Основные функции менеджмента (Планирование)

Содержание:

Введение

В современнном обществе менеджмент является одним из важнейших видов деятельности человека.

Менеджмент - это процесс координирования людей и других ресурсов для достижения целей организации. Он является современной системой управления, действует в условиях рыночной экономики. Каждое предприятие или организация, будь оно большое или малое должно развивать и осуществлять основные функции менеджмента. Так как, успех любой деловой организации зависит от того, как эти функции менеджмента осуществлены.

Для меня причиниой выбора данной темы является желание открыть собственное предприятие. Я стремлюсь глубже изучить функции менеджмента, потому что они помогают руководителю эффективно справляться с задачами, которые стоят перед его организацией.

Цель данной работы - выявление и анализ основных четырех взаимосвязанных функций менеджмента, а именно: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти действия, каждый из которых само по себе являются процессом, очень важны для успеха организации. Они несут в себе набор решений и действий основывающих всё производственно-организационное течение предприятия.

Я попытаюсь раскрыть и обосновать актуальность реализации перечисленных функций на конкретном предприятии (ООО «Мир Здоровья»). В процессе изучения анализа можно будет увидеть как благодаря разумному и действенному использованию функций менеджмента данная компания добивается успеха.

Глава 1. Основные функции менеджмента

Основные функции менеджмента предстают в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности.

И так что же такое функция в менеджменте?

Функция в менеджменте это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами. Это роль, которая выполняется субъектом или объектом в определенной сфере деятельности менеджмента. Иными словами функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.
Вся огромная, сложная (разноплановая) совокупность управленческих действий - на любом уровне и в любой системе - может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, состовляющих замкнутый цикл управления.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

«Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.» [1,c .23]

В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело

существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Файоля.

Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержа-

нию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:

- товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский

учет,планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и
социально - экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

1) Планирование - формирование цели управления, выбор путей и методов. Основывается в выборе плана действий и целей по их достижению.
2) Организация - с помощью неё совершается распределение задач между разными подразделениями или рабочими, также установление взаимосвязи между ними.
3) Мотивация - совокупность методов опирающихся на процесс пробуждения себя и других к деятельности для достижения целей огранизации, личностных целей.
4) Контроль - система регулирования деятельности работников, заключается в соотношении достигнутых реальных результатов с теми, которые были запланированы.

Каждая из четырёх функций менеджмента является для организации жизненно важной. Функция планирования является главнейшей из них, так как обеспечивает основу для других функций. Организация, мотивация и контроль в свою очередь ориентируются на достижение стратегических и тактических планов организации.

1.1 Планирование

Одним из инструментов системы менеджмента является планирование, сущность которого проявляется в конкретизации целей развития всей бизнес-организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [2,c.177].

Высшая цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия [3,c.283].
 

По сути во время планирования принимаются решения о том, какими будут цели организации, что должны предпринимать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это теоритическая подготовка к завтрашнему дню, определение, осмысление того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Этапы процесса планирования в основном универсальны. Фактически функция планирования отвечает на три основных вопроса[4,c.218]:
1) Где мы находимся в настоящее время?
2) Куда хотим двигаться?
3) Как мы собираемся сделать это?

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

В зависимости от целей:

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

- в английских компаниях главное - ориентация на распределение ресурсов;

- в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.[5,c.84]

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное, или стратегическое (прогнозирование); среднесрочное; текущее (бюджетное, оперативное).

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности бизнес-организации и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами; при этом разрабатываются также новые возможности организации. Стратегическое планирование охватывает период в 10-20 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы менеджмента и основывается на огромных ресурсах.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок. В них формулируются основные задачи на установленный период, приводятся детальные сведеения о капиталовложениях и источниках финансирования.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Виды планов: 1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР(Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы); производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план; 2) в зависимости от организационной структуры бизнес-организации - планы производственного отделения; планы дочерней компании.
Многие крупные компании в современных условиях стали уделять всё большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование охватывающее от 10 до 20 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:[6, c.736]

- определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования;

- диверсификация производства и обновления продукции;

- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Так как оценка перспектив в условиях развития мирового рынка крайне неопределена, перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования[7,c.252]

Среднесрочные планы обычно охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них разрабатываются главные задачи в определенный период например:

- Производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения

- Финансовая стратегия

- Кадровая политика

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов компании. Приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложения и источниках финансирования.

