Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в управлении )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях роль человеческого фактора в обеспечении конкурентных преимуществ компании возрастает. Именно кадры компаний представляют собой источник инноваций, без которого невозможно выжить и победить в конкурентной борьбе. Сегодня персонал - это важнейший стратегический ресурс организации, на успех которой во многом влияет степень участия персонала в управлении организацией.

Участие в управлении предприниматели используют как средство, которое позволяет сохранять социальный мир внутри компании, и как фактор, повышающий заинтересованность в ее экономическом успехе. В основе системы участия в управлении могут лежать показатели, условия выплат, круг лиц, получающий эти выплаты. В различных странах мира данные системы характеризуются своими особенностями, что обуславливает история развития экономики, менталитет людей в той или иной стране, традиции и обычаи трудовой жизни.

Актуальность темы связана с тем, что в современной экономике возрастает роль человеческого фактора, это вызывает необходимость развивать механизмы участия персонала в управлении организацией.

Целью данной работы является изучение роли человеческого фактора в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие частные задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией;

- изучить степень участия работников в управлении организацией.

Объектом исследования в данной работе является роль человеческого фактора в управлении организацией.

Предметом исследования является система участия персонала в управлении организацией.

Различным аспектам изучения данной проблемы посвятили свои работы отечественные авторы, такие как В.Д. Дергачев, С.А. Долгова, Л.В. Згонник, О.М. Исаева, Т.В. Лукьянова, Ю.Е. Мелихов, К.А. Петрюкова и ряд других специалистов.

Данная работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованных источников.

Во введении поставлена цель и определены задачи исследования.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией, а именно: изучена роль человеческого фактора в управлении; рассмотрены подходы к мотивации и стимулированию персонала в организации.

Второй раздел посвящен изучению участия работников в управлении организацией. В частности, рассмотрено участие работников в капитале предприятия как форма мотивации трудовой деятельности, раскрыты формы участия персонала в управлении организацией, изучена степень участия персонала в управлении при различных организационно-правовых формах предприятий.

В заключении подведены итоги проведенного исследования.

1. Теоретические аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией

1.1. Роль человеческого фактора в управлении

Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в компанию не для достижения ее целей, а для того, чтобы достигать свои личные цели. Приходит он только потому, что коллективный труд, тем более при использовании оборудования и ресурсов организации, является более эффективным по отношению к достижению его личных целей. Цели организации для отдельного человека значения не имеют.^[1]

Относительно управления организацией человеческий фактор характеризуется двумя основными направлениями:

- человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений);

- человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов, т.е. как исполняются инструкции, положения, регламенты.^[2]

Рассмотрим человеческий фактор в принятии решений (целеполагании).

Доминирование личных целей имеет место и у менеджеров нижнего и среднего звена, и у топ-менеджеров, и даже у руководителя компании, если он не является ее собственником. Доминирование личных целей происходит даже тогда, когда собственниками являются несколько руководителей и такие организации часто распадаются на компании, имеющие только одного собственника. И проблема заключается в том, что результаты принимаемых решений ничем не определены, и поэтому они не поддаются контролю. К примеру, начальником отдела снабжения заключается договор с «откатом».

Достигнут результат, который состоит в том, что организация получила необходимые ей материальные ресурсы. Только часть финансовых ресурсов организацией потеряны, так как они пошли в карман начальнику отдела снабжения, и он серьезным образом мотивирован на такую деятельность, которая приносит вред организации. Аналогичным образом может поступать и любой другой руководитель, который принимает решения и определяет, какой результат получит компания от принимаемого решения (какой результат от принятия решения получит лично он).

Эффективным процесс принятия решения возможно назвать только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемое решение. Для этого необходимо обеспечить контроль, в противном случае основной направленностью принимаемых решений будет достижение личных целей. И самый адекватный контролер в данном случае - это потребитель продукции компании. Соответственно оценка принимаемых решений должна производиться с точки зрения результата, который потребитель дает компании, за те решения, за которые потребитель «голосует рублем».^[3] 

Необходимо отметить, что отмеченный оппортунизм характерен в искусственных организациях, которые создаются собственником для достижения его личных целей, причем вид собственности большого значения не имеет. В естественной организации такого оппортунизма не наблюдается: коллективный оппортунизм попросту невозможен (коллектив во вред самому себе действовать не может), а индивидуальный оппортунизм коллектив быстро пресекает. Контроль коллектива в естественной организации является самым эффективным контролем. Ведь коллектив здесь полностью заинтересован в результате, который появляется в результате взаимодействия с потребителем.^[4]

В искусственных организациях, которые создаются собственником для достижения его целей, возможно возникновение и коллективного оппортунизма, когда весь коллектив во главе с руководителем принимает решения для достижения своих целей, тем самым нанося ущерб организации в целом.

Далее, рассмотрим человеческий фактор при исполнении решений (целедостижении).

