![](/stc/img/evkova.png)
Роль мотивации в поведении организации (Анализ современных теорий мотивации персонала)
Содержание:
ВЕДЕНИЕ
В данный момент одной из основных проблем в современной России является формирование эффективной системы по управлению предприятиями, при реализации которой ключевая нагрузка ложится на специалистов в сфере управления человеческими ресурсами. Насколько эффективна деятельность HR – службы напрямую зависит прибыль организации. Поэтому деятельности по управлению в современной организации необходимо быть направленной на рост работоспособности служащих посредством разработки необходимых для этого мер вмешательства в конфликты и осуществления поиска эффективных методов по управлению трудом, которые будут обеспечивать активизацию человеческих ресурсов. Решающий причинный фактор результативной деятельности людей – это их мотивация.
В России есть крупные компании, которые успешно осуществляют мероприятия создания систем мотивации, используя разработки запада и применяя адаптируя их к условиям в России. Но не проводилось объединение имеющегося положительного опыта в данной области. Поэтому на этом этапе очень важно основать базу, включающую в себя опыт систем мотивации, которые наиболее успешно действуют в крупнейших корпорациях, которые функционируют на территории Российской Федерации.
Теория и методология мотивации и стимулирования труда достаточно активно разрабатываются зарубежными и отечественными учеными. Теоретические аспекты оплаты труда рассматривались еще классиками экономической науки – Дж. Кейнсом, К.Марксом, А.Маршаллом, Д. Рикардо, А.Смитом и др. Проблематика мотивации и стимулирования труда исследована в работах зарубежных ученых: М. Альберта, К.Альдерфера, М. Армстронга, Д. Бергера, Л. Бергер, Э. Лоулера, Д.МакГрегора, Д.МакКлелланда, М. Мескона, Э.Мэйо, У.Оучи, Т.Питера, Р.С.Смита, Т.Стивенса, Ф. Хедоури, Р.Хендерсона, Р.Дж. Эренберга, Г.Эмерсона и др.
Однако проблематика мотивации и стимулирования труда в сфере логистики в работах данных авторов практически не рассматривается.
Целью курсовой работы является изучение современных подходов к теории мотивации труда работников ООО «АЛИДИ».
Объект исследования курсовой – ООО «АЛИДИ», предмет – мотивация труда персонала предприятия сферы логистического аутсорсинга и аутстаффинга.
Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:
- изучить теоретические основы мотивации труда персонала компании;
- рассмотреть кадровый потенциал компании ООО «АЛИДИ»;
- провести анализ организации мотивации и стимулирования труда работников ООО «АЛИДИ»;
- разработать рекомендации для повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «АЛИДИ»;
- оценить экономическую эффективность проекта.
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, социологические исследования, опубликованные в журналах.
Методы исследования работы являются монографический, аналитический, статистический, графический, табличный, системный подходы, личный опыт.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Анализ современных теорий мотивации персонала
Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материального вознаграждения. Хотя о том, что деньги не всегда заставляют человека трудиться усерднее, известно давно.
Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели.
Существует большое число теорий мотивации, основанных на однофакторном подходе, то есть на предположении, что из всей группы мотивов поведения человека на рабочем месте можно выделить один, доминирующий мотив и построить на нем систему управления трудовой мотивацией работника. Рассмотрим основные, наиболее часто используемые в практике кадрового менеджмента мотивы, влияющие на поведение человека на рабочем месте:
а) самоуважение. Этот мотив, или эта потребность, может выражаться как в погоне за признание со стороны окружающих в связи с хорошо выполненной работой, так и в желании быть независимым и свободным;
б) самореализация. Врожденное стремление к развитию, присущее каждому человеку, приводит к тому, что человек свои унаследованные потенциальные возможности. Речь идет здесь об основополагающей мотивации, которая может проявиться полностью только у тех, кто достиг определенного уровня самоуважения;
в) потребность в одобрении. Это одна из самых значительных потребностей, связанных с культурой;
г) мотив достижений. Хотя потребность во власти была признана давно и обсуждается уже долгое время, исследовательские работы в этой области стали проводиться совсем недавно;
д) склонность к риску;
е) потребность в немедленной обратной связи. Стремление к умеренному риску у людей с высокой потребностью в достижениях тесно связано и с желанием немедленно получить обратную связь. Люди, ориентированные на достижения, стремятся к такой работе, как работа продавцом, когда их работа оценивается часто и по конкретным критериям;
ж) потребность в удовлетворении от завершения работы.