Но также существуют и проблемы связанные с планированием! И среди них, наиболее распространены следующие:

- Стратегия компании недостаточно разработана на самом высоком уровне, из-за этого цели для подразделений до конца не ясны;

- Менеджеры на более низких уровнях не считают выполнение плана своей обязанностью, так как они не принимали участия в их разработке;

- Планы достаточно скучны и неинтересны, они не мотивируют и не вызывают желания у персонала их выполнять

- Высшее звено руководства компании не предоставляет достаточной информации о целях компании

- Некоторые опасаются очевидной жесткости плановой системы, они чувствуют, что планирование осуществляется специалистами, у которых нет настоящего понимания реальной жизни отделов[8,c.610].
 

1.2 Организация

Реализация планов требует организации! Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, социально-психологической, экономической и правовой сторон деятельности любой организации. Она является ведущей функцией системы менеджмента. Так как всю работу делают люди, функция управления как организация позволяет определить кто именно обязан выполнять каждое конкретное задание из большого списка этих задание и какие для этого потребуются средства. Если функция планирования отвечает на вопросы (Где мы? Куда хотим двигаться и как?), то функция организации ставит вопросы (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е через распределение и объединение задач и компетенций, происходит взаимосвязанное управление в каждой организации. Планирование и организация выполняют задачи обеспечения необходимых условий для деятельности предприятия.[ 9,c.69]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. [2,c.191]
Административно-организационное управление основывается на определение структуры бизнес-организации, установлении взаимосвязей между всеми подразделениями и распределении функций между ними, предоставлении прав и установлении ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование бизнес-организации в соответствии с утвержденнным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатом с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.

2. Делегирование

Делегирование полномочий является основным средстовом установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними задач и ответственности.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.[10,c.162]

Делегировапние полномочий - это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретный задач. Оно используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля. [11,c.177] Важная роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Важная задача не делегированная младшему сотруднику, лежит на плечах руководителя. Как заметила когда-то Мэри Паркер Фолетт - суть управления заключается в том чтобы «Добиться выполнения работы другими».

Важно понимать что делегируя полномочия, руководитель не делегирует ответственность за них. Хоть и лицо, на которое возложили ответветственность за решение какой-либо задачи, не должно выполнять ее лично, то ответственность за выполнение задачи (с благоприятным исходом) лежит на нем.

Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи в соответствии с занимаемой им должностью и отвечать за результаты своей деятельности.[10,c.164] Однако важно различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задачи в целом за счет своего труда и подчиненных работников которым он делегировал часть задач. Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. К примеру, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (тем самым перемещаясь на более высокий уровень руководства), он получает полномочия по новой должности, оставляя полномочия по старой.

В крупных компаниях менеджеры высшего звена могут даже не знать тех работников низших уровней иерархии, которые и выполняют большинство поставленных задач, но тем не менее ответственность за их исполнение лежит на этих менеджерах. Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, выплата премии, повышение зарплаты и т.д). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.[11,c.178] Разделение труда в организации, в том числе и управленческого ведут к появлению обособленных элементов (частей организации). Совокупность элементов (частей) организации, устойчивых связей между частями и направленность их взаимодействия образуют структуру организации. Под организационной структурой управления бизнес-организации понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления бизнес-организацией, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.[12,c.257] Различают производственную и организационную структуру управления (ОСУ).

Рассмотрим типовые организационные структуры управления:

1. Линейная структура обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает осуществление принципа единоначалия. В этой структуре каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации.[11,c.182] Применяется в сферах малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии в организациях среднего и большого бизнеса.

К Положительным сторонам линейной ОСУ можно отнести:

- четкую систему взаимосвязей "начальник - подчиненный";

- выраженную ответственность;

- незамедлительную реакцию на прямые приказы;

- простота в построении самой структуры;

- что наиболее важно это высокая степень "прозрачности" действий каждого элемента этой структуры.

К недостаткам относятся:

- перенагрузка высшего уровня управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого решения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

2. Функциональная ОСУ базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Она предполгает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления создаются отдельные структурные подразделения, каждое из которывх имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

К положительным сторонам функциональной ОСУ можно отнести:

- Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области

- Эффективное достижение функциональных целей

- Удобство производства малой номенклатуры товаров.

К отрицательным сторонам функциональной ОСУ относятся:

- Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации

- Слабая координация работы подразделений

- Незначительные инновации

- Медленная реакция на изменения внешней среды

Данная структура несмотря на преимущества перед линейной структурой, не является идеальной. Узкая квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность, но снижает координацию с менеджерами из других подразделений. Данная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках.