Здесь самым основным является то, как задаваемая внешняя цель соотносится с личными целями человека. Если человек сам участвует в целеполагании на равных условиях, то устанавливаемые коллективные цели будут соответствовать с его внутренними целями. Отсюда, он будет иметь внутреннюю мотивацию на достижение этих целей. Если же для него будут установлены внешние цели, которые не исходят из его внутренних целей, то, чтобы достигнуть этих целей, ему будут необходимы и внешние стимулы.^[5]

Однако определение таких внешних стимулов, которые соответствовали бы и целям компании, и целям человека, еще произведено. Такие стимулы создать невозможно. Проведение обзорного исследования нескольких тысяч статей и трудов, в которых рассматривались факторы, которые формируют то или иное отношение к работе, а также результаты отношения к работе в области производительности и качества труда, показало, что в данной сфере единое мнение отсутствует. Они могут создаваться только тогда, когда имеет место равноправное коллективное целеполагание.^[6]

Человеческий фактор тормозит и развитие самой организации, как со стороны управляющей системы, так и управляемой. Ведь для развития организации требуются организационные изменения, и неизвестно заранее чем они закончатся как для руководителей, так и для подчиненных. В управляющей системе каждый старается получить как можно больше личных выгод от проводимых изменений, выгоды организации отходят на второй плане. Для управляемой системы характерно следующее: если изменение приводит к отрицательным последствиям, то группа образует оппозицию ему, чтобы не подвергать опасности получаемые ею выгоды. Если человек считает, что проводимое изменение лично для него является невыгодным, то единственно разумная реакция для него - это сопротивление его введению.^[7]

Таким образом, человеческий фактор в управлении организацией характеризуется двумя основными направлениями: человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений); человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов.

1.2. Подходы к мотивации и стимулированию персонала в организации

Попыт­ки объединения мотивационных механизмов в определенную систему предпринимаются постоянно. Теоретики менеджмента разработали сущность и структуру таких систем, приемы и процедуру их применения, что с успехом применяется на практике.

В настоящий момент существует четыре сис­темы методов, чтобы улучшить мотивацию работников и повысить результативность их труда, которые приведены по степени оказываемого ими эффекта:

- экономический метод;

- целевой метод;

- метод проектирования ра­бот;

- метод соучастия.^[8]

Сущность экономического метода состоит в предоставлении дополнительных льгот к заработ­ной плате, причем одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня. Экономические стимулы дают эффект, если в своей основе имеют следующие прин­ципы: коммуникация, сотрудничество работников и руководства по общим принципам системы, опора на обоснованность системы при оценке работы, поощрения, зависящие от результативности, связь вознаграждения и результативности во времени. Этим принципам посвящен ряд разработок, в которых деньги используются как фактор, стимулирующий трудовую активность.

Цели - второе по эффективности средство повысить трудовую мотивацию персонала. Они акцентируют внимание и усилия на определенные направления, служат нормати­вами, являются механизмом при обосновании расходов ресурсов. Чтобы цели мотивировали, от них требуется конкретность, ясность и четкость. Трудная цель имеет большую мотивирующую силу при условии, что она принята работником. Сегодня в большинстве крупных организаций применяется целевой метод мотивации наряду с другими методами.^[9]

Важная роль в мотивации принадлежит методу проектирова­ния. Его суть состоит в переустройстве и расширении работы каж­дого сотрудника фирмы для большего удовлетворения и вознаграждения ее непосредственного исполнителя. Процесс направлен на структурирование труда таким обра­зом, чтобы исполнитель почувствовал значимость порученного дела и независимость при выборе решений, что отсутствует монотонность и рутинные опера­ции, а также, что сотрудником выполняется отдельная и полностью самостоятельная работа.^[10]

Этот метод широко распространен, с его помощью множество фирм в мире имеют высокую производительность труда.

Большую роль в мотивации труда имеет метод соучастия работников в делах фирмы, который находится в тесной связи с современным стилем руководства. Метод предполагает наличие голоса каждого работника при решении проблем, постоянных консультаций и поисков согласия, целенаправленных, совместного принятия решений, действенного делегирования прав, совместного выявления проблем и определения соответствующих действий, возможностей организации надлежащих условий и установок.^[11]

Метод должен раскрепостить творческую ак­тивность каждого сотрудника, создать простор для индивидуальных успехов работников. Он обеспечивает процесс объединения одиночных усилий в действие единой командой. Метод соучастия тесно связан с соци­альным партнерством как особым типом в социально-тру­довых отношениях. В основе отношений лежит интеграция интересов разных социальных групп, разрешение между ними противоречий, отказ от конфронтации.

Применение перечисленных методов должно соответствовать конкретной ситуацией, общей стратегии развития фирмы и целям, которые она преследует.

В общем виде основные формы и мето­ды приведены в таблице 1.

Реализация функции мотивации основана на применении уникальных систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников, которые включа­ют ряд разнообразных подходов, методов и форм. В этих системах используются положения классических и современ­ных концепций, теорий и моделей мотивации людей.

В современных системах выделяются традиционная и нетрадиционная системы компенсации.

