Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные этапы развития проектного менеджмента. «Гуру» проектного менеджмента.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. На сегодняшний день управление проектами является востребованной научно-практической дисциплиной во всем мире, Россия не является исключением. С одной стороны, современный этап развития управления проектами характеризуется расширением сфер и уровней практического применения инструментов и методов управления проектами, с другой стороны, некоторым отставанием в проработке методологических основ. В современном обществе часто встает вопрос эффективности работы человека не только в бизнесе, но и в повседневной жизни. Процент успешной реализации проектов не так высок, как хотелось бы. Сформулировано и внедрено достаточно много методов достижения цели. Однако их не объединяет единая методология, в которой бы были проанализированы и прописаны основные принципы и методики для успешного исполнения столь специфичного в своей реализации личного проекта.

В своей жизни каждый человек ставит перед собой множество разнообразных задач: от неосознанных (научиться ходить), до вполне сознательных (покупка квартиры). К сожалению, успешно реализовать свои планы получается далеко не всегда. Однако можно научиться быть успешными. Необходимо относиться к каждой задаче, как к проекту - личному проекту, который необходимо реализовать полностью, точно в срок и с минимальными затратами ресурсов. В научной литературе очень мало исследований посвящено сфере управления личными проектами, нет даже официального определения понятия «личный проект», отсутствуют основы методологии ведения личных проектов. Из этого следует, что разработка методологии управления личными проектами является актуальным вопросом.

Объект исследования – проектный менеджмент как наука.

Предмет исследования – процессы эволюции проектного менеджмента.

Цель исследования – изучить основные этапы развития проектного менеджмента, кратко охарактеризовать деятельность основоположников данной науки.

В процессе реализации цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть этапы становления проектного менеджмента в России и зарубежных странах;
исследовать вклад «гуру» проектного менеджмента в развитие науки;
проанализировать современное состояние и перспективы развития проектного менеджмента.

В процессе исследования применялись следующие методы научного познания:

теоретические методы познания (анализ, классификация, аналогия, дедукция);
эмпирические методы познания (наблюдение, эксперимент, сравнение).

В ходе исследования был проведен анализ научных работ следующих авторов: Дульзон А.А., Тарасенко Ф.П., Воропаев В.И., Титаренко Б.П., Быковский В.В., Бурков В.Н., Алешин А.В., Гусаков А.А., Васильев Д.К., Фунтов В.Н., Ивасенко А.Г., Баркалов П.С., Деннис Локк, Рассел Д.Арчибальд, Донна Риттер, Питер Штайнбух, Гарольд Керцнер, Кармин Галло, Фредерик Брукс, Том Де Макро, Тимоти Листер, Джозеф Вайс, Роберт Высоцки, Фил Бэгьюли.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ науки УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ЗА РУБЕЖОМ И В РОССИИ

1.1.Зарождение науки проектного менеджмента

Одной из черт эпохи XX-XXI веков является бурное развитие науки и техники, сопровождающееся возникновением и интеграцией в человеческую жизнь множества новшеств - от элементарных приспособлений, упрощающих быт, до сложнейших исследовательских приборов, оборудования, агрегатов.

Все достижения человечества основаны на постоянном поиске нового и были бы невозможны без уникального нетрадиционного творческого взгляда на стандартные проблемы исследований инженеров, разработчиков, словом всех тех, кого можно объединить в одну область деятельности - проектирование.

Проектирование как сложный и системный процесс создания нового и изменения среды функционирования и жизни человека является основой преобразования и инноваций в XX и XXI веке, однако был присущ человечеству всегда. Неосознанно управление проектами практикуется уже тысячи лет. История всего человечества может быть рассмотрена через «призму» проектов, реализованных в разные эпохи. Великая Китайская стена, Египетские пирамиды, собор Святого Петра и многие другие сооружения, которые потрясают воображение и по сей день, спустя много тысяч лет после их завершения, служат отличными примерами концентрации интеллектуальных и духовных усилий при реализации великих проектов прошлого.

С момента возникновения первого приспособления для охоты, разжигания огня или собирания плодов, значительно облегчивших и упростивших данный процесс, человечество встало на путь поиска методов и инструментов, повышающих производительность труда и делающих нашу жизнь более удобной. Неукротимое желание получения новых знаний о неведомых уголках земли, тайнах природы и неба заставляли изобретать колесо, учиться строить корабли, приближать к себе звезды посредством телескопов и углубляться в тайны микромира через микроскопы.

Амбиции воинов и героев приводили к изобретению все более совершенного оружия, что также неумолимо давало толчок к прогрессу.

Огромное число исследований и изобретений, осуществляемых в индустриальную эпоху XX века, привели к возникновению особой области знаний и практических умений в менеджменте - управлению проектом.

Традиционное понимание проекта как план строительства какого-либо объекта, выполнения работ требует переосмысления. Проектирование имеет гораздо более сложную организацию, более глубокую сущность, ведь, как видно из истории человечества, результаты проектирования могут радикально изменить жизнь человека.