3. Комбинированная (линейно-функциональная) ОСУ Позволяет значительно устранить недочеты линейного и функционального управления. Специфика данной ОСУ состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач. На практике комбинированная ОСУ реализовывается посредством линейно-штабной ОСУ и системы ограниченного функционализма.

В условиях линейно-штабной организации управления за основу берется линейная структура управления, но при каждом звене управления появляются функциональные службы (штабы) в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными только с утверждения их высшим руководителем. Функциональные подразделения не могу самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Существуют различные модификации линейно-штабных организационных структур таких как: продуктовая, региональная, дивизионная. Продуктовая структура широко используется в крупных корпорациях, осуществляющих производство и реализацию широкой номенклатуры изделий. Для каждого продукта (или группе) создается подразделение в аппарате, которое отвечает за производство и реализацию данного продукта (или группы). Региональная же структура создается в организациях, имеющих большое количество представительств в регионах. Также наряду с линейно-штабными к комбинированным относятся структуры ограниченного функционализма. В данной структуре при руководителе тоже имеются штабы, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право самостоятельно отдавать определенные распоряжения нижестоящим звеньям. Основным преимуществом структуры ограниченного функционализма является повышение компетентности управления с сохранением единства распоряжений.

4. Дивизионная ОСУ это внутреннее строение организации, при котором в рамках функциональных подразделений (производство, сбыт и др.) создаются более мелкие образования, выделяемые уже не по функциям, а по видам продукции, типу клиентов или географическим регионам.

К преимуществам дивизионной структуры относятся:

- более тесня связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм;

Некоторые недостатки дивизионной структуры:

- рост иерархичности

- дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

- дублирование работ для разных подразделений.

5. Матричная ОСУ отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, организационных альтернатив. Вертикальное направление отвечает за управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, а горизонтальное - за управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящими проектами, а важнейшая задача высшего руководящего звена компании в подобных условиях - поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Преимущества данной структуры состят в следующем:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции, более эффективное использование ресурсов;

- вовлечение специалистов и руководящего состава всех уровней в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной фирме;

- повышенная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- простор для применения эффективных методов управления

- частичная (относительная) автономность проектных групп способствует развитию в сотрудниках определенных навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также развитие их профессиональных навыков;

- время реакции на нужды проекта и пожелания заказчиков сокращается.

К недостаткам можно отнести:

- трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях;

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;

- конфликты между менеджерами функциональных подразделений с управляющими проектов.

Хорошо спланированная и организованная структура должна отвечать следующим принципам:

- обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой;

- создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий, ноу-хаю и т.д.

- предусматривать систему справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников за их вклад и развитие и расширение бизнеса;

- учитывать личную ответственность руководства и характер вертикальных коммуникаций между управляющими менеджерами и трудовыми коллективами;

- способствовать развитию горизонтальных коммуникаций, взаимодействию даже тех сотрудников, которые заняты на различных участках производства;

- ограничивать рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

Правильный выбор организационной структуры и грамотное распределение задач и ресурсов между сотрудниками позволяют приступить к работе. Однако эта работа будет эффективной только тогда, когда исполнители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными порядками в компании и принимать ее нравственные ценности.

1.3 Контроль

Контроль обычно ассоциируют с властью, с командованием, с поимкой, уличением. Такое представление о контроля уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Контроль - это одна из общих функций управления. Она позволяет выявлять успехи, недостатки, проблемы и корректировать деятельность. А также это процесс проверки и сопоставления того, что есть с тем, что должно быть достигнуто, или достигнутых результатов с затратами.

Назначение контроля:

1) оценка результатов;

2) оценка факторов, определивших результаты;

3) формирование обратной связи

Контроль необходим для корректировки деятельности сотрудника и организации в целом, для предвидения кризисной ситуации, для фиксирования успеха, т.к. контроль выявляет не только ошибки, но и успех.[13,c.127]

В процессе контроля менеджеры определяют отклонения от намеченных планов и вносят регулирующие изменения в соответствии с имеющимися ресурсами, технологиями и положением предприятия на рынке. [10,c.135] Иными словами контроль можно определить как процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создавали целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью. Тот, кто владеет современными и эффективными системами контроля имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерны не только обширное количество видов планов, но также и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляли реальные достижения с прогнозируемыми данными. В результате обнаруживаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные результаты, либо усилить действие, если результаты позитивные.