з) потребность в поглощенности поставленной задачей. Если люди с высокой потребностью в достижениях ставят задачу, они стремятся полностью посвятить себя ее реализации;
и) мотив принадлежности играет очень важную роль в поведении человека;
к) мотив безопасности. Безопасность является производным фактором от риска, но можно, а иногда и удобно рассматривать его отдельно;
л) мотив статуса. Наряду с мотивом безопасности динамичному обществу особенно присущ мотив статуса, или престижа;
м) потребность во власти выражает естественную склонность людей доминировать, держать все под контролем, оказывать влияние на других;
н) мотивы любопытства, желания манипулировать и деятельности. Психологи первыми заметили, что животные, с которыми они экспериментировали имеют врожденный мотив.
Все существующие теории мотивации можно разбить на две группы: содержательные и процессуальные теории. Эта система мотивов представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Теории мотивации персонала предприятия и различные к ним подходы
Сопоставим три наиболее распространенные содержательные теории Маслоу, Альдерфера и Герцберга в таблице 1.
Таблица 1 - Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберг
Факторы мотивации |
Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов |
Теории |
||
Маслоу |
Альдерфер |
Герцберг |
||
Физические условия |
Иметь хорошие физические условия работы (хорошая вентиляция, освещение, температура, отсутствие шума, запыленности и др.) |
Физиологические потребности |
Потребности существования |
Гигиенические факторы |
Время |
Иметь работу, которая оставляет достаточно времени для личной и семейной жизни |
Физиологические потребности |
Потребности существования |
Гигиенические факторы |
Безопасность |
Обеспечение гарантий того, что работник будет иметь возможность работать без опасности |
Потребность в безопасности |
Потребности существования |
Гигиенические факторы |
Льготы |
Иметь привлекательные льготы |
Потребность в безопасности |
Потребности существования |
Гигиенические факторы |
Заработок |
Иметь возможность высоких заработков |
Потребность в безопасности |
Потребности существования |
Гигиенические факторы |
Товарищи по работе, коллеги |
Работать с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом. Иметь хорошие отношения с товарищами по работе |
Социальные потребности |
Потребность в связях с другими людьми |
Гигиенические факторы |
Руководитель |
Иметь хорошие рабочие отношения со своим непосредственным руководителем |
Социальные потребности |
Потребность в связях с другими людьми |
Гигиенические факторы |
Признание |
Получать признание, которого вы заслуживаете, при хорошо выполненной работе |
Самоуважение |
Потребность в связях с другими людьми |
Мотиваторы |
Продвижение |
Иметь возможности повышения по службе |
Самоуважение |
Потребности роста |
Мотиваторы |
Обучение |
Иметь возможность обучения или повышения квалификации |
Самоуважение |
Потребности роста |
Мотиваторы |
Самостоятельность |
Иметь достаточную свободу для использования собственного подхода к работе |
Самореализация |
Потребности роста |
Мотиваторы |
Навыки |
Полное использование своих навыков и способностей |
Самореализация |
Потребности роста |
Мотиваторы |
Перспектива/вызов |
Выполнять сложную и интересную работу, дающую ощущение самореализации |
Самореализация |
Потребности роста |
Мотиваторы |
В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.
Сведем процессуальные теории всех ученых в сводную таблицу 1.2 и выделим особенности теорий каждого ученого, их определение мотивации, элементов анализа и обобщим положения.
Таблица 2 - Процессуальные теории Адамса Врума, Портера и Лоулера в сравнении
Параметры сравнения |
Теория Адамса |
Теория Врума |
Теория Портера и Лоулера |
Название теории |
Теория справедливости |
Теория ожиданий |
Комплексная модель мотивации |
Определение мотивации |
Мотивация рассматривается с точки зрения оценки ситуации. Сравнение с другими людьми. |
Роль мотивации состоит в конкретной рабочей ситуации, в которой оказывается работник |
Комплексный подход к мотивации. |
Элементы анализа |
Три варианта сравнений: а) недоплата; б) справедливая в) оплата; г) переплата. |
Ожидания того, что усилия работника приводят к достижению поставленной цели;
Валентность (значимость вознаграждений) |
а) Затраченные усилия; б) Оценка вероятности получения вознаграждения за свои усилия; в) Результаты; г) Степень удовлетворенности. |
Выводы |
Работники стремятся к установлению справедливых отношений |
Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение и определенные действия приводят к результату |
Эффективность труда работника зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных способностей работника |
Из таблицы 2 следует вывод, что теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.
Перечисленные и многие другие мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему. Содержательные теории предполагают необходимость определения тех внутренних потребностей, заставляющих действовать определенным образом; не касаются содержания мотивации процессуальные теории и состоят в изучении людского поведения, восприятия ими тех либо иных действий, событий, которые основываются на личном опыте познания окружающей действительности.
Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.
1.2 Управление мотивацией персонала в современных компаниях
У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. Это: потребность в самоуважении, в справедливом признании, в самореализации, во внимании и заботе со стороны администрации, в достижении успеха и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что это эффективно сказывается на показателях предприятий.