Организации начали применение формальных инструментов и методов проектного менеджмента в сложных проектах в середине 1950-ых годов, этот период можно считать началом возникновения управления проектами как самостоятельной научной дисциплины. У современных методов управления проектами были свои истоки в двух параллельных, но различных задачах планирования и управления в проектах Соединенных Штатов.

В первом проекте участвовал частный сектор, а именно американская компания «DuPont», которая взяла на себя обязательства построить основные химические заводы в США. В 1956 году компанией была создана группа для создания средств и методов и средств управления проектами. К этим работам в 1957 году присоединились фирма Remington Rand и исследовательский центр UNIVAC. Методология, разработанная этой компанией, первоначально называлась метод проектирования и планирования проекта Project Planning and Scheduling (PPS). PPS требует реалистичные оценки затрат и времени, техника PPS была в дальнейшем развита в метод критического пути Critical Path Method (CPM), который стал очень популярен среди строительной отрасли. Определение наиболее длительной последовательности задач от начала до окончания проекта с учетом их взаимосвязи лежит в основе данного метода. Продолжительность проекта определяется путем максимальной длины, называемой критическим путем. Остальные операции имеют резерв времени, который характеризуется максимальной задержкой операции, при которой продолжительность проекта не изменяется. Критические операции имеют нулевой резерв, следовательно, в случае изменения их длительности изменятся и сроки всего проекта. Тем самым, критические задачи требуют большого контроля при выполнении проекта.

Второй проект был связан с ВМС США: контроль контрактов на проекте по созданию ракет «Polaris». Эти контракты состояли из исследований, опытно-конструкторских работ и изготовления деталей, которые были уникальны и никогда не разрабатывались прежде. Данный проект характеризовался высокой неопределенностью, поскольку ни стоимость, ни время не могло быть точно оценено. Таким образом, время завершения были основаны на вероятности. Время завершения оценивалось по оптимистическому, пессимистическому и наиболее вероятному сценариям. Эти три сценария просчитывались математическими методами.

Эта процедура получила название программы оценки и контроля проекта Program Evaluation&Review Technique (PERT). Первоначально метод PERT не рассматривал стоимость. Тем не менее, функция затрат позднее была включена, используя тот же подход по оценке, что и со временем. Благодаря трем сценариям оценки, PERT был (и остается) наиболее подходящим методом для проектов с высокой степенью неопределенности, отражающей уровень их уникальности. Метод PERT оценивает время, необходимое для выполнения задачи в установленные сроки. PERT применяется в качестве инструмента управления анализом, определения и интеграции событий. Логично, что организации будут стремиться упростить и упорядочить сложные проекты в целях экономии времени и различного рода затрат, что является необходимым условием успешного функционирования.

Для планирования работ, оценки риска, управления ресурсами и контроля стоимости ряда крупных проектов США стали использовать систему сетевого планирования и метод критического пути. Популярность в использовании этих инструментов проектного менеджмента в течение этого периода совпало с развитием компьютеров и соответствующих программных пакетов, которые специализируются в области управления проектами.

Позднее в НАСА был сформирован системный подход к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла, тогда же вышла первая обобщающая статья Л. Гэддис по управлению проектами. В рамках управления проектами за последние десятилетия были разработаны различные методы, инструменты и модели, сформулированы профессиональные стандарты. Разработанные техника и методы сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами.

В 1987 году в США было опубликовано первое издание коллективной работы сотрудников PMI (Project Management Institute) «Project Management Body of Knowledge» («Свод знаний по управлению проектами»). Только после того, как была сформулирована первая «совокупность знаний», стало возможным определить компетенции управления проектами, формально исследовать знания об управлении проектами и начать процесс создания отдельной профессии управления проектами.

Условно можно выделить четыре основных периода в развитии современного проектного менеджмента:

До 1958 года: создание системы человеческих отношений. В течение этого периода эволюция технологий, таких, как автомобили и телекоммуникаций, сокращали сроки выполнения проекта. Например, автомобили способствовали эффективному распределению ресурсов и мобильности, в то время как телекоммуникационная система увеличила скорость связи. Кроме того, спецификация в работе, которая позже стала основой развития Work Breakdown Structure (WBS), широко использовалась и Генри Ганттом для создания диаграммы Гантта. Ниже приведены примеры проектов, осуществленных в течение этого периода:

создание Тихоокеанской железной дороги в 1850-х годах;
Манхэттенский проект в 1942-1945 гг. был пионером исследования и разработки проектов по получению атомной бомбы, с участием 125 000 рабочих и стоимостью почти $ 2 млрд.

1958-1979 гг.: Применение научных аспектов управления. Значительный технологический прорыв состоялся в период между 1958 и 1979 гг. под эгидой первого автоматического копира на обычной бумаге от Xerox в 1959 году. Между 1956 и 1958 гг. были введены несколько основных инструментов управления проектами, в том числе CPM и PERT. Тем не менее, этот период характеризуется быстрым развитием компьютерных технологий. Переход от ЭВМ к мини-компьютерам в 1970-х годах сделал компьютеры более доступными по ценам для средних компаний. В 1975 году Билл Гейтс и Пол Аллен основали Microsoft. Кроме того, развитие компьютерных технологий способствовало появлению нескольких программных средств управления проектами в компании, в том числе, Artemis (1977 г.), Oracle (1977 г.) и Scitor корпорации (1979 г.). В 1970 гг. были также введены другие инструменты проектного менеджмента такие, как планирование потребности в материалах Material Requirements Planning (MRP).

