Организационные структуры (Специфика построения организационно-управленческих структур предприятия)

Содержание:

Введение

Процесс построения структуры системы связан с определением границ системообразующих элементов, их связей, а также с функциональным описанием самих элементов, получаемых из характеристик и потребностей системы в целом. Основным достоинством организационной структуры является непротиворечивость и высокая степень согласованности распоряжений, полная ответственность руководителя верхнего уровня за принятое решение и результаты работы, это и определяет актуальность темы курсового проекта.

Отметим далее, что в число рамочных ограничений обычно включают требование "самовыживания", то есть сохранения целостности и функциональности управляемой подсистемы. К сожалению, даже это требование может быть снято при рассмотрении управления кризисами. К примеру, если рассматриваемая система представляет собой отряд бойцов на переднем краю обороны, то требование выживания каждого бойца по отдельности или отряда в целом отступает на второй план по сравнению с требование безусловного выполнения поставленной задачи.

Цель работы: изучить построение организационных структур.

Задачи работы:

1. Изучить специфику построения организационных структур управления организации;

2. Изучить организационную структуру управления АО “ЯМЗ”

3. Провести совершенствование организационной структуры управления АО “ЯМЗ”.

Объект исследования – Открытое акционерное общество “ Ясногорский машиностроительный завод ”.

Предмет исследования – организационная структура управления предприятием АО “ЯМЗ”.

1. Специфика построения организационно-управленческих структур предприятия

1.1. Предприятие как сложная экономическая система

Основной формой организации предпринимательства является предприятие. Предприятия – экономические агенты или лица, действующие в рыночной экономике, занятые производством, реализацией товаров и услуг с целью получения прибыли и ее максимизации. Под производством в рыночной экономике подразумеваются любые виды деятельности, приносящие доход независимо от того, происходят они в сфере материального производства или в сфере услуг.

Предприятие представляет собой имущественно обособленную хозяйственную единицу, организованную для достижения какой-либо хозяйственной цели, т.е. это экономическая единица, которая;

• самостоятельно принимает решения;

• реально использует факторы производства для изготовления и продажи продукции;

• стремится к получению дохода и реализации других целей.

Предприятие является коммерческой организацией, т.е. организацией, нацеленной на получение прибыли. Этим предприятие существенным образом отличается от некоммерческих организаций, т.е. организаций, не преследующих цели извлечения прибыли. Обычно к ним относятся благотворительные и иные фонды, ассоциации, общественные объединения, религиозные организации и другие типы предприятий. [5, c.121]

Предприятия различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по виду и характеру хозяйственной деятельности, формам собственности, принадлежности капитала и контролю над ним, правовому положению и другим признакам. Классификация по виду и характеру деятельности. Прежде всего, предприятия отличаются друг от друга отраслевой принадлежностью. Они подразделяются на предприятия производственной и непроизводственной сферы, далее – по менее крупным подразделениям (промышленные, сельскохозяйственные, кредитно-финансовые, транспортные и т.п.). Открытые системы характеризуются широким набором связей с внешней средой и сильной зависимостью от нее. Например: коммерческие организации, средства массовой информации.

Закрытые системы характеризуются главным образом внутренними связями и создаются в основном для удовлетворения потребностей и интересов учредителей, определенных групп людей. Например: профсоюзы, церковь, политические партии.

Организация рассматривается как группа людей с общими целя­ми (первый переменный фактор).

Цели

Рис.1. Цели – конечные состояния организации

Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, мож­но рассматривать как средство достижения цели. Как известно, це­ли — это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом.

Важной ситуационной переменной является структура организа­ции (второй переменный фактор).

Структура

Рис.2. Структура – внутренняя переменная

Цели

Под структурой организации по­нимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие вза­имоотношения уровней управления и функциональных подразделе­ний, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей орга­низации. Этому способствует специализированное разделение труда.

Характерной особенностью специализированного разделения тру­да является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т. е. теми, кто способен ее выполнять лучше других. Так, труд разде­лен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на мно­гочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкрет­ную специализацию труда.

Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное ко­личество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руково­дитель контролирует большое количество подчиненных, то это ши­рокая сфера контроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфе­ра контроля, при которой функционирует многоуровневая (или вы­сокая) структура управления (рис.3, организация А). Большие ор­ганизации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления (рис.3, организация Б).

Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не опре­деляет она и величины организации. Высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую и плоскую структу­ры. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют вы­сокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько ты­сяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уров­ней имеет армейская рота численностью 100 человек.[7, c.89]

Поскольку в крупных современных организациях работа четко раз­граничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необ­ходимость в создании формальных механизмов координации деятель­ности уровневых подразделений и по соподчиненности. Такая коор­динация обеспечивает не только интересы подразделений, но и орга­низации в целом.

Рис.3. Высокая и плоская структуры управления организациями

Важное место в технологии занимают стандартизация и механиза­ция, которые значительно снижают издержки производства и ремон­тных работ, так как предполагают использование машин и механиз­мов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий из­менили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь по­влияло на сущность управления производством.

Рис.4. Взаимосвязь технологии, заданий, цели и структуры

Технология

Цели

Структура

Задания

(операции)

Мощным внутренним переменным фактором управления являют­ся люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рас­сматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (от­дельных людей, людей в группах, руководителя), менеджер в роли ли­дера, влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп. На индивидуальное поведение человека и его успешную деятель­ности оказывает влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности людей, их умственные и физические спо­собности, ценности, взгляды, притязания. [9, c.67]

1.2. Виды организационных структур управления

Организационная структура управления предприятием отражает сложившееся внутри него разделение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, интеграцию этих подразделений в единое це­лое. Исходной точкой построения такой структуры является проектирование работы. В организации может использоваться система автономных работ, вахтовая форма труда, различные модульные или бригадная формы организации труда.

Выделяют несколько типов организационных структур управления персоналом, каждая из которых отражает опреде­ленный подход. Чаще всего упоминаются элементарная, линей­ная и функциональная структуры. Элементарная организационная структура управления пер­соналом отражает двухуровневое, разделение, которое может существовать в небольших организациях или в различных отде­лениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (ру­ководитель) и нижний уровень (исполнитель) (рис.5).

Рис.5. Элементарная организационная структура управления персоналом

Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать реше­ния, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. [14, c.131]

Линейная организационная структура управления персона­лом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможность самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых про­изводственных звеньях, семейном или мелком бизнесе (рис.6).

Рис.6. Линейная организационная структура управления персоналом

Такой подход к группированию работ и людей применяется обычно тогда, когда выполняемые работы однотипны, а люди не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необ­ходимости перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура возникает там, где появляются функциональное разделение труда и функциональ­ная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, так сразу в организации скла­дывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавли­вающая связи подчинения (рис.7.).

Рис.7. Функциональная организационная структура управления персоналом

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализа­ции. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют созда­ния дополнительных координирующих органов. Переход от традиционных структур к структурам нового типа во многих американских компаниях вызвал необходимость перестройки системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа, которая должна отве­чать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка (рис.8.).

Групповая (матричная) организационная структура управ­ления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако ис­пользование групп как элемента матричного построения орга­низации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. К таковым относится то, что группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабо­чего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менед­жерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Рис.8. Матричная организационная структура управления персоналом

Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов разви­тия фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реа­лизуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом ка­кого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторич­ных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис.9.). [9, c.156]

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каж­дом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, воз­можно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имею­щиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает н» заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 ч в сутки.

Рис.9. Продуктовая структура

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориаль­ному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений (рис.10.). Регио­нальная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законода­тельством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой органи­зации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учрежде­ния (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгал­терские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. [8, c.102]

Рис.10. Региональная организационная структура

1.3. Варианты организационных структур служб управления в зависимости от вида, масштабов и возможностей организации

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Одним словом, система управления персоналом является “костяком” системы управления организацией.

Характерный подход к формированию общей концепции и струк­туризации функционального разделения труда в области управлении персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских aвторов, разрабатывающих эту проблему. Он вы­деляет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организаци­ях.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус служ­бы управления персоналом в западных фирмах во многом определя­ются уровнем организационного, финансового, потенциального раз­вития организации и позицией ее руководства. [9, c.167]

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию (рис. 11).