Для того что бы, механизм морального стимулирования был эффективным, необходимо что бы он выполнял следующие задачи:
а) предусматривать поощрения за результаты, на которые оказывается непосредственное воздействие работниками и которые более полно характеризуют участие каждого сотрудника в решении задач, которые стоят перед ним;
б) устанавливать поощрительные меры за успехи в деятельности при этом чем выше достижения, тем более значимо поощрение;
в) обеспечивать уверенность в поощрении соответственно достигнутым результатам при выполнении повышенных обязательств;
г) усиливать у каждого работника заинтересованность в постоянном улучшении его трудовых показателей;
д) быть понятным, доходчивым и простым для работников;
е) обеспечивать правильное взаимодействие моральных и материальных стимулов, постоянно их усовершенствовать соответственно новым задачам, изменениям в содержании, в организации и в условиях труда.
Представим основные инструменты моральной мотивации на рисунке 2.
Рисунок 2 - Основные инструменты моральной мотивации персонала предприятия
Методологическая составляющая процесса построения систем стимулирования труда в организациях является ключевой при определении эффективности стратегий стимулирования. Сегодня именно работники с их инновационным потенциалом являются главным ресурсом и ценностью любой организации. В связи с этим очень важно определить, какие формы и методы стимулирования будут наиболее эффективными для конкретной организации.
Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников.
Ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии, ориентированные на: а) связь с миссией организации; б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда; в) позитивный образ организации; г) повышение качества трудовой жизни; д) развитие персонала; е) инновационную активность организации и персонала; ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации; з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала. На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации.
Итак, достижение эффективной с позиции организации системы стимулирования труда и в первую очередь его вознаграждения в организациях призвано сбалансировать интересы работников и работодателей, более полно реализовать их экономические интересы. Наиболее сложна данная задача в отраслях естественных монополий, в которых заработная плата работников связана с тарифами, жестко регулируемыми государством. Поэтому встает задача эффективной структуризации фонда оплаты труда, повышения гибкости премиальной части в соответствии с достижением целей организаций.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛИДИ»
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
ООО «АЛИДИ» – ведущая Российская дистрибьюторская и логистическая компания, основанная в 1992 году в Нижнем Новгороде. Сегодня АЛИДИ имеет филиалы в 28 регионах России, включая Москву и Санкт-Петербург, а также в Беларуси, Казахстане и Кении.
Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.
Специалисты ООО «АЛИДИ» примут товар из любой точки мира, осуществят его доставку, произведут таможенное оформление, выполнят все виды грузообработки и предпродажную подготовку, обеспечат дистрибуцию по России, организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ. При этом на всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качества операций.
Филиал ООО «АЛИДИ» в городе Череповце открыт в 2008 году. Общая площадь складских площадей ООО «АЛИДИ» в городе Череповце 1566 м 2. Адрес компании: 162600, г. Череповец, ул. Гоголя, д. 58.
ООО «АЛИДИ» в городе Череповце предоставляет любой рабочий персонал:
-упаковщиков;
-стикеровщиков;
-кладовщиков;
-работников торгового зала;
-уборщиков без инвентаря;
-разнорабочих на строительные объекты, склады и пр.
Такие услуги, как аутсорсинг и аутстаффинг, позволяют уменьшить расходы компании за счет оптимизации налоговой составляющей абсолютно белыми инструментами. Даже если клиент с помощью компании привлекает немногочисленный персонал, то он будет ощущать выгоду от такого сотрудничества.
На рисунке 3 представлена агрегированная структура управления ООО «АЛИДИ».
Рисунок 3 - Агрегированная структура управления ООО «АЛИДИ»
Организационная структура предприятия включает 4 функциональных подразделения и 3 линейных управления, ответственных за выполнение основных производственных функций.
Бухгалтерский отдел выполняет функции учетной работы, обеспечивает расчетную дисциплину клиентской базы.
Отдел логистики и экономики несет ответственность за материально-техническое, транспортное и диспетчерское управление подразделениями.
Кадровый отдел компании обеспечивает реализацию бизнес-процессов управления персоналом.
Отдел продаж, во главе с коммерческой дирекцией, отвечает за реализацию дополнительных услуг, обеспечивает маркетинговую и рекламную поддержку деятельности управления ООО «АЛИДИ».
Аутстаффинговый отдел и отдел диспетчеризации отвечают за реализацию услуг в сфере управления основной деятельностью компании.
2.2 Исследование эффективности системы мотивации персонала компании
В структуру системы мотивации персонала ООО «АЛИДИ» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.
В приложении А отражены методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала компании.
Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала компании более подробно.
Всему персоналу ООО «АЛИДИ» предоставляются социальные гарантии, являющиеся одним из важнейших методов формирования положительного имиджа компании на рынке труда.
