Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Целью системы менеджмента является достижение целей организации путем эффективного распределения ее ресурсов и результативного построения совместного труда персонала.

Выполнение этого условия является ключевым моментом для менеджеров всех управленческих уровней.

Общепризнано, что управление компанией носит системный характер, т.е. воздействие или изменение состояния любого элемента неизменно скажется на состоянии компании в целом и на функциях системы управления.

Содержание работы менеджеров отражено в тех ключевых задачах, которые они призваны решать. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты максимально эффективно, менеджеры должны осуществлять в системе менеджмента качества следующие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Среди функций системы менеджмента ведущей по праву считается планирование, которое заключается в формулировании миссии, целей и задач на предстоящий период, разработки стратегии действий, составление планов и программы для их реализации.

Функция организации заключается в практическом воплощении замыслов, содержащихся в различных планах и программах путем определения фронта работ, способ ее выполнения и того, кто какую задачу будет выполнять и проявляется в построении организационной структуры предприятия. Поскольку организация является не только производственной, но и социальной системой, то важными функциями системы менеджмента является мотивация всех членов компании, а также формирование благоприятной рабочей атмосферы и разрешение различного рода конфликтов.

Успех в достижении конечного результата зависит от степени заинтересованности работников в результатах работы. Таким образом, менеджеру необходимо знать приемы воздействия на людей с тем, чтобы склонить их действовать в интересах предприятия. Цель мотивации заключается в том, чтобы через хорошую работу сотрудников в организации, дать им возможность удовлетворить их потребности и решить их личные жизненные проблемы.

Оценку и корректировку результатов деятельности предприятия, и ее сотрудников осуществляет функция контроля. Контроль как функция системы менеджмента в управлении призван отслеживать ход выполнения поставленных задач с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику, что позволит компании минимизировать потери и усовершенствовать работу системы менеджмента нa предприятии.

Таким образом, все вышеназванные функции системы менеджмента призваны обеспечить движение предприятия к поставленным целям, способствуя успешному, эффективному и результативному сотрудничеству управляющей и управляемой подсистем в их единстве и взаимосвязи.

Объектом исследования курсовой работы является компания Xiaomi.

Предметом исследования является система менеджмента компании Xiaomi.

Цель написания курсовой работы – анализ функций менеджмента в компании Xiaomi.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть сущность и понятие системы менеджмента;

- рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- изучить роль организационной культуры в повышении эффективности работы организации;

- рассмотреть общую характеристику предприятия и дать оценку эффективности менеджмента компании Xiaomi.

Глава 1. Функции системы менеджмента и их назначение

Основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль. Некоторые авторы к числу функций относят также прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и т.д.

Однако принципиальным является не число выделенных функций, а трактовка их содержания. Теория менеджмента различает основные (иначе «общие») и конкретные, специфические функции. Основу формы и содержания процесса менеджмента составляют следующие функции, относимые к общим: планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, функции анализа и учета, контроль. [5, с. 72]

Конкретные функции – это устойчивые, наиболее часто повторяющиеся операции и процедуры по управлению производственными процессами, выполняемые коллективом или отдельным работником. Взаимосвязь между основными и конкретными функциями состоит в том, что в каждой конкретной функции, которых может быть множество, присутствует в той или иной степени основная функция, составляющая содержание процесса менеджмента (например, управление производственным процессом не может осуществлять вне функций его планирования или контроля).

Рассмотрим подробнее основные функции менеджмента.

Планирование как функция менеджмента — это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Содержание планирования включает:

1. обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;
2. постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;
3. обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;
4. определение последовательности, сроков и способов решения задач;
5. обоснование потребности в ресурсах — трудовых, материальных, финансовых, информационных.

Планирование является сложной системой, включающей ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев: 1) в зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование; 2) по значимости и масштабности последствий различают стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное планирование; 3) в зависимости от объекта различают планирование основных функциональных сфер организации — производства, финансов, НИОКР, маркетинга либо вспомогательных сфер; 4) в зависимости от уровня в организационной структуре различают планирование на уровне организации в целом и на уровне ее отделений, филиалов, подразделений.

Результатом планирования является разработка системы планов организации. Такая система включает стратегические, тактические и оперативные планы, планы организации в целом, ее основных подразделений и функциональных сфер и т.д. Ключевую роль в данной системе играют стратегические планы организации в целом. [7, с. 125]

Основные требования к стратегическому планированию включают обеспечение: сохранения целостности организации, ее выживания и стабильного развития в перспективе; гибкости организации; возможности адекватной реакции на воздействие внешней среды; адаптации к изменениям; учета и использования сильных сторон организации; привлекательного имиджа, образа организации для ее работников, партнеров и потребителей. Возрастание значения планирования, особенно стратегического, для современных организаций обусловлено в первую очередь:

• растущим уровнем обобществления производства, его интернационализацией и монополизацией;
• усилением воздействия на производство научно-технического прогресса и социализацией экономики;
• усложнением структуры организаций, их диверсификацией;
• осознанием значимости экономических социальных, экологических ограничений;
• обострением конкурентной борьбы, в первую очередь между крупнейшими транснациональными корпорациями;
• усилением регулирующего воздействия на деятельность организаций государства, международных организаций.

