Содержание:

Введение

Актуальность темы объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее функциональная система, способная со временем видоизменяться и модернизироваться. В рамках системы протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции система функций управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда система управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Система функций управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

Актуальность и значимость темы так же подчеркивается тем количеством работ, в которых затрагиваются вопросы свойств системы управления. При подготовке данной работы использовались работы следующих авторов: Бовыкин В. И., Бережная Е.В., Бережной В.И.., Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Литвинов Ф.И., Малин А.С., Мухин В.И., Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой, Григорян А. Ф., Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова, Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф., Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А.

Объектом исследования является функции управления ЗАО ЦВ «Протек».

Предметом данной работы выступает система функций управления данного предприятия и целенаправленная работа по её систематическому совершенствованию и развитию.

Основной целью данной работы является и оценки исследовательских функций в системе управления, а также разработки рекомендаций по совершенствованию основных параметров данной системы.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

• исследование функций в системе управления и определение функций управления;
• изучение подходов к классификации функций управления;
• изучение путей совершенствования функций управления в организации;
• изучение организационно-экономическая характеристика ЗАО ЦВ «Протек»;
• анализ системы функций управления предприятием;
• исследование используемых на предприятии функций управления;
• формулирование направлений развития функций управления ЗАО ЦВ «Протек».

Цели и задачи курсовой работы определяют ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ЗАО ЦВ «Протек», анализ патологий функций управления ЗАО ЦВ «Протек».

1. Содержание функций управления в системе менеджмента

1.1. Понятие и сущность основных функций управления

Методы и средства планирования и организации деятель­ности фирмы представляют собой целый комплекс специфиче­ских, разнообразных и сложных задач тесного взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осу­ществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Естественно, эффективно управлять целым комплексом мероприятий один управляющий или даже группа управля­ющих не могут. Необходимо разделение «деятельности органи­зации на отдельные направления, в рамках которых функцио­нируют определенные управленческие структуры. Подобные направления названы в административной школе управления А. Файоля функциями»^[1].

Функция управления — это «конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, отражающими организацию работы определенного направления».

В классической (административной) школе управления «рассматриваются четыре основных (базовых) функции:

планирование (целеполагание) — постановка целей и разработка путей их достижения;

организация — функция управления, включающая во­просы разделения и кооперации труда исполнителей, в том чис­ле создание организационных структур, делегирование полно­мочий, организация взаимодействия;

мотивация труда (стимулирование деятельности) — на­стройка людей на поведение, способствующее их эффективной деятельности в соответствии с целями организации;

контроль — получение информации о ситуации, полно­те и качестве выполнения заданий, факторах, влияющих на эф­фективность деятельности организации»^[2].

Сами по себе функции управления не могут иметь самосто­ятельного, абсолютного значения.

Управленческая деятельность «представляет собой выпол­нение поставленных задач с единым пониманием цели и спосо­бов ее достижения, а, следовательно, с обеспечением тесной вза­имосвязи между функциями.

1.2. Взаимосвязь основных функций управления

Сфера управления как реализация основных функций охватывает, «как правило, не только планирование и организацию производства, но и научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, трудовые ресурсы и т. д., т. е. все стороны обширной деятельности фирмы (компании) по выполнению задач или достижению поставленных целей»^[3].

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью в плане реализации основных функций, можно свести к следующему. Прежде всего определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения.

На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий, позволяющая решить проблемы, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения. Все «это составляет основу перспективного и оперативного (текущего) планирования и, следовательно, служит конкретной базой организаторской работы управленческого аппарата как по обеспечению необходимых условий, так и по непосредственному выполнению подчиненными поставленных задач»^[4].

Основополагающее значение среди функций управления имеет функция планирования, отражающая конечные цели организации и способы их достижения. Однако осуществление «планов невозможно без соответствующей структуры, осуществляющей организацию производства и сбыта продукции или услуг, без укомплектования кадрами специалистов всех отделов и служб, без стимулирования их труда и контроля хода реализации намеченных планов»^[5].

Это означает, что к изучению (определению) сущности и содержания функций управления нельзя подходить с чисто формальной стороны; необходимо выявлять и анализировать все изменения, происходящие в сфере управленческой деятельности.

Многие изменения факторов влияния как внутренней, так и внешней среды организации, отражают глубинные процессы, происходящие в экономике.

Функции управления проявляются наиболее полно в условиях «системного, комплексного подхода к организации деятельности и развития фирмы, применения целевого управления и создания программно-целевых структур, позволяющих отслеживать каждый пункт оперативных и перспективных планов по содержанию и срокам исполнения»^[6].

Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласование действий всех подразделений с целью их своевременного и качественного решения.

1.3. Функции руководителя в современных условиях

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности.

Перечень органических функций руководителя можно составить только для конкретной должности. Однако существуют определенные типы функций, которые можно отнести к кругу руководящей деятельности вообще. В предыдущем параграфе мы упоминали о типе органических функций руководителя, которые необходимы для повышения авторитета руководителя^[7].

Одним из важнейших условий повышения авторитета руководителя подразделения является создание атмосферы, которая способствовала бы постоянному повышению квалификации персонала.

Рассмотрим этот вопрос подробнее, т. к. в последние годы он приобрел особую остроту. В прошлом основы научных знаний для врачебной, инженерной, сельскохозяйственной или еще какой-либо деятельности, полученные в высших учебных заведениях, были достаточны на всю дальнейшую жизнь. В настоящее время эти основы устаревают задолго до конца служебной деятельности специалиста.

По мнению американских специалистов, человек, чтобы достигнуть какого-либо важного поста (например, директора предприятия), должен иметь в нормальных условиях не менее десяти лет стажа профессиональной работы. За этот период полученные им в высших учебных заведениях знания полностью устаревают^[8].

Таким образом, уровень квалификации руководителя в момент назначения его на этот пост уже не отвечает требованиям его должности. Непосредственно после окончания учебных заведений происходит прилив молодых людей, которые располагают свежими познаниями в данной области деятельности. Но эти люди в начальном периоде своей профессиональной деятельности, как правило, не занимают важных и влиятельных постов, так как не имеют никакого опыта. Следовательно, они не могут оказать решающего влияния на ход дел в учреждении.

Через некоторое время им удается занять руководящие посты, но по истечении этого времени их познания в свою очередь также устаревают. Получается порочный замкнутый круг. Выход из этого порочного круга есть только один: весь персонал учреждений должен систематически и непрерывно совершенствовать свою квалификацию^[9].

Область руководящих функций, состоящих в непрерывном повышении квалификации подчиненных, сегодня во многих отношениях мы понимаем иначе, чем раньше. В настоящее время руководитель зачастую имеет дело с подчиненными различных специальностей (например, будучи по образованию экономистом, он имеет в своем персонале юристов, врачей, инженеров, агрономов и т. п.). Здесь мы ограничимся лишь указанием на следующие возможности повышения квалификации подчиненных:

1. Соответствующая персональная политика в движении кадров, стажировка в производственных подразделениях.