Компенсацией называется система вознаграждения персонала за труд. Применение эффективной компенсации приводит к стимулированию производительности персонала, повышению эффективности использования человеческих ресурсов. Неэффективная компенсация становится причиной неудовлетворенности, снижения производитель­ности труда, падения качества и дисциплины.^[12]

Таблица 1

Методы, формы мотивации и стимулирования персонала

Методы	Формы
Экономи­ческие	- заработная плата (оплата труда наемных работников, включая основную (повременную, сдельную) заработную плату и дополнительную: надбавки за профессиональное ­мастерство, доплата за тяжелые условия труда, совмести­тельство, работа в ночное время, подросткам, кормящим матерям, работа в праздничные и воскресные дни, сверхурочная работа, за руководство подразделением, оплата или компенсация за отпуск); - премия; - участие в прибыли; - бонусы (премия за стаж работы в компании, за отсутствие прогулов, за заслуги и т. д.); - страхование жизни и здоровья; - льготное питание; - оплачиваемый отпуск; - оплата транспортных расходов или обслуживание собст­венным транспортом; - ссуды с пониженной процентной ставкой или беспроцент­ные ссуды для обучения детей сотрудников, для дошколь­ных и оздоровительных мероприятий, для строительства дома, дачи и т.д.; - ценные подарки; - плата за знания и компетенцию; - скидки на покупку товаров фирмы
Неэкономи-ческие	- постановка целей перед каждым членом организации; - продвижение по службе; - оценка результативности; - гибкий рабочий график; - обучение, стажировки, в том числе за рубежом; - программы физического оздоровления; - корпоративная культура; - соучастие в управлении организацией; - вручение грамот, значков, вымпелов, объявление благо­дарности, публичные поощрения, размещение фотографии на Доске почета и т.д.; - членство в клубах (спортивных, социальных и др.); - программы повышения качества трудовой жизни

Таблица составлена по: Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – 280 с.

Традиционная система компенсации включает два элемента: основной (заработная плата или оклад) и дополнительный (льготы).

Заработная плата представляет собой денежное вознаграждение, которое организация выплачивает работнику за выполненные им обязанности. Величина вознаграждения определяется, сопоставляя относительную (внутри организации) ценность каждого рабочего места и его абсолютную (рыночную) ценность, на этой основе создается система должностных окладов. Должностной оклад – величина, равная произведению заработной платы и соответствующего определителя должности в организации.^[13]

Внутреннюю ценность рабочих мест определяют ранжированием рабочих мест, созданием системы разрядов, системы баллов. С помощью обзора рынка труда определяется их рыночная ценность.

В традиционной системе заработной платы предполага­ется стандартное изменение должностных окла­дов. Изменение происходит из-за иерархического перемещения работников (продвиже­ние или понижение), изменения общего уровня заработной платы в организации под воздействием факторов экономического, политического и социального характера и повышения производительности труда; периодического пересмотра воз­награждения каждого работника после его оценки организацией. Кроме заработной платы, сотрудники получают льготы - материальные блага для повышения их жизненного уровня.

В развитых странах широко распространено использование гибкой системы льгот. На интересы работников зна­чительно влияет возраст, пол, размер семьи и другие факторы, поэтому работник сам в установленных пределах выбирает пакет льгот, который его удовлетворяет. Каждому горизонтальному уровню в иерархии организации соответствует определенный процент льгот от размера должностного оклада. Система льгот планируется с учетом законодательства, рынка труда, налогового режима, куль­турных традиций и особенностей.

К достоинствам традиционной системы компенсации относится простота, четкость, высокая степень объективности, низкие расходы на управление, учитывается рынок труда, а также особенности организации и отдельных работников.

Основным недостатком является то, что не обеспечивается четкая связь размера вознаграждения конкретного сотрудника с результатами деятельности организации в целом. Кроме того, системе характерна жесткость, бюрократичность, централизованность.

В целом число льгот, которые предоставляют компании, сокращается. Их стремятся заменять, повышая денежным вознаграждением.

Принципы нетрадиционной системы компенсации отличны от философии традиционной сис­темы и позволяют преодолевать ее недостатки. Нетрадиционная система имеет в своем составе переменную заработную плату, группо­вую заработную плату, плату за знания.

При переменной заработной плате размер получаемого вознаграждения не фиксирован в течении длительного периода, а зависит в основном от результатов трудовой деятельности.

Суть сдельной заработной платы, как разновидности переменной заработной платы, состо­ит в том, что работник предоставляется вознаграждение за каждую произведенную единицу продук­та. Таким образом, видим наличие непосредственной связи меж­ду результатом труда и размером вознаграждения.^[14]

Эта система отличается объективностью и простотой, однако имеет недостатки:

- при данной форме оплаты сотрудники стремят­ся к увеличить количество продукции, что приводит к снижению качества, поэтому появляется необходимость создавать отделы технического контроля;

- нередко умышленное ограничение производительности с целью повысить расценки; зара­боток работника увязывается с его индиви­дуальным результатом, без уделения должного внимания работе всего подразделения и организации в целом.

К разновидности сдельной заработной платы относят комиссионные или систему стимулирования продаж, которые фиксируются в виде процента от объема продаж. Комиссионные определяются как:

- фиксированная денежная сумма за каждую про­данную единицу;

- фиксированный процент маржи по контракту;

- фиксированный процент от объема продаж в момент поступления денежных средств по контракту за счет продающей организации;

- фиксированный процент от базовой зара­ботной платы при выполнении плана продаж.^[15]

Поскольку организация заинтересова­на в разных аспектах реализации: объем, прибыль­ность, количество проданной продукции, условия плате­жей, то при вознаграждении работников учитывается несколько факторов, что приводит к различным видам комиссионных. В любом случае эффективная система стимулирования должна отличаться простотой, гибкостью, самоокупаемостью, понятностью для управления.

