Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Участники проекта, их роли и функции (Сущность управления проектом)

Содержание:

Введение

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем данного проекта. Объект исследования команда внутрифирменного проекта — совокупность работников, которые осуществляют функции управления проектом и персоналом проекта. По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних — исполнители, специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы и отделы. По смыслу команда проекта представляет собой группу высоко квалифицированных специалистов, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды проекта выступает стратегическая цель реализации проекта. В процессе достижения целей команда проекта приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду. С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что командная работа, создание команды, работа в команде, построение команды на протяжении последних нескольких десятилетий стали наиболее часто употребляться для описания необходимых перемен в бизнесе и производстве. Некоторые руководители достигли больших успехов в создании эффективно работающих команд, а кому-то довольно сложно перейти от теории к практическому применению концепции команды. Даже руководители компаний, менеджеры и сотрудники, придерживающиеся командного подхода в работе, затрудняются выделить определяющие факторы, которые способствуют созданию эффективной команды. Целью данной работы является, формирование и управление командой внутрифирменного проекта.

Глава 1. Теоретические основы управления проектами

1.1 Сущность управления проектом.

Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед). Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действия, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.^[1]

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. ^[2]

«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и обязательно наступает завершение, когда достигаются все поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты и услуги отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

В качестве примеров проектов можно привести проведение ремонтных работ, строительство, разработку любой новой продукции, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата.^[3] Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований. Чтобы удовлетворить этим требованиям, необходимо найти оптимальное сочетание между сроками, целями, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями далее будем понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов.

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Как правило, в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов.

Для управления проектами необходимы рычаги. Можно влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных рычагов существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К этим вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для эффективного управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную же организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в управлении проектами, как правило, не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта.

1.2 Жизненный цикл проекта

Анализируя такой важный параметр проекта как время реализации проекта, следует отметить, что с данным параметром тесно связаны такие элементы как дата зарождения проекта, начало реализации проекта, срок исполнения проекта и дата завершения проекта.

Кроме этого менеджеры проекта или организация обычно разделяют проект на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.

Таким образом, понятие «жизненный цикл проекта» можно понимать следующим образом. Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

Не существует какого-то одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, структуру его фаз. У некоторых организаций есть принятые принципы, согласно которым для всех проектов предполагается одинаковый жизненный цикл, в то время как другие организации позволяют команде управления проектом выбирать жизненный цикл, наиболее подходящий для своего проекта.

Нередко общеотраслевые принципы обуславливают использование предпочтительного жизненного цикла в этой отрасли.

В целом достаточно большое количество факторов влияет на характеристику жизненного цикла проектов. К таким факторам влияния можно отнести четыре основных фактора: тип проекта; финансовые возможности; выбранная стратегия реализации; технологические особенности реализации (рис. 1).

Рис. 1. Факторы влияния на проект

По уровню влияния наиболее вероятен их следующий рейтинг:

· тип проекта – самое большое влияние;

· финансовые возможности – следующий фактор;

· технологические особенности реализации проекта – третья позиция;

· стратегия реализация проекта.

Многие жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

· фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента;

· уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения показаны на рис. 2.

Рис.2. Типичный пример изменения уровня затрат и численности задействованного персонала в течении жизненного цикла проекта

· способность участников проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта и уменьшаются по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 3. Главная причина состоит в том, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок, как правило, повышается по ходу выполнения проекта;

· уровень неуверенности и, соответственно, риск недостижения целей наиболее велик в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта.

Рис. 3. Влияние участников проекта в течение проекта

В то же время лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу, хотя во многих случаях жизненные циклы включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами. Некоторые жизненные циклы состоят из 4-5 фаз, но некоторые имеют
9 фаз и более.

В любом случае важным требованием для разделения проекта на структурные элементы является выявление важных вех (контрольных точек), во время прохождения которых просматривается ожидаемая и дополнительная информация, а также оцениваются возможные направления развития проекта.

Жизненный цикл проекта, являясь обобщающим показателем всего процесса разработки и реализации проекта, может быть разделен не только на фазы, подпроекты или этапы, но и на более мелкие элементы, что и составит подробную структуру проекта.

В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подпроекты в связи с размером, сложностью, уровнем риска и ограничениями на финансирование.

Типичный жизненный цикл инвестиционного или технического проекта состоит из 4 фаз (рис. 4):

· начальная фаза – разработка концепции (миссии проекта);

· фаза разработки – планирование проекта;

· фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;

· фаза завершения – процесс выхода из проекта.