Примеры проектов, осуществленных в этот период и повлиявших на развитие проектного менеджмента в таком виде, как мы его знаем сегодня, приведены ниже:

проект создания ядерных ракет Polaris, известные как баллистические ракеты флота США, был начат в 1956 году, а в 1961 году успешно запустил свою первую ракету;
проект Apollo, целью которого была отправка человека на Луну, был начат в 1960 году;

1980-1994 гг.: Работа с человеческими ресурсами. 1980-е и 1990-е года характеризуются революционным развитием в сфере управления информацией благодаря введению персонального компьютера (ПК) и связанных с ним компьютерной коммуникационной сети. Результатом такого развития стала низкая стоимость многозадачного ПК, который имел высокую эффективность в области управления и контроля сложными проектами. В течение этого периода стоимость программного обеспечения для ПК по управлению проектами значительно снизилась, что сделало инструменты проектного менеджмента более доступными.

Примеры крупных проектов, осуществленных в течение этого периода и иллюстрирующих применение высоких технологий, представлены ниже:

проект космического шаттла Челленджер (1983-1986гг.). Катастрофа шаттла Челленджер акцентировала внимание на управлении рисками, групповой динамике и управлении качеством;
XV зимние Олимпийские игры 1988 года в Калгари, на которых методы управления проектами были успешно применены для управления мероприятием.

4. 1995 год - создание новой среды. В этот период преобладают события, связанные с выходом компаний в Интернет, которые значительно изменили методы ведения бизнеса в середине 1990-х годов. С помощью сети Интернет новая среда позволила мгновенно просматривать, покупать и отслеживать продукты и услуги. Это сделало фирмы более продуктивными, эффективными и клиентоориентированными. Кроме того, у многих программных продуктов по проектному менеджменту есть функция подключения к интернету, которая позволяет загружать обновления и необходимые данные в режиме реального времени.

Примером крупного проекта, осуществлявшегося в этот период являлся проект 2000 года (Y2K - Year 2 kilos). Проблема 2000, она же Y2K - проблема, связанная с разработкой программного обеспечения.

Многие считают, что данная ситуация произошла по вине программистов прошлого тысячелетия, которые не выделили дополнительный байт для хранения даты; в результате, 1999 год должен был смениться на 1900 или 19100, ставя человечество на грань временного парадокса и деления на ноль.

Благодаря миллиардным суммам, которые были вложены в проверку и коррекцию программного обеспечения по всему миру, смогли избежать глобальную катастрофу.

Использование Интернета стало обычной практикой, что привело к созданию виртуального офиса проекта. Целью этого виртуального офиса было:

перевод информации в новое тысячелетие;
мониторинг эффекта от проекта Y2K;
обеспечение координации действий проекта;
разработка плана управления рисками;
обобщение полученного эффекта от проекта Y2K от различных заинтересованных сторон.

Таким образом, виртуальный офис проекта стал координационным центром для всех проектных работ, и это увеличило понимание важности практики управления рисками многочисленными организациями.

1.2. Особенности истории возникновения управления проектами в России

Если говорить об истории возникновения управления проектами в России, то данная отрасль согласно международному формату понятий и стандартов начала формироваться достаточно поздно, в 1990-ые гг. Однако разработка отдельных инструментов и методов велась на протяжении всего XX века. Сетевые графики, которые стали известны во всем мире после появления новых методов управления проектами PERT и CPM, были предложены российским инженером А.А. Эрасмусом еще в 1925 году.

Основные вехи становления управления проектами в СССР и России:

Возникновение идеи технологической увязки и регламентирования комплекса работ при реализации больших строительных проектов с использованием циклограмм и календарных планов (1920-1930 гг.).
Организация поточного строительства (1930-1960 гг.). Своими корнями начало управления проектами в СССР уходит в индустриализацию 1930-х гг., когда была сформирована теория строительного потока, в будущем ставшая основой управления строительным производством и современной научной организации.
Управление и сетевое планирование (1960-1980-е гг.) В начале 1960-х гг. были опубликованы первые работы по сетевым методам. В.И. Воропаевым. Они характеризовались большей мощностью, чем модели метода критического пути или GERT - обобщенные сетевые модели, особенно полезные для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временным ограничением разного типа. В это же время появились первые программные системы контроля и планирования проектов, такие как «ГАУСС», «АККОРД», «А-ПЛАН» и др.
Развитие средств и методов управления проектами (1980- по настоящее время). Данный период характеризуется формированием нескольких научно-теоретических направлений развития методов и инструментов управления проектами. В рамках теории активных систем Буракова В.Н. разработаны организационно-экономические механизмы управления проектами с учетом человеческого фактора. Сущность направления концептуального проектирования Никанорова С.П. состоит в том, что с помощью логического аппарата представляется возможным формализовать описание предметных областей любой степени сложности. Гусаковым А.А. были разработаны теория системотехники строительства, теория организационно-технологической надежности, которая позволяет учитывать различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта, принципы разработки и применения экспертных систем и баз знаний в проектировании и строительстве, методы и средства имитационного моделирования. В сфере управления проектами современные российские научно-методические работы характеризуется широким использованием всего спектра средств и методов управления проектами, нацеленных на решение актуальных современных задач: управление проектами в условиях экономики знаний и устойчивого развития, развитие и активация человеческого потенциала, достижение долгосрочного успеха.