Премия является дополнительным вознаграждением, которое работник получает в определенных случаях. Премия является поощрением за особые достижения. Премии отражает за­висимость между размером вознаграждения и результа­тами труда сотрудника, а также происходит усиление прямой связи величины вознаграждения определенного сотрудника и результатом работы как подразделе­ния, так организации в целом.

Индивидуальное премирование является видом премии. Вознаграждение выплачивается, если работ­ник выполняет свои должностные обязанности, вносит вклад в достижение целей организации, и, как правило, по итогам работы в определенном периоде. Доказано на практике, что премирование оказывает на со­трудников сильное мотивирующее воздействие, чем ежегодное повышение оклада, но премирование имеет ряд определенных проблем: большой риск появления субъективизма или формализма, поэтому нужно использовать понятные объективные ко­личественные показатели для определения размера премии, что увеличивает ее стимулирующее воздействие.

Сущность метода группового вознаграждения состоит в том, что для работников подразделения устанавливается единый фонд оплаты труда, если ими выполне­ны определенные задания. Для распределения коллек­тивного заработка используется коэффициент трудового участия (КТУ), при котором каждому члену коллектива устанавливается КТУ, отражающий его вклад в общий результат и его долю в общем заработке коллектива.^[16]

В данной системе вознаграждения существуют те же недостатки, что и при сдельной оплате: если вознаграждение отдельных сотрудников выше, чем их индивидуальный вклад в общее дело, то это снижает мотивацию «ли­деров» и «аутсайдеров». Кроме того, могут обостриться отношения рабочей группы с организацией в целом.

Для устранения этих недостатков, находит применение смешанных систем заработной платы - вознаграждение за индивидуальный результат труда (как правило, должностной оклад) и вознаграждение за результат, достигнутый группой (переменная оплата).

Суть метода группового вознаграждения состоит в увязке индивидуального вознаг­раждения работника и результатов деятельности организации в целом.

Виды вознаграждения сле­дующие: премия, участие в прибыли, возможность при­обрести акции компании.

Премии, зависящие от результатов работы компании, выплачи­ваются периодически (1-2 раза в год) за выполнение показателей объема реализации, прибыли, величи­ны издержек, роста курса акций, повышения качества и др.

Материальные интересы каждого сотрудника с интересами организации сочетаются, если соблюдены следующие условия:

- размер вознаграждения имеет значимость для работника;

- каждый работник понимает, за что ему полагается вознаграждение и как определяется его величина.^[17]

Участие в прибыли организации предполагает распределе­ние определенной доли прибыли меж­ду ее сотрудниками. Как прави­ло, такое стимулирование распространяется на персонал, который способен воздействовать на прибыль компании. Доля части прибыли определяется в процентах от дохода работника (оклада).

Приобретение акций компании. Сущность такого вознаграждения состоит в том, что сотрудники компании имеют возможность приобрести акции по фиксированной цене либо безвозмездно. Таким образом, сотрудник становится заинтересован­ным в результате деятельности компании и связыва­ет свое благополучие с ее процветанием на долговременную перспективу.

В настоящее время на успех организации значительно оказывают влияние способно­сти сотрудников и руководства к разви­тию, которое возможно, если осваиваются новые знания. Основополагающий принцип системы компенса­ции состоит в вознаграждении сотрудников не только за их вклад в достижение целей компании, но и за освоение дополнительных навыков и знаний. Причем вознаграждение предоставляется на приобретение зна­ний, умений, навыков, необходимых при реализации стратегических задач компании. При такой системе сотрудники стремятся приобретать новые зна­ния, профессии, навыки, что постоянно повышает качество человеческих ресурсов компании.^[18]

Система является новой, не от­работанной практикой. Чтобы избежать осложнений при ее организации, нужно сочетать си­стему с переменной заработной платой.

Современными организациями формируются комплексные пакеты компенсаций, сочетающие тра­диционную и нетрадиционную системы.

Теория и практика менеджмента осуществляет поиск простых и эффективных способов повысить моти­вацию сотрудников компаний. Это является трудновыполнимой задачей.

Создать высокий уровень мо­тивации к труду возможно, если использовать весь арсенал средств менеджмента:

- отношение к каждому человеку как к лич­ности;

- сотрудник должен четко представ­лять свою работу, ее конечную цель и о необ­ходимый уровень качества результатов выполненной работы;

- сотрудник, выполняющий определенную работу, должен иметь соответствующую квалификацию и близкие интересы и социальные потребности;

- надлежащее выполнение работы немыслимо без наделения необходимыми ресур­сами, в том числе информацией;

- ру­ководство организации и коллеги по работе должны оказывать моральную поддержку;

- делегирование работнику полномочий и ответственности повышает его уверенность в себе и растет производительность его труда;

- своевременность и качество обратной связи с ру­ководством повышает мотивацию работников;

- работа сотрудника корректируется непосредственно при появлении трудностей, в доброжелательной форме и не связана с на­казанием;

- хорошо выполненная работа требует дол­жного формального и неформального признания.

