Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Конкретные функции управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность: Менеджмент, как наука, приобретает все большее значение в современном мире, ведь менеджеры – это множество людей во всех странах мира, которые в той или иной степени управляют какими-либо процессами. Для хорошего управленца важно обладать знаниями, основными принципами менеджмента, уметь применить их на практике, основываясь на основных функциях менеджмента.

Процесс управления включает в себя пять основных общих функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Функции менеджмента активно изучались многими специалистами. Но не только теория является важным элементов изучения управленческих функций. Изучение управленческих функций происходило и происходит непосредственно на местах, так сказать - на практике.

Менеджмент можно рассматривать как процесс взаимоотношений менеджера и его подчиненных в процессе реализации функций управления.

Цель: изучить основные функции менеджмента.

Предмет исследования: менеджмент.

Объект исследования: основные функции управления.

Задачи исследования:

рассмотреть понятие и содержание основных управленческих функций;
проанализировать основные функции менеджмента.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области экономики, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие менеджмента

Менеджмент - это процесс управления и контроля над социально-экономическими системами.

Менеджмент - совокупность методов, форм, средств управления производством для достижения поставленных целей: повышения эффективности производства, увеличения прибыли и т. п. [24]

Вся деятельность в процессе управления направлена на постановку и реализацию целей организации с помощью эффективного использования имеющихся ресурсов.

Рис.1.1 Уровни менеджмента

Менеджмент состоит из следующих уровней (рис.1.1):

Управление высшего звена (Top Management) - определение целей, стратегии организации, разработка орг. структуры, распределение ресурсов, контроль над прибылью;
Управление среднего звена (Middle Management) – руководство деятельностью подразделениями, работа с кадрами, координирование деятельности, постановка заданий;
Управление низового звена (Down Management) - управление подчиненными, контроль над деятельностью подразделений, над результатами работы, рациональным использованием имеющихся ресурсов, анализ и учет информации.

1.2 Функции менеджмента

Анри Файоль: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать".

Цели организации

Функции

Достижение цели

Внешняя среда

Информация

о внешней среде

Внутренняя

среда

Рис.1.2 Менеджер в системе управления

Управленческие функции непосредственно отражают сам процесс менеджмента (рис.1.2). Несколько функций могут управляться одним сотрудником, равно как и одна функция может исполняться несколькими сотрудниками.

Разделение управленческих функций позволяет определить основные задачи и виды управленческой деятельности.

Различные учения предполагаю наличие множества разнообразных функций менеджмента. В данной работе автором будет рассмотрена дифференциация функций менеджмента на общие и конкретные (рис. 3)

Функции менеджмента

По содержанию процесса управления

(общие функции)

По направлению воздействия на объекты управления

(конкретные функции)

Рис. 1.3 Функции менеджмента

Общие функции менеджмента включают в себя основные процессы управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях (рис. 4).

Рис. 1.4 Общие функции менеджмента

Можно выделить основные функции менеджмента:

планирование;
организация;
мотивация;
координация;
контроль.

Планирование – одна из основных управленческих функций, представляющая собой вид деятельности, связанный с постановкой задач для достижения целей.

Планирование - это неоднократно повторяющийся процесс принятия решений, ориентированный на будущее.[13]

Сущность данной функции заключается в:

- постановке задач,

- определении средств достижения поставленных задач,

- установление сроков и последовательности решения задач,

- выявление имеющихся ресурсов и трудового потенциала для решения поставленных задач.

Формы планирования:

Долгосрочное или стратегическое планирование рассчитано на 10-20ти летний срок. Цели разрабатываются на перспективу. Формируются общие цели, программа развития, очередность действий, направленных на достижение поставленных целей, обеспечение ресурсами и материальными средствами.

Для успешного функционирования фирма должна осуществлять постоянный сбор и анализ информации о множестве факторов, оказывающих непосредственное влияние на деятельность организации.

Планы формируются в виде прогнозов и программ развития.

Конечно, некоторые фирмы способны добиться определенных успехов и без особых затрат на планирование, да и стратегическое планирование не дает гарантий успехов.

Но все же планирование может оказать существенную пользу организации, давая некую основу для принятия управленческих решений, снижая некоторые риски.