Руководитель организации

Планирование

Финансы и бух.учет

Организация управления

Служба управления персоналом

Исследования и разработки

Реализация

Администрирование

Производство

Рис.11. Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис. 12).

Руководитель организации

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Служба управления персоналом

Рис.12. Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сфе­рам руководства организации.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству (рис. 13).

Руководитель организации

Служба управления персоналом

Финансовый директор

Технический директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Рис.13. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах разви­тия организации, когда первый руководитель пытается таким обра­зом поднять статус и роли кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управ­ления.

Вариант 4: организационное включение службы управления пер­соналом в руководство организацией (рис.14).

Руководитель организации

Финансовый

директор

Технический

директор

Директор по

производству

Коммерческий директор

Директор по персоналу

Рис.14. Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделен нем сферы управления пер­соналом и качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. [16, c.94]

При достаточно обособленных в пространственном и админист­ративном отношениях функциональных сферах организации возмо­жен вариант построения службы управления персоналом, представ­ленный на рис.15.

Руководитель службы персонала

Служба персонала исследований и разработок

Служба персонала производства

Служба персонала сбыта и продаж

Служба персонала управления финансами и учетом

Рис.15. Схема оргструктуры системы управления персоналом, ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации [24, c.145]

Вывод

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

2. Анализ организационной структуры управления предприятия АО «ЯМЗ»

2.1. Недостатки организационной структуры управления предприятия АО «ЯМЗ»

Полное официальное наименование Общества –акционерное общество “Ясногорский машиностроительный завод”.

Сокращенное наименование – АО “Ясногорский машзавод”.

Местонахождение Общества – Российская Федерация, 301030, Тульская область, город Ясногорск, улица Заводская, 3.

Организационная структура АО «ЯМЗ» представлена на Рис.16.

Следует выделить недостатки организационной структуры:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум — генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних (невозможность качественно выполнять свои функциональные обязанности);

- слабо развитая работа по учету и анализу производства. Отдел бухгалтерского учета при штатной численности 11 человек, делает только квартальные и годовые отчеты, что не позволяет в полной мере отслеживать динамику изменения статей баланса. В планово-экономическом отделе практически не ведется работа по анализу бухгалтерской отчетности, не рассчитываются ни какие финансовые коэффициенты, а следовательно, не прослеживается их динамика, не делается анализ хозяйственной деятельности и отсутствует база для принятия правильных управленческих решений;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и финансовой деятельности (отдел АСУП хотя и работает, но в основном обслуживается бухгалтерия);

Организационная структура АО «Машзавод «Ясногорский машиностроительный завод»

Генеральный директор

- формальная работа жизненно важных финансово-экономических подразделений, а также отсутствие руководителя, несущего полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансового директора);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;

- в функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализация продукции, купленной у других фирм.

Все перечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации: большая часть задач, в том числе связанных с развитием предприятия, не решается, а причина состоит в том, что ответственного лица либо нет, либо таких лиц слишком много.

После анализа существующей организационной структуры, выявления ее сильных и слабых сторон необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация.

Проведем SWOT - анализ деятельности АО «ЯМЗ».

На основании данных вторичных источников и экспертных заключений составляется расчетная матрица SWOT- анализа АО «ЯМЗ», которая показывает сильные, слабые стороны предприятия, а также ее возможности и угрозы на рынке. SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы.

Каждое из составляющих SWOT рассматривается на основе конкретных параметров и оценивается в баллах от 1 до 10 по сравнению с ближайшим конкурентом. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

- составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;

- по каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (табл.1 ).