К социальным гарантиям в компании относятся:
- программа добровольного медицинского страхования ПАО «Росгосстрах»;
- компенсирующие выплаты;
-материальная помощь.
Наличие программы дополнительного медицинского страхования совместно со страховой компанией ПАО «Росгосстрах», которая введена в действие в 2014 году, положительно отразилось на трудовой мотивации персонала, о чем свидетельствует незначительное снижение текучести кадров.
Администрация ООО «АЛИДИ», в рамках соблюдения принципа сформированной корпоративной культуры, демонстрирует ценность каждого сотрудника для компании. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе администрацией компании применяются следующие поощрения:
- объявление благодарности;
- награждение благодарственным письмом, Почетной грамотой;
- награждение ценным подарком.
Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда. Вместе с тем, как отмечено выше, в компании преобладает «карательная» система мотивации и стимулирования персонала. В частности, доминирует привычка больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы, но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть настолько активны, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.
В рамках формирования политики сплоченности коллектива сотрудников в ООО «АЛИДИ» регулярно проводятся мероприятия для персонала, способствующие сплоченности коллектива:
- выезды на природу с коллективом;
- проведение праздничных корпоративных банкетов.
Необходимо отметить, что в качестве дополнительных нематериальных факторов – мотиваторов для персонала компании применяются:
- частичная оплата питания сотрудников (корпоративные заказы бизнес-ланчей);
- наличие комнаты отдыха для сотрудников;
- скидки на услуги компании для сотрудников.
В рамках управления деловой карьерой в ООО «АЛИДИ» применяется система работы с кадровым резервом.
В компании широко практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника. Тем не менее, необходимо отметить, что повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всей компании.
В целях выявления удовлетворенности трудом и оценки персоналом принятого материального стимулирования в ходе написания курсовой работы был проведен анонимный опрос ООО «АЛИДИ». В опросе приняли участие 50 сотрудников, что составляет 50:70×100 = 71% от среднесписочной численности персонала ООО «АЛИДИ», таким образом, результаты опроса можно считать достоверными.
Сотрудникам было задано 2 вопроса. Первый опрос звучал так «Устраивает ли Вас работа в ООО «АЛИДИ»?
Распределение ответов на данный вопрос представлено на рисунке 4.
Рисунок 4 - Распределение ответов респондентов о степени удовлетворенности работы в ООО «АЛИДИ», чел.
Таким образом, данные рисунка позволят сделать вывод о том, что лишь опрошенных 10 сотрудников полностью удовлетворены нынешним рабочим местом, 26 сотрудников удовлетворены не в полной мере, а 14 человек совсем не удовлетворены нынешней работой.
Второй вопрос был направлен на выявление причин неудовлетворенности нынешним рабочим местом. Сотрудникам были предложены несколько вариантов ответа:
- оплата труда не соответствует трудозатратам и степени ответственности;
- низкая оценка результатов личного труда;
- недостаточные социальные льготы;
- сложность продвижения по карьерной лестнице;
- необустроенность рабочего места;
- свой вариант.
Распределение ответов опрошенных на данный вопрос представлено на рисунке 5.
Рисунок 5 - Выявление причин неудовлетворенности трудом в ООО «АЛИДИ», чел.
Так как вопрос был открытым, опрошенные выбирали по нескольку вариантов ответов. Из положительных моментов можно выявить тот факт, что лишь 4 сотрудника негативно оценили комплекс социальных льгот, положенных персонала ООО «АЛИДИ», что в целом свидетельствует о высокой степени социальной ответственности учреждения. Так же, нужно отметить тот факт, что 2 сотрудника, в качестве своего варианта ответа предложили «все устраивает».
Касательно негативных факторов нужно отметить, что 12 сотрудников не устраивает уровень их трудозатрат и оплаты труда, что свидетельствует о недостаточной эффективности принятого материального стимулирования в ООО «АЛИДИ». 12 сотрудников отметили, что они не довольны результатами оценки их личного трудового вклада.
Также одной из самых популярных причин неудовлетворенности трудом в компании сотрудники в количестве 17 человек, назвали сложность продвижения по карьерной лестнице и обучения за счет предприятия.
Как показал проведенный анализ во второй главе курсовой работы:
- исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер. Оно не учитывает потребности сотрудников в стимулирующих надбавках, не дифференцировано в соответствии с их вкладом в общие показатели деятельности по итогам отчетного периода;
- сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;
- большинство сотрудников отмечает, что в компании не развита система управления деловой карьерой;
- оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.
Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в ООО «АЛИДИ» нуждается в совершенствовании.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТОВОВАНИЯЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛИДИ»
3.1 Направления совершенствования системы мотивации персонала
В современных условиях игнорирование мониторинга мотивирующих стимулов труда недопустимо, т.к. рано или поздно существующая система дает сбой. Данные проведенного анализа во второй главе показали, что сотрудники ООО «АЛИДИ» негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности.