Воздействовать на персонал может не только вознаграждение, но и наказание. При его осуществ­лении используются следующие правила:

- наказание сотруднику неотвратимо при нарушениях в работе или в его поведении;

- наказание носит индивидуальный характер;

- взыскание должно быть значимо для сотрудника;

- справедливость наказания (привлекать к ответственности работника можно толь­ко за невыполненные обязанности);

- необходимо учесть обстоятельства совершения поступка, а также его тяжесть, моральные и экономические по­следствия;

- наказание не должно унизить сотрудника и задеть его достоинства.^[19]

Таким образом, можно сделать следующий вывод: мотивация персонала - важная и самая сложная сторона в управлении работниками в организации. Мотивация, являясь одним из направлений управленческой мысли, имеет давнюю историю развития и большой исследовательский материал, но понятие мотивации до сих пор остается неопределенным у теоретиков менеджмента. В настоящий момент существует четыре основные сис­темы методов, чтобы улучшить мотивацию работников и повысить результативность их труда.

2. Участие работников в управлении организацией

2.1. Участие работников в капитале предприятия как форма мотивации трудовой деятельности

Мотивация персонала для любого общества и экономической системы носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация является процессом создания системы условий или мотивов, которые оказывают воздействие на поведение человека, направляют его в нужную для организации сторону, осуществляют регулирование его интенсивности, границ, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивости, старательности в деле достижения целей.^[20]

Участие персонала в распределении прибыли - сегодня широко распространенная система управления организацией. Данная система начала развиваться с попыток усовершенствовать организацию заработной платы наемных работников, чтобы усилить ее мотивационное воздействие на результаты труда. Для этого осуществлялось обоснование возможности производить выплаты из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весомым и очевидным. Однако применение систем участия в прибыли создает у персонала заинтересованность в эффективной работе сегодня, но не стимулирует в производственной деятельности понимание и учет долгосрочных перспектив развития компании. Она основана на показателях общей или балансовой прибыли, с помощью которых отражаются, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (речь идет о размере оборота, состоянии рынков сбыта, уровне цен).

Существуют следующие ключевые вопросы, решение которых влияет на эффективность реализации программ по распределению прибыли:

- кто разрабатывает и внедряет план, как распределяется степень участия в этих процессах руководства и рабочего персонала;

- какие подразделения будут охвачены планом;

- какой критерий будет использован, чтобы оценить степень трудового вклада.^[21]

Реальные изменения взаимоотношений руководства компании и трудового персонала могут произойти только после того, как будут успешно решены все перечисленные вопросы. Данный подход к распределению прибыли может обеспечить фундаментальные изменения в концепции, которая определяет право собственности каждого сотрудника компании. В данном моменте и закладывается стимулирующая основа подобных программ.

Участие в прибылях предприниматели используют в качестве средства, способствующего сохранению социального мира внутри организации, и как фактора повышения заинтересованности в ее экономических успехах. В основе системы участия в прибыли могул лежать показатели, условия выплат, круг лиц, получающий эти выплаты. В различных странах мира данные системы характеризуются своими особенностями, что обуславливает история развития экономики, менталитет людей в той или иной стране, традиции и обычаи трудовой жизни.

Особенностью системы участия в прибыли является то, что эффект от ее применения возникает не сразу, а через определенное время после внедрения. Это объясняется психологическим действием привыкания, в соответствии с которым достижение наибольшего эффекта от принятого или не принятого воздействия происходит с течением времени. В то же время в системе участия в прибыли имеется своя специфика применения. Она позволяет достичь высокого экономического и социального эффекта в тех случаях, когда у работников имеется своевременная и точная информация о деятельности компании. Система участия в прибыли будет неэффективна, если она охватывает не весь персонал компании.

Важная проблема заключается также в распределении прибыли между суммами, которые направляются на обеспечение системы участия в прибыли и на развитие производства. Малые суммы, которые администрация отчисляет на распределение между работниками компании, могут быть недостаточны для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися ее прибылью. При выплате больших сумм происходит сокращение расходов на развитие производства, что приводит к подрыву перспективности развития компании и грозит в будущем обернуться экономическими трудностями. Поэтому является очень важным правильное распределение средств между воспроизводством и системами участия в прибыли.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: по своей сути система участия в управлении на основе распределения прибыли представляет собой элемент оперативного управления компанией для получения прибыли. Наравне с собственником персонал компании делит риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем обеспечить более высокие результаты и компенсировать потери сегодняшнего дня.

2.2. Формы участия персонала в управлении организацией

Участие персонала компании в управлении (или стимулирование персонала через прибыль) заключается в распределении определенной части прибыли между персоналом организации (компании). Такое распределение может носить срочный характер (ежемесячные выплаты) или отсроченный (выплата производится один раз за несколько месяцев), а также может иметь форму денежных выплат или размещения среди персонала компании эмитированных этой компанией акций.^[22]

Объективная необходимость применять различные формы участия в управлении компанией основана на том, что даже при наиболее совершенных системах индивидуальной и коллективной оплаты труды не всегда порождается желание каждого работника действительно быть причастным к высоким и стабильным общим результатам деятельности.

Наличие справедливого, четкого и понятного для всех механизма распределения части прибыли между собственником, администрацией, специалистами и рабочими становится все более определяющим не только для того, чтобы создать положительный социально-психологический климат, но и для процветания любой компании.

