ресурс] // URL: https://uchebnik-online.com/132/851.html (дата обращения: 06.06.2019). ↑

47. Контроль и анализ как функции менеджмента [Электронный ресурс] // URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/kontrol-i-analiz-kak-funkcii-menedzhmenta/ (дата обращения: 06.06.2019). ↑

48. Контроль и анализ как функции менеджмента [Электронный ресурс] // URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/kontrol-i-analiz-kak-funkcii-menedzhmenta/ (дата обращения: 06.06.2019). ↑

49. Контроль и анализ как функции менеджмента [Электронный ресурс] // URL: http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/kontrol-i-analiz-kak-funkcii-menedzhmenta/ (дата обращения: 06.06.2019). ↑

50. Мотивация и стимулирование работников: почему это не всегда работает [Электронный ресурс] // URL: https://mystroimmir.ru/psihologiya/motivatsiya-stimulirovanie.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

51. Мотивация и стимулирование работников: почему это не всегда работает [Электронный ресурс] // URL: https://mystroimmir.ru/psihologiya/motivatsiya-stimulirovanie.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

52. АКАДЕМИК [Электронный ресурс] // URL: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/1047345 (дата обращения: 14.06.2019). ↑

53. Discovered. Мотивация в менеджменте [Электронный ресурс] // URL: http://discovered.com.ua/management/motivaciya-v-menedzhmente/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

54. Мотивация и стимулирование работников: почему это не всегда работает [Электронный ресурс] // URL: https://mystroimmir.ru/psihologiya/motivatsiya-stimulirovanie.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

55. Что такое подсознание по Фрейду [Электронный ресурс] // URL: http://starkov.su/chto-takoe-podsoznanie-po-freydu/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

56. Активизация и стимулирование [Электронный ресурс] // URL: http://libraryno.ru/3-5-aktivizaciya-i-stimulirovanie-orgupravl/ (дата обращения: 06.06.2019). ↑

57. Методологические подходы и исследования мотивации труда [Электронный ресурс] // URL: https://motivtrud.ru/PCost/modely.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

58. Методологические подходы и исследования мотивации труда [Электронный ресурс] // URL: https://motivtrud.ru/PCost/modely.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

59. Потребность — психология [Электронный ресурс] // URL: https://obu4ayka.ru/otnosheniya/potrebnost-psihologiya.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

60. Что такое потребности человека. Виды и их сущность [Электронный ресурс] // URL: https://psychologist.tips/714-chto-takoe-potrebnosti-cheloveka-vidy-i-ih-sushhnost.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

61. Методологические подходы и исследования мотивации труда [Электронный ресурс] // URL: https://motivtrud.ru/PCost/modely.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

62. Электронный учебник. «Активизация и стимулирование» [Электронный ресурс] // URL: https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=42&tutindex=3 (дата обращения: 14.06.2019). ↑

63. Электронный учебник. «Активизация и стимулирование» [Электронный ресурс] // URL: https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=42&tutindex=3 (дата обращения: 14.06.2019). ↑

64. Классификация потребностей по А. Маслоу [Электронный ресурс] // URL: https://novainfo.ru/article/5194 (дата обращения: 14.06.2019). ↑

65. Методологические подходы и исследования мотивации труда [Электронный ресурс] // URL: https://motivtrud.ru/PCost/modely.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

66. Методологические подходы и исследования мотивации труда [Электронный ресурс] // URL: https://motivtrud.ru/PCost/modely.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

67. Методологические подходы и исследования мотивации труда [Электронный ресурс] // URL: https://motivtrud.ru/PCost/modely.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

68. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [Электронный ресурс] // URL: http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

69. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [Электронный ресурс] // URL: http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

70. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [Электронный ресурс] // URL: http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

71. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [Электронный ресурс] // URL: http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

72. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [Электронный ресурс] // URL: http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

73. Двухфакторная теория мотивации Герцберга [Электронный ресурс] // URL: https://4brain.ru/blog/%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B3%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