Состав работ четырех фаз жизненного цикла проекта можно представить следующим образом:

Рис. 4. Четырехфазный жизненный цикла проекта

1. Начальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является разработка миссии проекта, которая включает

· сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование);

· выявление потребности в изменениях;

· определение основных параметров и характеристик проекта:

цели и стратегии достижения целей, задачи, результаты;
основные требования, ограничительные условия, критерии;
уровень риска;
окружение проекта, потенциальные участники;
требуемые для проекта время, ресурсы, средства и др.

· определение альтернатив и их сравнительная оценка;

· представление предложений, их одобрение и экспертиза;

· утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

2. Фаза разработки. Главным содержанием этой фазы является разработка основных компонент проекта и подготовка к его реализации.
Общее содержание работ этой фазы заключается в:

· назначении руководителя проекта и формирование команды проекта (в первую очередь ключевых членов команды);

· установлении деловых контактов и изучении целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других ключевых участников;

· развитии концепции и разработке основного содержания проекта:

конечные результат(ы) и продукт(ы);
стандарты качества;
структура проекта;
основные работы;
требуемые ресурсы.

· структурном планировании, в том числе:

декомпозиция проекта;
календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;
смета и бюджет проекта;
потребность в ресурсах;
процедуры управления проекта и техника контроля;
определение и распределение рисков.

· организации и проведении торгов, заключении контрактов с основными исполнителями;

· организации выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту;

· представлении проектной разработки;

· получении одобрения на продолжение работ.

3. Фаза реализации проекта. Главное содержание этой фазы следует из ее названия – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются:

· организация и проведение торгов, заключение контрактов;

· полный ввод в действие разработанной системы управления проектом;

· организация выполнения работ;

· ввод в действие средств и способов коммуникации и связи между участниками проекта;

· ввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта;

· детальное проектирование и технические спецификации;

· оперативное планирование работ;

· установление системы информационного контроля за ходом работ;

· организация и управление материально-техническим обеспечением работ;

· выполнение работ, предусмотренных проектом;

· руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта:

ход и темпы работы;
качество выполняемых работ и проекта;
продолжительность и сроки выполнения;
стоимость и другие показатели;

· решение возникающих проблем и задач.

4. Завершающая фаза или окончание проекта. На этой фазе достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов и закрытие проекта. Основное содержание работ этой фазы обычно состоит в следующем:

· планирование процесса завершения проекта;

· эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;

· подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

· подготовка документации, сдача объекта и конструкторской продукции заказчику;

· оценка результатов проекта и подведение итогов;

· подготовка итоговых документов;

· закрытие работ и проекта;

· разрешение конфликтных ситуаций;

· реализация оставшихся ресурсов;

· накопление фактических и опытных данных для последующих проектов;

· расформирование команды проекта.

Для организационно-экономических проектов жизненный цикл может содержать такие фазы, как (табл. 1.):

· концептуальная фаза (фаза обоснования направлений организационно-экономических изменений);

· фаза планирования проекта;

· фаза реализации;

· фаза завершения проекта;

· фаза постпроектного сопровождения организации и развития проекта.

Таблица 1. Фазы проекта

Фазы	Содержание фазы
Концептуальная фаза	Диагностика проблем (экономических, управленческих и социальных) Обоснование направлений организационно-экономических изменений Формирование концепции организационных изменений Создание концептуального образа организационных изменений Определение участников Определение источников финансирования Формирование команды Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	Планирование бюджета Планирование сроков Планирование взаимодействия Планирование организационных изменений Планирование экономических мероприятий
Фаза реализации	Формирование заказов Создание новой организационной или экономической системы Обучение персонала Реализация инвестиционно-инновационной программы Формирование рационального имущественного комплекса Создание системы управленческого учета Внедрение систем управления затратами Управление рисками
Фаза завершения	Оценка результатов проекта
Фаза постпроектного сопровождения и развития проекта	Институализация созданной организационной или экономической системы Формирование новой организационной и экономической культуры Разработка механизмов прогнозирования банкротства Совершенствование работы по планированию, нормированию, контроллингу

У подпроектов также могут быть различные жизненные циклы. Так, например, архитектурная фирма может даже рассматривать проектирование здания и надзор за строительными работами как отдельные проекты со своим собственным набором жизненных фаз.

Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:

· какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе;

· в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка каждого результата поставки;

· кто участвует в каждой фазе;

· как контролировать и подтверждать каждую фазу.