Созданы национальные и международные организации, которые объединяют специалистов по проектному менеджменту, каждый год проходят конгрессы по управлению проектами. Можно выделить следующие основные организации, функционирующие в этой сфере:

Международная ассоциация управления проектами IPMA (International Project Management Association, г. Цюрих, Швейцария);
Институт управления проектами США PMI (Project Management Institute);
Глобальный альянс по разработке практических стандартов управления проектами GAPPS (Global Alliance for Project Performance Standards);
Ассоциация проектных менеджеров APM (Association for Project Managers);
Японская ассоциация управления проектами (Project Management Association of Japan);
Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ. [4.C.43]

Получая поддержку от большей части научного сообщества и практикующих специалистов, за последние несколько лет ассоциации по управлению проектами:

получили четкое представление о процессах, которые происходят в ходе управления проектами;
охарактеризовали квалифицированное поведение;
создали совокупность знаний;
провели и проводят мировые научные и практические конференции;
проделали большую работу для создания мирового сообщества руководителей проектов.

Научное сообщество поддержало этот процесс развитием исследовательских конференций и программ, публикациями статей, рецензируемых журналов, а также развитием различных студенческих и аспирантских квалификаций по управлению проектами.

Не существует никаких сомнений, что организации сегодня сталкиваются с более жесткой конкуренцией, чем в прошлом, что бизнес-среда, в которой работает фирма, стала агрессивнее. Это вызвала большую нацеленность организаций на эффективность и результативность своей работы. Эффективность и результативность могут быть достигнуты благодаря применению лучших практик, которые способны оптимизировать управление ресурсами и процессами организации. Было доказано, что различные проекты и операции требуют различных методов управления. Таким образом, проектный менеджмент может:

поддерживать достижение целей проекта и организации;
обеспечивать большую уверенность заинтересованных сторон, что ресурсами грамотно управляют.

Использование формализованной структуры управления проектом может способствовать:

уточнению содержания проекта;
согласованию целей и задач;
определению необходимых ресурсов;
обеспечению ответственности за результаты и производительность;
поощрению команды проекта.

Кроме того, исследования показывают, что 85-90 процентов проектов не укладываются в заданные сроки, выполняются с превышением установленных рамок бюджета и не отвечают ожидаемому качеству. Основными причинами, по которым происходят подобные ситуации, являются:

отсутствие действительного экономического обоснования, оправдывающего проект;
неправильное определение целей и задач проекта;
итоги и выгоды проекта неверно определены;
отсутствие контроля качества;
плохая оценка длительности и стоимости;
неверное планирование и распределение ресурсов;
неверное распределение ролей в проекте.

Следует подчеркнуть, что все эти причины можно было бы устранить с помощью методов проектного менеджмента. Кроме того, если проект не был выполнен в срок, вышел за рамки бюджета и не отвечает заявленному уровню качества, - это ещё не означает, что проект провалился. В этом и есть отличие эффективности от результативности: вместимость в ресурсы проекта (соблюдение сроков, бюджета и качества) и соответствие заявленным результатам.

Выводы:

На сегодняшний день управление проектами является зрелой научнопрактической сферой, которая характеризуется:

признанными международными и национальными стандартами;
обширной областью применения в современном обществе;
сформированными концепциями, методологиями, теорией и развитыми технологиями;
развитым миром профессиональных публикаций, конгрессов и конференций;
развитым рынком профессиональных услуг;
растущей популярностью и значением;
современными системами образования, включая программы сертификации персонала.

Значимость проектного менеджмента является важной темой потому, что все организации, будь они малыми или большими, в одно время или в другое, участвуют в реализации новых начинаний. Эти начинания могут быть самыми разнообразными: разработка нового продукта или услуги, создание новой производственной линии на предприятии, рекламная кампания для основной группы потребителей или строительство здания.

Глава 2. сущность проектного управления на современном этапе

2.1.Окружение проекта

Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамической среды, которая оказывает на него определенное воздействие. Проанализируем и выделим основные факторы окружения, оказывающие большое влияние на реализацию проекта. На рисунке 1 можно поближе познакомиться с детальной схемой окружения проекта.

Рисунок 1 - Схема окружения проекта

«Дальнее» окружение проекта оказывает влияние на процесс его успешной реализации как через предприятие, так и непосредственно.