Таблица 1

SWOT – анализ предприятия АО «ЯМЗ»

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Дилерский договор с известным заводом	Единственный в Туле официальный дилер	Сплоченный коллектив	Наличие собственной площадки и сервисного центра	Слабая дистрибуция, продвижение	Не сформирована четкая структура компании	Неизвестная торговая марка	Низкая репутация компании	Низкая мотивация сотрудников	Итого
УГРОЗЫ	Плохая маркетинговая система	5	2	1	5	3	2	3	3	2	26
	Рост цен на услуги	1	4	3	3	1	2	5	1	1	21
	Смена тенденций спроса	2	2	4	5	4	5	4	4	4	34
	Экономический спад	1	1	1	4	5	4	5	4	3	28
ВОЗМОЖНОСТИ	Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей	1	2	2	4	5	4	4	3	2	27
	Возможность использования функционально-стоимостного анализа	2	1	5	4	3	3	4	4	5	31
	Развитие корпоративных и новых отраслей потребителей	2	3	5	4	4	1	2	3	5	29
	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	1	4	4	4	5	4	4	4	2	32
	Расширение для новых возможностей	5	5	4	2	3	4	4	3	4	34
	Итого	20	24	29	35	33	29	35	29	28	262

Следующий этап SWOT-анализа связан с формулированием имеющихся проблем развития, которые должны учитываться при разработке стратегии развития и распределении организационных ресурсов на их ликвидацию или снижение уровня их влияния (Таблица 2):

Таблица 2

Проблемы развития

		Сильные стороны				Слабые стороны
		Дилерский договор с известным заводом	Единственный в Туле официальный дилер	Сплоченный коллектив	Наличие собственной площадки и сервисного центра	Слабая дистрибуция, продвижение	Не сформирована четкая структура компании	Неизвестная торговая марка	Низкая репутация компании	Низкая мотивация сотрудников
УГРОЗЫ	Плохая маркетинговая система	5	3	1	4	6	1	2	1	1
	Рост цен на услуги	7	8	1	1	3	5	4	4	2
	Смена тенденций спроса	6	7	7	1	3	4	3	2	2
	Экономический спад	1	9	2	4	8	6	9	1	7
ВОЗМОЖНОСТИ	Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей	6	2	2	1	4	5	3	3	6
	Возможность использования функционально-стоимостного анализа	9	4	3	5	7	8	1	4	8
	Развитие корпоративных и новых отраслей потребителей	5	5	7	4	3	2	1	8	6
	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание	6	4	6	1	5	7	9	1	2
	Расширение для новых возможностей	3	9	4	5	7	8	6	3	1

Все сформулированные проблемы АО «ЯМЗ» вводим в итоговую таблицу (Таблица 3):

Таблица 3

Оценка проблем

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы	Оценка проблемы в %
1	Необходимость улучшить организационную структуру организации	46	1	17,6
2	Разработка новой системы взаимодействия с клиентами	20	8	7,6
3	Изменение стиля руководства и схемы работы компании	35	3	13,4
4	Построить функиционнально-стоймостной анализ	42	2	16,0
5	Улучшить маркетинговую систему	27	4	10,3
6	Ухудшение ситуации на рынке в связи с экономическим спадом	26	5	9,9
7	Создание менеджмента на производстве	25	6	9,5
8	Мотивация сотрудников	24	7	9,2
9	Разработка новых отраслей производства и совершенствование старых	17	9	6,5
Итого		262		100,0

Рисунок 17- Оценка проблемы, %

В соответствии с полученными количественными оценками значимости проблем, прежде всего, предприятие должно создать более комфортные условия труда для сотрудников, снизить конфликтность в коллективе, что позволит удержать на предприятии существующий персонал и привлечь новых работников.

2.2. Возможные изменения организационной структуры управления предприятия АО «ЯМЗ»

В качестве рекомендации можно предложить следующие требования к системе управления:

1) Адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

2) Число связей, замкнутых на каждого руководителя, не должно превышать 6 — 7;

3) Восприимчивость управляющих структур к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации для решения возникающих проблем;

4) Способность к переработке и распространению интенсивных потоков информации;

5) Жесткий контроль за ходом исполнения управленческих решений, и их результатами;

6) Делегирование полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

7) Соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

8) Разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Для проведения реорганизации существующей структуры управления можно предложить следующие рекомендации:

1) Вывод предприятия из кризисного состояния требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей. В данный момент непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора, главный инженер, главных бухгалтер, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, юрист. По предлагаемой структуре управления число связей, замкнутых на генерального директора, сократится до четырех (коммерческий директор, главный инженер, финансовый директор, исполнительный директор). Это поможет значительно разгрузить работу генерального директора и даст ему возможность заниматься своими непосредственными делами.