Система планирования в организациях различных стран имеет ряд особенностей. В американских фирмах система планирования включает стратегическое и годовое планирование. Для обеспечения гибкости системы планирования американские фирмы: сокращают плановый горизонт (по стратегическому планированию — до двух лет); осуществляют прогнозирование и планирование по скользящей схеме (например, продляя плановый горизонт по истечении каждого квартала); сокращают время выполнения заказов; устанавливают более тесные контакты с заказчиками; анализируют различные показатели в динамике (потери ресурсов, простои, уровень брака, уровень издержек и т.д.), например, в предшествующем, текущем и предстоящем кварталах.

В японских фирмах на соотношение стратегического и оперативного планирования влияет уровень диверсификации организации. В диверсифицированных фирмах выработка стратегических идей и разработка стратегического плана осуществляется в отделениях. Задача высшего руководства организации — координация и объединение стратегий отделений в стратегическом плане организации. Поэтому поиск возможностей повышения нормы прибыли, роста продаж и доли на рынке ведется прежде всего в отделениях. Здесь основное внимание уделяется разработке новой продукции, обоснованию оптимальной программы. Контроль высшего руководства за деятельностью отделений осуществляется при помощи финансовых инструментов.

Основными этапами стратегического планирования являются: определение миссии организации; формулировка целей; оценка и анализ внешней среды; оценка и анализ сильных и слабых сторон организации; формулировка возможных стратегий; выбор стратегии; реализация стратегии; анализ и оценка стратегии и уточнение (или корректировка) на этой основе миссии и целей организации. [8, с. 107]

Миссия раскрывает общественное предназначение организации — удовлетворение определенной общественной потребности (производство товаров, оказание услуг) или выполнение функции, например, обеспечение экологической безопасности. Осуществление миссии организации обеспечивает достижение высшей цели организации. Для коммерческой организации такой целью является обеспечение устойчивой прибыльности в течение длительного периода времени. Для осуществления миссии и достижения высшей цели необходимо разработать ряд прогнозов.

Прогноз — это комплекс взаимосвязанных оценок, целей, путей их достижения и потребностей в ресурсах. В зависимости от объекта различают прогнозы ресурсов, спроса, производственного, научного потенциала, демографические, комплексные.

Конкретная организация на основе ее миссии и высшей цели и с учетом прогнозной информации, полученной как подразделениями организации, так и специализированными центрами, разрабатывает стратегию организации.

Результатом стратегического планирования является стратегический план организации, который должен обеспечить: выживание организации в конкурентной среде, сохранение целостности, стабильности функционирования, перспективы развития организации; привлекательность имиджа организации для партнеров, потребителей, работников; гибкость организации, способность адекватно реагировать на воздействия внешней среды, адаптироваться к ее изменениям.

Организация как функция менеджмента. Организовать — значит создать некую «организованность», т.е. структуру. Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов с получением оптимального результата. Организация представляет собой функцию менеджмента по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса: а) делегирование полномочий; б) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Важное следствие делегирования — создание определенной структуры организации. Задача руководителя — так делегировать полномочия, чтобы сформировалась структура, отвечающая внутренним и внешним факторам (условиям).

Критерием эффективности структуры является достижение целей организации при минимуме затрат ресурсов. Этого добиваются оптимальным распределением и использованием ресурсов. Структуры организаций многообразны. Это обусловлено многообразием самих организаций, условий их функционирования, решаемых ими задач. Значимость и сложность проблемы привлекала многочисленных исследователей, обосновывающих различные типы структур. Структура организации должна отвечать ее стратегии. Формирование структуры идет от общего к частному и включает следующие этапы:

1. Выделение блоков, обеспечивающих основные направления деятельности организации в соответствии с горизонтальным и вертикальным разделением труда. На этой базе определяются линейные и штабные полномочия.
2. Определение соотношения основных полномочий, делегирование отдельных полномочий и формирование цепи команд, обеспечивающей оптимальную специализацию исполнителей.
3. Определение должностных обязанностей исполнителей.

Укажем, что ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [3, с. 91]

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Собственно, функция организации составляет основу таких конкретных функций, как управление трудовыми ресурсами, управление технической подготовкой, технологической подготовкой, управление материально техническим снабжением, сбытом продукции, управление капитальным строительством.

В заключение следует отметить, что основными факторами, влияющими на реализацию функции организации и, соответственно, структуру организации, являются:

• масштаб организации;
• характер работы (узкая специализация или конгломерат);
• позиция на рынке (лидер или аутсайдер);
• производимая продукция (наукоемкая, традиционная и т.д.).

С учетом этих факторов осуществляется департаментализация, т.е. выделение в структуре основных частей, департаментов и блоков, отделений и отделов, служб, бюро.