2. Постепенное усложнение заданий.

3. Постепенное расширение самостоятельности работников.

4. Изучение текущей специальной литературы должно входить в круг служебных обязанностей.

5. Поддержка инициативы в деле повышения качества работы.

6. Использование характерных примеров для обучения.

7. Разбор допущенных ранее ошибок в учебных целях^[10].

2. Анализ функций управления торгового предприятия на примере ЗАО ЦВ «Протек»

2.1. Характеристика организации ЗАО ЦВ «Протек»

Закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК» (далее ЗАО ЦВ «Протек») - один из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является ключевой компанией группы «ПРОТЕК». 

Краткие сведения об организации приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Общие сведения о ЗАО ЦВ «Протек»

Показатель	Характеристика
1.Полное юридическое наименование	ЗАО фирма "Центр внедрения "ПРОТЕК"
2. Краткое наименование организации	ЗАО Фирма ЦВ "ПРОТЕК"

Компания осуществляет свою деятельность в 83 субъектах РФ. Характеристика региональной сети представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристика региональной сети ЗАО ЦВ «Протек»

Показатель	Количество
Межрегиональные логистических центры	6
2.Филиалы с полнофункциональными складами	28
3. Филиалы со складами-депо	9
4. Региональные торговые представительства	43

ЗАО ЦВ «ПРОТЕК» работает с более чем 600 ведущими фармацевтическими производителями из 20 стран мира. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает для клиентов риск приобретения фальсификатов.

Компания также работает на бюджетном рынке, поставляя лекарственные средства в лечебные учреждения страны.

Общая площадь складских помещений ЗАО ЦВ «ПРОТЕК» на конец 2017 г. составила около 160 000 м2.

Обслуживание клиентов каждой зоны производится из крупных межрегиональных складов, располагающихся в Москве, Санкт-Петербурге, Воронеже, Самаре, Казани, Екатеринбурге.

2.2. Анализ функций планирования и организации управления

Функция организации реализуется в компании в организационной структуре ЗАО «ЦВ «Протек» приведена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ЗАО «ЦВ «Протек»

Сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития продукта с учетом конкретных требований отдельных регионов.

Региональное управление «ЦЕНТР» (далее РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

Данное управление включает в себя следующие oбособленные подразделения, указанные в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Перечень подразделений РУ «Центр»

Подразделение	Характеристика
Филиалы с межрегиональными складами	Протек-03 г. Санкт-Петербург Протек-04 г. Ярославль
Филиалы со складом	Протек-23 г. Мурманск Протек-38 г. Архангельск П-31 г. Калининград
Представительства, работающие по системе «ДЕПО-СКЛАД»	П-06 г. Рязань, Протек-08 г. Иваново, Протек-32 г. Орел, Протек-43 г. Тула, Протек-1.1 г. Калуга, Протек-1.2. г.Смоленск, Протек-1.3 г. Тверь, Протек-8.1 г. Владимир, Протек-32.1 г. Брянск

Сбытовые подразделения, входящие в состав РУ «Центр», перечислены на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Сбытовые подразделения РУ «Центр»

Все финансовые показатели отражаются в отчетности региональных представительств.

Организационная структура РУ «Центр» приведена на рис. 2.3.

Согласно данным рис. 2.3 отдел продаж включает в себя филиалы, которые непосредственно занимаются cбытом продукции.

Региональное управления «ЦЕНТР»

Администрация

Отдел продаж

Подгруппа

г. Рязань

Подгруппа

г. Смоленск

Подгруппа

г. Москва

Подгруппа

г. Санкт-Петербург

Рис. 2.3. Организационная структура РУ «Центр»

По итогам работы ЗАО «ЦВ «Протек» в 2017 г. выручка компании cоставила более 118 млрд. руб.

Анализ организационной структуры и штатного расписания показал, что все филиалы и региональные торговые представительства ЗАО «ЦВ «Протек», указанные на рис. 2.1 – 2.3, имеют такие отделы, как:

- администрация;

- бухгалтерия;

- коммерческая служба, включающая группу продаж, группу бюджетных продаж, группу маркетинга, группу развития продаж, региональное торговое представительство;

- отдел складского хозяйства, включающего администрацию, аптечный склад, информационно-технологический отдел;

- общий отдел, включающий администрацию, транспортную группу, отдел внутреннего контроля, службу безопасности.

Перечень указанных отделов и должностей приведен в приложении 1.

Каждый филиал, каждое региональное торговое представительство включает в себя 2 направления работы:

- отделы, работающие непосредственно с клиентами;

- отдел поддержки бизнеса.

Перечень структурных подразделений данных отделов приведен на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Основные направления работы компании

Для осуществления указанных на рис. 2.4 направлений работы и в соответствии должностями, приведенными в приложении 1, в ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК» сформирован соответствующий кадровый состав, численность которого представлена в табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Штат ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК» на 01.11.2017г.

Подразделение	Численность, чел.
Филиалы	2233
ЗАО «ЦВ ПРОТЕК»	2016
Филиалы, входящие в зону ответственности РУ «ЦЕНТР»	418

Таким образом, согласно штатному расписанию, утвержденному в организации, штат РУ «Центр» на 01.01.14 г. составляет 418 человек (табл. 2.4).

Общие сведения по персоналу предприятия были сгруппированы по таким показателям как занимаемая должность, пол, возраст, уровень образования. По каждой группе было определен количественный состав. Было установлено, что самыми многочисленными группами персонала являются:

- работники складов (кладовщики) в возрасте 22 - 62 года (108 чел.);

- менеджеры по продажам в возрасте 24 – 56 лет (61 чел.);

- транспортная группа (водители-экспедиторы) в возрасте 23 – 60 лет (22 чел.).

Более подробная информация по группам персонала в соответствии с указанными характеристиками приведена в приложении 2.

Динамика изменения численности персонала РУ «Центр» за 2015 – 2017 годы приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Динамика численности персонала РУ «Центр»

Показатель	Годы			+,- 2016г. к 2015г.	+,- 2017г. к 2016г.	+,- 2017г. к 2015г
	2015	2016	2017
Численность персонала, чел.	288	352	418	+64	+66	+130

Согласно данным численность персонала РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к росту, при этом численность и мужчин, и женщин за рассматриваемый период увеличивается, что подтверждают данные 7. Так, согласно данным 6 численность мужчин за 2015 - 2017 годы увеличилась на 44 чел. Согласно данным численность женщин за 2015 - 2017 годы увеличилась на 86 чел.

Однако структура персонала по полу показывает, что:

- количество мужчин в 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличилось на 0,83 %;

- количество мужчин в 2017 г. по сравнению с 2015 г. увеличилось на 1,56 %.

Выполненный анализ статистических данных показал, что возрастной состав персонала организации различен, что подтверждают данные табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Характеристика персонала РУ «Центр» по возрасту, чел.