Среднесрочное планирование рассчитывается на 5 лет. Ставятся основные задачи, разрабатываются мероприятия по достижению поставленных целей и решению выявленных задач, устанавливается очередность их реализации.
Краткосрочное планирование рассчитывается на год. Предусматривает определение текущих целей и задач. Подробно прорабатываются пути решения поставленных задач, способы расходования ресурсов, нововведения.

На год разрабатываются промежуточные планы: на месяц, квартал, полугодие, которые конкретизируют поставленные цели и задачи.

Ни одно предприятие не может существовать без планирования, поскольку ежедневно приходится сталкиваться с принятием решений в отношении:

- распределения имеющихся ресурсов;

- координирования деятельности среди подразделений предприятия;

- установления взаимосвязи с рынком;

- формирования работоспособной орг. структуры;

- контроля над рабочим процессом;

- развития предприятия.

Итак, можно сделать вывод, что планирование позволяет заранее принять во внимание внутренние и внешние факторы, создающие благоприятные условия для эффективного и прогрессивного функционирования как фирмы в целом, так и её отдельных подразделений.

«Планирование» предопределяет, чем конкретно будет заниматься организация, а функция «организация» определяет организационную структуру, необходимые условия для эффективного функционирования фирмы: потребность в персонале, материалах, финансовых и других ресурсах.

Функция организации включает в себя следующие составляющие:

- - 1. административно-организационное управление: определяется организационная структура предприятия, происходит установление связей и делегирование функций между подразделениями предприятия, определяются права и ответственность работников.
    2. оперативное управление обеспечивает осуществление деятельности фирмы относительно утвержденного плана. Периодически и систематически сравниваются достигнутые результаты и результаты, прогнозируемые в плане, и корректируются.

Основные виды организационного процесса:

1. Разбивка предприятия на подразделения в соответствии с целями и задачами.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование - передачу задач и полномочий сотруднику, принимающему при этом на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура – это совокупность подразделений предприятия, отображенная схематически и определяющая взаимосвязи структурных подразделений, а также распределение поставленных целей и выполняемых функций.

Основные задачи при разработке орг. структур:

определение верных взаимосвязей между отдельными подразделениями, что связано с установлением их целей, условий труда и мотивации;
распределение ответственности среди управленцев;
Принятие решения об использовании определенной схемы управления
Установление информационных потоков;
Выбор технических средств.

Классификация организационных структур.

Продуктовая (товарная) структура (рис.5).

Рис.1.5 Пример Продуктовой (товарной) структуры

Создаются хозяйственные подразделения, нацеленные на производство и реализацию определенных видов товаров. Используется фирмами в ситуации, когда происходит резкое увеличение ассортимента продукции, что позволяет уделять определенному виду товара больше внимания.

Производственное подразделение самостоятельно осуществляет контроль над прибылью, над деятельностью предприятия.

Региональная орг. Структура (рис.1.6).

Рис. 1.6 Организационная структура по региону

Процесс управления распределяется среди самостоятельных подразделений, которые самостоятельно координируют деятельность дочерних подразделений. Региональная структура снижает риск возникновения проблем, связанных с местным законодательством, позволяет учитывать обычая и потребности потребителей, что облегчает связь организации с клиентами. Минус заключается в увеличении аппарата управления организацией.

Смешанная (гибридная) структура (рис.1.7).

Рис. 1.7 Смешанная организационная структура

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Данный тип появился в силу того, что у любого вида орг. структур есть свои достоинства и недостатки, что возможно учесть при данном виде организационной структуры.

Контроль – процесс обеспечения решения поставленных задач, достижения намеченных итогов, представляющий собой систему мониторинга и проверки соответствия деятельности предприятия намеченным решениям.

Контроль в качестве основной управленческой функции аккумулирует сферы управленческой деятельности, которые имеют отношение к учету, анализу, оценке развития предприятия и достижения им намеченных результатов.

Основные виды контроля:

1. Предварительный – проводится до начала работ по факту; относится к стадии планирования и формирования орг. структуры; осуществляется в отношении к трудовым (человеческим), материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий – в процессе работы; руководитель контролирует подчиненного.
3. Заключительный – по окончанию работ или по истечению установленного срока.

При проведении текущего и заключительного контроля важной составляющей является обратная связь.