На дополнительные выплаты из полученной прибыли оказывают влияние многие обстоятельства: затраты на производство, цена, конкурентные позиции, финансовая ситуация организации и т.п. Размер дополнительных выплат определяет отдельное соглашение, заключаемое между соответствующими сторонами при проведении коллективных переговоров на предприятии.

Системы участия в капитале предприятия дифференцируются в зависимости от характеристик и средств мотивации труда (рисунок 1).

При разработке системы участия, которая базируется на показателе прибыли, необходимо учитывать трудность, которая состоит в том, чтобы определить непосредственную связь между ее ростом и вкладом конкретного работника. В связи с этим нередко находят применение системы мотивации, которые увязаны с результатами производственной деятельности. Тем самым система участия в прибыли компании трансформируется в систему участия в общих результатах ее деятельности.

В системе оценки заслуг предусматривается оценка усилий и поведения работника на основе ряда факторов.

По каждому фактору определяется соответствующая система баллов, а для расчетов оценки на различных уровнях устанавливаются нормы, на основании которых периодически осуществляется расчет показателя эффективности деятельности каждого работника. Итоговые результаты образуют уровень дополнительного вознаграждения.

Участие работников в капитале предприятия

На основе отношений собственности

По результатам общей деятельности предприятия

Система предоставления акций работникам своих компаний

Система стимулирования конкретного объема работ, производства продукции, ее продажи и т.п.

Система совместного владения активами компании при посредничестве инвестиционных фондов

Система участи в зависимости от производительности труда

Система премиальных выплат (бонусов)

Система распространения опционов акций

Система оценки заслуг

Система коллективного стимулирования

Рис. 1. Классификация систем участия персонала в капитале предприятия

Рисунок составлен по: Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28).

Систему стимулирования увеличения конкретных объемов продукции работ, продажи наиболее успешно можно использовать в относительно автономной структуре, которая имеет законченный производственный цикл.

В большинстве случаев такая структура имеет собственный бюджет, который пропорционален, например, объему продажи продукции. Поэтому у персонала должно быть ощущение прямой связи между эффективностью труда и успехом компании на рынке.

Система распределения прибыли, которая базируется на росте производительности труда, проектируется таким образом, чтобы произвести уменьшение удельных затрат труда путем поощрения более высокой его результативности, не повышая постоянные затраты, связанные с увеличением трудоемкости.

Наиболее известной и одновременно простой системой является определение так называемого общего коэффициента, который определяется отношением совокупных затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Такое соотношение принимается за базовый уровень коэффициента. Оно применимо, например, к предприятиям, относящимся к большинству отраслей обрабатывающей промышленности. Используя такой базовый коэффициент и учитывая объем продукции, реализуемой в определенном периоде, определяются допустимые затраты на рабочую силу. Затем происходит сравнение этих затрат с фактической заработной платой. Если фактические затраты ниже допустимых, то персоналу выплачивается премия на уровне 40-75% от полученной экономии (роста прибыли).^[23]

Систему коллективного стимулирования применяют, как правило, в том случае, когда поощрение персонала, путем его участия в прибыли, возможно только в коллективном порядке. При этом в большинстве случаев распределение группового бонуса происходит в такой же пропорции, как и основной заработной платы. Преимуществом такого подхода (при определенных его недостатках) является то, что в группе существует гарантия относительно справедливого распределения объема работ.

Более устойчивую заинтересованность работников в деятельности компании, особенно в обновлении производства и укреплении финансового состояния, обеспечивает их участие в собственности. В большинстве случаев оно реализуется путем предоставления работникам акций своей компании.

В данном случае владение акциями имеет значение даже большее, чем только участие в прибыли путем получения соответствующих дивидендов. Это система не только идентифицирует интересы персонала и компании, но и мобилизует личные сбережения граждан, чтобы инвестировать их в производство.

Рассмотренные системы позволяют выработать следующие формы участия персонала в управлении компанией (рисунок 2):

Формы участия персонала в капитале компании

Продажа акций персоналу по льготной стоимости или бесплатно

Основание общества с долевым участием сотрудников

Выплата акций по итогам деятельности

Опционы на акции

Системы единиц участия

Права в приросте стоимости основного капитала

Рис. 2. Формы участия персонала в управлении предприятием

Рисунок составлен по: Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28).

Опционы на акции дают право приобретения акций фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, которая за­фиксирована в момент представления опциона (обычно она является теку­щей рыночной ценой или 95% от этой цены). Приобретя акции, со­трудники уже непосредственно заинтересованы в том, что повы­шался их курс, а, следовательно, увеличивалась рыночная ценность компании. Таким образом, персонал связывает свое благополучие на долгосрочную перспективу с процветанием компании.^[24]

Выплата акций по итогам деятельности означает, что акции компании присуждаются при достижении конкретных (часто долгосрочных) целей деятельности компании.

Права в приросте стоимости основного капитала являются отложенными выплатами, основанными на увеличении цены акции со времени присуждения таких прав.

Системы единиц участия являются аналогичными правам в приросте стоимости капитала во всем, кроме того, что на оплату оказывает влияние не цена на акции, а результаты производственной деятельности.

Таким образом, подведем итог. Применение различных систем участия в прибыли является достаточно действенным способом для поощрения персонала за достижение общих результатов хозяйствования, но сами по себе еще не решают проблемы по формированию эффективного механизма мотивации трудовой деятельности в компании. На функционирование такого механизма оказывает положительное влияние как внутренние, так и внешние факторы.