Возрастная категория	2015 г.	2016 г.	2017 г.
От 18 до 25 лет	3	7	15
От 25 до 35 лет	96	136	166
От 35 до 45 лет	104	119	133
От 45 до 60 лет	85	90	100

Анализ структуры персонала по возрастному показателю, приведенной на рис. 2.11 – 2.13, позволяет установить, что:

- основную долю персонала занимают сотрудники в возрасте 25 – 35 лет, причем их доля постоянно увеличивается (33,33 % в 2015 г.; 38,97 % в 2016 г.; 40,10 % в 2017 г.);

- наметилась тенденция к снижению доли сотрудников в возрасте 35 – 45 лет (36,11 % в 2015 г.; 34,10 % в 2016 г.; 32,13 % в 2017 г.);

- наметилась тенденция к снижению доли сотрудников в возрасте более 45 лет (29,51 % в 2015 г.; 24,93 % в 2016 г.; 24,15 % в 2017 г.);

- доля сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет за рассматриваемый период увеличивается (1,04 % в 2015 г.; 2,01 % в 2016 г.; 3,62 % в 2017 г.).

Приведенные данные позволяют говорить о том, что руководство РУ «Центр» уделяет значительное внимание «омоложению» кадрового состава. Однако тенденцию сокращения численности сотрудников от 35 – 45 лет, причем имеющих определенный стаж работы в данной организации, вряд ли можно считать положительным моментом.

Рисунок 2.5. Возрастная структура персонала в 2017 г., %

Выполненный анализ статистических данных показал, что состав персонала организации по стажу работы различен, что подтверждают данные табл. 2.7.

Таблица 2.7 – Характеристика персонала РУ «Центр» по стажу работы, чел.

Стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 (Прогноз)
Менее 1 года	0	4	12
1 – 3 года	76	103	118
3 – 5 лет	65	52	75
5 – 10 лет	118	132	121
Более 11 лет	100	61	92

Анализ структуры персонала по стажу работы позволяет установить, что за рассматриваемый период:

- увеличилась доля работников, занятых в организации, менее 1 года (2016 г. – 1,14 %; 2017 г. – 2,88 %). В 2015 г. рассматриваемой категории работников не было;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» от 1 года до 3 лет, в 2016 г. увеличилась на 8,09 % по сравнению с 2015 г., а в 2017 г. снизилась на 0,96 % по сравнению с 2016 г.;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» от 3 до 5 лет, в 2016 г. снизилась на 3,34 % по сравнению с 2015 г., а в 2017 г. увеличилась на 3,22 % по сравнению с 2016 г.;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» от 5 до 10 лет, в 2016 г. увеличилась на 4,63 % по сравнению с 2015 г., а в 2017 г. снизилась на 8,48 % по сравнению с 2016 г.;

- доля персонала, работающего в РУ «Центр» более 11 лет, в 2016 г. снизилась на 10,53 % по сравнению с 2015 г., а в 2017 г. увеличилась на 4,49 % по сравнению с 2016 г.

Приведенные данные позволяют говорить о том, что руководство РУ «Центр» за рассматриваемый период уделяет внимание: сохранению кадрового контингента со стажем работы более 11 лет; привлечению новых работников.

Значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет (8,48 % в 2017 г. по сравнению с 2016 г.) указывает на «узкие» места в кадровой работе организации.

Выполненный анализ показал, что персонал РУ «Центр» составляют люди с различным уровнем образования, что подтверждают данные табл. 2.8.

Таблица 2.8. Характеристика персонала по уровню образования, чел.

Уровень образования	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Высшее профессиональное	282	345	411
Среднее профессиональное	1	2	2
Полное общее	5	5	5

Анализ данных рис. 2.6 показывает, что сотрудники организации имеют в основном высшее профессиональное образование (97,91 % в 2015 г.; 98,32 % в 2017 г.).

Рисунок 2.6 – Структура персонала по уровню образования в 2017 г., %

Анализ данных рис. 2.17 – 2.19 показывает, что количество сотрудников, имеющих полное общее образование, постепенно сокращается (с 1,74 % в 2015 г. до 1,20 % в 2017 г.), что говорит о постоянном внимании руководства РУ «Центр» к повышению уровня образования занятых в организации сотрудников.

Руководство организации ведет политику гарантированно стабильной системы оплаты труда: обеспечивается гарантированный законом минимальный размер оплаты труда; вводятся новые и изменяются используемые условия оплаты труда, о чем работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца до их ввода.

Организация использует систему оплаты труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются в соответствии с их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности организации и максимальным размером не ограничиваются. Динамика средней заработной платы с 2015 г. по 2017 г. представлена на рисунке 2.20.

Согласно анализу ФОТ уровень заработной платы персонала РУ «Центр» с каждым годом возрастает и индексируется. Так, например, в 2015 году средний уровень зарплаты составлял 22335 руб., в 2016 году показатель вырос на 7 %, а в 2017 году на 11,0% по сравнению с 2016 г.

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией работника.

В таблице 2.9 представлена информация о структуре штатов организации, согласно которой:

- доля специалистов за рассматриваемый период возросла с 39,9 % в 2015 г. до 43,6 % в 2017 г.;

- доля руководителей за рассматриваемый период уменьшилась с 30,9 % в 2015 г. до 27,0 % в 2017 г.;

- доля рабочего персонала за рассматриваемый период практически не изменилась.

Таблица 2.9. Структура персонала по должностям, %

Годы	Всего, чел.	Доля в общей численности, %	Уволено, чел.	Принято, чел.	% текучести	% обновления
Руководители
2015	89	30,9	1		1,12
2016	107	30,4	2	1	1,86	0,9
2017	113	27,0	3	1	2,65	0,9
Рабочий персонал
2015	84	29,2	14	8	16,66	9,5
2016	103	29,3	16	10	15,5	9,7
2017	123	29,4	15	13	12,2	10,6
Специалисты
2015	115	39,9	14	17	12,2	14,8
2016	142	40,3	14	22	9,8	15,5
2017	182	43,6	15	26	8,2	14,3
По организации
2015	288	100	29	25	10,06	8,7
2016	352	100	32	33	9,09	9,4
2017	418	100	33	40	7,89	9,6

Анализ данных табл. 2.9 позволил установить, что:

- коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению. Показатель уменьшился за рассматриваемый период на 2,17 % и составил в 2017 г. 7,89 %;

- наиболее часто имели место увольнения среди рабочего персонала (коэффициент текучести в 2015 г. составил 16,66 %; в 2017 г. - 12,2 %);

- коэффициент текучести среди специалистов в 2015 г. составил 12,2 %; в 2017 г. - 8,2 %).

Выполненный анализ позволяет говорить о том, что руководство РУ «Центр» в своей кадровой политике стремится обеспечить стабильность персонала, уделяя также внимание обновлению кадрового состава (коэффициент обновления в 2017 г. вырос на 0,9 % по сравнению с 2015 г.).