2) В функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализацией продукции, купленной у других фирм. Характер деятельности предприятия, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требуют создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы во главе с коммерческим директором. Это достигается за счет передачи руководителю службы определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок. Коммерческая служба будет заниматься снабжением, транспортировкой и сбытом продукции.

3) В связи с расширением производства при коммерческой службе необходимо создать отдел маркетинга и передать ему функции совершенствования видов производства. Необходимость службы маркетинга обусловлена также тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием. В условиях рыночной экономики необходимо детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянные и целенаправленные сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга. В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении спроса или сбыта продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выполняемых работ (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства. Эта аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

4) Избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных работников диктует необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под руководством начальника отдала кадров. Особое значение имеют мотивация и аттестация персонала, а также поиск и подготовка высококвалифицированных кадров.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

- методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

- предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

- методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда — повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

- методы перемещения сотрудников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров;

- рекомендации по совершенствованию социально — психологического климата в коллективе.

5) В связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и перспективному планированию. Организационным обеспечением этого должно послужить создание единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического отдела и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усилятся аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

6) Целесообразно ввести должность исполнительного директора с передачей в его ведение отдела кадров, юридического отдела, а также всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе промышленной сферы).

Маркетинговая деятельность в современных компаниях организована по-разному. На анализируемом предприятии – это функциональная организация, представленная на рис.18, когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этому виду деятельности – менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры и менеджеры по новы товарам.

Директор по маркетингу

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Сервис-менеджер

Менеджер по новым услугам

Рис 18. Организация отдела маркетинга в АО “ЯМЗ”

Вывод

В АО “ЯМЗ” организация отдела маркетинга построена по функциональному принципу.

Недостатки:

- отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций

- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки

- затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

3. Совершенствование организационной структуры управления АО «Ясногорский машиностроительный завод»

3.1. Использование функционально-стоимостного метода в системе управления

На первом этапе оптимизации структуры целесообразно построить следующую матрицу (табл.4). В соответствующих клетках матрицы проставляются дроби, в числителе которых указывается трудоемкость выполнения (в часах), а в знаменателе- себестоимость (в рублях) каждой функции. После этого рассчитываются коэффициенты относительной трудоемкости и относительной себестоимости по формуле:

где ti(ci)- соответственно трудоемкость (себестоимость) i-й функции.

Э1-отдел автоматизации и механизации.

Э2-ПДО

Э3-Отдел маркетинга

Э4-Отдел сбыта

Э5-Отдел планирования

Э6-Планово-экономический отдел

Таблица 4

Матрица “Элементы структуры-функции”

Элементы структуры	Функции								Кэф. относ. трудоем.
	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8
Э1			150/1500						150/890
Э2	30/1400				70/2600		40/2600		140/890
Э3						135/1800			135/890
Э4								155/1200	155/890
Э5				160/1100					160/890
Э6		50/1000		100/1000					150/890
Относ.сибест.	1400/14200	1000/14200	1500/14200	2100/14200	2600/14200	1800/14200	2600/14200	1200/14200

На основании этой матрицы можно сделать вывод о том, что в нашей организации происходит дублирование функции F4 элементами Э5 и Э6 соответственно. Необходимо исключить дублирование путем передачи функции тому элементу, который меньше загружен.

На основании этих данных строится функционально-стоимостная диаграмма (рис.19).

F7

0.3 F4 F5 F6

0.2 F2 F3

0.1 F1 F8

0.1

0.2

0.3

Рис.19. Функционально-стоимостная диаграмма (до исследования)

Для получения оптимальной структуры управления объектом необходимо:

Исключить дублирование функций;

Сократить затраты на наиболее дорогостоящие, но не имеющие первостепенного значения функции;

По возможности сократить структуру управления, объединив функции, выполняемые разными исполнителями.

Оптимизация структуры управления.