Рассмотрим наиболее значимые факторы, которые приведены выше на рисунке 1.

К основным политическим факторам и характеристикам можно отнести следующие:

политическая стабильность;
участие в военных союзах;
поддержка проекта правительством;
уровень преступности;
националистические проявления;
торговый баланс со странами участниками.

Также выделяют экономические факторы:

структура национального хозяйства;
налоги и тарифы;
виды ответственности и имущественные права;
страховые гарантии;
стабильность валюты и уровень инфляции;
развитость банковской системы;
источники капитальных вложений и инвестиций;
развитость рыночной инфраструктуры;
степень свободы предпринимательской и хозяйственной деятельности;
уровень цен;
состояние рынков: сбыта, сырья и продуктов, средств производства, инвестиций и рабочей силы.

Общество - его характеристики и факторы:

уровень жизни;
уровень образования;
трудовое законодательство;
медицина и здравоохранение;
свобода перемещений;
общественные организации, телевидение, пресса;
отношение местного населения к проекту.

Если говорить о науке и технике, то сюда можно отнести следующие факторы:

уровень информационных технологий и компьютеризации;
уровень развития фундаментальных и прикладных наук;
уровень производственных и промышленных технологий;
транспортные системы;
связь, коммуникации.

Законы и право:

права предпринимательства;
права человека;
права собственности;
нормативные акты и законы о предоставлении гарантий и льгот.

К культуре относят:

уровень грамотности;
культурные потребности: работа, отдых, жизнеобеспечение и др.;
уровень требований к качеству и условий труда;
история, культурные традиции, религии.

Природные и экологические факторы:

естественно-климатические условия: температура, влажность, ветра, высота над уровнем моря, осадки;
природные ресурсы;
стандарты по качеству: водных источников, воздушного пространства;
законодательство по защите окружающей среды;
санитарные требования к окружающей среде;
характеристика тенденций и состояния экологических систем:

воды, воздуха, почвы.

Характеристики и факторы инфраструктуры:

коммуникации, связи и средства транспорта;
информационные системы и сети ЭВМ;
перевозка грузов;
энергоснабжение;
услуги и сырье;
коммунальные службы;
промышленная инфраструктура;
логистика и материально-техническое снабжение;
обслуживающие системы и др.

Теперь рассмотрим факторы «ближнего окружения», влияние предприятия на проект.

Основным источником определения основных целей и требований к проекту является руководство предприятия, которое занимается обобщением отдельных требований экспертов согласно стратегии развития организации. Также к этому добавляются собственные требования руководства: требования к результатам и реализации проекта, порядок и методика корректировки цели.

Бюджетные рамки проекта, способы и источники финансирования определяет сфера финансов.

Сфера сбыта формирует важные требования и условия к проекту, которые связаны с рынком сбыта, наличием и действиями конкурентов, решениями покупателей.

С рынком средств производства связана сфера изготовления, которая выдвигает свои особенные требования: рекомендации по использованию оборудования и технологий, требования загрузки простаивающих участков производства, отказ от определенных технологических процессов.

Сфера материального обеспечения связана с рынком сырья, она формирует требования к проекту, которые вытекают из возможности обеспечения сырьем, оборудованием и материалами.

С рынком услуг связана сфера инфраструктуры. Сюда можно отнести требования к рекламе, связи, транспорту, телекоммуникациям, информационному и другим видам обеспечения.

Также значимое влияние на процесс успешной реализации проекта оказывает внутренняя среда проекта, рассмотрим наиболее значимые факторы данного типа.

Во многом психологический климат и атмосферу в команде проекта определяет стиль руководства, он также влияет на работоспособность и творческую активность коллектива.

Взаимоотношения между основными участниками определяет специфическая организация проекта, она также влияет на распределение прав и обязанностей, и во многом на успех осуществления проекта.

Участники проекта, в свою очередь, реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, тем самым оказывая влияние на проект в соответствии с ними и степенью вовлеченности, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией.

Мозговым центром и исполнительным органом является команда проекта, от которой во многом зависит прогресс и успешность.

Методы и средства коммуникации определяют достоверность, полноту и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта, по существу это «нервная система проекта»

Смета, бюджет проекта, цены, налоги и тарифы, страхование и риски, льготы связаны с экономическими условиями проекта. Все эти факторы определяют основные стоимостные характеристики проекта.

Социальные условия проекта характеризуются обеспечением стандартных условий жизни для участников, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, предоставлением социальных условий: сады, школы, отдых, медобслуживание, условиями труда и техники безопасности, социальным обеспечением и страхованием.

Безусловно все факторы, описанные выше, влияют на осуществление проекта, для различных проектов степень их влияния различается. Они демонстрируют, насколько глубоко простираются связи проекта с его окружением.

Очень важно оценивать риски, которые угрожают выполнению проекта, это является важной частью процесса планирования проекта. Риски могут складываться из факторов, которые находятся за пределами команды и компании, или они могут прийти изнутри. Риски должны быть определены и классифицированы, чтобы проект мог продолжаться без их пагубного воздействия.