При увольнении работников отделом кадров организации проводится анкетирование каждого сотрудника с целью установления причин увольнения. Результаты обработки анкет за 2017 г. в ходе выполненного исследования были систематизированы по занимаемым должностям и приведены в приложении 3. Согласно представленным данным среди 33 уволившихся работников:

- не видят возможности своего карьерного роста 12,1 % сотрудников (в основном специалисты);

- не удовлетворены уровнем своей заработной платы 66,6 % сотрудников (в основном рабочий персонал);

- не считают достаточной мотивацию персонала 15,3 % сотрудников (в основном специалисты);

- считают неудовлетворительными условия труда 6,0 % сотрудников (в основном рабочий персонал);

- по причине неудовлетворительного климата в коллективе не уволился ни один сотрудник.

2.3. Анализ функции мотивации в организации

Вопросами кадровой политики в РУ «Центр» занимается кадровая служба, организационная структура которой приведена на рис. 2.7.

Директор по персоналу

Менеджер по персоналу

Специалист по кадровому делопроизводству

Ассистент

Рис. 2.7 - Кадровая служба РУ «Центр»

С целью установления типов мотивации в рассматриваемой организации в мае 2017 г. мною был проведён опрос сотрудников РУ «Центр», в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации.

Установленные для сотрудников РУ «Центр» типы мотивации представлены на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Типы мотивации сотрудников РУ «Центр», чел.

Согласно полученным при исследовании данным самый высокий уровень в организации составил «профессиональный тип мотивации (48,3 % респондентов). Денежная мотивация для такого сотрудника малоэффективна. Для него работа - это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины» и предпочитая то, что ему нравится.

На втором месте по распространенности среди сотрудников находится инструментальная мотивация (31,7 % респондентов). Карьерный рост таким «работником рассматривается как возможность получать больше денег. Он регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к организации, не задумываясь, уходит туда, где больше платят. В тяжелое для предприятия время он покинет ее первым».

На третьем месте по распространенности среди сотрудников находится смешанная мотивация (10,0 % респондентов), при этом четко прослеживаются элементы как инструментальной, так и профессиональной мотивации.

Среди сотрудников РУ «Центр» менее представлены:

- избирательная мотивация (5,0 % респондентов). Таким работникам чужда активность и ответственность. В работе они безынициативны, а к профессиональному росту равнодушны;

- патриотическая мотивация (3,3 % респондентов). Такие «работники ждут от руководства организации признания своих заслуг, но не стремятся расти профессионально. Патриот способен оказывать сильное влияние на других сотрудников»;

- хозяйская мотивация (1,7 % респондентов). Такой сотрудник «хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать, добровольно беря на себя ответственность и проявляя инициативу. Ему нужна свобода действий, он не терпим к критике и контролю с чьей-либо стороны. Бывает категоричным и часто отстаивает свою точку зрения. Деньги и сама работа для него не имеют особого значения. Ему важнее признание его авторитета руководством организации, с которым он хочет быть на равных.

Рассмотрим сложившуюся практику достижения указанных целей кадровой службой организации.

За рассматриваемый период в состав персонала РУ «Центр», согласно представленным отделом кадров данным, были приняты 98 человек.

Основным источником пополнения персонала, согласно данным отдела кадров организации, являются выпускники высших учебных заведений (64 чел., т.е. 65,3 % за рассматриваемый период). При использовании внешнего источника пополнения персонала Руководство РУ «Центр» штат Протек-43 г. Тула:

- размещает информацию об имеющихся вакансиях на сайте организации: http://querycom.ru/company/;

- размещает информацию в средствах массовой информации: газета «Слобода» (http://myslo.ru/pressa/gazeta_sloboda), газета «Из рук в руки. Работа. Вакансии» (http://tula.rabota.ru/);

- привлекает к поиску кандидатов тульские рекрутинговые агентства, например, кадровый центр «Классная работа» (www.klassrabota.ru), кадровое агентство «Успех» (www.hr-uspeh.ru).

Следует отметить также и такую форму работы, как презентация организации в вузах. Так, по результатам беседы руководителя группы продаж, проведенной в мае 2018 г., штат Протек-43 г. Тула, пополнился 3 менеджерами по продажам, которые успешно справляются со своими должностными обязанностями.

В РУ «Центр» активно используется и внутренний источник пополнения персонала. Так, в 2017 г. продвинулись по служебной лестнице 7 чел., из них:

- 4 чел. получили второе высшее образование по направлению подготовки «Менеджмент» и «Экономика»;

- 3 чел. успешно завершили курсы повышения квалификации.

Аттестация сотрудников проводится не менее чем раз в год, при необходимости аттестационная комиссия может работать 2 раза в год.

2.4. Анализ функции контроля в управлении персоналом

В РУ «Центр» вопросами оценки персонала занимается группа оценки персонала - структурное подразделение Департамента персонала Компании, образованное для оценки, отбора и развития персонала Компании.

При оценке персонала в организации используются методы, указанные в табл. 2.10.

Таблица 2.10 Методы контроля персонала, используемые в РЦ «Центр»

Метод	Характеристика
1. Психологическое тестирование	Процедура с использованием стандартизированных психодиагностических методик, направленных на выявление психологических качеств личности. В зависимости от заданных для оценки компетенций подбирается специальная «батарея» тестов
2. Интервью по компетенциям	Метод сбора информации путем целенаправленной, структурированной беседы с респондентом, цель которой - выявление его личностных и поведенческих особенностей в отношении заданных для оценки компетенций.
3. Профессиональное тестирование	Стандартизированный метод диагностики профессиональных знаний. Используется при наличии специально разработанных тестов для оценки уровня знаний специалиста в соответствующей профессиональной области и с учетом специфики деятельности подразделения. Разработка профессиональных тестов в Компании осуществляется согласно методике «Разработка профессиональных тестов» № M.HR-143.04 от 08.07.2004
4. Деловые игры и групповые дискуссии	Условное воспроизведение, имитация, моделирование профессиональной деятельности с целью определения уровня развития заданных для оценки компетенций. Сценарии деловых игр и групповых дискуссий разрабатываются сотрудниками группы оценки персонала совместно с Заказчиком АЦ и с привлечением успешных сотрудников Компании.

Аттестация сотрудников филиала проводится комиссией в составе Директора Филиала и Коммерческого директора филиала, руководителя группы продаж, руководителя группы маркетинга. Аттестацию сотрудников представительств проводит Департамент Персонала или руководитель группы продаж.

По решению Директора филиала в комиссию по аттестации могут быть включены другие сотрудники филиала и/или представительства не ниже Руководителя группы.

Каждый член комиссии за каждый вопрос выставляет балл от 1 (минимальный) до 5 (максимальный). Результирующей оценкой знаний по каждому вопросу является среднее арифметическое оценок всех членов комиссии.

Результаты аттестации для каждого аттестуемого сотрудника заносятся в таблицу как среднее арифметическое всех оценок по вопросам в пределах одного внутри нормативного документа.

При аттестации сотрудников филиалов согласно РСФ.ДСП- 003/12 от 10.01.13 «Внедрение стандартов деятельности филиалов и проведение аттестации сотрудников» особое внимание уделяется знанию нормативных документов.