На основании внесенных изменений и рекомендаций строим новую функционально- стоимостную диаграмму и организационную структуру рассматриваемого объекта.

Таблица 5

Матрица “Элементы структуры-функции”

Элементы структуры	Функции								Коэф.относ. трудоем.
	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8
Э1			150/ 1600						150/740
Э2	30/ 800				70/ 2400		40/ 3250		140/740
Э3						135/ 2400			135/740
Э4								155/ 400	155/740
Э6		70/ 1200		90/ 2000					160/740
Относ. сибест.	800/ 14200	1200/ 14200	1600/ 14200	2000/ 14200	2400/ 14200	2400/ 14200	3250/ 14200	400/ 14200

F7

0.3 F5 F6

0.2 F3 F4

0.1 F2

F1 F8

0.1

0.2

0.3

Рис.20. Функционально-стоимостная диаграмма (после исследования)

Таблица 6

Расчетная таблица

Относительная важность функций		Относительная стоимость функций (до исследования)	Относительная стоимость функций (после исследования)
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8	0,057 0,086 0,114 0,143 0,171 0,171 0,229 0,029	0,099 0,070 0,106 0,148 0,183 0,127 0,183 0,085	0,057 0,086 0,114 0,143 0,171 0,171 0,229 0,029
	1,00	1,00	1,00

ФСА является завершающим и нам удалось добиться примерно “зеркального” изображения верхней части диаграммы на нижнюю, т.е. система целесообразно организована и анализ можно завершить.

Генеральный директор

Рис.21. Структура органов управления АО «ЯМЗ» (после исследования)

В результате проведенного исследования произошло перераспределение функций управления, т.е. произошло оптимизирование структуры для того, чтобы подвластные структуры были полностью загружены, для разгрузки высшего менеджмента.

3.2. Совершенствование организационной структуры отдела маркетинга

Предлагаемая структура отдела маркетинга, сохраняющая организацию по функциональному признаку, должна ориентироваться также на управление по географическому признаку, изображенную на рис.22.

Руководитель службы маркетинга

Отдел планирования и прогнозирования

Отдел рекламы и стимулирования

Отдел маркетинговых исследований

Отдел сбыта и снабжения

Отдел по работе с рынками

Ответственный по Московской ж.д.

Ответственный по Восточной ж.д.

Ответственный по Северной ж.д.

Ответственный по связям с СНГ

Рис.22. Планируемая организация отдела маркетинга АО «ЯМЗ»

Отдел маркетинговых исследований выполняет следующие задачи:

- определение значений показателей, характеризующих спрос на услуги на выбранный момент времени;

- сравнение полученных значений показателей спроса со значениями, определенными ранее для предшествующего момента времени;

- определение доли предприятия на рынке по сравнению с конкурентами и ее изменения за выбранный интервал времени;

- сравнение цен на услуги, производимую предприятием, с ценами конкурентов и определение изменения цен за выбранный интервал времени;

- изучение мнений потребителей о деятельности предприятия, качестве и ценах производимых им услуг, о возможных новых видах и новом качестве товаров и приемлемом уровне цен на них, о деятельности и продукции конкурентов и т.д.;

- изучение влияния различных факторов на спрос на услуги и прогнозирование будущего спроса;

- изучение методов и приемов деятельности конкурентов по продвижению своих услуг;

- изучение потенциальных рынков;

- внесение предложений об изменении технологии производства услуг с целью улучшения их качества.

На основе разработок отдела маркетинговых исследований отдел планирования и прогнозирования составляет прогнозы и в соответствии с ними планирует деятельность фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе с определением целей, задач, ресурсов и механизма практической реализации, планирует товарную политику, управление товарным ассортиментом, исходя из требований спроса и потенциала предприятия, планирует сбытовую деятельность, следит за выполнением планов, вносит необходимые коррективы, определяет задачи рекламы.

Вывод

В результате мы получили сокращение численности персонала на 1 структурную единицу и тем самым увеличили оплату труда в планово-экономическом отделе. Сбытовая деятельность также улучшиться, т.к. планирование и расчет оплаты за услуги будут сосредоточены в одном отделе.