Контроль

Установка стандартов

Измерение фактически достигнутых результатов

Проведение корректировок

Рис. 1.8 Процесс контроля

Этапы контроля (рис.1.8):

Установка стандартов: определяются критерии функционирования и развития предприятия, над которыми будет осуществляться контроль, происходит поиск источников информации о данных критериях. Формируются стандарты.
Измерение фактически достигнутых результатов. Сравниваются достигнутые результаты с намеченными, определяются допустимые отклонения. Измерение результатов – дорогостоящий процесс. Но данный этап позволяет
Проведение корректировок – пересмотр планов и целей, модификация технологий, перераспределение задач.

Контроль будет приносить результаты, если он будет своевременен, будет нацелен на будущее и так далее.

Функции контроля:

Диагностическая - оценивается фактическое состояние дел на предприятии, определяются резервы;
Коммуникативная – обратная связь;
Ориентирующая – определяются основные моменты, требующие внимания;
Стимулирующая – поощрение или наказание по итогам работы;
Корректирующая – корректировка на будущее.

Задачи контроля:

своевременное и заблаговременное обнаружение факторов, которые способны существенно повлиять на деятельность организации, немедленное реагирование;
отслеживание тенденций развития предприятия с целью более эффективного планирования
выявление неотъемлемых нарушений, ошибок в работе, принятие своевременных мер.
По итогам контроля оценка результатов деятельности организации, деятельности сотрудников за отчетный период.
Проведение необходимых корректировок.

Основные принципы контроля:

Контроль должен быть масштабным (всеохватывающим), принимать во внимания все сферы и процессы организации. Для этого необходимо дат возможность всем сотрудникам принимать в этом участие, наделит их соответствующими полномочиями.
Стратегическая направленность в соответствии с главными направлениями функционирования предприятия.
Контроль осуществляется для эффективного принятия решений и достижения поставленных целей.

Контроль направлен на предотвращение ошибок, что позволит избежать чрезмерных задач. Поэтому он является очень важным элементом управления.

Мотив – это побуждение, причина, повод к деятельности.

Теории мотивации

Содержательные

Процессуальные

Рис.1.9 Теории мотивации

Содержательные теории мотивации (рис. 1.9) предназначены выявить потребности, подвигающие людей к действию, главным образом при установлении объема и сути работы.

Потребности - это нехватка чего-либо, побуждающая к действию.

Рис. 1.10 Пирамида потребностей Маслоу

Согласно Пирамиде Маслоу (рис. 1.10), поведение человека зависит от пяти основных потребностей:

- - - 1. Физиологические;
      2. Потребность в безопасности;
      3. Социальные;
      4. Потребности успеха;
      5. Потребность в самовыражении.

Потребности располагаются по мере возрастания. Автор считает, что человек не будет испытывать более высокую по иерархии потребность, пока не будут удовлетворены более низкие по иерархии в данной пирамиде потребности.

Нижний уровень и, соответственно, самые главные потребности – физиологические. К ним относятся такие потребности, как жажда, пища и т.п. К потребности в безопасности относятся, например, постоянные, комфортные условия жизни, безопасность жизни. К социальным относятся общение, совместная деятельность, забота. Потребности успеха: уважение другими людьми, карьерный рост, достигнутые успехи. Духовные потребности: самопознание, самовыражение.

Существует также дополненная Пирамида Маслоу, представляющая собой более подробную классификацию потребностей (рис. 1.12).

Потребности являются мотивом к действию. Они могут быть удовлетворены вознаграждениями.

Вознаграждения

Внешние:

Денежные выплаты

Продвижение по службе

Внутренние:

Чувство успеха при достижении цели

Рис. 1.11 Виды вознаграждений.

Рис. 1.12 Дополненная Пирамида потребностей

Вознаграждение (рис. 11) – что-либо ценное для личности.

Процессуальные теории рассматривают способы распределения сотрудником своих сил для достижения результатов. Процессуальные теории предполагают, что поведение человека зависит не только от потребностей

Основные процессуальные теории мотивации:

Теория ожиданий – считается, что человек будет эффективно нацелен на достижение результатов только в случае уверенности, что при достижении намеченных результатов будут удовлетворены его потребности. Мотивация слаба в случае, сели мала вероятность достижения цели, невелика ценность вознаграждения.
Теория справедливости – человек сравнивает вознаграждения, затраченные усилия и награду, полученную другими сотрудниками за такую же работу Работник, считающий, что его недооценили, будет мене производителен.
Модель Портера – Лоулера рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками вознаграждения. Результаты сотрудника зависят от его усилий, его личностных особенностей и способностей, а также оценки им своей роли. Затраченные силы зависят от удовлетворенности работником наградой и уверенности в том, что она будет получено.