Так, для сотрудников коммерческой службы (менеджер по продажам/бюджетным продажам, старший менеджер по продажам/бюджетным продажам, руководитель группы продаж, специалист по ценообразованию, руководитель группы маркетинга), требуется знание следующих локальных нормативных актов (ЛНА):

- «Работа филиала на коммерческом рынке»;

- «Работа филиала на рынке бюджетных продаж»;

- «Работа филиала по направлению «Стратегическое партнерство»;

- Управление риском на коммерческом рынке в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК";

- «Ценообразование и доходность».

Перечень регламентирующих документов, знание которых необходимо для директоров филиалов, приведен в табл. 2.11.

В организации большое внимание уделяется адаптации персонала. При этом реализуются два вида процедуры:

Таблица 2.11 - Перечень ЛНА, знание которых проверяется в ходе аттестации директоров филиалов

Вид документа	Название
Положение	"Работа филиала на рынке нелекарственных средств"
Положение	"Работа торгового представителя в сбытовых подразделениях ЗАО Фирмы ЦВ "ПРОТЕК" на коммерческом рынке"
Положение	"Управление риском возникновения ПДЗ/БДЗ на коммерческом рынке в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК""
Положение	"Работа филиала на коммерческом рынке"
Положение должностном лице	"О Директоре филиала ЗАО Фирмы ЦВ "ПРОТЕК"
Положение должностном лице	"О Коммерческом директоре филиала ЗАО Фирмы ЦВ "ПРОТЕК"
Положение	"Организация работы филиала по направлению "Стратегическое партнерство"
Положение	"Работа филиала на рынке бюджетных продаж"
Порядок	"Организация и проведение Ассесмент-центра в ЗАО Фирма ЦВ "ПРОТЕК""
Порядок	"Подготовка и проведение визитов к клиентам менеджерами коммерческого рынка в ЗАО Фирме ЦВ "ПРОТЕК""
Распоряжение	"О вводе полномочий сотрудников Компании в функциональной области "Управление продажами""
Распоряжение	Блок документов по ценообразованию и доходности

- первичная «адаптация, которая выполняется при приеме на работу нового сотрудника;

- вторичная адаптация, которая выполняется при переводе сотрудника на новую должность.

Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Программа при первичной адаптации, рассчитанной на испытательный срок (3 месяца) состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть предполагает формирование общего представления об РУ «Центр», направлении ее деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Общая часть реализуется в течение первой недели работы сотрудника и состоит из пяти этапов:

1 этап. Оформление всех необходимых документов при приеме на работу.

2 этап. Личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по офису. Стало правилом, чтобы при приеме сотрудников в региональное подразделение, новый сотрудник приехал в головной офис и лично познакомился с представителями администрации.

3 этап. Ознакомление с рабочим местом, проведение инструктажей по использованию технических средств и служебного автомобиля.

4 этап, Ознакомление с компанией изнутри.

5 этап. Предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов.

Вышеперечисленная информация предоставляется наставником либо устно, либо с помощью подготовленных методических материалов.

Индивидуальная часть, которая делится на два этапа, - вхождение в должность и работа в должности, - рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в разработанном «Индивидуальном плане работы на испытательный срок».

Программа адаптации включает три обязательных блока:

- обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;

- задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;

- практические задачи на период адаптации.

По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.

Практика показывает, что описанная процедура адаптации приводит к положительным результатам во взаимоотношениях «кампания – сотрудник» уже на начальном этапе его работы» в организации.

При организации процедуры вторичной адаптации, когда, например, руководитель группы продаж Иванов И.И. переводился на должность директора филиала, разрабатывается «Индивидуальный план развития сотрудника», выполнение которого постоянно отслеживается.

В организации уделяется постоянное внимание обучению персонала. При этом используются различные формы обучения, указанные в табл. 2.12.

За период 2017 г. - 1 полугодие 2018 г.:

- на краткосрочных курсах по охране труда и пожарно-техническому минимуму закончили обучение 11 чел.;

- на краткосрочных курсах для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора закончили обучение 8 сотрудников складов;

- направлены на обучение по программе Mini-MBA в Moscow Business School 18 чел.;

- работали в зарубежных командировках, организованных в формате выездных конференций в страну-производитель, являющуюся одним поставщиков компании, 19 чел.

Таблица 2.12 Формы обучения персонала, используемые в организации

Должность	Форма обучения
Директора филиалов	Тренинги 1 раз в год во время выездных конференций
Руководители отделов и групп	Тренинги, презентации, организуемые в виде телеконференций, по новым препаратам, внедрение новых программ и проектов
Сотрудники бухгалтерии	Курсы повышения квалификации
Специалисты, отвечающие за охрану труда и противопожарную безопасность	Краткосрочные курсы
Сотрудники склада	Краткосрочные курсы для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора

Все виды обучения, представленные в табл. 2.12, проводятся без отрыва от производства.

В РУ «Центр» имеется кадровый резерв, в который включаются сотрудники по усмотрению Директора филиала.

По результатам выполненного анализа составим матрицу SWOT, представленную в табл. 2.13.

Таким образом, выполненный анализ показал, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом.

Таблица 2.13 – SWOT-анализ управления персоналом

Сильные стороны	Слабые стороны
- высокий уровень образования сотрудников; - увеличение численности персонала; - снижение текучести персонала; - рост средней заработной платы; - внимание к повышению квалификации персонала; - наличие четких должностных инструкций	- различия в заработной плате специалистов и рабочих; - отсутствие четко разработанной системы бонусов для отдела продаж; - недостаточное использование преимуществ делегирования полномочий; - снижение численности сотрудников, имеющих стаж работы в организации от 5 до 10 лет
Возможности	Угрозы
- создание собственного центра повышения квалификации персонала; - возможности карьерного роста при переходе в другие филиалы кампании; - использование компетентностного подхода к управлению персоналом	- наличие конкурентов, ведущих агрессивную кадровую политику; - рост стоимости услуг по повышению квалификации менеджеров продаж

Вместе с тем было установлено, что в организации имеются и слабые стороны, выделенные в матрице SWOT управления персоналом, а значит необходима разработка соответствующих мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, о которых идет речь в третьей главе выпускной работы.

Выводы:

1. В РУ «Центр» работает квалифицированный персонал, отличающийся высоким уровнем образования.

2. Установлены основные причины увольнения среди работников, которые позволили выявить слабые стороны в системе управления персоналом.

3. Выявлено, что организация может повысить эффективность системы управления персоналом, используя сильные стороны и имеющиеся возможности.

3. Пути совершенствования системы функций управления предприятием ЗАО ЦВ «Протек»

3.1. Совершенствование функций мотивации в организации

Для достижения целей, стоящих перед кадровой службой РУ «Центр», и устранения выявленных причин увольнения сотрудников были предложены рекомендации, представленные ниже.

Предложения по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала

Анализ причин увольнения работников показал, что 66,6 % ушедших из РУ «Центр» сотрудников недовольны уровнем своей заработной платы, а значит вопросы мотивации на предприятии должны оставаться в центре внимания руководства.

