Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование компетентностного портрета современного менеджера

Содержание:

Введение

В нашей стране особенно актуальной является проблема разработки способов развития коммуникативной компетенции у начинающих менеджеров, так как российский рынок очень нуждается в новых талантливых руководителях.

Актуальность темы заключается в том что, регулярная систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Объектом исследования является: компетенция менеджеров различных уровней.

Предметом исследования является организационные условия, методы и формы развития коммуникативной компетенции менеджеров компаний.

Целью работы является формирование компетентностного портрета современного менеджера.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Уточнить понятие и структуру профессиональной коммуникативной компетенции. Выявить ведущие параметры коммуникативной компетенции менеджеров.
2. Описать модель коммуникативной компетенции менеджера разных уровней управления.
3. Рассмотреть методы оценки компетентности и критерии оценки.

Теоретическую и методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых по социологии управления, социологии коммуникаций, управлению персоналом, менеджменту, психологии, педагогике и экономике.

Основными теоретическими методами, использованными в ходе исследования, являются: системный подход, логический и сравнительный анализ документов.

Часть 1. Определение компетенции персонала, методы оценки, критерии компетенции

1.1. Определение компетенции менеджеров различного звена

Компетенция – круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность состоит из компетенций).

Понятие «компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной, а в конце 1980-х гг. в отечественной литературе. Компетентность – это способность делать что-то хорошо или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий.

Термин "компетенция" - отнюдь не изобретение наших дней, согласно словарю Webster, оно возникает в 1596 году. Компетенция – от латинского competo – «добиваться». Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности, обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели.

Это круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели. Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом решения профессиональных задач.

Компетенция - это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы, убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть развиты через обучение.

Определение Perry похоже c приведенным выше определениям Mirabile. Однако, при более внимательном рассмотрении видны и некоторые различия. Второе определение говорит о группе знаний. Знания, навыки и отношения сами по себе еще не делают человека компетентным. Только интеграция этих элементов в единое целое может составить компетентность. Во-вторых, компетенция связана с действием в целом, а не только с высоким уровнем его выполнения, однако, есть ограничения. Утверждая, что компетенция может быть измерена вопреки принятым стандартам, он исключает из рассмотрения те качества, для которых либо не разработаны стандарты, либо те, которые вообще не могут быть измерены. Прагматизм также проявляется в последней части его определения, в которой он ограничивает круг компетенций только теми, которые могут быть приобретены или развиты в процессе обучения. Хотя, за исключением вышесказанного, это определение очень удобно для использования на практике. Но в то же время, это становится и его слабостью: слишком многое пришлось исключить из области компетенций.

Существует ещё одно мнение. Компетенция - это базовая характеристика индивида, которая причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в профессиональных или жизненных ситуациях. "Базовая характеристика" подразумевает, что компетенция - это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что компетенция обуславливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам.

Другое определение, где компетенция - это способность управлять ситуацией (даже непредвиденной). Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это пальцы, координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль над всей системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом).

Деятельность людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность. Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника управления оценивается по таким факторам, как содержание работы, разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. При оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся, планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.

Для измерения сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы:^{^[1]} описательная характеристика труда или работника; характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия), но в этом случае сложно определить идеал; сравнение с реальными критериями – другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения).

В советский период проблема развития персонала исследовалась главным образом с точки зрения формирования личности в коллективе. Основной акцент делался не на развитии коммуникативной компетенции, а на формировании идейно-политических качеств, трудовом и профессиональном образовании.

Социальный и методологический аспекты этого явления рассматривались в трудах А. Н. Леонтьева, А.И. Пригожина, А.С. Макаренко, Э.В. Ильенкова и ряда других авторов. Определенный вклад в разработку проблем формирования личности в организации внесли Ю. Н. Белокопытов, М. Вудвок, А. Г. Ковалев, А. Н. Попов, Э. А. Уткин и др. Авторы этого направления уделяют основное внимание общим вопросам формирования позитивных качеств работника, не анализируя специально взаимосвязь личностных качеств и способностей работника с потребностями организации. Современной научной конкретизацией методов социологии управления применительно к формированию индивидуальных качеств работников является компетентностный подход. К числу базовых компетенций современного руководителя, анализируемых в рамках компетентностного подхода, относится коммуникативная компетенция. В отечественной литературе ее определение и описание содержится в трудах В. П. Андронова, В. И. Байденко, В. В. Гузеева, Э. Ф. Зеер, А. Г. Ковалева, Ю. Г. Татур, А. В. Хуторского, С. Е. Шишова5 и др.