Описания жизненных циклов проектов могут быть как весьма обобщенными, так и в высшей степени подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов, и часто именно это указывает на переход от фазы к фазе, то есть фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов поставки. Результат поставки – это измеримый, проверяемый продукт работы, например, спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Результаты поставки, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля и получения нужного продукта или услуги, которые являются целью проекта.

Большинство результатов поставки соотносятся с основным результатом поставки данной фазы, и фазы обычно называются по соответствующим результатам поставки: требования, проектирование, строительство, тестирование, ввод в эксплуатацию, эксплуатация и др.

Результаты поставки одной фазы обычно проверяются на предмет завершенности и точности и проходят процедуру одобрения, прежде чем начнутся работы следующей фазы.

Однако порой следующая фаза может начаться до одобрения результатов поставки предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Такая практика наложения фаз, обычно выполняемых последовательно, является примером применения метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход».

Как правило, многие проекты связаны с текущей деятельностью исполняющей организации.

Таким образом, обобщая можно отметить, что жизненный цикл проекта как в целом, так и структурно является с одной стороны важным объектом системы управления проектом, с другой стороны – методом или механизмом данной системы управления.

Глава 2. Участники проекта, их роли и функции

2.1 Команда проекта

Команда проекта — временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основной задачей этой группы является обеспечение достижения целей проекта. Команда создается исключительно на период осуществления проекта. Она включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

Команда управления проектом — члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал.

Главная задача команды управления проектом — это осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей данного проекта. Команды проекта могут существовать на разных уровнях организации.

В практике можно выделить три основные модели формирования команды проекта:

1. Привлечение руководителей или специалистов к работе над проектом по совместительству с основной работой. Эта модель выбирается для ограниченных во времени и ресурсах проектов. Руководство организации назначает руководителя проекта из числа штатных сотрудников предприятия. При этой модели формирования команды руководитель проекта продолжает выполнять обязанности по своей основной должности и по совместительству руководит командой вверенного ему проекта. Ему предоставляются все права по доступу к необходимой информации для проекта и по планированию и координации использования ресурсов, требующихся для реализации проекта. При использовании такой модели могут возникать такие проблемы, что руководитель проекта лишь в малой степени может влиять на сотрудников из других подразделений из-за приоритета их подчинения своим линейным руководителям подразделений. Повышенная нагрузка из-за работы над проектом и по основной должности может приводить к небрежностям по выполнению проектных заданий.

2. «Предприятие в предприятии» - классическая модель. Эта модель выбирается при комплексных и объемных задачах и необходимости тесной интеграции проекта с основной деятельностью организации. Работа в команде проекта имеет наибольший приоритет перед отношениями подчинения руководителям линейных подразделений. Проект курируется руководством предприятия, а руководитель и отдельные сотрудники проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности в организации.

3. Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях. При этом обычно для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой на предприятии. Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства организации.

Еще один вариант формирования команды проекта — назначение руководителем проекта одного из высших руководителей компании. При этом для оперативной работы по проекту ему обычно выделяется молодой и перспективный сотрудник, который в дальнейшем может занять руководящую позицию.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей.

Культура команды менеджмента проекта различного типа в общем случае включает в себя национальную, корпоративную, организационную и профессиональную. По степени вовлеченности в проект в команде можно выделить три группы участников:

основная группа — специалисты, собственно работающие над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом и знающие каждого члена группы;
вторичная группа — более обширная, чем основная, объединяет специалистов и различные организации, оказывающие содействие членам основной группы, но не участвующие напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;
третичная (вспомогательная) группа — люди, оказывающие влияние на членов основной и вторичной групп и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

2.2 Процесс формирования команды проекта

Процесс формирования команды проекта - это образование единого, целостного коллектива, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых решений.

Танненбаум, Беард и Салас отмечают, что для команды важным является наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Требования к этим навыкам они подразделяют на три категории:

-техническая или функциональная экспертиза;

-навыки по решению проблем и принятию решений;

-межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

M. Бир выделял такие четыре подхода к формированию команды как целеполагающий, межличностный, ролевой подходы и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команды проекта:

- Целеполагающий подход (основанный на целях) – этот подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей проекта.

- Межличностный подход – в данном подходе особое внимание уделяется улучшению межличностных отношений в команде. Он основан на том, что межличностная компетентность способствует повышению эффективности деятельности команды. Данный подход обеспечивает рост группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также расширение внутрикомандных коммуникаций.

- Ролевой подход. Данный подход подразумевает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей участниками команды.