Среди вознаграждений можно выделить материальные и нематериальные (см. табл.1.1).

Таблица 1.1 - Виды вознаграждений

Содержание

*Вид*
Материальные:	являются мощным рычагом управления; наибольшее влияние имеют собственно деньги, являющиеся основой получения некоторых жизненных благ; оценка деятельности поддерживает определенное качество работы; общественная значимость в коллективе играет также высокую роль.
оплата труда	система взаимосвязи «работник-руководитель», при которой последним осуществляются выплаты работнику за выполненные им работы в соответствии с законодательством, принятыми нормами, договорами и т.д. Труд – это фактор производства. Зар. плата - цена труда специалиста. Материальное стимулирование труда должно особое внимание уделять тарифной части заработной платы.
Нематериальные:	все способы, не относящиеся к собственно оплате труда, использующиеся организацией в качестве вознаграждений для своих сотрудников за качественно выполненную работу с целью стимулирования их мотивации и верности фирме. Трудоемкость данного способа заключается в индивидуальном походе к каждому сотруднику.
Моральное поощрение	К ним относятся: почётная грамота, некий переходящий титул на определенный срок, доска почёта, фото лучшего сотрудника в рекламном проспекте и т.д.
Социальный пакет	Социальные льготы сотрудникам, которые могут быть не только предоставлены государством, но быть личной инициативой предприятия. Представляемые государством льготы являются обязательными для всех фирм, а потому не играют важной роли в мотивации к труду (отпуск, больничный и так далее).
Льготы, не предусмотренные законом	Социальный пакет разрабатывается с целью завлечь новых сотрудников, снизить текучесть кадров, мотивации к качественно выполненной работе. Помимо этого это снижает риск возникновения забастовок.
Льготы	финансовые льготы, прибавка к пенсии, возможность обслуживаться в учреждениях социальной сферы предприятия, социальная помощь.
Материальное - не денежное вознаграждение	подарки сотрудникам от лица компании (сувениры, канцелярия, билеты в театр, кино, подарки на значимые события – свадьбы, дни рождения).
Проведение мероприятий	так называемые, корпоративы. Праздники по случаю дня рождения фирмы, 8 марта и т.п. А также мероприятия, куда сотрудник может отправиться с семьей: экскурсии, выездные мероприятия на природе и т.д.
Карьерный рост	происходит за счет увеличения числа обязанностей сотрудника, увеличения ответственности, увеличением заработка.

Функция координации заключается в установлении согласованного взаимодействия всех элементов системы менеджмента и совершенствовании режима работы предприятия.

Цель координации: обеспечить взаимодействие среди производственных подразделений, управленцев и других сотрудников, а также избежать возможных отклонений от намеченного плана работы.

Координация реализуется на практике с помощью совещаний, личных контактов среди управленцев, подготовки планов работы, их корректировки.

Важным моментом для реализации функции координации является обратная связь, которая помогает управленцам увидеть проблемы, решить их с целью эффективного выполнения плана.

Координация призвана обеспечить рациональное распределение заданий, ответственности и полномочий, а также эффективное и рациональное структурирование производственных процессов.

Координация исполняется посредством принятых общих правил. Особенно это важно для повторяющихся процессов.

Преимущества координирования процессов управления:

Повышение качества управления;
Развитие крупных бизнес структур с эффективным разделением труда и менеджмента;
Разумное ведение хозяйственных процессов.

Виды координации

превентивная координация – предвидит проблемы, способы их устранения, снижения вероятности их повторного появления;
устраняющая координация – устранение уже возникших проблем;
регулирующая координация – сохранение принятых элементов системы менеджмента, их взаимосвязей, критериев работы;
стимулирующая координация – повышение эффективности работы.

Способы координации:

Корреляция — изменения одного процесса влекут за собой изменения такого же процесса;
Саморегуляция — несколько процессов связаны через отрицательную обратную связь;
Управление — внешнее воздействие с целью внесения корректировок;
Самоуправление — внутренние критерии провоцируют координацию рабочих процессов.

1.3. Конкретные функции управления

Конкретные функции управления – являются составляющей общей функции управления; находятся в тесной взаимосвязи со спецификой предприятия и его ведущими направлениями работы (рис. 13).