В основу всех систем контроля должны быть вложены следующие требования:

1) Эффективность контроля: этим критерием объясняется успешность контроля, его полезность (уменьшение расходов связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков)

2) Выполнение задач контроля - контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

3) Определение границ контроля - контрольные мероприятия должны осуществляться с ограничениями. После контрольных мероприятий до следующих, должно пройти время для устранения выявленных недостатков. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают несколько видов контроля:

1) Предварительный контроль осуществляется перед началом работы. В ходе такого контроля определяют наличие и состояние ресурсов, приоритетные направления их использования, что позволяет избежать проблем в ходе непосредственного выполнения работ производственного характера.[10,c.136] Предварительным контроль называется из-за того что он осуществляется фактически до начала работ. Основное средство предварительного контроля это реализация определенных правил, процедур и линий проведения. В организациях предварительный контроль осуществляется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В человеческих ресурсах контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в материальной области - контроль за качеством сырья, чтобы сделать качественный товар. В области финансовых ресурсов предварительным контролем является бюджет, так как он дает ответ на вопрос, куда, сколько и каких средств потребуется организации.

2) Текущий контроль проводится в ходе производственного процесса и позволяет как можно раньше определить отклонения от заданных параметров и внести корректирующие воздействия, что значительно предотвращает брак в работе, позволяет экономно использовать ресурсы, совершенствовать технологии, а в результате - повышать эффективность производства. Для того чтобы осуществлять текущие процедуры контроля, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3) Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения) Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; способствует мотивации работников. На всех уровнях управления: планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль.[14,c.101]

Бизнес-организации широко используют две формы контроля такие как финансовый контроль и административный контроль.

Финансовый контроль воспроизводится путем получения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям от каждого хозяйственного подразделения. При этом в центре внимавния находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки обращения и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, финансовое состояние, обеспеченность собственными средствами и т.п. Анализ данных показателей происходит отдельно по каждому центру ответственности, а также по организации в целом. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, так как предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителям соответствующих подразделений.

Административный (также оперативны) контроль вопроизводится за соответствием хозяйцственных результатов показателям, запланированным в имеющимся бюджете; осуществляется сравнение объема фактических и планируемых данных продаж; анализируется изменение доли организации на рынке в целом и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние заказов. Оперативный контроль направлен на систематическое слежение за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, так что его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Так что общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации. Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства бизнес-организацией и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием в целом. [14,c.101]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности и эффективности.





 

1.4 Мотивация

Мотивы - это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы "в знак протеста". Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения. Мотивация является одной из наиболее важный условий достижения целей организации за счет обеспечения заинтересованности всех участников процесса управления и эффективности их действий. Главным здесь являются заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от работы. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.[10,c.142] Она включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их высокорезультативному труду. Иными словами мотивация - это максимальное удовлетворение потребности работников в обмен на их максимально эффективную деятельность. В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы.
При их выборе и обосновании руководствуются следующими принципами[15,c.58]:

1) обеспечение непосредственной зависимости величины стимулов от конечных результатов деятельности каждого работника и фирмы в целом;

2) связь стимулов с целями деятельности фирмы;

3) дифференциация величины стимулов в зависимости от вклада каждого работника в общее дело;

4) единство интересов работника, фирмы и общества;

5) сочетание материальных и моральных стимулов;

6) сочетание стимулов с санкциями за низкопродуктивную работу.

Факторы, которые влияют на мотивацию работника: настроение в момент работы, его способности, ориентирование и понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Имеется формула мотивации[13,c.122]:

СПОСОБНОСТИ x МОТИВАЦИЯ = РЕЗУЛЬТАТ.

Как видно из формулы, ноль в любом из множителей приводит к отсутствию результата.

Мотивация должна:

- быть ориентирована на конечные результаты деятельности;

- быть направлена на удовлетворение настоящих (истинных) интересов участников совместной деятельности;

- принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.

Этапы: 1) определение потребностей работников, 2) предоставление возможности работникам достигать этих потребностей через хорошую работу.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность работника является основным условием получения блага (если, конечно, не единственным). Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий или его очень трудно получить, то мотив труда для его достижения чаще всего не создается. Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные.