С целью повышения эффективности материальной и нематериальной мотивации персонала в ООО «АЛИДИ» предлагается внедрить комплексную систему повышения лояльности персонала к компании.
Цель проекта: стабилизация трудового коллектива и снижение показателей текучести персонала.
Задачи проекта:
- повышение эффективности деловой оценки трудового вклада работников;
- стабилизация социально – психологического климата в коллективе;
- использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников;
- повышение квалификационного уровня персонала;
- повышение конкурентоспособности компании на рынке.
В таблице 3 приведен паспорт проекта комплексной системы совершенствования мотивации персонала.
Таблица 3 - Паспорт проекта комплексной системы совершенствования мотивации персонала
Название проекта |
Проект комплексной системы совершенствования мотивации персонала |
||||||||
Цели заказчика |
- повышение эффективности деловой оценки трудового вклада работников; - стабилизация социально – психологического климата в коллективе; - использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников; - повышение квалификационного уровня персонала; - повышение конкурентоспособности компании на рынке. |
||||||||
Цель проекта |
Стабилизация трудового коллектива и снижение показателей текучести персонала. |
||||||||
Задачи проекта: |
- повышение эффективности технологии отбора кандидатов; - использование внутренних резервов для повышения мотивации трудового вклада работников; - повышение квалификационного уровня персонала; - повышение конкурентоспособности компании на рынке. |
||||||||
Миссия проекта |
Миссией проекта является улучшение имиджа ООО «АЛИДИ» на рынке труда |
||||||||
Результаты проекта |
- снижение текучести кадров компании - снижение затрат на процесс замещения кадров - снижение уровня приема неквалифицированных работников |
||||||||
Критерии успешности выполнения проекта |
-завершение проекта в установленные сроки -завершение проекта в рамках обозначенных ограничений. -снижение затрат компании -повышение производительности труда кадрового отдела |
||||||||
Основные участники проекта и их интересы |
|
||||||||
Стратегия осуществления проекта |
Основные принципы: - выбор средств автоматизации, позволяющих сократить трудозатраты в процессе отбора - поиск поставщиков ИТ-решений, предлагающих оптимальные условия поставки - разработка проекта программы повышения лояльности персонала - грамотное расходование производственных и финансовых ресурсов в рамках реализации проекта |
||||||||
Стоимость работы |
234 тысяч рублей |
||||||||
Сроки |
Начало проекта - 1.07.2017 г. Завершение проекта – 31.12.2017 г. Общий срок реализации проекта – 6 месяцев Периоды проекта и сроки окончания: Подготовительный период составит 1 месяц 1.07.17 – 1.08.17 Тестовый период работы составит 4 месяца 1.08.17 – 30.11.17 Завершение проекта – 31.12.17 г. |
Рассмотрим подробно этапы реализации проекта в компании.
Как показал проведенный анализ, в ООО «АЛИДИ» внутренняя ротация кадров фактически не используется, что приводит к высокой текучести кадров, поскольку сотрудники, получившие высшее образование, увольняются из компании по причине отсутствия перспектив продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы работы с внутренними источниками отбора кадров предлагается внедрить планирования деловой карьеры путем создания корпоративной ERP-системы SAP R/3.
3.2 Внедрение проекта
Эффективное управление сотрудниками современного предприятия невозможно без информационной поддержки, для обеспечения которой создаются и внедряются автоматизированные системы. В целях повышения эффективности кадрового планирования, улучшения работы с кадровым резервом и совершенствования планирования деловой карьеры предлагается внедрение корпоративной ERP-системы SAP R/3.
В данной программе участвуют работники в возрасте до 30 лет, относящиеся к следующим категориям персонала:
– выпускники вузов, получившие статус «молодой специалист» при трудоустройстве в компанию;
– выпускники вузов (дневной формы обучения), подавшие резюме в службу персонала или трудоустроенные по полученной специальности не позднее чем через месяц после окончания обучения;
– работники, проработавшие в ООО «АЛИДИ» не более двух лет, предоставившие диплом о высшем образовании по специальности в соответствии с Едиными корпоративными требованиями должностей (ЕКТД) не позднее чем через месяц после окончания обучения.