Рис. 1.13 Конкретные функции менеджмента

Состав конкретных функций менеджмента в первую очередь определяется масштабами предприятия и разнообразием его деятельности, так как именно эти критерии определяют степень специализации сотрудников и большее разделение функции. На малых предприятиях отсутствует узкая специализация, а, следовательно, происходит укрупнение конкретных функций.

Можно сказать, что конкретные функции – это самодостаточные сферы профессиональной деятельности. Исходя из данных по изучению конкретных функций, происходит структурирование менеджмента, подбор кадров, разработка информационных систем, организуется делопроизводство и так далее.

Выполнение конкретных функций в совокупности являет собой управленческий процесс организацией. Следовательно, выполнение конкретных функций находится в непосредственной зависимости от профессионализма, гибкости, работоспособности управленцев, а значит эффективная реализация намеченных заданий, качество работы, конкурентоспособность изготавливаемых товаров.

Пример конкретных функций:

социальное планирование, ориентированное на будущее;
учет;
отчетность;
организация производства;
менеджмент тех. процессов;
технологический контроль;
сбыт произведенных товаров;
работа с персоналом;
организация труда и заработной платы;
МТС.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «БАРСЕЛОНА»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является предприятие общественного питания – ООО «Барселона» г. Санкт-Петербург, находится в торговом центре.

Организационно-правовая форма ООО «Барселона» – Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. ООО «Барселона» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Высшим органом управления ООО «Барселона» является собрание участников. Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

Основным видом деятельности ООО «Барселона» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Барселона» за 2015-2016 гг. (тыс. руб.)

№ п/п		Наименование показателей	Период		Отклонение, +/-	Темп изменения, в %
№ п/п		Наименование показателей	Базисный период 2015 г.	Факти-чески 2016 г.	Отклонение, +/-	Темп изменения, в %
1.		Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	70626	102072	+31446	144,5
2.		Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	56579	79436	+22857	140,4
3.		Валовая прибыль	14047	22636	+8589	161,1
4.	Коммерческие расходы		256	305	+49	119,1
5.	Управленческие расходы		385	458	+73	119,0
6.	Прибыль от продаж		13406	21873	+8467	163,2
7.	Прибыль до налогообложения		15196	49857	+34661	328,1
8.	Рентабельность продукции, %		23,4	27,3	+3,9	116,7
9.	Чистая прибыль		11549	37891	+26342	328,1

Полученные в таблице 2.1 данные, позволяют сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции по отношению к предшествующему периоду увеличилась на 44,5 % или 31446 тыс. руб.

Рис.2.1 – Динамика основных показателей деятельности ООО «Барселона» за 2015 – 2016гг.

Необходимо также отметить, что темпы роста себестоимости проданной продукции растет практически одинаковыми темпами с выручкой от реализации – прирост составил 40,4%, что является отрицательным фактором в работе предприятия и руководству нужно искать пути снижения себестоимости. Этому может способствовать поиск новых поставщиков сырья, у которых цены ниже, но от этого не страдает качество.

Коммерческие и управленческие расходы предприятия растут практически равными темпами – 19,1% и 19,0% соответственно.

Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и чистой прибыли оказало положительное сальдо прочих доходов и расходов, в связи, с чем данные виды прибыли увеличились на 1790 тыс. руб. и 27984 тыс. руб. соответственно.

2.2.Состав и содержание функций менеджмента

Рассмотрим функции менеджмента ООО «Барселона».

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (директор бара) и средний (руководители структурных подразделений). Определим функции менеджента ООО «Барселона», используя теорию А. Файоля, используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 2.2 - Функции менеджмента ООО «Барселона» по методике А. Файоля

№	Функция	Кем выполняется	Содержание функции
1	Планирование	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Организациям необходимо планирование, характеризующееся единством, точностью и гибкостью. Планирование призвано придать уверенность в том, что цели каждой части организации взаимосвязаны
2	Организация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Создание организационной структуры, которая даст возможность реализовать деятельность оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственности, принятие адекватных решений
3	Мотивация	Менеджерами всех уровней управления	Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность персонала в результатах деятельности, постоянный рост производительности труда
4	Координация	Членами совета директоров, правления и директорами филиалов	Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, согласованности реализации всех функций управления
5	Контроль	Менеджерами всех уровней управления	Контролируется соблюдение установленных правил, распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре, необходим текущий, итоговый контроль

Функции планирования, организации и координации выполняются директор бара на уровне всего предприятия. Функции мотивации и контроля реализуются на среднем уровнях управления. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами ООО «Барселона».