Биологические мотивы относятся к физиологическим потребностям и позывам (голод, жажда, сон и т.д.). То есть, допустим, человек испытывает чувство голода, чтобы его утолить ему надо сделать какую-либо простую деятельность - выйти на охоту, заняться собирательством, или же заработать деньги и просто сходить в магазин, и купить себе еды. Его двигает чисто биологический мотив. К социальным же можно отнести следующее[16]:

Коллективизм (потребность быть частью коллектива) характерный для японского стиля управления персоналом, но также очень актуален и у нас в России;

- Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, особенно характерно для работников молодого или зрелого возраста;

- Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым пожертвовать стабильностью и высоким заработкам ради того чтобы быть хозяином, работать на себя и иметь своё дело;

- Мотив надежности (стабильности) полностью противоположен предыдущему;

- Мотив приобретения нового (знания, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг;

- Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации;

- Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа организации соревнования на предприятии.
Что же служит побуждением для эффективной деятельности?
Это вознаграждение. Вознаграждение - это всё, что работник считает для себя ценным. Но понятия ценности у людей индивидуальные, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценностей. Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений[17,c.243].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа (это удовлетворение, испытываемое человеком от самой работы, чувство самоуважения, самоутверждения), и внешним, которое дается организацией (заработная плата, премии, похвала начальства, признание и уважение коллег, повышение в должности). Чтобы определить, в каких пропорциях надо применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, руководитель должен установить каковы потребности ее работников. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации.

1) Иерархия потребностей Маслоу

Все потребности испытываемые человеком были представлены Абрахамом Маслоу на пять категорий в его "Пирамиде потребностей Маслоу"

1. Физиологические потребности необходимые для выживания индивида такие как потребность в пище, воде, убежище, отдыхе, сексуальных потребностях. Также это можно применить и к рабочей среде как потребности в заработной плате, отпуске, перерывах в работе, благоприятных условиях труда, освещении, отоплении и вентиляции на рабочем месте.

2. Потребности в безопасности, защищенности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических угроз со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. В работе применимо к гарантированному пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию, гарантии работы.

3. Социальные потребности: стремление стать членом сообщества, потребность в дружбе, общении, потребность в любви. Иметь определенный статус в социальной группе, участие в совместных действиях.

4. Потребности в уважении: это потребности в личных достижениях, самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности в самовыражении: необходимость в реализации своих возможностей, в личностном росте.
Согласно теории Маслоу, все эти потребности должны быть раположены в строгой последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а их вершиной являются вторичные. (см. приложения). Смысл такого иерархического построения заключается в том, что человеку более важны потребности низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека первым по приоритету будет удовлетворение потребностей низкого уровна, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором потребности более высокого уровня. Самая высокая потребность - самовыражение и личностный рост - эти потребности никогда не смогут быть полностью удовлетворены, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в тщательном наблюдении за своими подчиненными, своевременного выяснения, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации в целях повышения эффективности работы сотрудников[10,c144].
2) Теория высших (приобретенных) потребностей Д.МакКлелланда. Данная теория исходит из того, что человеком движут три потребности, которые, в свою очередь, приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта:

1. Потребность власти как стремление оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность, бывает двух видов: власть ради властвования или ради решения групповых задач. Для менеджера важно наличие потребности власти второго типа;

2. Потребность достижения (достижение поставленных задач целей более эффективно);

3. Потребность соучастия: хорошие отношения с окружающими, их поддержка.

Рекомендации для менеджеров по использованию данной теории[13,c127]:

- Для людей с потребностью власти рекомендуется давать возможность готовиться к руководящей должности, например включать их в кадровый резерв

- Перед людьми с потребностью в успехе рекомендуется ставить задачи, предусматривающие риск и ответственность;

- Для людей с потребностью в причастности рекомендуется создавать благоприятные психологические условия в коллективе, информировать о состоянии дел в организации, о результатах их работы.
3) Теория мотивации Герцберга. Данная теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Теория основана на том, что причины удовлетворенности и неудовлетворенности трудом различны, различно и их возйдействие на работников в процессе труда. Автор выделил две группы факторов:

1. Гигиенические факторы: Они связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой (заработной платой, условиями работы, межличностными отношениями, политикой фирмы по отношению к персоналу, гарантией занятости, стилем руководства, статусом, системой контроля) в которой осуществляется работа. Эти факторы способны обеспечивать лишь нормальные условия труда. Герцберг считал гигиенические факторы необходимыми, но недостаточными факторами мотивации, они способны только снять неудовлетворенность;

2. Мотивационные факторы, включают личный успех, продвижение по службе, признание и одобрение, собственно работа, возможность творческого и делового роста, высокая степень ответственности.

Главным выводом из теории Герцберга является то, что руководители должны дифференцированно и достаточно осторожно подходить к использованию различных стимулов, и когда потребности низшего уровня будут удовлетворены, не делать основной упор на гигиенические факторы как основные.