- Проблемно-ориентированный подход (подход управленческой решетки) предполагает организацию заранее спланированных встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Этот подход включает последовательное развитие процедур по решению командных проблем и затем достижение главной цели.

В процессе своего развития команда проходит этапы эволюции от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества. Обычно формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Каждая команда проходит несколько стадий своего развития, называемые так же жизненным циклом.

Как уже писалось выше, жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы.

При формировании новой команды, руководителю рекомендуется помнить следующие правила, для ее эффективной работы:

- Даже один новый член команды может изменить динамику таким образом, что команда будет чувствовать себя обновленной, и это заново начнет ее жизненный цикл.

- Если лидер команды привел в нее нового члена, чтобы сделать ее работу более эффективной, может происходить реформирование команды и возврат на более ранние стадии развития. Однако затем, при благополучном развитии, будут получаться положительные результаты.

- Штормовая стадия может почти не чувствоваться, либо может быть очень тяжелой и насыщенной конфликтами.

- За штормовым этапом следует очень продуктивная стадия, и обычно команде необходимо пережить шторм, прежде чем она станет эффективной.

Важно провести команду через шторм так, чтобы она надолго не застряла на этой непродуктивной и болезненной стадии.

- Если команда все-таки застряла на стадии шторма, очень полезно поговорить с командой об этапах жизненного цикла проекта, чтобы внимательно и пристально посмотреть на конфликт как бы со стороны и представить шторм как закономерный этап развития команды.

Базаров Т. Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т. С. выделяют следующие стадии формирования команды:

Вход в рабочую группу. Главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление всех своих проблем. Этот процесс может реализовываться в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство, не желающее делать акцент на какой-либо проблеме. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается или избегается, то сам процесс будет совершенно бесполезен.
Диагностика групповых проблем. Обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые актуальные командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, что может быть сделано, по их мнению, для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий. Цель данной стадии – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды проекта – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Кроме того, обобщая работы некоторых американских ученых можно выделить следующие этапы:

1. Формирование.

2. Бурление.

3. Нормирование.

4. Функционирование.

5. Перемена или расставание.

На сегодняшний день практически отсутствуют формальные модели формирования команды и ее функционирования. Мной рассмотрена одна из них – интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задач, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

«Идеальная» команда проекта – группа, все участники которой:

1. Объединены общими целями и уверены в успехе достижения этих целей.

2. Способны брать на себя ответственность и выполнять различные функции нескольких проектных ролей.

3. Способны анализировать проблемы и разрабатывать решения этих проблем.

4. Ориентированы не только результат, но и на процесс.

5. Взаимодополняемы.

В реальной практике почти невозможно сформировать «идеальную» команду из существующих участников проекта. Набор самостоятельных и не зависящих друг от друга действий практически неэффективен. Еще до начала формирования проектной команды, на этапе инициации проекта, руководитель должен рассмотреть возможные риски.

Мостовщикова И.А. и Соловьева И.А.^[4] дают следующее определение риска команды: «В процессе реализации проекта команда сталкивается с трудностями, так как работать ей приходится в ситуации неопределённости, и в каждый момент времени есть вероятность совершения ошибок. Именно эта вероятность ошибок и их последствия на тапе реализации проекта понимается нами под риском команды». Они предлагают оценить риск каждого сотрудника и на базе полученных оценок сформировать команду с оптимальным уровнем риска и определить, как управлять ею с максимальной эффективностью.

Руководитель учитывает риски, связанные с необходимостью обучения и развития членов команды. Так как в условиях школы не всегда имеется возможность обучения с отрывом от основной работы, руководитель продумывает варианты дистанционного обучения, тренингов с выездом обучающих специалистов, самообразования педагогических работников в ходе выполнения проекта.

Наиболее значительный из существующих рисков для проектной деятельности – не найти участников проекта, обладающих необходимыми профессиональными компетенциями и опытом, собственными наработками и желанием работать в команде.

При проведении командообразующих тренингов с привлечением внешних специалистов нельзя перекладывать на них ответственность за удержание и объединение людей. Это задача руководителя организации и руководителя проекта. Тренер может лишь раскрыть новые качества команды, чтобы плодотворно использовать их в дальнейшей совместной работе.

В школах основной костяк проектных командах комплектуются из своих же педагогических работников. Стоит учитывать, что участникам команды проекта придется совмещать основную работу, обучение проектной информации и, соответственно, работу в работу в команде проекта по определенному результату. Руководитель заинтересован в наилучшем результате проекта, поэтому для достижения максимального эффекта, следует пересмотреть и распределение нагрузки тренеров в пользу их заработной плате.