В любом случае, для организации системы вознаграждения персонала в качестве основы требуется стиль управления, предусматривающий создание гибких структур в согласовании с процессом социально-экономического развития предприятия. При этом весьма ценным является постоянный процесс, связанный с изучением, обобщением и использованием зарубежного опыта участия персонала в прибыли компании.

2.3. Участие персонала в управлении при различных организационно-правовых формах предприятий

Право каждого работника на участие в управлении компанией непосредственно или посредством своих представительных органов регулируется Трудовым кодексом, федеральными законами, а на уровне организации - учредительными документами, коллективным договором.

Термин «участие работников в управлении» можно применить только в том случае, если речь идет об отдельно взятой организации, на уровне отдельного работодателя.

На право работников участвовать в управлении, прежде всего, оказывает влияние организационно-правовая форма организации (работодателя). В то же время Трудовой кодекс обязывает работодателей проводить консультации с представителями трудового коллектива по достаточно большому числу вопросов финансово-экономической деятельности.

В российском законодательстве предусматривается практически единственная организационно-правовая форма, позволяющая работникам напрямую и непосредственно принимать участие в управлении компанией. Это акционерные общества работников (народных предприятий), регулирование правового положения которых осуществляет Федеральный закон от 19.07.98 №115-ФЗ.^[25] Однако на практике большого распространения в России данная организационно-правовая форма не получила.

Типичным органом, который представляет интересы работников в управлении организацией, являются профессиональные союзы. Закрепление полномочий профсоюзов, как представителей работников по участию в управлении организацией, закреплены на основании Федерального закона от 12.01.96 №10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

В соответствии с упомянутым законом, профсоюзы работников вправе иметь своих представителей в каждом коллегиальном органе управления организацией.^[26]

Данное положение не применяется автоматически, необходимо учитывать нормы, которые регулируются другими федеральными законами, определяющими организационно-правовой статус конкретного вида участников экономической деятельности (речь идет об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и т.д.).

Кроме того, эти проблемы отражаются и в учредительных документах организации, локальных нормативных актах (прежде всего это касается коллективного договора).

Кроме профессиональных союзов и их органов в организациях могут быть созданы и другие органы представительства работников, создаваемые для этого специально (в т.ч. для участия в капитале организации).

Таким образом, наличие вклада в имуществе предприятия позволяет согласовать интересы коллектива и отдельных работников. Члены трудового коллектива заинтересованы в приумножении коллективной собственности за счет накопления, так как в этом случае растут их индивидуальные вклады в имуществе предприятия.

Характер российского менеджмента сегодня является классическим примером государственного капитализма. Для того чтобы иметь успех в бизнесе российскому менеджеру, прежде всего, необходимо научиться правильному взаимодействию с властью местного, регионального и федерального уровня. Участие работников в управлении предприятием является следующим этапом развития экономических систем, для которого уже характерно наличие всех необходимых предпосылок.

Рассматривая корпоративное управление и менеджмент в российских компаниях, необходимо отметить, что отечественная наука и практика недостаточное внимание уделяет роли персонала в управлении компанией, который также является сферой, отражающейся на социальной ответственности бизнеса. Привлечение персонала к менеджменту организаций является достаточно редким явлением для российских предприятий. Однако, данное средство внутрикорпоративной социальной ответственности требует особого рассмотрения.

В концепции участия персонала в системе управления компанией предполагаются разные возможности для того, чтобы вовлечь персонал в этот процесс. Привлечение персонала может осуществляться посредством участия в собственности, в финансовых результатах, в формировании и реализации корпоративной культуры, в менеджменте компании посредством программ социального партнерства, а также, созданием и использованием эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Подобные механизмы позволяют заинтересовать персонал на продуктивную и продолжительную работу в компании, чем достигается одна из задач, которые ставит перед собой социально-ответственный бизнес.

Корпоративной социальной ответственностью является достижение коммерческого успеха путями, в основе которых лежат этические нормы и уважение к людям, сообществам, окружающей среде. Социальная ответственность заключается также и в том, чтобы получать максимальную прибыль, обеспечивающей достаточно высокий уровень заработной платы для сотрудников и дивидендов для акционеров компании.^[27]

Для компании, которая придерживаются принципа социальной ответственности, важным является не только показатель прибыльности, но и благополучие ее персонала. Соответствие политики компаний нормам социальной ответственности бизнеса поддерживают и поощряют как интернациональные общественные организации, так и правительства отдельных государств.

Многие промышленно-развитые страны усиление социальной ответственности бизнеса воспринимают как актуальное направление в общественном развитии, поскольку на первый план выходят честность и позитивное отношение компании не только к акционерам, но и к своим работникам, а также в целом к обществу.

Развитие социальной ответственности бизнеса способствует формированию позитивного внешнего и внутреннего имиджа компании. В рамках данного исследования представляется интересной социальная ответственность компании, направленная на формирование внутреннего позитивного ее имиджа, чтобы привлечь и удержать квалифицированный персонал, сформировать лояльность персонала к организации, положительную трудовую мотивацию и комфортность при выполнении своих трудовых функций.