В целях повышения эффективности проведения оценки кандидатов и снижения трудоемкости данного процесса в ООО «АЛИДИ» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему оценки кандидатов на вакантные должности и аттестации новичков. Автоматизация процесса проверки знаний заключается в следующем:
- проведение проверки знаний в сжатые сроки;
- независимость в оценке результатов экзамена;
- управление режимами проверки знаний;
- возможность формирования любого количества экзаменационных билетов за очень короткий промежуток времени;
- возможность объединения нескольких тестов в рамках одного экзамена;
- непрерывный мониторинг процесса экзамена;
- хранение и протоколирование (при необходимости) всех результатов проведенных экзаменов;
- универсальный механизм формирования протоколов по результатам проверки знаний с учетом требований нормативных правовых актов, регламентирующих вопросы проверки знаний.
В настоящее время имеется большое количество программ по автоматизации систем оценки и тестирования персонала, а так же кадрового управления, основными являются: система «Дело», система «Лотус Нотус», DocsVision, DIRECTUM, «Assessment Tools» и другие.
Экспертная оценка систем оценки персонала проводилась начальником отдела кадров совместно с руководителем ООО «АЛИДИ» по пятибалльной системе, где 0 - отсутствует, 1 – очень низкий уровень, 1- неудовлетворительно, 2- неудовлетворительно, 3- удовлетворительно, 4 – хорошо, 5 – отлично (приложение Б).
Из приложения Б мы видим, что наибольшую оценку получила система «Assessment Tools». Ее преимуществами являются: широкие функциональные возможности, высокая степень защиты информации, недорогая цена системы и технической поддержки, близость представителей фирмы.
Модуль «Тестирование» системы Assessment Tools позволяет создать базу данных контрольных вопросов и построить на их основе библиотеку тестов. Тесты, разработанные в данном модуле, могут использоваться в других модулях системы Assessment Tools – в качестве элемента электронного курса, в процессе очного обучения, при подборе персонала, при проведении оценочных мероприятий.
Основными рисками внедрения Assessment Tools является сопротивления изменениям со стороны персонала. Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще, и Assessment Tools в частности, является довольно серьезное сопротивление этим новшествам со стороны того же персонала организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и организовывается.
В ООО «АЛИДИ» предлагается использовать метод оценки персонала: тест на общие умственные способности (GMA).
Среди всех методов оценки персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:
- дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);
- имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;
- хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;
- имеют сильную теоретическую базу;
- отличаются низкой стоимостью администрирования.
В качестве тестового задания рабочим, принимаемым в ООО «АЛИДИ» будет предложено пройти тестирование по методике, предложенной ОАО «УКК» города Череповца. Тест будет состоять из 11 теоретического вопроса. Тестирование предлагается проводить при участии специалиста по управлению персоналом ООО «АЛИДИ» и непосредственного руководителя работника на будущем рабочем месте.
Кроме того, для работников низкой категории до прохождения ознакомительного обучения предлагается назначать испытательный срок от 2 до 3 месяцев. Согласно установленной процедуре, кандидатов сначала фильтруют, а затем допускают к работе. Результаты деятельности оценивают в конце испытательного срока (обычно - три-восемь месяцев).
Повышение степени лояльности сотрудников компании – основная задача маркетинговой политики отдела персонала ООО «АЛИДИ». Как показал проведенный анализ, в компании в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая мало учитывает трудовой вклад работников. В 2017 году в компании рекомендуется внедрить бонусную программу оплаты труда.
На каждого работника компании ООО «АЛИДИ» предлагается создать карточку индивидуального трудового вклада. Предлагается установить бонусный фонд по итогам работы за 2015 год. Фонд должен быть сформирован из выручки компании в размере 1%. Бонусный фонд будет поделен на 12 месяцев и на количество сотрудников, работающих в организации. Бонус будет выплачиваться только при соблюдении определенных условий.
По каждому из критериев оценки должна быть разработана шкала (2-, 5-, 10-балльная и др.), в которой описаны четкие характеристики для каждого из баллов. Например, «0» ставится в следующих случаях:
-работа (соответствующий пункт) не представлена в установленные сроки;
-допущены ошибки в представленных документах (качество);
-отклонение от стандарта (качество);
-обоснованные претензии со стороны руководства.
Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости.
Премии в 100% объеме выплачиваются работникам так же на условиях выполнения определенных плановых заданий персоналу.
Таким образом, предложенная система премирования осуществляется на основе индивидуальной оценки руководством ООО «АЛИДИ» организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения, конкурентоспособного положения на рынке и партнерской привлекательности предприятия.
В таблице 4 представлены затраты на закупку SAP R/3 для ООО «АЛИДИ».
Таблица 4 - Затраты на закупку SAP R/3 для ООО «АЛИДИ»
Наименование статьи затрат |
Сумма, тыс.руб. |
Закупка информационной системы ПО SAP R/3 |
68 |
Закупка лицензий на ПО сотрудников отдела кадров по работе в системе (2 штуки) |
20 |
Разработка обновленного регламента аттестации персонала |
5 |
Разработка положения управления деловой карьерой персонала на основании системы 360 гарусов |
10 |
Разработка положения по работе с рекомендациями |
5 |
Итого |
108 |
Итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 108 тыс. руб.