Для выявления возможностей повышения мотивации труда в РУ «Центр» в мае 2018 г. было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняли участие 60 человек в возрасте от 20 до 45 лет, что составляет 15 % от списочного состава организации. Результаты анкетирования приведены в приложении 2.

Было установлено, что, для:

- 15 % сотрудников организация труда является причиной неудовлетворенности трудом (в основном сотрудники складского хозяйства и транспортной группы);

- 13 % сотрудников не удовлетворены условиями труда (в основном сотрудники складского хозяйства);

- 11 % недовольны интенсивностью своей работы (в основном сотрудники группы продаж и информационно-технологического отдела).

В ходе опроса было установлено, что всего 10 % опрошенных респондентов не удовлетворены оплатой труда и премиальными и нет ни одного сотрудника, не удовлетворенного обстановкой работы в коллективе.

Настораживает однако тот факт, что при этом 32 % респондентов не определились с оценкой удовлетворенности оплатой труда в коллективе и 48 % респондентов не определились с оценкой принятой системы премирования.

Между тем знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить своеобразную «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно «выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах потребностях после их ранжирования можно использовать при разработке комплекса мероприятий, направленных на повышение мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Для решения этой задачи мною была использована типологическая модель трудовой мотивации профессора В.И. Герчикова, которая была сформирована в начале 1990-х годов. Согласно данной теории персонал мотивировать вообще не стоит, т.к. его состав различен, и для каждого работника характерен определенный тип внутренней мотивации [7, с. 87].

Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.И. Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации». При этом, по мнению В. И. Герчикова, «чистые типажи» в обществе встречаются редко - в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Модель В. И. Герчикова позволяет:

- выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда;

- учитывать различные формы организации заработной платы;
- планировать трудовое поведение работников c различными типами мотивации;

- выбирать форму и виды обучения и повышения квалификации персонала;

- выявить лидерские данные и проблематику взаимоотношений» в коллективе [ 7 ].

Учитывая указанные преимущества типологической модели В. И. Герчикова, а также выявленные в ходе опроса типы мотивации сотрудников РУ «Центр» были предложены следующие 7 рекомендаций для совершенствования мотивации персонала:

1. Определены направления в работе с сотрудниками различного типа мотивации.

2. Разработаны мотивационные карты для некоторых сотрудников РУ «Центр» с учетом типа мотивации и типа личности сотрудника согласно «теории поколений».

5. Для работников с инструментальным типом мотивации я предлагаю шире использовать систему такого очень распространенного стимула как бонус.

Премия за выслугу лет - также «достаточно распространённый способ мотивирования сотрудников. В первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы», чем дольше он на нем работает.

Таблица 3.1 – Предлагаемая платежная матрица бонусов для менеджеров по продажам / бюджетным продажам

Менеджер премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премия менеджера, руб.	100	150	200	300	400	500

Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.2).

Таблица 3.2 – Предлагаемая шкала стимулов для работника в зависимости от стажа работы

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

4. Действенным вариантом поощрения сотрудников отдела продаж является управление по целям. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям мотивирование может распространяться не только на достижение объема продаж, но и, например, на:

- уровень профессиональной подготовки менеджеров;

- выполнение стандартов качественного обслуживания клиентов.

5. Я предлагаю также ввести для всех сотрудников РУ «Центр» следующие экономические стимулы:

5.1. За идеи по улучшению работы организации, обеспечивающие увеличение доходов, повышение качества обслуживания:

- авторам принятых в работу идей - 4000 руб.

- сотрудникам, участвующим во внедрении предложений – 2 % от заработной платы

5.2. За качество выполненной работы в соответствии с должностными обязанностями - 3 % от заработной платы

6. Учитывая, что одной из причин увольнения сотрудников в 2017 г. было «отсутствие должных стимулов к труду» (приложение 3), мною в ходе выполняемого в мае 2018 г. опроса сотрудникам организации был задан вопрос: «Какие социальные выплаты Вы считаете наиболее важными?»

Заполненные работниками анкеты, где каждый из предлагаемых вариантов ответа оценивался по 10-балльной шкале, были обработаны и представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Результаты анкетирования

Социальная выплата	Баллы
1. Добровольное медицинское страхование	10
2. 100% оплата больничного листа	10
5. Полная оплата декретного отпуска	9
4. Профессиональное обучение	8
5. Оплата мобильной связи	7
6. Оплата транспорта	6
7. Добровольное медицинское страхование для родственников и детей сотрудников	5
8. Оплата питания, представление ссуд сотрудникам (займы у организации)	4
9. Представление ссуд сотрудникам (займы у организации)	3
10. Оплата туристических путевок	2
11. Оплата охраняемой автостоянки	1

Согласно данным табл. 3.3, для сотрудников РУ «Центр» наиболее ценными являются такие социальные льготы, как: добровольное медицинское страхование, 100% оплата больничного листа, полная оплата декретного отпуска, профессиональное обучение, оплата мобильной связи, оплата транспорта. Наименее ценны для работников: оплата охраняемой автостоянки, туристических путевок, оплата охраняемой стоянки, представление ссуд сотрудникам (займы у организации).

7. Я считаю, что за отдельными структурными подразделениями РУ «Центр» возможно закрепление различных видов социальных выплат. Например, для бухгалтерии (все женщины) - полная оплата декретного отпуска. Для водителей-экспедиторов - добровольное медицинское страхование, оплата мобильной связи.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в РУ «Центр» могут стать: медицинское страхование в организации; оплата мобильной связи; компенсации за использование личного автотранспорта; помощь в повышении образования, переподготовке и переподготовке.

Опыт работы успешных зарубежных и отечественных организаций показывает, что в случае действенной системы мотивации выручка РУ «Центр» может возрасти за год на 2 - 5 % за счет:

- лучшего обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов;

- сокращения затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.

3.2. Совершенствование организации оценки деятельности персонала

Сегодня, когда «основным ресурсом любой организации становится мобильный и высококвалифицированный человеческий капитал, особое внимание уделяется готовности и способности любого сотрудника нести личную ответственность как за собственное благополучие, так и за благополучие предприятия и общества в целом..

В связи с этим большое значение придается компетентностному подходу, позволяющему сформировать совокупность характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонентов, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой или профессиональной деятельности.

Сегодня наиболее востребованными становятся такие качества личности, как мобильность, решительность, ответственность, способность усваивать и применять знания в незнакомых ситуациях, способность выстраивать коммуникацию с другими людьми.

Отечественные ученые термин «компетентный» нередко используют как синоним понятий «квалифицированный», «способный», «мастер своего дела», «профессионал». В широком смысле понятие «компетентность» включает в себя знания и практические умения, а также специфические способности, а именно психологические черты и особенности поведения», значимые для той сферы деятельности, для которой они предназначены.

Результатом компетентностного подхода является «абсолютная возможность выполнить конкретную работу в соответствии с предписанными стандартами» [ 31 ].

В «компетентностном подходе сегодня выделяются 3 группы ключевых компетенций:

1. Компетенции, относящиеся к самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения. 