Сообразно данному выделению, производимому исходя из различных принципов, выделяются различные виды организационных структур: функциональная, продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, матричная, проектная и другие. Основные организационные структуры более подробно рассматриваются в учебном предмете «Теория организации».

Функция мотивации. Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры — необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления — обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей субъекта управления.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций менеджмента. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль. В реализации же мотивации как функции менеджмента исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала — не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях. [7, с. 129]

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.
2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия — обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

• готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;
• старание, стремление выполнить работу наилучшим образом;
• настойчивость в достижении конечного результата;
• направленность на достижение своей цели или целей организации.

Функция контроля. Контроль как функция менеджмента представляет собой процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Сообразно данному определению выделяют основные стадии процесса контроля:

1. Задание нормативной траектории или базы для сравнения, а также основных временных этапов (периодичности контроля). Современная практика менеджмента показывает, что процесс контроля начинается с формулировки миссии организации, определения ее целей, структуры.

2. Выявление фактических значений измеряемых параметров (характеристик). Причины отклонения фактической траектории от плановой включают:

• изменения во внешней среде (например, появление новых приоритетов - производство общественных товаров, учет требований экологии, новых центров роста);
• изменения во внутренней среде (изменение технологии, структуры организации и т.д.);
• влияние субъективного фактора (различие людей обусловливает их различную реакцию на определенные события, что затрудняет прогноз результатов).

3. Сравнение фактических значений контролируемых параметров с базовыми (плановыми) значениями; анализ масштабов и причин отклонений. Результаты контроля используются при принятии оперативных решений до полного завершения процесса. При этом, определяется фактическое состояние организации и сопоставляется с плановым.

4. Обоснование необходимости корректировок плановой траектории (базы сравнения). На данной стадии оценивается отклонение от намеченного пути, в том числе по времени, включая отставание либо опережение развития по сравнению с плановой траекторией.

5. Осуществление мероприятий, обеспечивающих обоснованные корректировки. Здесь уместно рассмотреть следующую ситуацию. Например, цель организации — удвоение в течении двух лет объема продаж товара А. Плановой траекторией предусмотрен рост объема продаж за первый год на 40%, а фактически он вырос на 60%. Причиной такого отклонения может быть новый сегмент потребителей товара, не учтенный в ходе маркетингового исследования. Результаты контроля позволяют скорректировать первоначальную цель в направлении увеличения объема продаж либо сокращения срока для достижения ранее поставленной цели.

Наряду с указанными стадиями выделяют основные виды контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Функция координации. Зарубежная практика менеджмента демонстрирует необходимость рассмотрения функции контроля в более широком понимании, т.е. связанной с другими функциями менеджмента, в частности, с функцией координации.

В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации. Как мы знаем, подсистемы организации включают в себя административно-управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Соответственно им выделяются потоки, которые могут быть материально-финансовыми, информационно-аналитическими, административно-управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия».

Глава 2. Система менеджмента компании Xiaomi

2.1 Идеология компании Xiaomi

Китайский рынок входит в число приоритетных направлений для различных мировых компаний, например, таких как Apple, Samsung, занимающихся выпуском персональных и планшетных компьютеров, программного обеспечения и телефонов.

Однако, в Поднебесной уже есть компания, которую окрестили «Восточным Apple», а её основателя – Лей Джун (Lei Jun) СМИ вовсю зовут «китайским Джобсом».

Например, Лэй Цзюнь еще в 2011-ом г. выбрал имидж, благодаря которому его все время сравнивают с известным в широчайших кругах Стивом Джобсом: джинсы и черный верх (только если у основателя компании Apple была водолазка, то у главы компании Xiaomi – футболка или рубашка).

Рис. 1. Слева основатель компании Apple, справа Лей Джун основатель компании Xiaomi

 Компания Xiaomi – это стремительно развивающаяся компания, производящая портативные электронные устройства и «разумную» бытовую технику. Компания обладает собственными научно-производственными мощностями в индустриальном кластере Шеньчжень, провинции Гуандун. 

Компания Xiaomi была основана восемью партнерами 6 июня 2010 года. Свою деятельность она начала с разработки альтернативной прошивки под названием MIUI для Android-смартфонов. [19, с. 112]

Ее главная особенность – это стабильность в работе, и полностью переработанный интерфейс, который можно охарактеризовать как понятный и дружелюбный для пользователя.

Сейчас же компания активно заполонила мировой рынок, производя в основном смартфоны с отличным качеством сборки и внутренними характеристиками.

На рынке Китая доля Сяоми в третьем квартале 2018 года составила 13% (данные по продажам от ресурса Counterpoint).

Следуя миссии, компании Xiaomi охватывает различные группы потребителей. Xiaomi работает как с оптовыми, розничными компаниями, так и с конечными покупателями.

Миссия компании Xiaomi заключается в реализации высококачественных товаров, индивидуальном подходе, высоком уровне обслуживания, объективной информации и дружелюбии.