Таким образом, содержательные теории мотиваций основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Существует и иная группа теории мотивации базирующихся на процессуальных теориях, анализирующих то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения для достижения конкретных целей. В эту группу относят: теория ожиданий также известная как модель мотивации по Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

1) Теория ожиданий В.Вруума. Данная теория базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Согласно этой теории, человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Процессуальный теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работника;

- сотрудника, уверенного что при определеннных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, сопостовляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

В теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, и именно это позволяет сотруднику удовлетворить свою потребность.

2) Теория справедливости. Исходя из этой теории работник субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением другого сотрудника, выполняющего аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. иной работник выполнил такую же работу и получил за это большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Или же один работник работает на новом, более удобном оборудовании, а другой на старом. В итоге необходимо снять это напряжение, мотивировать его и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

3) Теория мотивации Л.Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на соотношении между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свою потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Исследователи ввели три переменные, влияющие на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Данная модель показала, что мотивация не является простым элементов в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так же, насколько важно объеденить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

В итоге можно отметить что единой точки зрения на проблему мотивации не существует.











1.5 Стимулирование

На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда, участие в рационализаторской деятельности предприятия.

Стимулирование - это так называемое внешнее побуждение к действию, толчок. В широком смысле это можно назвать воздействием человека на человека, который побуждает его к действию. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовывать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.

Экономическая функция выражается, прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе.При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
Стимулирование отличается от мотивирования, это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Развитие трудовой активности, то есть стимулирование, в первую очередь предполагает снятие "тормозов" за счет которых у сотрудников подавляется предприимчивость и инициативность.

Условия стимулирования должны быть демократичны и понятны. Они должны включать:
- Доступность.
Каждый стимул должен быть доступен для всех работников.

- Ощутимость.
Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.

- Постепенность.
Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждение порой за такой же труд.

- Разрыв между заработной платой и трудом должен быть минимизирован.
Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа.

- Сочетать моральные и материальные стимулы.
По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Всё зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеется в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не значит что полностью отсутствует воздействие моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьёзных материальных стимулах в то время и не могло быть речи.

Теперь следует разобрать более подробно условия стимулирования.

- Ощутимость в стимулировании работника необходимо подбирать индивидуально. Для некоторых сотрудников стимул в 1000 рублей может быть ощутим, а для других и в 5000 будет не достаточно.

- Постепенность в стимулировании зачастую относится к материальному стимулу, то есть постоянной коррекции в сторону повышения и увеличения заработной платы. Резкое и большое вознаграждение работника может серьёзно сказаться на его мотивации. Это случится из-за возникновения нового, нижнего порога стимула который его будет устраивать, у него сформируется новое ожидание повышенного вознаграждения. Так же отрицательно скажется снижение уровня материального стимулирования.

Разрыв между заработной платой и трудом.
Этот стимул действует по принципу "лучше меньше, но сразу". Данное учащение вознаграждения проводит четную связь с трудом человека. Такой способ является хорошим мотиватором. Благодаря такому повышению уровня вознаграждения работник чувствует не только материальное, но и моральное удовлетворение.

Сочетание материального и морального стимулов.
желая прибегнуть к этому стимулу следует учитывать множество нюансов, таких как: пол и возраст работника, его материальное положение, даже экономику государства и его традиции. Принимая во внимание данные нюансы можно сочетать эти виды стимулов, учесть их действие на каждого работника. Из этого следует, если хорошо понимать и осознавать, что движет сотрудником. Если включать во внимание его особенности и характер, то можно побудить его к действию не путем принуждения и путем непрерывного воздействия и отслеживания каждого действия, а путем стимулирования, тогда будет результат. Сотрудник станет стремиться выполнить свою работу наилучшим образом с точки зрения достижения организацией своих целей.

Заключение

Как говорится в народе "Рыба гниёт с головы" данная поговорка отражает тот факт, что разрушение компании начинается с её верхушки из-за непрофессионализма руководства. Очень важно, чтобы менеджмент компании соответствовал всем стандартам, так необходимым для успешной работы фирмы. Активизация деятельности управленческого персонала современного предприятия является одной из наиважнейших задач менеджмента.

Использования разнообразных форм и методов организации труда позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому эффективность хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы по многим показателям зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности.

 

2. Практическая часть

2.1 Организационная характеристика предприятия

Клиника семейной медицины "Мир здоровья" создана в 2002 году как клиника, оснащенная современным оборудованием, предоставляющая населению платные медицинские услуги высокого качества. Медицинский центр является многопрофильным, то есть предлагает полный набор услуг, как для взрослого населения, так и для детей. Прием ведут врачи различных специальностей: педиатры и терапевты, кардиологи и хирурги, неврологи и гинекологи, ЛОР-врачи и многие другие - всего более 30 специальностей. Предоставляется полных комплекс услуг от современной диагностики и консультаций до лечения высококвалифицированными специалистами. В клинике прием ведут врачи, имеющие высшую квалификационную категорию.