2. Компетенции, относящиеся к социальному взаимодействию человека и социальной сферы.

5. Компетенции, относящиеся к деятельности человека.

Учитывая указанные компетенции, можно разработать профиль компетенций, т.е. эталонную модель компетенций, необходимых для успешной работы сотрудника на конкретной должности. Поскольку разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, то им можно присвоить разный "вес". Сумма "весов" всех компетенций в профиле составляет единицу или 100%.

Для РУ «Центр» в рамках компетентностного подхода были разработаны функциональные карты ряда специалистов, в которых отражены их основные функции и компетенции. Профили компетенций приведены в приложении для:

- руководителя группы продаж;

- руководителя группы маркетинга;

- менеджера по продажам;

- специалиста по маркетингу.

Актуальность используемых в оценке профилей компетенций должна ежегодно пересматриваться сотрудниками группы оценки персонала согласно установленным срокам в плане работы службы оценки и развития персонала на год. Пересмотренные (с изменениями или без) модели и профили компетенций утверждаются Заместителем генерального директора ЗАО фирмы ЦВ «ПРОТЕК» по персоналу.

В июне 2017 года разработанные профили компетенций были использованы при аттестации сотрудников РУ «Центр». Прозрачность аттестации не вызвала вопросов среди работников, до которых была доведена информация, изложенная в указанных приложениях.

Результаты аттестации приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 – Результаты аттестации руководителя группы продаж

Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	Уровень компетенции
			макси-мум	у сот-рудника
1. Ориентация на достижение результата	0,1733	4,8	0,867	0,832
2. Коммерческая ориентация	0,1511	4,9	0,741	0,740
5. Руководство людьми	0,1422	4,0	0,713	0,569
4. Принятие решений	0,1304	4,1	0,652	0,535
5. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость	0,0993	4,6	0,499	0,456
6. Способность к ведению переговоров	0,0904	4,2	0,453	0,379
7. Клиентоориентированность	0,0770	4,8	0,386	0,369
8. Построение рабочих отношений	0,0770	3,8	0,386	0,293
9. Коммуникативная грамотность	0,0593	4,5	0,299	0,267
Итого	1,000	4,41	5,000	4,445
Рекомендации	Аттестовать, направить на обучение по программе «Деловые коммуникации»

В ходе аттестации руководителя группы продаж было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимые для данной должности компетенции (ориентация на достижение результата, коммерческая ориентация, руководство людьми, принятие решений) были оценены на 2,676 баллов при максимальном значении 2,969, что подтверждает профессиональную грамотность сотрудника;

- было установлено, что такая компетенция как «построение рабочих отношений» оценивается не достаточно высоким баллом (0,293 балла при максимальном значении, равном 0,386).

В целях повышения уровня компетенции аттестационной комиссией для руководителя группы продаж было рекомендовано пройти обучение по программе «Деловые коммуникации» до конца 2018 г.

Рассмотрим результаты аттестации руководителя группы маркетинга, приведенные в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты аттестации руководителя группы маркетинга

Компетенция	Значимость компетенции	Средний балл	Уровень компетенции
			максимум	у сот-рудника
1. Коммерческая ориентация	0,2262	5,0	1,131	1,131
2. Анализ информации	0,1935	4,9	0,968	0,948
5. Принятие решений	0,1875	4,6	0,938	0,863
4. Руководство людьми	0,1667	4,0	0,834	0,667
5. Построение рабочих отношений	0,0833	4,1	0,417	0,342
6. Самоорганизация и эмоциональная устойчивость	0,0774	4,8	0,387	0,371
7. Коммуникативная грамотность	0,0654	4,7	0,327	0,307
Итого	1,000	4,59	5,000	4,629
Рекомендации	Аттестовать, рекомендовать на должность исполнительного директора филиала

В ходе аттестации руководителя группы маркетинга было установлено, что:

- данную должность занимает компетентный человек, имеющий профессиональный тип мотивации;

- наиболее значимая для данной должности компетенция «коммерческая ориентация» оценена на 5 баллов;

- руководитель группы маркетинга умеет хорошо анализировать информацию и принимать грамотные маркетинговые решения (1,811 баллов из 1,906 максимально возможных);

- данный специалист отличатся коммуникативной грамотностью и высоким уровнем самоорганизации (0,678 баллов из 0,714 максимально возможных);

- однако используемые часто административные методы руководства приводят к сложностям в установлении рабочих отношений (0,342 баллов из 0,417 максимально возможных). Однако в ходе исследования типологии мотивации было установлено, что часть сотрудников службы маркетинга имеют патриотический тип мотивации и для них более важной является система поощрения.

По итогам аттестации руководитель службы маркетинга был включен в резерв РУ «Центр» на должность исполнительного директора филиала.

3.3. Разработка процесса реализации и контроля выполнения мероприятий по совершенствованию функций управления персоналом в РУ «Центр»

Для реализации мероприятий, представленных в п. 3.1, был разработан план, приведенный в табл. 3.6 – 3.8 (Приложение 1-3).

Все предложения, направленные на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр», систематизированы в табл. 3.8.

Для создания собственного центра повышения квалификации, который я предлагаю создать в РУ «Центр», в 2016 г. потребуется 238099,8 руб.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

При реализации предлагаемых мероприятий возможны:

- финансовый риск из-за нехватки средств;

- риск из-за поломок оборудования.

Однако, учитывая финансовое состояние РУ «Центр» и заинтересованность руководства организации в обеспечении стабильного состава коллектива, рассматриваемые предложения можно считать безрисковыми.

Заключение

Таким образом под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления

Одним из крупнейших национальных дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья в России является закрытое акционерное общество Центр внедрения «ПРОТЕК». Региональное управление «ЦЕНТР» (РУ «Центр») является одной из региональных зон ЗАО «ЦВ «ПРОТЕК».

В ходе анализа кадрового состава было установлено, что руководство РУ «Центр» уделяет значительное внимание «омоложению» и повышению уровня образования кадров; значительное сокращение доли персонала со стажем работы от 5 до 10 лет указывает на «узкие» места в кадровой работе организации; коэффициент текучести персонала в РУ «Центр» имеет устойчивую динамику к уменьшению.

Были установлены основные причины увольнения работников: неудовлетворенность сотрудников уровнем своей заработной платы; недостаточность мотивации персонала; неудовлетворительные условия труда.

Построенная матрица SWOT позволила установить, что в РУ «Центр» реализуется активная кадровая политика, успешно функционируют все подсистемы управления персоналом. Вместе с тем было установлено, что в рассматриваемой организации в сфере управления персоналом имеются и слабые стороны.

Была разработана совокупность мероприятий, направленных на совершенствование подсистемы функций управления, включающая:

- предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников;

- мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием компетентностного подхода;

- мероприятия по управлению деловой карьерой;

- предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений;

- предложения по созданию в РУ «Центр» собственного центра повышения квалификации, который будет работать в режиме e-learning.