Забота о сотрудниках и удовлетворение их потребностей и интересов позволит корпорации достичь долгосрочных стратегических целей компании, базируясь на человеческом ресурсе, имеющем, как правило, скрытый потенциал. Развитие внутрикорпоративной социальной ответственности означает сознательное принятие бизнесом определенных обязательств в отношении персонала, даже в условиях кризиса.

Существуют многообразные средства внутрикорпоративной социальной ответственности, которые можно применить на российских предприятиях:

- отказ от теневых форм социально-трудовых отношений;

- создание справедливых систем оценки персонала;

- обеспечение конкурентного уровня заработной платы сотрудников;

- применение прозрачных систем вознаграждения персонала;

- оказание сотрудникам социальных услуг и льгот;

- предоставление персоналу возможностей для развития и карьерного роста;

- формирование действенной корпоративной культуры;

- обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в собственности.

Использование данных средств определяет основные принципы работы с персоналом по различным направлениям. При этом не следует забывать, что забота о персонале может быть только комплексной, и создание позитивного внутрикорпоративного имиджа - это цель, которой нельзя достичь с помощью осуществления только отдельного мероприятия или использования одного направления работы с персоналом.

Широко используемые средства внутрикорпоративной социальной ответственности в кризисных условиях трансформируются, и значение того или иного средства в достижении поставленной цели корпорации может меняться. Некоторые инструменты не могут быть использованы в связи с отсутствием необходимых средств у корпорации или смещению акцента в политике на минимизацию затрат, другие - применяются только к отдельных категориям персонала, используя дифференцированный подход.

Прежде всего, отметим, что на начальных этапах развития любой организации совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов в структуре организации. Для руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец - это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

Таким образом, управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др.^[28]

В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткость, нестабильность экономической среды диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческий фактор в управлении организацией характеризуется двумя основными направлениями: человеческий фактор в управляющей системе (речь идет о принятии решений); человеческий фактор в управляемой системе - при исполнении принятых решений, решений руководства, требований нормативных документов.

Эффективным процесс принятия решения возможно назвать только в том случае, если человек несет ответственность за принимаемое решение. Для этого необходимо обеспечить контроль, в противном случае основной направленностью принимаемых решений будет достижение личных целей.

Мотивация персонала - важная и самая сложная сторона в управлении работниками в организации. Мотивация, являясь одним из направлений управленческой мысли, имеет давнюю историю развития и большой исследовательский материал, но понятие мотивации до сих пор остается неопределенным у теоретиков менеджмента. В настоящий момент существует четыре основные сис­темы методов, чтобы улучшить мотивацию работников и повысить результативность их труда.

Система участия в управлении на основе распределения прибыли представляет собой элемент оперативного управления компанией для получения прибыли. Наравне с собственником персонал компании делит риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем обеспечить более высокие результаты и компенсировать потери сегодняшнего дня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 19.07.1998 №115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)» // Российская газета, №142, 29.07.1998.

2. Федеральный закон от 12.01.1996 №10-ФЗ О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // Российская газета, №12, 20.01.1996.

3. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 с.

4. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. - №2. – С. 105-107.

5. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28). – С. 88-92.

6. Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – 232 с.

7. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – 477 с.

8. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М: Юрайт, 2016. - 244 c.

9. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

10. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016. – 492 с.

11. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

12. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

13. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2016. – 424 с.

14. Надыкто М.Е. Совершенствование системы мотивации персонала в сфере услуг // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 71-74.

15. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96-98.

16. Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение: учебник для вузов. стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова. - СПб.: Питер, 2018. - 320 c.

1. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. - №2. – С. 105. ↑

2. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28). – С. 89. ↑

3. Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение: учебник для вузов. стандарт третьего поколения / Н.В. Угрюмова. - СПб.: Питер, 2018. – С. 166. ↑

4. Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – С. 97. ↑

5. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. – С. 49. ↑

6. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2016. – С. 316. ↑

7. Згонник Л.В. Организационное поведение: учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – С. 108. ↑

8. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – С. 165. ↑

9. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016. – С. 134. ↑

10. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 126. ↑

11. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М: Юрайт, 2016. – С. 95. ↑

12. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 172. ↑

13. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 96. ↑

14. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 275. ↑

15. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2016. – С. 334. ↑

16. Петрюкова К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. – 2017. – №2. – С. 98. ↑

17. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 289. ↑

18. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 207. ↑

19. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28). – С. 91. ↑

20. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - М: Юрайт, 2016. – С. 177. ↑

21. Надыкто М.Е. Совершенствование системы мотивации персонала в сфере услуг // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 72. ↑

22. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 302. ↑

23. Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. – С. 67. ↑

24. Дергачев В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. - №2. – С. 107. ↑

25. Федеральный закон от 19.07.1998 №115-ФЗ «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)» // Российская газета, №142, 29.07.1998. Ст. 1. ↑

26. Федеральный закон от 12.01.1996 №10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // Российская газета, №12, 20.01.1996. Ст. 16. ↑

27. Долгова С.А. Управление персоналом как эффективный инструмент развития бизнеса / С.А. Долгова, А.М. Коршунова // Научный альманах. – 2017. – №2-1 (28). – С. 91. ↑

28. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2016. – 387 с. ↑