В таблице 5 приведены затраты на внедрение системы Assessment Tools в ООО «АЛИДИ».
Таблица 5 - Затраты на внедрение системы Assessment Tools в ООО «АЛИДИ»
Наименование статьи затрат |
Сумма, тыс. руб. |
Затраты на закупку модулей информационной системы Assessment Tools |
70 |
Затраты на установку информационной системы и ее интеграцию в локальную вычислительную сеть компании |
20 |
Затраты на обучение персонала специалиста по кадрам |
4 |
Наладка системы и пуск в эксплуатацию |
5 |
Итого |
99 |
Итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 99 тыс. руб.
В таблице 6 приведены критерии выплаты бонуса работнику по итогам месяца.
Таблица 6 - Критерии выплаты бонуса работнику по итогам месяца
Параметр премирования |
Уровень выполнения |
Соблюдение плана по выходу годовой продукции производства |
80% |
Снижение уровня брака на производстве |
30% |
Уровень работоспособности и обязательности сотрудников |
5% |
Отзывы о сотруднике |
5% |
Максимально эффективное использование рабочего времени |
5% |
Повышение производительности труда в сравнении с предыдущим месяцем |
10% |
Таким образом, при условии выполнения всех вышеперечисленных заданий бонусный фонд равномерно будет распределяться каждому работнику в виде прибавки к ежемесячной заработной плате.
В таблице 7 приведены затраты на внедрение программы повышения лояльности сотрудников ООО «АЛИДИ» и защиты персонала от перехода к конкурентам.
Таблица 7 - Затраты на внедрение программы повышения лояльности сотрудников ООО «АЛИДИ» и защиты персонала от перехода к конкурентам
Наименование статьи затрат |
Сумма, тыс.руб. |
Обучение сотрудников кадровой службы |
10 |
Разработка нового положения о выплате бонусов |
17 |
Итого |
27 |
Выручка ООО «АЛИДИ» в 2015 году составляла 72292 тыс.руб. При выполнении работниками производственного задания выручка увеличится на 10% (см. Табл.6) или на 72292*10%=7229 тыс.руб.
В таблица 7 приведены совокупные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации и повышения лояльности персонала.
Таблица 7 - Cовокупные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Наименование статьи затрат |
Сумма, тыс.руб. |
Затраты на закупку SAP R/3 для ООО «АЛИДИ» |
108 |
Затраты на внедрение системы Assessment Tools в ООО «АЛИДИ» |
99 |
Затраты на внедрение программы повышения лояльности сотрудников ООО «АЛИДИ» и защиты персонала от перехода к конкурентам |
28 |
Бонусный фонд |
723 |
Итого |
958 |
Бонусный фонд работникам устанавливается в форме 10% от общего прироста выручки в планируемом периоде, таким образом, бонусный фонд составит 7229*10%=723 тыс.руб. в расчете на всех работников или 723/70=10,23 тыс.руб. в расчете на одного работника в год.
Таким образом, общая сумма затрат на первый год работы по новой системе мотивации составит 958 тыс.руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как показал проведенный анализ во второй главе курсовой работы:
- исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер.
- сотрудники негативно оценивают принятую систему оплата труда, высказывая мнение о том, что она не соответствует трудозатратам и степени ответственности;
- большинство сотрудников отмечает, что в компании не развита система управления деловой карьерой, хотя данная система является одним из самых важных нематериальных стимулов;
- оперативный персонал высказал мнение о том, что их профессия недостаточно престижна и их труд низко оценивается руководством.
Таким образом, как показал проведенный анализ, система мотивации в ООО «АЛИДИ» нуждается в совершенствовании.
В рамках проекта предложен комплекс мероприятий по оптимизации системы отбора кадров и повышения лояльности персонала:
1. Как показал проведенный анализ, в ООО «АЛИДИ» внутренняя ротация кадров фактически не используется, что приводит к высокой текучести кадров, поскольку сотрудники, получившие высшее образование, увольняются из компании по причине отсутствия перспектив продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы работы с внутренними источниками отбора кадров предлагается внедрить планирования деловой карьеры путем создания корпоративной ERP-системы SAP R/3.
2. В целях повышения эффективности проведения оценки кандидатов и снижения трудоемкости данного процесса в ООО «АЛИДИ» предлагается внедрить автоматизированную информационную систему оценки кандидатов на вакантные должности и аттестации новичков.
3. Как было отмечено в аналитической части исследования, основным источником отбора производственных кадров в ООО «АЛИДИ» является внешний отбор, который производится с помощью интервью, которое проводит с кандидатами специалист по управлению персоналом, а в отдельных случаях еще и потенциальный непосредственный руководитель кандидата.