Символом Xiaomi, с самого начала её деятельности является коммунистический заяц с серьезным взглядом в болотной зеленой ушанке и красной звездой. Когда компания стала достигать определённых успехов, она занялась выпуском сувениров в виде мягких игрушек (рис. 2). 

                                                       

Рис. 2. Символ компании Xiaomi 

Девиз компании звучит следующим образом: «Я верю, что что-то чудесное вот-вот произойдет». «MI» в логотипе значит «Мобильный Интернет», но также есть и другое значение — «Mission Impossible», «миссия невыполнима», ведь у Xiaomi было столько испытаний, которые казались непреодолимыми в начале пути. Они думали об использовании китайских слов, обозначающих «черный рис» и «крупный рис», прежде чем остановились на более скромной альтернативе: «мелкий рис», или Xiaomi.

Идеология компании Xiaomi всегда заключалась в максимально «навороченных» смартфонах/планшетах за свою цену. Отчасти поэтому малоизвестная прежде компания стала третьим в мире по величине производителем смартфонов. В жертву своим принципам китайцы всегда приносили скорость обновления моделей (гаджеты Xiaomi сменяют поколения заметно реже, чем тот же iPhone и другие смартфоны). 

Основными принципами деятельности компании Xiaomi являются: 
1. Быстрое и постоянное расширение ассортимента;

2. Поддержка продаж (проведение мотивационных программ для партнеров и покупателей, реклама);

3. Профессиональный и индивидуальный подход к проведению деловых переговоров; 
4. Разработка, обеспечение и внедрение плановых показателей реализации; 
5. Возможность заключения договоров с отсрочкой платежа;

6. Современная информативная упаковка продукции, отвечающая правилам эффективного маркетинга;

7. Проверенный и необходимый покупателю товар;

8. Гарантия. 

В своей работе компания: 

•  пытается создать атмосферу взаимного доверия и поддержки;
•  привлекает к сотрудничеству профессиональных сотрудников;
•  работают дружно и определяют ресурсы для перспективных возможностей.

Основателя компании Xiaomi Ли Цзюна сразу же нарекли «китайским Джобсом». Он тоже носил черную футболку с джинсами, говорил об инновациях и использовал на презентациях знаменитый джобсовский слайд «one more thing…», что в переводе на русский означает «еще кое-что» (рис. 3). Как и у Джобса, у Цзюна есть армия личных поклонников – у его микроблога более 4 млн подписчиков, с которыми он ежедневно общается во внутреннем чате Xiaomi — MiTalk. 

  Рис. 3. Ли Цзюн (основатель компании Xiaomi)

«Мистер Джобс был великим человеком, - написал Цзюн в корпоративном блоге в октябре 2013 года – Он создавал гениальные вещи, изменил мир и стал вдохновением для Xiaomi. Ли Цзюн считает, что неправильно сравнивать Xiaomi и Apple, потому что, это 2 разные компании.

Мы открыты для наших пользователей, мы ценим обратную связь с их стороны и даже устраиваем совместные вечеринки.

Мы верим, что можем подарить инновации всем желающим, поэтому и стремимся продавать нашу продукцию по цене, близкой к себестоимости».

 В отличие от Джобса, в Цзюне нет ни капли джобсовской надменности. Когда у iPhone 4 всплыла проблема с плохим поиском сети, Джобс попросту отмахнулся от надоедливых журналистов, дескать, все исправим.

Когда у некоторых моделей Mi1 обнаружился брак, Цзюн распорядился открыть в Пекине бесплатные мастерские с огромными вывесками Xiaomi. Тем самым сделав своей продукции огромную рекламу.

Таким образом основным достоинством компании Xiaomi является максимальная ориентация на фанатов-пользователей. В компании считают, что если с ними обращаться как с богами, то это ослабит компанию. Поэтому они считают, что с пользователями нужно обращаться как с хорошими друзьями, помогая им решать проблемы. А самые активные поклонники Xiaomi получают возможность первыми тестировать новые продукты компании. [19, с. 115]

«Все для фанатов» – вот во что верит Xiaomi. Преданные поклонники поддерживают и направляют компанию на всем пути развития. На самом деле, многие нынешние сотрудники Xiaomi раньше были просто ее фанатами. 

Многие знают Xiaomi, однако мало кто знает, кто именно стоит за успехом компании. Xiaomi Report рассказывает о главных 10 топ-менеджерах китайской корпорации:

1. Лэй  Цзюнь (основатель компании Xiaomi)

2. Линь Бинь (проработал в компании Microsoft и Google (главный инженер) 

3.Ли Ванкин 
4. Чжоу Гуанпинь (глава подразделения Motorola на территории Китая)

5. Вон Джанджи (работал в Microsoft China) 

6. Хонг Фенг (глава компании Google China)

7. Ван Чуан 

8. Лю Де 

9. Хьюго Барра (вице-президент по разработке ОС Android) 

10. Чен Тонг 

Ряд других интересных фактов о Xiaomi: 