2.3 Анализ функций производственных служб предприятия и их связь с уровнем эффективности производства

К производственной службе ООО «Барселона» относится кухня, во главе производства находится шеф повар (зав производством), в каждой смене поваров руководит бригадир смены (су-шеф).

В состав производственной структуры ООО «Барселона», входят следующие цеха и отделения:

1. Горячий цех.

2. Холодный цех.

3. Мясо-рыбный цех.

4. Овощной цех.

5. Моечная столовой посуды.

К основным функциям производства в ООО «Барселона», относится составление и закупка сырья для приготовления продукции, приготовление заготовок и полуфабрикатов, приготовление готовой кулинарной продукции. От функций производства напрямую зависит эффективность произвозводства.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЗАДАЧ И ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Формирование стратегических, текущих и оперативных задач служб предприятия

Таким образом, после проведенного анализа необходимо представить скорректированное дерево целей ООО «Барселона».

Мотивация персонала

Нематериальная

Кадровая стратегия предприятия на 2016-2018 год

Материальная

Организация питания за счет компании

Разработка эффективной системы оплаты труда

Повышение уровня квалификации сотрудников, путем прохождения ими специальных тренингов

Введение системы премирования

Оптимизация персонала

Создание службы по работе с персоналом

Прием на работу руководителя отдела персоналом

Прием на работу специалиста по отбору, подбору и найма персонала

Прием на работу специалиста по аттестации, обучению и повышению квалификации персонала

реализация стратегии организационного обучения

Повышение кадрового потенциала персонала предприятия

Улучшения системы карьерного роста персонала предприятие

Сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу

Увеличение количества молодых специалистов в коллективе

повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом

Рис. 3.1 - Скорректированное дерево целей в области стратегии управления персоналом на 2017-2019 год.

Нами было предложено скорректированное дерево целей ООО «Барселона», исходя из них предприятию необходимо:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Барселона».

3.2.Формирование функциональной матрицы

Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров.

Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ООО «Барселона» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный менеджер по продажам по незнанию сообщал конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.

Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством ООО «Барселона» в отношении персонала, является высокий должностной оклад.

Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий для уменьшения временных затрат.

Пятой проблемой ООО «Барселона» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.

Тренинги организовываются в ООО «Барселона» только для руководителей отделов. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.

Таким образом, в выделены основные проблемы управления персоналом, стоящие перед ООО «Барселона». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к обучению персонала.

Таким образом, в результате исследования социально-целевого управления персоналом в ООО «Барселона за период 2013-2016 гг., установлены следующие положительные стороны:

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

Также в результате исследования социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Барселона» за период 2013-2016 гг., установлены следующие негативные стороны:

- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, динамика текучести персонала ООО «Барселона» за 2014-2016 гг., отрицательная;

- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось в период 2014-2016 гг., негативная тенденция;

- количество случаев карьерного продвижения персонала в ООО «Барселона» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.

3.3.Подготовка нормативных документов по регламентации функций руководителей и специалистов

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг.

I. Паспорт

Наименование программы	Программа повышения стратегии управления персоналом в ООО «Барселона» на период 2016-2018 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала
Основания для разработки Программы	Реализация комплекса мероприятий для обеспечения совершенствования стратегии работы с персоналом в ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг.
Дата принятия решения о разработке проекта программы	2017 г.
Заказчик Программы	ООО «Барселона»
Основной разработчик Программы	Автор курсовой работы
Цель и задачи программы	Цель программы – повышение стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг Основные задачи: Реализовать стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона» Устранить выявленные недостатки в социальной работе с персоналом в ООО «Барселона» Улучшить кадровое планирование в области деловой карьеры персонала Создать единую команду, организацию эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения Создать резервный кадровый фонд перспективных сотрудников Определить потребности подразделений ООО «Барселона» и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами. Организовать обучение персонала профессионально владеющего современными технологиями в сфере бизнеса Закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивацию и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации сотрудников Снизить текучесть кадров персонала ООО «Барселона»
Сроки реализации программы	2017-2019 гг.
Ресурсное обеспечение Программы	Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2017–2019 годах составит 0,9 млн.рублей. Основной источник: текущая прибыль компании
Ожидаемые результаты Программы	– Устранение выявленных недостатков в социальной работе с персоналом; – снижение текучести персонала ООО «Барселона»; - повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия; - реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»; - полная реализация трудового потенциала работников предприятия; - рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия; - создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Барселона»; Улучшение кадрового планирования в области деловой карьеры персонала; – Создание кадрового резервного фонда ООО «Барселона»; – Реализованные цели в области обеспечения роста кадрового потенциала компании, обеспечения достижения совершенствования кадровой социальной работы с персоналом в ООО «Барселона» за период 2017-2019 гг., которые также позволят: - повысить уровень организации обучения персонала профессиональным современным технологиям бизнеса; -закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивировать и стимулировать сотрудников на достижение высоких результатов труда, - повышение квалификации - определить потребности подразделений компании и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами
Контроль	Управление и контроль за реализацией программы возложить на руководство ООО «Барселона»
Наименование: Программа по повышению стратегии управления персоналом в ООО «Барселона» на период 2016-2018 гг.	Программа по повышению стратегии управления персоналомв ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала

3.4.Эффективность предлагаемых мероприятий

Реализация разработанных документов направлена на формирование единой кадровой политики управления персоналом ООО «Барселона» в области кадрового потенциала предприятии.

В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона» ожидается получить следующие результаты:

- снижение текучести персонала ООО «Барселона»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Барселона».

Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом в ООО «Барселона» даст определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:

- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования эффективного функционирования предприятия, улучшение психологического климата в коллективе;

- повышение профессионального мастерства сотрудников предприятия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, повышение конкурентоспособности ООО «Барселона».

Представлено в таблице 341. планируемое количество аттестованного персонала в ООО «Барселона»на 2017-2019 годы.

Таблица 3.1 – Планируемое количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел).

№	Показатель	2017 г.	2018 г	2019 г.
1	Плановая аттестация персонала	30	35	40
2	Внеплановая аттестация персонала	20	25	35
3	Не прошли процедуру аттестации	7	8	10

Показано в таблице 3.2. планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала на период 2016-2018 гг.

Таблица 3.2 – Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

№	Показатель	2016 г.	2017 г	2018 г.
1	Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала	2	3	4

Ожидаемые конечные результаты по повышению уровня социально-целевого управления персоналом на ООО «Барселона» на 2017-2019 гг:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

Чтобы оценить качество мероприятий по улучшению кадрового потенциала ООО «Барселона», необходимо выбрать важный показатель. Как показал анализ, одной из основных проблем ООО «Барселона» является уровень текучести персонала, поэтому от реализации мероприятий, ожидается в первую очередь эффект снижения текучести персонала, а отсюда и повышение рентабельности от деятельности предприятии.

Если предположить, что реализация разработанных мероприятий по улучшению формирования и развития кадрового ООО «Барселона» снизит текучесть персонала в 2017 г., на 5%, то можно рассчитать экономический эффект. Если в 2017 г. уровень текучести персонала предприятия составил 31%, то в 2017 г. в результате реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики количество уволившихся по собственному желанию работников составит:

-где К_у – количество уволившихся по собственному желанию при реализации мероприятий;

К _{ув.чел.пр.г}. – количество уволившихся за прошлый год;

Т _{тек.год} – текучесть персонала за текущий год;

Т _пр.г. – текучесть персонала за прошлый год.

Отсюда находим:

25*5,1 = 4 (чел.)

Таким образом, произойдет снижение количества уволенных сотрудников на 4 человека

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

- где N_пр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

Среднедневная выработка работника ООО «Барселона» составляет 3938,72 руб./день. Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, время, необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней.

Число выбывших по причине текучести - 25 чел.

N_пр= 3938,72 руб./день x 15 дней x 25 чел. = 1477020 руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученных услуг, определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

- где N_у - потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением; В_t - средняя выработка;

σ_t - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Д_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Средняя выработка 25 работников:

3938,72 руб./день х 25 чел. = 98468 руб.

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением автор принял равным 0,6 (как рекомендовано Кибановым А.Я.), а число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда - 10 дней.

N_у = 98468 х 0,6 х 10 =590808 руб. (Д.4)

Таким образом, общая экономия ООО «Барселона» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению кадрового потенциала ООО «Барселона» составит 1477020+590808 = 2067828 руб. ежегодно.