Медицинское обслуживание оказывается на высшем уровне, широко используются новейшие методы диагностики и лечения.

Финансовым результатом деятельности клиники является прибыль. Экономическая эффективность деятельности клиники семейной медицины и экономическая целесообразность её функционирования напрямую связаны с ее рентабельностью. Рентабельность представляет собой уровень доходности. Рентабельность производственных затрат принимает положительное значение на протяжении всего периода существования. Начиная с 2013 года, она увеличилась, так как ООО "Мир здоровья" частично повысило цены на свои услуги. В целом, услуги оказываемые клиникой семейной медицины являются доходными.

2.2 Организация планирования

Для планирования в ООО "Мир здоровья" используются бюджеты.

Обязанности по организации бюджетного процесса лежат на плечах экономиста. Экономист разрабатывает систему бюджетов для ООО "Мир здоровья" и доводит планы до центров ответственности, в качестве которых выступают виды медицинских услуг.

В течение календарного года информация о состоянии рынка медицинских услуг анализируется в группе бюджетирования, одной из задач данной группы является постоянное отслеживание конъюнктуры рынка. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, после чего вносятся коррективы в бюджеты. Внесенные коррективы доводятся до Центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов или доходов.

Центрами финансовой ответственности в ООО "Мир здоровья" являются виды медицинских услуг.

в ООО "Мир здоровья" бюджетирование воспроизводится согласно бюджетному регламенту.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.

Главная задача бюджетного регламента, которая ставится перед ООО "Мир здоровья", - это обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

В ООО "Мир здоровья" можно выделить следующие составные элементы бюджетного регламента:

- бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (то есть разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);

- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;

- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;

- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), то есть системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.

2.3 Организация мотивации на предприятии

В современных условиях основным мотивационным признаком является оплата труда. Рассмотрим ее организацию на предприятии.

Заработная плата каждого работника ООО «Мир здоровья» зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальными размерами не ограничивается.

При оплате труда работникам применяются тарифные ставки и должностные оклады.

Тарифная ставка - определяет размер оплаты труда за час. Должностной оклад - ежемесячный размер оплаты труда.

В целом можно сказать, что на предприятии применяется достаточно эффективная система материального стимулирования сотрудников.

Важную роль в стимулирования персонала и обеспечения качества жизни играет система дополнительных социальных выплат и программ.

Так, дополнительным стимулом является выплата материальной помощи работникам ООО «Мир здоровья».

Дополнительным стимулом является также содействие и оплата обучения специалистов и служащих для повышения их квалификации.

В случае смерти близких родственников ООО «Мир здоровья» предоставляет бесплатно транспорт с оплатой пособия в размере нескольких минимальных окладов.

В связи со смертью работников предприятия оплачиваются транспортные расходы и предоставляется транспорт, если стаж работы умершего свыше десяти лет, до десяти лет - предоставление транспорта без оплаты расходов, в обоих случаях предоставляется материальная помощь.

В рамках стимулов на предприятии имеют место и единовременные пособия:

- в связи с пятидесятилетием работников в размере нескольких минимальных оплат труда

- в связи с выходом на пенсию - в размере среднего заработка, а по инвалидности - до трех минимальных оплат труда.

Кроме того, ООО «Мир здоровья» оплачивает дни нетрудоспособности, очередных отпусков, предоставляет ведущим специалистам дополнительные дни отпуска, которые также оплачиваются.

Таким образом, сложившаяся система стимулирования персонала клиники отвечает законодательным нормам.

Среди методов морального поощрения, направленных на удовлетворение нравственных потребностей персонала, разработаны стимулы за новаторство, качественное выполнение работы, продолжительную работу и другое:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой.

Поощрения могут занестись в трудовую книжку работника.

За неисполнение обязанностей и нарушение трудовой дисциплины еще одним стимулов побуждения к действию являются принуждения и дисциплинарные взыскания:

- замечание;

- выговор;

- строгий выговор;

- увольнение.

Самоутверждение является также побуждением к действию и причиной поведения кадров предприятия так как внутренние движущие силы человека побуждают его к достижению поставленных целей без внешнего, прямого поощрения.

Для некоторых людей стимулом является возможность продвижения по службе и осуществление профессиональной карьеры.