•  Лэй Цзунь и весь высший руководящий состав компании работают по 12 часов в день вот уже на протяжении нескольких лет. Подобного режима стараются придерживаться и остальные менеджеры компании. 
• Мобильная прошивка MIUI регулярно обновляется раз в неделю. Разработчики стараются учитывать пожелания пользователей, полученные за последние 7 дней.
•  Лэй Цзунь полагает, что iPhone — пока что лучший смартфон на планете, однако, он считает, что скоро наступит время, когда телефоны будут предлагать приблизительно одинаковые технические характеристики, дизайн и набор приложений, и единственным критерием в выборе смартфона останется цена, тогда уже смартфоны Xiaomi станут лучшими на планете. 
• Xiaomi возлагает большие надежды на новый восьмиядерный смартфон Redmi Note, который стоит всего 130$. Стоит отметить, что курирует его лично Хьюго Барра. Кстати, он уже задумывает новый проект — смартфон за 50$.
• Лэй Цзунь считает, что цены существующих смартфонов сильно завышены, как минимум в полтора раза. Такому положению дел способствуют всевозможные сети розничной торговли. По словам Лэя, в обозримом будущем уже все производители станут продавать свои устройства исключительно через собственные магазины, что должно значительно снизить цену на продукт для конечного пользователя. 
• В 2014 году компания стала третьей в мире по количеству проданных смартфонов, уступив лишь таким гигантам, как Apple и Samsung, учитывая, что официально их продают только в странах юго-восточной Азии, и продажи только продолжают расти. 
• По данным исследовательской компании Canalys, Xiaomi заняла четвертое место в мире в первом квартале 2019 года по объему продаж смартфонов.
• Команда Xiaomi Tech уже имеет два значимых бывших сотрудника Google.

Xiaomi (произносится, как "ший-о-ми") относится к одной из самых быстро растущих технологических компаний в мире. Они являются 6-м по величине производителем телефонов на планете и 3-м в Китае, следуя за Samsung Electronics и Lenovo Group, согласно исследовательской фирме Canalys. Рост Xiaomi в последнее время впечатляет, а их потенциал впечатляет еще больше.

2.2 Финансово-экономические результаты Xiaomi

В 2018 году выручка Xiaomi составила 174,92 млрд юаней ($26 млрд), что на 52,6% больше, чем годом ранее, благодаря активной экспансии компании на рынках Индии и Европы.

Большую часть доходов Xiaomi формируют продажи смартфонов — в 2018 году они достигли 113,8 млрд юаней, превзойдя показатель годичной давности на 41,3%. В натуральном выражении реализация смартфонов у компании повысилась на 29,8% и составила 118,7 млн штук (данные IDC, которые приводятся в отчете Xiaomi).

В процессе финансирования первого этапа в августе 2014 года, венчурные капиталисты оценили Xiaomi в 10 миллиардов долларов, практически наравне с 30-летним производителем персональных компьютеров Lenovo и любимчиками Силиконовой долины Dropbox и Airbnb.

29 июня 2018 года Xiaomi провела первичное публичное размещение своих акций. Китайской компании удалось привлечь на $1,4 млрд меньше средств, чем планировалось.

Как сообщает агентство Bloomberg, Xiaomi установила диапазон цены размещения в рамках IPO на уровне 17-22 гонконгских долларов, однако на бирже компания продала 2,18 млрд акций по цене 17 гонконгских долларов за каждую.

Таким образом, на листинге Xiaomi заработала 37 млрд гонконгских долларов или примерно $4,7 млрд по курсу на 29 июня 2018 года. Незадолго до размещения Xiaomi строила прогноз по привлечению до $6,1 млрд, а несколькими месяцами ранее агентство Reuters и другие издания сообщали о сумме в $10 млрд.

Выйдя на Гонконгскую фондовую биржу, Xiaomi получила оценку рыночной капитализации в $54 млрд, что вдвое меньше первоначальной цели вендора. При этом даже нижняя граница планируемого диапазона размещения соответствует 22,7-кратной прибыли, ожидаемой по итогам 2019 года. Это говорит о том, что опцион дополнительного размещения полностью реализован, отмечает Bloomberg.

В то же самое время, Xiaomi добавили к производству смартфонов планшеты, телевизоры HD с большим экраном, телевизионные приставки и домашний маршрутизатор, чехлы для телефонов, портативные зарядные устройства, а также белого плюшевого кролика Миту за 16 долларов - талисмана компании, одетого в шапку китайского военного с красной звездой. 

Несмотря на то, что телефоны и планшеты заметно перекликаются с известными продуктами Apple и Samsung, они не являются их копией. Например, флагман компании – смартфон Mi3, дисплей и высокопроизводительный процессор Qualcomm которого являются теми же самыми компонентами, которые покупатели могут найти в других высококачественных телефонах.

Но при этом в телефоне установлена MIUI, собственная версия Xiaomi операционной системы Android. Постоянные обновления программного обеспечения, выпускаемые в конце каждой недели, зачастую содержат идеи самих пользователей.