Особенности формирования и развития коммуникативной компетенции исследуют Л.Г. Антропова, С.Н. Батракова, Ю.Н. Емельянов, В.Н. Панферов, Л.А. Петровский и др. В числе зарубежных исследователей развитием компетентностного подхода в целом и коммуникативной компетенции в частности занимаются С. Уиддет, С. Холлифорд, Р. Марр, Г. Шмидт, Т. Орджи, Д. Фрэнсис, М. Холстед, А. Шелтен, И. Гоффман и др.

1.2. Методы оценки персонала компании

Оценка персонала – это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи: оценка соответствия кандидата требованиям позиции; выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации; оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность; выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов; оценка совместимости сотрудников; определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии; разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность; формулирование должностных обязанностей и требований к позиции; оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов; выявление причин неэффективной работы команды.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала. В ниже приведенных таблицах 1.1.,1.2 (Приложение 1,2) указаны методы оценки персонала:

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Традиционные методы:^{^[2]}

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника;

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:^{^[3]}

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

1. Количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

2. Качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

3. Комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование; ассессмент-центр; бизнес-интервью. При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и бизнес-интервью. Комплексная процедура оценки персонала или, говоря современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных и подтвердивших свою эффективность форм оценки.

Разработка комплексной системы оценки сотрудников– это поэтапный пролонгированный процесс, который включает в себя следующие этапы:

1 этап: изучение и анализ функционала должности; определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития; определение оптимального способа шкалирования компетенций.

2 этап: разработка идеального профиля должности; уровневое описание компетенций.

3 этап: разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности.

4 этап: передача технологии оценки (если разработкой занимается внешний провайдер); обучение проведению оценки.

5 этап: проведение оценки (ассессмент-центра); составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета.

6 этап: обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию.

В зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.

Ассессмент-центр – метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование набора различных методов оценки.

1.3. Критерии оценки компетенции персонала

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:^{^[4]}

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;
знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.;
умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;
наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;
способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;
умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
умение целесообразно планировать работу аппарата управления;
распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;
умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

Предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:^{^[5]}

- честность, справедливость;
- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;
- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;
- целеустремленность;
- принципиальность;
- решительность в принятии управленческих решений;
- настойчивость и энергичность в их реализации;
- умение отстоять свое мнение;
- самокритичность в оценках своих действий и поступков;
- умение выслушивать советы подчиненных;
- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;
- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия;
- а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:^{^[6]}

установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;
обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
обсудить оценку с работником;
принять решение и задокументировать оценку.

Оценка результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

1. Решение административных задач означает, что результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.

Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Решение информационных задач означает, что оценка служит источником информации об эффективности работы сотрудников, как для руководителей, так и для самих работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации.

3. Решение мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны коллег – признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут подвигнуть работника на улучшение результата его труда.

Предметами оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения; эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности; особенности личности и т.п.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Что конкретно мы оцениваем?

2. Каковы критерии оценки?

3. Какая информация у нас имеется?

Основными объектами оценки при аттестации персонала могут быть:^{^[7]}

1. Результаты труда за определенный период времени.

2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям.

3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций.

4. Потенциальные способности к соответствующей работе.

Нужно иметь в виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки. Под факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.

Факторы оценки делятся: на основные и дополнительные. К основным относятся те, без которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.

Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их деятельности.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников.

К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).

При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.

Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов. Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются. Основной фактор оценки работы вспомогательного персонала – количество перерабатываемой информации.

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников предприятия:^{^[8]}

- для директора – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;
- для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;
- для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;

В некоторых организациях аттестация проходит по трем направлениям:

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

а) сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

б) при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

в) при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

г)избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

Часть 2. Компетенция, методы оценки персонала в компании

2.1 ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА С ПРИМЕНЕНИЕМ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

Ключевский А. И.

Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой деятельности персонала организации, объясняется интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится главным фактором конкурентоспособности любой организации. В настоящее время моделям функциональных компетенций отводится важная роль в политике управления персоналом, так как система компетенций является ключевой в работе с персоналом и его оценкой.

Оценка персонала – это система, которая позволяет измерить результат работы и уровень профессиональной компетенции сотрудников, а также их потенциал в рамках развития компании. При оценке происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы» [1, с. 313]. Существует и другое определение, которое рассматривает оценку персонала как оценку потенциала работника, оценку индивидуального вклада [2, с. 21].

Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило HR-менеджерам анализировать не только то, что было достигнуто сотрудниками за прошедший период, а также как это было сделано.

Рис. 1. Компетенции как факторы влияния на результаты рабочей деятельности

Функциональные компетенции – это набор необходимых качеств работника, такие как: знание – владение информацией о чём-либо, умение – освоенный способ выполнения действий, навык – отработанное до автоматизма действие, умение. Эти качества вместе с личностными компетенциями, примененные в рабочей деятельности, приводят к достижению необходимого результата (рис. 1). Применение компетентностного подхода позволяет сопоставить значимые процессы управления персоналом со стратегические целями организации [4, c. 4].

Существует множество определений термина «компетенция». В итоге все сводится к двум основным подходам компетенций: американскому и европейскому. С точки зрения американский подхода, компетенция – это основная характеристика сотрудника, при помощи которой он способен показывать правильное поведение и добиться высоких результатов в работе. С точки зрения европейского подхода, компетенция это – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении минимального стандарта, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наиболее эффективного результата.

Существует также многомерный, или целостный подход. Целостная типология намного полезнее для понимания характера взаимодействия навыков, знаний, и социальных компетенций, которые являются ключевыми для выполнения профессиональной деятельности [6, с. 6].

Компетенции, необходимые для эффективной работы, включают в себя концептуальные и операционные компетенции, так же, как и компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью. Отношения между этими измерениями компетенций показаны на рис. 2.

Профессиональные Личностные

Концептуальные

Когнитивные	Мета
компетенции	компетенции
Функциональные	Социальные
компетенции	компетенции

Операционные

Рис. 2. Типология компетенций

Когнитивные, функциональные и социальные компетенции – являются универсальными. Измерение метакомпетенции отличается от других измерений тем, что служит для облегчения приобретения других компетенций [3, с. 7].

Целостную модель компетенций можно представить в виде тетраэдра (рис. 3).

Рис. 3 . Целостная модель компетенций

Для меня наиболее понятным является следующее определение: компетенция – это выраженная в поведенческих терминах совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте профессиональной деятельности [6, c. 5].

Выделяют следующие виды компетенций [5, c. 450]:

Корпоративные, применяются к любой должности в компании. Корпоративные компетенции выявляются из основных ценностей компании и применимы к любой должности в ней. Эти качества должны быть присущи каждому сотруднику организации.
Профессиональные, применимы в отношении определенной группы должностей разных подразделений, под конкретные должности. Составление профессиональных компетенций компании является очень долгим и трудоемким процессом.
Управленческие, необходимы руководителям для успешного достижения поставленных бизнесзадач. Они разрабатываются для руководящих должностей, различных уровней управления. Управленческие компетенции для руководителей в разных отраслях часто схожи между собой.

Как показывает практика, некоторые организации разрабатывают только ключевые компетенции, другие - только управленческие, а часть компаний - только специальные компетенции для должностей различных отделов.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу трудно в одиночку справиться с такой работой, так как такие проекты чрезвычайно затратные с точки зрения приложения усилий на их реализацию. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Существует множество различных способов проверки и оценки персонала. ПАО «ВымпелКом» применяет такие методы как:

Аттестация – комплексная методика оценки персонала, целью которой является проверка квалификации и качеств сотрудника, определение уровня его профессиональной подготовки и соответствие должности. Процедура аттестации проста: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на рабочем месте за определенный промежуток времени. В ПАО «ВымпелКом» существует система выставления и отработки ежемесячных планов для каждого сотрудника в отдельности и для всего коллектива в целом. Данный метод позволяет оценить уровень работы и подготовки людей.

Тестирование – оценка по результатам решения заранее поставленных задач. В компании существует различное количество тестирований, которые назначаются сотрудникам в результате анализа его работы за прошедший период времени. Ежемесячное тестирование по всем процедурам, а также различные задания для выполнения, по выявленным проблемным критериям индивидуально у каждого сотрудника.

Метод «360 градусов» - качественный метод оценки, имеет такое название потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон. Чаще всего список оценивающих выглядит таким образом (рис. 4):

Рис. 4. Схема оценки методом «360 градусов»

Самооценка (сотрудник оценивает сам себя);
Непосредственный руководитель (даёт обратную связь сотруднику);
Коллеги (дают друг другу оценку после выполнения какого-либо действия);
Подчиненные (если есть);
Клиенты, которые общаются с оцениваемым (оценка проходит при помощи sms-опроса, который приходит клиентам после завершения взаимодействия с сотрудником), в компании ПАО «ВымпелКом» это называется НПС (Наш Показатель Сервиса).