Реализация предложенных мероприятий способствует увеличению коэффициента стабильности кадрового состава РУ «Центр» на 2 - 4 % и снижению потерь от поиска и подготовки нового персонала на 43890 рублей ежегодно.

Таким образом, цель, поставленная в ходе выполненного исследования, достигнута, и поставленные задачи решены,

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций, реализация которых позволяет повысить эффективность функций управления персоналом, обеспечить слаженную работу сотрудников, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, что в конечном итоге предопределяет коммерческий успех предприятия как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Выводы:

1. С целью совершенствования системы управления персоналом была разработана совокупность соответствующих мероприятий и разработан план их реализации.

2. Внедрение предлагаемых рекомендаций способствует росту выручки РУ «Центр» на 2 – 5 % и повышению стабильности коллектива организации на 2 – 4 % в 2016 году.

Список литературы

• 1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2007
  2. Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Издательство: "Равновесие ИД", 2005
  3. Бордовская Н.О. Построение службы персонала. Практический инструментарий // Справочник по управлению персоналом № 11, 2005
  4. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2010
  5. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008
  6. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2006. с.22-28.
  7. Голоктеев К. Н., Матвеев И. А. Управление производством: инструменты, которые работают. – СПб.: Питер, 2008
  8. Грибов В., Грузинов В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Практикум. – М.: "Финансы и статистика", 2006
  9. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мэрфи-мл. П. Современная логистика. 8-е изд. — М.: Издательский дом Вильямс , 2009.
  10. Иванов Г.Г. Коммерция: учебное пособие (в соавторстве) / Г.Г.Иванов,          С.Л.Орлов.- М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014 – 10 п.л. (5,0 п.л.)
  11. Иванов Г.Г. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования/Г.Г.Иванов – 4-е изд. перераб. и доп.- М.: Академия, 2014, 17 п.л.
  12. Иванов Г.Г. Управление торговой организацией: учебник (в соавторстве)/Г.Г.Иванов, И.С.Лебедева, Т.В.Панкина – 2-е изд. - М: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2016 – 23 п.л. (7 п.л.)
  13. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2010
  14. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. - М.: Кнорус, 2010
  15. Кодин В.Н., Литягина С.В. Как работать над управленческим решением. Системный подход. - М.: Кнорус, 2010
  16. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2008
  17. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2006 г. с.196
  18. Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: МИИР, 2007
  19. Лапыгин Ю.Н. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2007
  20. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007
  21. Логинов В.Н. Информационные технологии управления. - М.: Кнорус, 2010
  22. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2007

Приложение 1

Таблица 3.6 – План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр»

Мероприятие

05.17

06.17

07.17

08.17

09.17

10.17

11.17

12.17

01.18

02.18

05.18

04.18

1. Проведение анкетирования для выявления уровня удовлетворенности сотрудников работой

2. Проведение анкетирования для установления значимости социальных выплат для сотрудников

5. Проведение анкетирования для установления типа личности сотрудников в организации

4. Обработка анкет

5. Определение групп сотрудников по типам мотивации

6. Разработка мотивационных карт сотрудников

7. Разработка методических указаний по организации работы с сотрудниками различных типов мотивации

8. Разработка платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

9. Утверждение и внедрение платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

10. Разработка шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

11. Утверждение и внедрение шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

12. Разработка дополнений к системе экономического стимулирования

15. Разработка профиля компетенций для различных должностей

14. Проведение аттестации сотрудников с использованием профилей компетенций

15. Подготовка НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

16. Обсуждение НR-стратегии РУ «Центр» на трудовом собрании коллектива

17. Утвеорждение НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

18. Подготовительная работа по созданию собственного центра повышения квалификации

19. Покупка оборудования для собственного центра повышения квалификации

20. Работа собственного центра повышения квалификации

Приложение 2

Таблица 3.7 – План реализаций рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления персоналом в РУ «Центр»

Мероприятие

05.17

06.17

07.17

08.17

09.17

10.17

11.17

12.17

01.18

02.18

05.18

04.18

1. Проведение анкетирования для выявления уровня удовлетворенности сотрудников работой

2. Проведение анкетирования для установления значимости социальных выплат для сотрудников

5. Проведение анкетирования для установления типа личности сотрудников в организации

4. Обработка анкет

5. Определение групп сотрудников по типам мотивации

6. Разработка мотивационных карт сотрудников

7. Разработка методических указаний по организации работы с сотрудниками различных типов мотивации

8. Разработка платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

9. Утверждение и внедрение платежной матрицы доплат для менеджеров по продажам

10. Разработка шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

11. Утверждение и внедрение шкалы стимулирования для работников в зависимости от стажа работы

12. Разработка дополнений к системе экономического стимулирования

15. Разработка профиля компетенций для различных должностей

14. Проведение аттестации сотрудников с использованием профилей компетенций

15. Подготовка НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

16. Обсуждение НR-стратегии РУ «Центр» на трудовом собрании коллектива

17. Утвеорждение НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений

18. Подготовительная работа по созданию собственного центра повышения квалификации

19. Покупка оборудования для собственного центра повышения квалификации

20. Работа собственного центра повышения квалификации

Приложение 3

Таблица 3.8 – Результативность предложений по совершенствованию системы управления персоналом в РУ «Центр»

Мероприятие	Качественный результат	Количественный результат
1. Предложения по совершенствованию подсистемы мотивации сотрудников	- повышение уровня обслуживания имеющихся и привлечения новых клиентов; - сокращение затрат на поиск и обучение новых сотрудников организации.	Рост годовой выручки РУ «Центр» на 2 – 5 %
2. Мероприятия по совершенствованию подсистемы аттестации и оценки персонала с использованием ком-петентностного подхода	- рост заинтересованности сотрудников РУ «Центр» в уровне своей компетентности; - обеспечение прозрачности, понятности, справедливости системы аттестации;	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %
5. Разработка мероприятий по управлению деловой карьерой	- мотивация сотрудников на достижение результата;	Снижение коэффициента текучести на 2-3 %
4. Предложения по совершенствованию НR-стратегии РУ «Центр» с учетом теории поколений	- создание профессиональной команды единомышленников; - создание атмосферы творческой активности	Повышение коэффициента стабильности коллектива на 2 – 4 %

1. Гейц И.В. Основы организации оплаты труда на предприятиях и в организациях // Консультант бухгалтера № 5, 2017. с.22-28. ↑

2. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2016 – С. 15. ↑

3. Рубцов С.В. Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №3, 2017 – С. 18. ↑

4. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М., 2017 г. - С.196 ↑

5. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: Кнорус, 2014 – С. 68. ↑

6. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Краткий курс. – СПб.: Питер, 2018 – С. 141. ↑

7. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- //ПЕРСОНАЛ-МИКС № 1(2) (www.personal-mix.ru) ↑

8. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. - М.: Кнорус, 2014 - С. 44 ↑

9. Бизнес-тренинг. Технология обучения и развития персонала. М.: Издательство: "Равновесие ИД", 2018 – С. 74. ↑

10. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2017 – С. 79. ↑