Целевой аудиторией для Xiaomi стали студенты и гики (люди, которые очень сильно увлечены современными технологиями). Это произошло благодаря позиционированию компании как бренда, предлагающего топовые характеристики по приемлемым ценам. [17, с. 125]

О том, что из себя представляет компания Xiaomi в плане управления организационными ресурсами, а также в области работы с персоналом, можно судить по нескольким сухим фактам. Так как данная информация является скрытой для свободного доступа, а официальный сайт компании Xiaomi малоинформативен и в полном объеме доступен только на китайском языке.

 Компания Xiaomi насчитывает более 5000 сотрудников, работающих на территории Китая, Малайзии, Сингапура. В штат компании вошли специалисты из различных фирм и областей в сфере IT, таких как Google, Kingsoft, Microsoft, Motorola, Yahoo.

 «Все для фанатов» – вот во что верит Xiaomi. Преданные поклонники поддерживают и направляют компанию на всем пути развития. На самом деле, многие нынешние сотрудники Xiaomi раньше были просто ее фанатами. 

Команду объединяет неустанность, стремление к совершенству, желание создавать продукт высшего качества для максимального удобства пользователей. Постоянные нововведения и тестирование новых идей, направленных на расширение собственных границ. А вера в инновации и поддержка фанатов являются движущей силой новых и уникальных продуктов. 

Уже почти 10 лет Лэй Цзюнь и его партнеры работают по 12 часов в сутки 6 дней в неделю. Столь энергоёмкий рабочий график, серьёзные задачи, поставленные перед топ-менеджерами и, естественно, та прибыль, которую в случае успеха сулит проделанная ими работа, также заставляют и рядовых сотрудников компании не отставать от руководства. Поэтому деятельность компаний в области технологий не останавливается ни на секунду, а опытные инженеры и идейные мыслители Xiaomi постоянно ищут новые способы усовершенствования всем нам знакомых вещей.

Компания Xiaomi стремимся раскрыть весь потенциал своих сотрудников, создавая коллектив единомышленников, что позволяет Xiaomi достигать поставленных целей еще более эффективнее.

На Рождество, компания Xiaomi традиционно дарит своим сотрудникам технику собственного производства. Такие подарки, несомненно, повышают лояльность персонала к бренду и дают почувствовать на своем опыте насколько хорош продукт, над созданием и продажей которого все трудились весь год.

Глава 3. Анализ эффективности менеджмента компании Xiaomi

3.1 Бизнес-модель Xiaomi

Компания Xiaomi, основанная в 2010 году, уже на данный момент выходит в лидеры мобильного бизнеса. Поэтому истинным изобретением Xiaomi можно считать их бизнес-модель. Основные задачи данной модели – это снижение издержек и удержание потребителей. [18, с. 215]

Согласно некоторым теориям, Xiaomi компания продает гаджеты по себестоимости, но зарабатывает на сервисах. Вице-президент Xiaomi и бывший сотрудник Google Хьюго Барра раскрыл в интервью некоторые секреты «китайской Apple». 

Первым фактором, влияющим на снижение цены устройств, являются небольшая продуктовая линейка и продолжительный цикл продаж каждого из устройств.

Но что очень важно, Xiaomi продолжает продавать также и старые модели по сниженным ценам даже после выпуска новых устройств. «Большинство товаров из ассортимента остается на прилавках в течение 18-24 месяцев и проходит 3-4 периода снижения цен.

К примеру, Mi2 и Mi2s были в продаже 26 месяцев. Redmi 1 был представлен в сентябре 2013 г. Сейчас мы обновили этот гаджет, представив Redmi 2, что произошло через 16 месяцев», – сказал Хьюго Барра.

Данный факт для деятельности Xiaomi важен, так как долгий жизненный цикл позволяет компании лучше организовать и поддерживать связи с поставщиками комплектующих.

«Со временем мы смогли договориться о значительных скидках на комплектующие у наших поставщиков, поэтому маржа (разница между ценой на товар и его себестоимостью) остается на достаточном уровне, чтобы мы могли еще и делать скидки», — добавляет Барра. 

Итак, начнем с ценностного предложения компании. Это то, при помощи каких продуктов и услуг компания создает ценность для своих потребителей. Компания Xiaomi специализируется на выпуске привлекательных смартфонов по цене вдвое меньше, чем аналогичные продукты HTC и Samsung. Эти смартфоны компания предлагает своему потребительскому сегменту – китайскому среднему классу.

Разобраться в том, что стоит за такими успехами компании в мобильном бизнесе нам поможет шаблон бизнес-модели Xiaomi. Данный шаблон помогает увидеть, как компания создает ценность, доставляет её потребителям и получает прибыль. 

 Бизнес-модель Xiaomi

Смартфоны компания продает напрямую через фирменные онлайн-магазины минуя посредников. Это является основным каналом продаж, за счёт которого Xiaomi экономит на дистрибуции. 

Рис. 5 Продажи в бизнес-модели Xiaomi

Стратегия интернет-продаж также позволяет отправлять покупателю устройства сразу с завода, не занимая больших складских пространств.