4. Повышение степени лояльности сотрудников компании – основная задача маркетинговой политики отдела персонала ООО «АЛИДИ». Как показал проведенный анализ, в компании в основном применяется повременно-премиальная система оплаты труда, которая мало учитывает трудовой вклад работников. В 2017 году в компании рекомендуется внедрить бонусную программу оплаты труда.
В случае, если ООО «АЛИДИ» в результате совершенствования системы управления персоналом удастся сократить ошибки и соответственно уменьшить вызванную этим текучесть кадров, срок окупаемости составит 6 месяца. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенного проекта.
Кроме того, в результате реализации предложенных мероприятий будет достигнут социальный эффект:
- повышение эффективности управления компанией;
- снижение текучести персонала;
- соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
- работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала: учебное пособие. /О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова– М.: Генезис, 2014. - 248 c.
- Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации /Н.М. Авдеева// Достойный труд – основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. – Екатеринбург, 2014. – с.112-114.
- Антосенков, Е. Реформа заработной платы - ожидание и реальность: Учеб. пособие / Е. Антосенков, Ю.Кокин. - М - Экономист. 2011. – 311 с.
- Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник/ Н.А. Русак, В.И.Стражев, О. Ф. Мигун. Под общ. ред. В. И. Стражева. — 4-е изд., испр. и доп. – М.: Выш. шк., 2011.— 398 с.
- Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2014. - № 4/6. – с. 600-603.
- Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях /Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд – 2012. - №4 – с.75-79.
- Глушков, В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2015. - № 40. – с. 46-55.
- Дикунова, А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации /А.Е. Диконова// Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 8. – с. 156–160.
- Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала /Н.С. Исмагилов// Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. - № 4. – с. 25-28.
- Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам /С. Красильников// Проблемы теории и практики упр. – 2014. - № 3. – с. 50-57.
- Молчанов, В.С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке /В.С. Молчанов// Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф. - Липецк, 2015. – с.33-38.
- Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. /Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 312 с.
- Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособ. /И.В. Мишурова. – М.: МарТ, 2013. – 224 с.
- Маслоу, А. Г. Мотивация и личность. /А.Г. Маслоу — СПб.: Евразия, 2011. — 478 с.
- Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы. / В.И. Моргунов // СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2013. -245 c.
- Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. /Н.С. Пряжников – М.: Академия, 2012. - 338 c.
- Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда /И.С. Рудась// Актуальные проблемы инновационного развития экономики : тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Белгородский ун-т кооперации, экономики и права. - Белгород, 2014. – с.250-252.
- Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации /Д.С. Рычагова// Соврем. бизнес-пространство : актуальные проблемы и перспективы. – 2014. - № 2. – с.112-115.
- Слепцова, А. С. Психодиагностика персонала: учебник. /А.С. Слепцова – М.: Феникс, 2012. - 320 c.
- Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие / Г. Э. Слезингер. - М.: ИНФРА-М., 2013. - 336 с.
- Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие / Г. Э. Слезингер. - М.: ИНФРА-М., 2013. - 336 с.
Приложения
Методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала ООО «АЛИДИ»
Экспертная оценка потенциала систем электронного документооборота по пятибалльной шкале
Оцениваемый параметр |
Дело |
Лотус Нотус |
Docs Vision |
DIRECTUM |
Assessment Tools |
Ефрат - документооборот |
Уровень цен |
3 |
2 |
2 |
4 |
5 |
4 |
Качество обслуживания |
5 |
4 |
3 |
4 |
4 |
3 |
Функциональные возможности |
5 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2 |
Степень защиты информации |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
3 |
Гарантийное и послегарантийное обслуживание |
2 |
3 |
2 |
3 |
4 |
4 |
Близость представителей фирмы |
1 |
2 |
2 |
3 |
4 |
2 |
Система скидок |
4 |
2 |
3 |
1 |
2 |
4 |
Итого |
24 |
20 |
20 |
23 |
28 |
22 |
Уровни профессиональной компетенции сотрудников по результатам обучения
- Наиболее успешные PR-акции по продвижению спортивных событий в России
- Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации в системе менеджмента)
- Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала (Понятие кадровой стратегии)
- Разработка модуля ИС для Автоматизации учета использования IP адресов в компании
- Распределенная технология обработки информации (Архитектурное построение и свойства систем распределённой обработки информации)
- Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Процессный подход – современный подход к управлению организацией)
- Основные функции в системе менеджмента
- Стандарты управления проектами
- Валютный курс как экономическая категория, многофакторность формирования валютного курса
- Управление формированием затрат на предприятии (Теоретические аспекты анализа затрат)
- Оборотные активы предприятия (Сущность оборотных активов)
- Диагностика психологических проблем персонала организации