В ПАО «ВымпелКом» применяется также метод оценки «Тайного покупателя». Этот подход позволяет компании оценить качество работы сотрудника со стороны ценностей организации. Сотрудники обязаны обслуживать клиентов по всем пунктам, которые прописаны в анкете облуживания и продаж. Исходя из результатов проверки, компания понимает, насколько качественно выполняет работу проверяемый сотрудник, премирует его за выполнение или штрафует за нарушение пунктов проверки. Данный метод проверки влияет на весь коллектив, так как в компании существует коллективная ответственность за все совершаемые действия и результаты работы.

По результатам проверки за III квартал 2016 года (рис. 5) было выявлено, что во многих офисах существует проблема с прохождением проверки Тайного покупателя. Компания ПАО «ВымпелКом» отправила сотрудников, не прошедших проверку, на тренинг по обслуживанию клиентов по всем стандартам. В результате, в следующие месяцы, процент провала значительно снизился, что говорит о том, что организация тщательно подходит к работе сотрудников, к их обучению, совершенствованию компетенций. Для более быстрого развития своих работников, компания может осуществлять различные проекты по развитию определенных знаний и навыков сотрудников некоторых в соответствии с требованиями текущего периода [3, c. 3].

Прохождение ТП

95 95 95

100

% прохождения Не прошло%

Прошло %

Рис. 5. Результаты проверок по процедуре «Тайного покупателя» в ПАО «ВымпелКом»

Заключение

В данной примере были рассмотрены основные методы оценки персонала, работающего в компании. В большинстве случаев компании работают с компетенциями прежде всего для оценки сотрудников, а также при их обучении для повышения эффективности труда, мотивации, увеличения качества работы. Оценка на основе компетенций открывает ряд перспектив для компании: возможность разработать единые стандарты эффективности работы, возможность определить слабые и сильные стороны каждого работника и использовать эту информацию для его развития, возможность изменить компенсационный пакет для квалифицированных сотрудников, успешно прошедших оценку. Исходя из этого, сотрудники лучше понимают, что они делают, что от них требуется, какие качества им необходимы для успешного выполнения работы, а также получают возможность узнать о своих преимуществах и недостатках.

Заключение

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование; ассессмент-центр; бизнес-интервью.

Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе тестирования).

В специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки работников предприятия:

- для директора – объем производства, себестоимость, производительность труда, прибыль, рентабельность;

- для заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор), дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на которые влияет состояние персонала;

- для начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор), число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю., Управление персоналом. – М., 2008.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2007.
Барионов В. А. Бизнес-планирование. М.: Форум, 2008.
Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,2007.
Борисова Е., Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-МИКС, Научно-практический журнал.20010.№3.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, М. 2009.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2008
Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2008.
Генкин Б.М., Основы управления персоналом. М.,2006
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2009
Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2008
Джайлс К., Хедж Н., Руководство по эффективному самообучению. – Жуковский, 2007.
Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007.
Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2008. №22.
Исаенко А. Оценка и отбор персонала//Кадры. С.Пб – 2009.
Кабушкин Г..Р. Основы менеджмента. - М., 2010.
Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2008.
Кравченко Л. И. Анализ финансового состояния предприятия. – Минск: ПКФ "Экацит", 2009.
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2008.
Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А. Бизнес-план: учебно-практическое пособие. М.: ПРИОР, 2009.
Макаревич Л. М. Бизнес-планирование для малого предприятия. М.: Вершина, 2010.
Малиновский П., Методы оценки персонала. – М. 2008.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,2006
Пелих А. С. Бизнес-план. М.: «Ось-89», 2009.
Пивоваров К. В. Бизнес-планирование. Учебно-методическое пособие. М.: Дашков и Ко, 2004.
Рудак Н. А., Русак В. А. Основы финансового анализа. – Минск: ООО "Меркавание", 2008.
Савченко М., Стань управленцем, кадровик,- Служба кадров, 2005г. №№ 4-9
Соколова Г. Н. Бизнес-планирование для малого предприятия. М.: Вершина, 2003.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб, 2000
Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 2007.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес- школа « Интел- синтез», 2009.
Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

Малиновский П., Методы оценки персонала. – М. 2008. С 94. ↑
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2008. С 93. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2009. С 182 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2009. С 193. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2009. С 203. ↑
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. С 69. ↑
Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, - Консультант директора. 2007. №22. С 35 ↑
Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2002. С 173. ↑