Таким образом, при помощи данной стратегии Xiaomi избавилась от лишнего звена в цепочке поставок устройств от производителя до конечного пользователя, что опять же выливается в экономию средств и удешевление себестоимости продукции. 

Рис. 6 Доходы в бизнес-модели Xiaomi

У компании тесные отношения с потребителями. Компания учитывает пожелания потребителей и вносит изменения в оболочку операционной системы почти каждую неделю. Xiaomi общается со своими поклонниками в социальных сетях.

Аудитория форума Xiaomi в Китае составляет 40 миллионов активных участников, ежедневно оставляющих около 500000 сообщений. Данные участники являются фанатами фирмы, и именно они помогают Xiaomi продвигать свою продукцию. [19, с. 115]

В качестве рекламных площадок используются микроблоги, социальные сети и встречи с поклонниками. Ежегодно проводится фестиваль фанатов Xiaomi, включающий день онлайн покупок со скидками. Например, на одном из таких мероприятий, 6 апреля 2015 года, было продано 2112010 устройств. ключевой деятельности – это управление производством. Для снижения производственных издержек Xiaomi размещает заказы у своих партнеров. 

   

Рис. 7 Производство в бизнес-модели Xiaomi

В основе смартфонов Xiaomi лежит операционная система Android, разработанная компанией Google. Поэтому Xiaomi не несёт затрат на разработку операционной системы. Это за нее делает компания Google, выступающая партнером компании. 

   

Рис. 8 Ресурсы партнеров в бизнес-модели Xiaomi

Таким образом, компания Xiaomi использует следующие способы снижения издержек и цен на продукцию:

• отказ от продаж через различные сети;
• проведение вирусных рекламных акций в социальных сетях; 
• размещения производства у партнеров; 
• продажа смартфонов по себестоимости.

   

Рис. 9 Затраты в бизнес-модели Xiaomi

3.2 Источники прибыли в бизнес-модели Xiaomi

Теперь определим самое интересное. Ведь продавая смартфоны по себестоимости денег не заработать. Тогда каким же образом компания зарабатывает прибыль? Дело в том, что компания Xiaomi вместе со смартфонами продает свои мобильные сервисы, за счет которых компания и получает свою основную прибыль. 

  

Рис. 10 Ключевой источник прибыли в бизнес-модели Xiaomi

В 2014 году Xiaomi купила долю в видео-сайте iQiyi и стриминговой компании Youku Todou для того чтобы обеспечить эти сервисы развлекательным контентом.

Стриминговые компании – это компании, обеспечивающие передачу данных от провайдера к конечному пользователю, при котором контент (т.е., информация, расположенная на сайте) находится на удаленном сервере, и для его воспроизведения на устройстве не требуется ни загрузка, ни установка. 

   

Рис. 11 Источники прибыли в бизнес-модели Xiaomi

Данная бизнес-модель напоминает известные бизнес-модели Nespresso, Gillette и iPhone, где потребителя подсаживают на «крючок» в виде повторяющихся покупок. 

   

Рис. 12 «Крючок» в бизнес-модели Xiaomi

В случае с Xiaomi потребитель покупает смартфон с сервисами мобильных развлечений. Имея такой смартфон, он подсаживается на повторяющиеся покупки видео, музыки и других развлечений. 

   

Рис. 13 Ключевые источники доходов в бизнес-модели Xiaomi

Компания Xiaomi строит свою бизнес-модель так, чтобы снижать издержки и зарабатывать на мобильных сервисах, интегрированных в смартфон. «Ценность компании заключается не в компонентах смартфона, а тем, что у нее внутри», утверждает Лей Цзюнь, руководитель компании. 

Xiaomi так же продолжает искать новые пути расширения своего бизнеса. Только за последние несколько месяцев ассортимент компании пополнился такими непрофильными продуктами, как рисоварка, велосипед, квадрокоптер и многое другое. Теперь культовый китайский производитель смартфонов попробует себя в банковском секторе.

Xiaomi в лице дочерней компании Sichuan Yinmi Technology Ltd вместе с несколькими другими китайскими компаниями, учредила новый банк под названием Sichuan Hope Bank (Сычуань Надежда).

Банк с уставным капиталом в 3 млрд юаней ($ 455 млн) сосредоточится на обслуживании индивидуальных потребителей, малых и средних предприятий, а также клиентов из сельскохозяйственного сектора. Xiaomi владеет 29,5% акций нового финансового учреждения.

В Китае рынок смартфонов достигает точки насыщения, поэтому для укрепления долгосрочного роста Xiaomi наращивает свои усилия по созданию экосистемы, где ключевую роль будут играть финансовые услуги в интернете.

В настоящее время компания предлагает такой сервис, как Xiaomi Wallet, который имеет свой инвестиционный фонд и работает над мобильной платежной системой. Но по сравнению с такими китайскими интернет-тяжеловесами, как Alibaba Group Holding Ltd и Tencent Holdings Ltd, Xiaomi в этой сфере совсем зеленый новичок.