Внутренние риски могут включать в себя финансовую платежеспособность компании, наличие необходимого оборудования и других ресурсов, чтобы поддержать проект. Кадровые вопросы, такие, как болезни или непредвиденные выпадения ключевых членов команды также можно рассматривать как внутренние риски проекта.

Внешние риски находятся вне контроля команды проекта и принимающей организации. Из-за этого, внешние риски, как правило, труднее предсказать и контролировать. Такие факторы, как банкротство ключевого поставщика, экономические потрясения, войны, преступность и другие события могут непосредственно влиять на эффективность проекта.

При рассмотрении рисков проекта важно понимать, что распознание и управление внутренними рисками гораздо проще, чем внешними. Однако точная оценка обеих позиций будет гарантировать успешную реализацию и завершение проекта.

Независимо от того, насколько эффективным является менеджер проекта или как тщательно планируется проект, непредвиденные изменения в окружающей среде (стихийные бедствия или экономические смены) могут повлиять на проект на любой стадии его реализации. Руководители должны грамотно оценивать вероятность неожиданных воздействий в окружающей среде и иметь план на случай непредвиденных обстоятельств в целях обеспечения минимально возможного негативного влияния на проект.

2.2.Современные методы управления проектами

Управление проектами представляет собой особый вид управленческой деятельности, использование которого возможно не только в проектноориентированных компаниях, но и в различных сферах деятельности для решения задач в условиях ограниченности ресурсов, высокого уровня неопределенности и риска. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного менеджмента.

Процесс управления проектом, как правило, включает в себя четыре основных этапа: инициирование проекта, планирование проекта, выполнение проекта и закрытие проекта. Ниже приведены планы каждой фазы.

Методы управления проектами, связанные с фазой инициации проекта включают в себя:

Создание команды для инициирования проекта. Данный этап подразумевает организацию членов команды для оказания помощи в осуществлении деятельности по инициированию проекта.
Установление отношений с клиентом. Необходимо четкое понимание целей заказчика проекта и возможностей команды проекта.
Создание плана по инициированию проекта. Определяет действия, необходимые для организации команды во время работы.
Установление процедур управления. Разработка коммуникационной структуры проекта, рабочих заданий и ролей, порядка изменения проекта, определение источников финансирования проекта и т.д.
Установление среды управления проектами и рабочего пространства. Ориентировано на сбор и организацию инструментов, которые вы будете использовать при реализации проекта.

Методы управления проектами, связанные с этапом планирования проекта включают в себя:

Описание содержания проекта, альтернатив и возможностей. Понимание содержания и сложности проекта.
Разделение проекта на задачи. Этот метод также известен как декомпозиция работ. Этот шаг делается для понимания всего масштаба работ.
Оценка ресурсов и создания ресурсного плана. Это помогает собрать и организовать ресурсы наиболее эффективным образом.
Разработка предварительного графика. На этом этапе необходимо назначить время контроля для каждого вида деятельности в структуре декомпозиции работ. Отсюда вы сможете создать целевые даты начала и окончания проекта.
Разработка коммуникационного плана. Идея здесь заключается в определении каналов связи между руководством, членами команды и заказчиком.
Определение стандартов проекта. Разработка проектной документации для оценки качества работ команды проекта и полученных результатов.
Выявление и оценка рисков. Целью здесь является выявление потенциальных источников риска, последствий этих рисков и методы минимизации данных рисков.
Создание предварительного бюджета проекта. Бюджет должен суммировать запланированные расходы и доходы, связанные с проектом.
Определение ожидаемых результатов проекта. В данном документе будут перечислены работы, которые будут сделаны, и ожидаемый результат от этих работ.
Разработка основной концепции проекта. Это должно обеспечить оценку задач проекта и потребностей в ресурсах.

Методы управления проектами, связанные с фазой выполнения проекта включают в себя:

Выполнение первичного плана проекта. Инициирование и выполнение проектных мероприятий, приобретение и распределение ресурсов, обучение новых членов команды, реализация проекта в соответствии с графиком, обеспечение качества проектных результатов.
Мониторинг прогресса проекта относительно первичного плана проекта. Использование диаграммы Гантта и PERT-анализа, помогут менеджеру проекта в анализе изменений.

Управление изменениями в первичном плане проекта. Адаптация к изменяющимся условиям внутреннего и внешнего окружения проекта. Анализ рисков, из-за которых первичный план может измениться.

Развитие коммуникаций в команде. Все участники команды проекта должны одинаково понимать цели и задачи проекта, любые изменения в проекте должны быть доведены до всех заинтересованных сторон.

Методы управления проектами, связанные с фазой завершения проекта включают в себя:

Закрытие проекта. На этом этапе важно уведомить все заинтересованные стороны о завершении проекта. Кроме того, необходимо подготовить всю проектную документацию.
Мониторинг результатов проекта. Он проводится для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны проекта, полученные результаты, процесс управления проектом.
Завершение контракта с клиентом. Окончание деятельности по проекту, определение, что все договорные условия по проекту были выполнены.