74. Двухфакторная теория мотивации Герцберга [Электронный ресурс] // URL: https://4brain.ru/blog/%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B3%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

75. Двухфакторная теория мотивации Герцберга [Электронный ресурс] // URL: https://4brain.ru/blog/%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B3%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

76. Двухфакторная теория мотивации Герцберга [Электронный ресурс] // URL: https://4brain.ru/blog/%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F-%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8-%D0%B3%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%B3%D0%B0/ (дата обращения: 14.06.2019). ↑

77. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ: КРАТКИЙ ОБЗОР Источник: Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii (дата обращения: 14.06.2019). ↑

78. РАЗВИТИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ [Электронный ресурс] // URL: https://www.hr-director.ru/article/66780-teoriya-ojidaniya-vruma-18-m5 (дата обращения: 14.06.2019). ↑

79. Теория ожидания [Электронный ресурс] // URL: http://banki-uchebnik.ru/menedzhment/146-teoriya-ozhidaniya (дата обращения: 14.06.2019). ↑

80. Теория ожиданий В. Врума [Электронный ресурс] // URL: https://finances.social/menedjment_695/teoriya-ojidaniy-vruma-41086.html (дата обращения: 06.06.2019). ↑

81. Теория справедливости [Электронный ресурс] // URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-spravedlivosti.html (дата обращения: 13.06.2019). ↑

82. Теория справедливости [Электронный ресурс] // URL: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-spravedlivosti.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

83. Процессуальные теории мотивации [Электронный ресурс] // URL: http://www.smartcat.ru/Referat/Management/MoOTheoryAndPracticeAM.shtml (дата обращения: 14.06.2019). ↑

84. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ [Электронный ресурс] // URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017033765 (дата обращения: 14.06.2019). ↑

85. Активизация и стимулирование [Электронный ресурс] // URL: https://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?index=42&tutindex=3 (дата обращения: 06.06.2019). ↑

86. Газпром [Электронный ресурс] // URL: http://www.gazprom.ru/f/posts/65/760043/gazprom-ifrs-2018-12m-ru.pdf (дата обращения: 07.06.2019). ↑

87. ФБК ПАО «Газпром» [Электронный ресурс] // URL: http://www.gazprom.ru/f/posts/69/403777/gazprom-ifrs-2q2016-ru.pdf (дата обращения: 07.06.2019). ↑

88. Годовой отчет [Электронный ресурс] // URL: http://www.gazprom.ru/f/posts/57/287721/gazprom_annual_report_2017_rus.pdf (дата обращения: 07.06.2019). ↑

89. Годовой отчет [Электронный ресурс] // URL: http://www.gazprom.ru/f/posts/57/287721/gazprom_annual_report_2017_rus.pdf (дата обращения: 07.06.2019). ↑

90. Газпром [Электронный ресурс] // URL: http://www.gazprom.ru/careers/education/ (дата обращения: 07.06.2019). ↑

91. Газпром [Электронный ресурс] // URL: http://job.vlsu.ru/files/prezentacii/Gazprom.pdf (дата обращения: 07.06.2019). ↑

92. МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ [Электронный ресурс] // URL: https://www.gazprom-neft.ru/company/strategy/ (дата обращения: 07.06.2019). ↑

93. МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ [Электронный ресурс] // URL: https://www.gazprom-neft.ru/company/strategy/ (дата обращения: 06.06.2019). ↑

94. Принципы организационной деятельности [Электронный ресурс] // URL: https://megaobuchalka.ru/6/29655.html (дата обращения: 07.06.2019). ↑

95. Вертикальная интеграция [Электронный ресурс] // URL: https://biznes-prost.ru/vertikalnaya-integraciya.html (дата обращения: 14.06.2019). ↑

96. Анализ инноваций в организации управления в ОАО «Газпром» [Электронный ресурс] // URL: https://studbooks.net/1382485/menedzhment/analiz_innovatsiy_organizatsii_upravleniya_gazprom (дата обращения: 06.06.2019). ↑