Среди возможных рисков также выделяется стиль управления лидером проекта. Стиль управления может быть любым, но атмосфера доверия должна присутствовать обязательно, в противном случае, например, при смене демократического стиля управления на авторитарный возможен выход участников из команды проекта и наоборот, при смене с авторитарного стиля на демократический возможно расслабление команды и, соответственно, снижение эффективности результата проекта.

Изучив подходы к формированию проектных команд, их жизненный цикл, понятие идеальной команды и риски команды, естественным образом возможно прийти к следующему:

- Руководителю не стоит стремиться создать идеальную команду, достаточно создать эффективную команду. Важным условием успеха проекта является установление доверительных отношений внутри команды, урегулирование внутренних конфликтов, стабильность ее состава, минимизация рисков, нормализация деятельности команды, стремление к достижению высоких результатов.

- Руководитель при любом проекте всегда будет ограничен такими факторами как нехватка времени и ресурсов. Но экономить время на первых этапах жизнедеятельности проекта не стоит. Необходимо помнить, что команда проекта — это всегда временное образование, главной задачей которой является работа над целями проекта. Наспех «сколоченная» проектная команда, как правило, не становится эффективной.

Поэтому сформировать высокоэффективную команду является более приоритетным достижением для руководителя образовательной организации в будущих проектах.

2.3 Участники проекта, их роли и функции

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую работу по управлению проектом;

Участники проекта – основной элемент его структуры, т.к. именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенного конкретные группы (категории) участников проекта).

Главный участник – заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объединивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками могут быть инвесторы, а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит инвестору – стороне, вкладывающий средства в проект. В некоторых случаях это – одно лицо с заказчиком. Если инвестор и заказчик – не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

Органы, уполномоченные управлять государственными и муниципальным имуществом;
Организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;
Международные организации, иностранные юридические лица;
Физические лица – граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным проектировщиком (Генпроектировщик).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или генеральный поставщик).

Подрядник (генеральный подрядчик, субподрядчик) – юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют консультантом.

Следует упомянуть еще о лицензиаре – юридическом или физическом лице – обладателе лицензий и «ноу-хау», используемых в проекте. Лицензиар представляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технологических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии – проект-менеджер, или менеджер проекта). Это – юридическое лицо, которому Заказчик (Инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Менеджера проекта работает Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая Руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка – одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности Банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

Заключение

«Кадры решают все». Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации в целом и каждого проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

Важнейшим фактором в достижении успеха организации или проекта является формирование структуры управления и решение о том, формировать команду или нет. Команда — это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда — это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

В курсовой работе решена задача изучения теоретико-методологические основы формирования и управления команды проекта.

Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Следует разделять два временных этапа существования команды — этап ее формирования и этап управления. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

— улучшаются руководство и качество принятия решений;

— изменяется командная организационная культура;

— появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды;

— рефлексивные модели.

Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает организационная структура проектной команды. Основные принципы формирования команды проекта заключаются в следующем: во-первых, ведущие участники проекта создают собственные группы; во-вторых, для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта.

Список используемой литературы

1. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2003.

2. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2005.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации».- М.: Омега-Л, 2004.

4. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2003.

5. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А.; под ред. Роговой Е.М. Управление проектами. – Учебник для бакалавров. – М.: Изд-во Юрай, 2013.

6. Грей К.Ф. Управление проектами / К.Ф.Грей , Э.У.Ларсон. - М.: Дело и сервис, 2003.

7. Деркач A.A. Алгоритм подбора и формирования управленческой команды / A.A. Деркач, И.В. Калинин, Ю.В. Синягин. - М.:РАГС, 1999.

8. PROJECT MANAGEMENT/ Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник./ Под ред. В.Д.Шапиро.- М.: Изд-во “Высшая школа”, 2000.

Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учеб.пособие. СПб.: Питер, 2008. ↑
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А.; под ред. Роговой Е.М. Управление проектами. – Учебник для бакалавров. – М.: Изд-во Юрай, 2013. ↑
Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А.; под ред. Роговой Е.М. Управление проектами. – Учебник для бакалавров. – М.: Изд-во Юрай, 2013. ↑
Портфельный подход к формированию команды, реализующей инвестиционный проект/ И.А.Мостовщикова , И.А.Соловьева // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия Экономика и менеджмент. – 2014.- №2 ↑