Методы, перечисленные выше, позволяют проектной команде:

поставить цели и задачи в соответствии с интересами сторон проекта;
сфокусироваться на потребностях клиента;
создать проектную команду высокой производительности;
разработать бюджет проекта;
составить график реализации проекта;
проанализировать риски проекта;
создать надежную систему управления и мониторинга проекта.

В начале 1960-ых гг. в СССР были опубликованы первые работы по сетевым методам Поспеловым А.И. Тейманом А.И., Авдеевым Ю.А. Появившаяся тогда же монография Суховицкого С.И. и Радчика К.А. до сегодняшнего дня остается одной из лучших в этой области.

Были созданы оригинальные сетевые модели более общие и мощные, чем модели CPM-типа, MPM-типа или GERT. Эти модели, так называемые обобщённые сетевые модели, особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа.

К началу 1970-ых гг. получили широкое распространение методы управления проектами, основанные на сетевых методах. Было опубликовано большое количество статей, а также защищено множество диссертаций в данной сфере. Сетевые методы вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации, преподавались во многих ВУЗах.

Управление проектами является сложной задачей со многими сложными функциями. К счастью, есть много доступных инструментов, помогающих менеджеру проекта в решении задач и выполнении обязанностей. Для некоторых из них требуется компьютер с соответствующим программным обеспечением, в то время как другие могут быть использованы вручную. Руководители проекта должны выбрать инструмент управления проектом, который наилучшим образом соответствует их стилю управления. Ни один инструмент не отвечает всем потребностям управления проектами. Программа оценки и контроля проекта (PERT) и диаграмма Гантта являются двумя из наиболее часто используемых инструментов управления проектами и описаны ниже. Оба этих инструмента управления проектами могут быть использованы вручную или с коммерчески доступного программного обеспечения для управления проектами.

При помощи схем PERT можно структурировать задачи, устанавливать временные рамки и отображать зависимости в начале проекта. Схемы PERT также применяются для отображения шагов к определенной цели.

Существует шесть основных шагов по использованию метода PERT:

Определите проект, его основные цели и задачи, основной список процессов, которые необходимы для реализации проекта.
Установите связи между процессами. Определите, какие процессы должны осуществляться раньше, и какие должны следовать за рассматриваемыми процессами.
Начертите сеть, включающую все процессы.
Определите время и денежные затраты, относящиеся к каждому процессу.
Рассчитайте самый длинный путь на сети от начала исполнения проекта до его окончания (критический путь).
Используйте получившуюся сеть процессов для реализации плана проекта, отслеживания исполнения обязанностей, управления и контроля за развитием проекта.

Важнейшей частью этапа контроля проекта является нахождение критического пути. Работы на критическом пути представляют задачи, при задержке выполнения которых происходит задержка выполнения всего проекта. Важно пользоваться гибкостью управления проектом при помощи работ, которые не лежат на критическом пути, в них допускается возможность осуществления изменения в планировании, расписании выполнения работ и перераспределения денежных и человеческих ресурсов.

PERT не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнять проект в назначенные сроки. Для успешности PERT необходимо сделать одно допущение: все случайные величины продолжительностей работ критического пути - независимы. В противном случае это повлияет на дисперсию продолжительности проекта.

Диаграмма Гантта представляет собой разновидность столбчатых диаграмм. Чаще всего ее применяют для наглядного и удобного отображения информации по срокам проекта. Построение диаграммы Гантта можно назвать одним из передовых методов планирования проектов. Данный инструмент показывает, как поставленные задачи располагаются на календарном графике проекта.

В электронном виде диаграмма Гантта строится с помощью таких средств, как: MS Project, MS Visio, Primavera и др.

Рисунок 2 - Пример диаграммы Гантта

Рассмотрим основные принципы построения диаграммы:

Г рафически задачи отображаются сверху вниз слева направо.
Задача может состоять из нескольких подзадач, но не менее двух (на Рисунке - задача «4. Разработка ПО» и ее подзадачи 4.1 и 4.2).
Задачи могут выполняться последовательно (Задачи 1 и 2) и параллельно (Задачи 2 и 3).
Загруженность исполнителей ставится с учетом выполнения работ во времени (Обратите внимание на Задачи 2 и 3).

Построение диаграммы Гантта при реализации сложной системы, которая требует вовлечения большого количества сотрудников, предоставляет ряд возможностей:

Произвести оценку:

последовательного выполнения задач внутри проекта;
продолжительности выполнения каждой задачи внутри проекта;
продолжительности всего проекта в целом.

Скоординировать работу сотрудников. Своевременно и детально проанализировать реальный ход выполнения работ, по необходимости внести нужные коррективы.

Во многих организациях реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Более обоснованно определить цели инвестиций, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов, контролировать выполнение плана, вносить своевременную корректировку в ходе работ позволяет применение формализованных методов управления проектами.