Принятие и реализация вышеперечисленных документов позволит руководителям подразделений предприятия ООО «Барселона» существенно стабилизировать важные вопросы в системе управления персоналом, а работникам получить принципиальные документы, основываясь на которых они могут отстаивать свои требования и защищать личные интересы.

Таким образом, общая экономия ООО «Барселона» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Барселона» составит 2067828 руб. ежегодно, это наглядно видно из расчетов представленных выше в параграфе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегия управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку кадровой стратегии и политики, принципов и методов управления персонала. Концепция управления работы с персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, цели, задачи, критерий, принципы, методы, организационно- практические подходы к работе с ним.

В итоге для раскрытия темы анализ стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» были использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала в предприятие;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятие;

- повышение квалификации на собственной базе предприятия;

- динамика текучести персонала предприятии за 2013-2015 гг.;

-количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала предприятие за 2013-2015 гг.

Кадровый потенциал предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складывается под влиянием внешних и внутренних факторов. Необходимо воспринимать персонал как важный ресурс в организации деятельности и предоставлять возможности для развития и решения личных проблем через организацию эффективного труда.

На основании вышеизложенного конкретизированы сильные и слабые стороны в деятельности ООО «Барселона»:

Сильными сторонами предприятие является:

– достаточно устойчивое финансовое состояние предприятие;

– снижение уровня текучести персонала в 2015 году.

–прибыль от реализации продукции выросла в 2015 году по сравнению с 2013 годом.

Слабыми сторонами ООО «Барселона» являются:

– рост материальных расходов где, наибольший удельный вес имеют затраты на приобретение комплектующих и оборудования;

– рост расходов на энергоносители.

Таким образом, в результате исследования уровня управления персоналом на примере ООО «Барселона» за период 2012-2015 гг., установлены следующие положительные стороны:

- заработная плата выше в среднем на 10-15% в сравнении с другими предприятиями города;

- высокий образовательный уровень сотрудников;

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексное управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2015 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

В целом, анализ сложившейся на предприятии системы управления персоналом позволил выявить направления работы и определить проблемные аспекты (финансирование), связанные с персоналом предприятия.

Таким образом, в ходе исследования выделим следующие важные недостатки, проблемы снижающие уровень стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона»за период 2012-2015 гг.:

1) формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

2) Количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось за период 2013-2015 гг., негативная тенденция.

3) Количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Барселона» крайне мала.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями, а отсутствием отдела кадров.

С целью устранения выявленных недостатков и повышения стратегии управления персоналом в ООО «Барселона»на период 2016–2017 гг., в деятельность ООО «Барселона» разработаны следующие документы по повышению результативности формирования и развития кадрового потенциала предприятия:

1. Программа повышения стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала.

2. Улучшение материального положения сотрудников предприятия. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих».

3. Повышение социальной защищенности работников. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия».

Ожидаемые конечные результаты от реализации Приказа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона»на 2017-2019 г:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятие;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие:

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

Эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала ООО «Барселона». Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

- - - 1. А. Маслоу Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2013.
      2. А.М. Карминский, Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. – 2016
      3. А.А. Денисов Проблемы эффективного управления в России / А.А. Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. - №2. - C. 135-140. - (Дискуссионный клуб). - ISSN1028-5857
      4. А.П. Егоршин Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., - М, - 2016.
      5. В.Р. Веснин Основы менеджмента. - М., 2016.
      6. В.В. Глухов Менеджмент, - СПб., 2015.
      7. Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Т., 2013.
      8. Д. Хан Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 800 с.
      9. Д. Маслов Применение функциональной модели менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ / Д. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - №3. - С. 10-31. - (Стратегический менеджмент).
      10. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 368 с.
      11. Е.А Лыскин. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 2016.
      12. И.В. Базылев Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2017. - №2. - C. 132-134. - (Управление персоналом).
      13. К. Кинан Делегирование полномочий / Кейт Кинан; [пер. с англ. А. Хлопецкого]. - Москва: ЭКСМО, 2017. - 76. с. - (Менеджмент на ладони
      14. М.И. Круглов Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2016.
      15. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2015.
      16. Н.Ю. Круглова Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2015.
      17. Р.Акмаева Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2016.-№11.-C. 98-107. - (Менеджмент и маркетинг). - ISSN 0234-4505.
      18. С.Н. Паркинсон Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2015. - 448 с.
      19. Экономический он-лайн словарь http://ekslovar.ru/