Продвижение по службе в ООО «Мир здоровья» происходит стихийно, по мере освобождения вакансии. Не планируется и не формируется резерв кадров. Отсутствует планирование служебной карьеры, а это является одним из важнейших этапов кадровой работы современного предприятия.

Проанализировав мотивацию труда в ООО «Мир здоровья», можно сделать вывод, что здесь фигурируют четыре формы стимулирования:

- Принуждение путём административных методов.

- Материальное поощрение в виде материальных стимулов.

- Моральное поощрение в виде моральных стимулов, направленных на удовлетворение духовных потребностей.

- Самоуважение.

Можно сказать что на предприятии не изучаются ожидания и потребности работников, их мотивационные стимулы, что требует разработки системы оценки мотивации на предприятии.


 

2.4 Организация контроля

Организация контроля на предприятии нацелена на обеспечение высокого качества продукции, поскольку оно в современных условиях выступает одним из основных методов неценовой конкуренции.

Система контроля за качеством продукции на данном предприятии осуществляется в соответствии с требованиями стандартов предприятия. Эти стандарты определяют организацию и порядок входного контроля качества услуг.

Данный контроль производится с целью исключения оказания некачественных услуг клиентам клиники семейной медицины и продажи им некачественных медикаментов.

Осуществляется контроль главным врачом и фармацевтом клиники.

Входному контролю подлежат все виды основного, дополнительного сырья, вспомогательных и упаковочных материалов, поступающих на предприятие в соответствии с заявкой.

В своей работе сотрудника клиники руководствуются:

- положением о качестве медицинских услуг;

- должностными инструкциями, утвержденными руководством предприятия;

- действующими документами (стандартами, договорами о медицинских услугах и т.п.);

- схемами - графиками проведения контроля, утвердженными на предприятии.

Журналы приемки и журналы исследований хранятся у главного врача не менее одного года.

 

2.5 Совершенствование менеджмента на предприятии

Для повышения мотивации труда можно использовать параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы морального стимулирования:

-Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;

-Повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

-Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентном соотношении от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

- Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении и затаривания складов готовой продукцией;

- Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.)

- Выплата бонусов в виде годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещение причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы

Система штрафов предлагается следующая:

- За хищение - на сумму увеличенную на 50% от похищенного имущества;

- За прогул - 1000 рублей;

- За допущение брака в работе - 1500 рублей;

- За грубое обращение с покупателями - 2000 рублей.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
 

Заключение

Проведенное исследование показало, что функции управления на предприятии находятся на достаточно высоком уровне, при этом усилия по моему мнению стоит сфокусировать на мотивации.

В настоящее время практически ни одно современное предприятие не предполагает своей деятельности без четко организрованной системы управления, которая включает в себя, как регулирование отношений в коллективе, так и управление предприятием, принятие управленческих решений. Обобщенно такую систему можно обозначить одним словом "менеджмент".

В современных условиях роль менеджмента настолько возросла, что стали требоваться всё новые и новые пути его совершенствования. Руководство зачастую сталкивается с проблемами управления коллективом, принятия того или иного управленческого решения. Всё это влечет за собой тщательное изучение системы менеджмента конкретного предприятия.

Для совершенствования мотивации труда нужна разработка система оценки мотивационных стимулов для ООО "Мир Здоровья". Предлагается ввести анкетирование для оценки мотивации сотрудников.

Список использованных источников

1. Файоль А. «Общее и промышнленное управление» - Москва, 1923 г.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити, 2007

3. Экономика предприятия: Пер. с нем. - М:ИНФРА-М, 2005

4. Тейлор Федерик Уинслоу. «Менеджмент» - М. 1992 г.

5. Майкл Мескон и др. «Основы Менеджмента» - М., 1995 г.

6. Котлер Ф. Основы маркетинг: Пер. с англ./Общ.ред. и вступ. ст. Е.М.Пеньковой -М.: Прогресс, 1990

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник - М.: Из-во МГУ, 1995

8. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПБ: «Два три» 1996

9. Клочников А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие - М. Советский спорт 2010

10. М.М. Максимцов, М.А. Комарова. Менеджмент: Учебник - М. Юнити Дана, 2015

11. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник - МФПУ Университет, 2014

12. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова - М: Юристъ 2005

13. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник «Дашков и К» 2016

14. Блинов А.О. Угрюмова Н.В.: Теория менеджмента: Учебник «Дашков и К»

15. Основы менеджмента / Научный редактор А.А. Радугин. М., 1997

16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд 2005 № 10

17. Кожурин Ф.Д. Процесс управления. М., 2005