Процессы и приемы управления проектами используются для того, чтобы координировать ресурсы в целях достижения предсказуемых результатов. Вместе с тем, необходимо открыто осознавать, что проектный менеджмент не является точной наукой и никогда не дает гарантии успеха. Поскольку в проект, зачастую, вовлекается множество людей и обстоятельств, всегда могут существовать сложности и неопределенности, которые невозможно полностью контролировать.

Выводы:

Проектный менеджмент является наукой в той части, которая касается проверенных и повторяемых процессов и приемов, направленных на достижение проектом успеха. Он также является и искусством, поскольку включает в себя руководство и отношения с людьми, и соответственно, требует от руководителя проекта применять интуитивные навыки в ситуациях, которые совершенно уникальны для каждого проекта. Хорошая методология управления проектами предоставляет подходы, процессы, процедуры и приемы для руководства людьми и их рабочей нагрузкой. Хорошая методология увеличивает шансы быть успешным и, следовательно, представляет собой ценность для организации, для проекта и для проектного менеджера.

Заключение

Проекты осуществлялись на протяжении всей истории развития человеческой цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через призму проектов, которые были реализованы в ту или иную эпоху. Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский собор, собор Святого Петра и многие другие сооружения, потрясающие воображение и сегодня, спустя сотни и тысячи лет после их завершения, являются яркими примерами концентрации духовных и интеллектуальных усилий при реализации великих проектов прошлого.

Исторические корни дисциплины управления проектами связаны с работами классиков менеджмента Г. Гантта, А. Файоля, Ф. Тейлора. Генри Гантт (Henry Gantt, 1861–1919) – американский инженер, предложивший в 1910 г. новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. Впоследствии диаграмма Гантта стала инструментом де-факто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Гантта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не претерпевала изменений.

И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи. А. Файоль (Henri Fayol, 1841–1925) – создатель классической теории управления, определивший пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами. Работы автора «научного менеджмента Ф. У. Тейлора (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure).

Теоретические основы проектного управления развивались эволюционно.

В 1937 г. американским ученым Гуликом была предпринята первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению господствовавшего на тот момент идеала бюрократической организации. Матричная организация является адаптивной структурой, состоящей из межфункциональных, ориентированных на конкретные задачи временных рабочих групп, а не из постоянно действующих функциональных отделов. В противоположность бюрократической организации с характерной для нее четкой иерархией власти и базовым принципом единоначалия матричная организация отличается децентрализацией власти и ее горизонтальным распространением. Для бюрократической организации постоянным является набор служебных должностей, в то время как для матричной организации постоянен некоторый набор высококвалифицированных сотрудников.

В 1950-х годах управление проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов – метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT Метод критического пути возник благодаря трудам специалистов корпораций DuPont и Remington Rand, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов DuPont. История появления методики PERT типична для многих изобретений периода «холодной войны». В целях управления очередным проектом ВМФ США – разработкой баллистической ракеты «Поларис» – компанией Lockheed и консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом оценки и анализа программ.

В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

В 1966 г. появляется система GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), использующая новую генерацию сетевых моделей. GERT – вероятностный метод сетевого планирования – применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться только по завершении некоторого числа предшествующих задач. Этот метод, используется для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования, и применяется в случае, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта, т. е. существует многовариантность реализации проекта.

1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами – это учет внешнего окружения проектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка организационных структур управления проектами и система ролей в ней.

В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирование команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI – Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по УП), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов управления проектами в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO 10006-10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.

Важную роль в развитии управления проектами играют профессиональные ассоциации.

Список литературы

Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. – М.: Дело, 2009. – 462 с.
Аронов И.З., Мирющенко Е.Е., Мирющенко Е.Е. Управление проектами и всеобщее управление качеством // Стандарты и качество. - 2013.- № 9. - С. 43 - 48.
Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.В. Афонина. - М.: Гардарики, 2010. - 224 с.
Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 327 с.
Краснокутская Н. В. Инновационный менеджмент: навч. пособие / Н. В. Краснокутская. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 504 с.
Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. – М.: Наука, 2011. – 516 с.
Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. – М.: Вита-Пресс, 2010. – 272 с.
Рудзицкий Б.М. Управление НТП: эффективность, структура, информация: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б.М. Рудзицкого. – М.: Наука, 2012. – 206 с.
Тарасюк Г.М. Управление проектами. - М.: Наука, 2012. - 344 с.
Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. – М.: «Европейский центр по качеству», 2011. – 408 с.
Томас Л.Уэст. Пособие по оценке бизнеса // Л.Уэст Томас, Д.Джонс Джеффри – М.: Квинто-консалтинг, 2011. – 190 с.
Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: АКАЛИС, 2012. – 254 с.
Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 2012. - 164 с.Яковец Ю.В. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование. Учебное пособие / Под ред.. - М.: Изд-во РАГС, 2009. – 364 с.
Шумпетер И. Теория экономического развития: Учебное пособие для вузов / Под ред. И. Шумпетера. – М.: Прогресс, 2007. – 268 с.
Щербаков В. А. Оценка стоимости предприятия // В.А Щербаков, Н.А. Щербакова – М.: Омега-Л, 2012. - 286 с.