По словам вице-президента, Xiaomi Хьюго Барра, преимущество бизнеса данной компании заключается в большой клиентской базе, которая при правильном подходе способна приносить большую прибыль день за днем. «Мы делаем ставку на нашу мобильную платформу и распространяем её с помощью наших телефонов, - говорит Барра. - Нам не столько важны продажи устройств, сколько внедрение платформы.

Тогда мы сможем построить игровой бизнес, показывать фильмы и продавать музыку. Тем более, что у нас есть собственная система платежей Mi Finance. Люди считают, что мы — компания, продающая смартфоны, на самом деле мы — интернет-компания». 

Таким образом, компания Xiaomi в своей конкурентной борьбе использует такую бизнес-модель, которая снижает её издержки и дает прибыль. При этом издержки снижаются за счет отказа от розничных продаж, использования вирусного маркетинга и привлечения партнеров по производству железа и софта.

А прибыль, в свою очередь, создаётся от продаж мобильных сервисов в привязки к ним пользователей смартфонов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания Xiaomi – это китайская компания по производству портативных электронных устройств и «разумной» бытовой техники, которой за довольно небольшой период (основана 16.08.2010 года) своей деятельности удалось добиться невероятных показателей.

Например, одним из таких показателей является тот факт, что, в 2015 году компания Xiaomi стала третьим в мире производителем смартфонов после лидеров рынка Samsung и Apple.

В мае 2019 года Xiaomi Group опубликовала отчет о результатах своей работы за первый квартал за 2019 год. Общий доход Xiaomi Group в первом квартале этого года составил 6,3 млрд долларов, что на 27,2% больше, чем в первом квартале 2018. Прибыль составила 303 млн долларов, увеличившись за год на 22,4% и превзойдя ожидания рынка.

За отчетный период количество устройств Интернета вещей, подключенных к фирменной платформе Xiaomi, достигло 171 млн единиц (без учета смартфонов и ноутбуков), что на 70% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В марте 2019 года у персонального помощника Xiaoai было более 45,5 миллионов ежемесячных пользователей, что на 247,2% больше, чем было в марте 2018.

За отчетный период доход Xiaomi от продаж смартфонов составил 3,9 млрд долларов, увеличившись на 16,2% за год, а а мировые продажи составили 27,9 млн единиц. По данным исследовательской компании Canalys, Xiaomi заняла четвертое место в мире в первом квартале 2019 года по объему продаж смартфонов. Кроме того, средняя цена смартфонов Xiaomi в материковом Китае и на зарубежных рынках увеличилась на 30% и 12% соответственно.

За отчетный период было продано более 4 миллионов смартфонов серии Redmi Note 7. Серия Xiaomi Mi 9 была представлена 20 февраля 2019 года. К 31 марта 2019 года поставки превысили 1,5 миллиона единиц.

Данный успех, по мнению многих экспертов, заключается в построенной ею бизнес-модели, основной задачей которой заключается в снижении издержек и удержании потребителей. 

Копируя, в некоторых аспектах, идею компании Apple, Xiaomi пользуется очень большим успехом в производстве и продаже мобильных устройств. Китайская компания продает свою продукцию по очень низкой цене за счёт применения следующих механизмов: 

• отказа от продаж через различные сети, как главного канала – Xiaomi продает напрямую через фирменные онлайн-магазины, минуя посредников, что позволяет экономить на дистрибуции, персонале компании, а также содержании складских помещений; проведение вирусных рекламных акций в социальных сетях;
• размещения производства у партнеров (Foxconn, Asus и др.) ;
• продажа смартфонов по цене, близкой к себестоимости, что позволяет сохранять большую целевую аудиторию покупателей.

Все приведенные факты говорят о невероятно эффективном менеджменте Xiaomi, который и позволяет удерживать лидирующие позиции среди производителей бытовой электроники.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2011. – 425 с.

2. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2009. – 366с.

3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 2011.

4. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 208с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 2011.

6. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2012.

7. Менеджмент. Учебное пособие/ Юкаева В.С. — М.: ИТК «Дашко и КО», 2010.

8. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2017.

9. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. экономика, управление. – 2011. - №12. - с.24-29.

10. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финстатинформ, 2011. – 708с.

11. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2018.

12. Питер Друкер Практика менеджмента - М.: «Вильямс», 2012. - С. 400.

13. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. с англ. – 6-е изд., доп. и перераб. – М.: ИД «Вильямс», 2016.

14. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2017.

15. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, - 2015

16. Файоль, А. Управление это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, и др.. - М.: Республика, 2017. - 350 c.

17. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - М.: СПб: Питер, 2018. - 496 c.

18. Хасси Стратегия и планирование / Хасси, Дэвид. - М.: СПб: Питер, 2017. - 384 c.

19. Чижов, Е.А. Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / ред. Б.З. Мильнер, Е.А. Чижов. - М.: Мысль, 2018. - 361 c.

20. Якобсон, А.Я. Маркетинг: общий курс / ред. Н.Я. Колюжнова, А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2018. - 476 c.