Заключение

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

- сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

- уменьшение числа уровней управления;

- групповая организация труда как основа новой структуры управления;

- ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

- создание условий для гибкой комплектации продукции;

- минимизация запасов;

- быстрая реакция на изменения;

- гибко переналаживаемое оборудование;

- высокая производительность и низкие затраты;

- безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Следует выделить недостатки организационной структуры АО “ЯМЗ”:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум — генерального директора) и, как следствие, перегрузка последних (невозможность качественно выполнять свои функциональные обязанности);

- слабо развитая работа по учету и анализу производства. Отдел бухгалтерского учета при штатной численности 11 человек, делает только квартальные и годовые отчеты, что не позволяет в полной мере отслеживать динамику изменения статей баланса. В планово-экономическом отделе практически не ведется работа по анализу бухгалтерской отчетности, не рассчитываются ни какие финансовые коэффициенты, а следовательно, не прослеживается их динамика, не делается анализ хозяйственной деятельности и отсутствует база для принятия правильных управленческих решений;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности коммерческой и финансовой деятельности (отдел АСУП хотя и работает, но в основном обслуживается бухгалтерия);

- формальная работа жизненно важных финансово-экономических подразделений, а также отсутствие руководителя, несущего полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансового директора);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый конкретный момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды;

- в функции вновь созданного коммерческого отдела входит, в основном, снабжение производства сырьем и реализация продукции, купленной у других фирм.

Все перечисленные факторы приводят к следующей неудовлетворительной ситуации: большая часть задач, в том числе связанных с развитием предприятия, не решается, а причина состоит в том, что ответственного лица либо нет, либо таких лиц слишком много.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.-М.: “Гриф”, 1993-49 с.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации ч.1 (в ред. Федеральных законов от 09.07.1999 № 154-ФЗ, от 02.01.2000 № 13-ФЗ) и ч.2 (в ред. Федерального закона от 29.12.2000 № 166-ФЗ)

3. Устав предприятия АО “ЯМЗ”

4.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. -М: ЮНИТИ, 2016- 421c.

5.Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент.-Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2015.-344 с.

6.Бовыкин В.Н. Новый менеджмент, М. Экономика, 2017. – 366 c.

7.Бородин Е.И., Голиков Ю.С. Менеджмент: Уч. пособие.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.-208 с.

8.Бочаров В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. Питер, 2015.-368 с.

9.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Уч. Пособие.-2 – е изд. перераб. и доп.-М.: Инфра-М, 2015. – 283 с.

10.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Высшая школа, 2016.-256 с.

11.Волков В.П., Ильин А.И. Менеджмент.-2 е изд. испр.-М.: Новое знание, 2016.-672 с.

12.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016-501 с.

13.Егоршин А.П. Управление персоналом, -М.,ЮНИТИ-ДАНА, 2015.-695 c.

14.Кибанова А.Я. Управление персоналом. -М: Инфра-М, 2017.-508 с.

15.Крейнина М.Н. Менеджмент организации.- М. .: ИКЦ «Дис», 2015.- 224с.

6.1Менеджмент: Пер. с англ./ Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 480 с.

17.Менеджмент: руководство по технике эффективного управления. – М.: Корпорация "Карана", 2017. – 290 с.

18.Менеджмент: Учебник для вузов/ Г.Б. Поляк, И.А. Акодис и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2015. – 518 с.

19.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Менеджмент.М. «Дело», 2015.- 799 с.

20.Семь нот менеджмента. – Издание третье, дополненное. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2017. – 424 с.

21.Стоянова Е.С. Менеджмент: российская практика. – М.: Перспектива, 2014.-268 с.

22.Теория систем и методы системного анализа в управлении. / под ред. Волковой В.И., Воронкова В.А. и др. - М.: Радио и связь, 2015.-356 с.

23.Теория систем и методы системного анализа в управлении. / под ред. Волковой В.И., Воронкова В.А. и др. - М.: Радио и связь, 2015.-356 с.

24.Токарева Т.Н. Проблемы внутренней эффективности бизнеса// Проблемы теории и практики управления, 2018.- №2.- C.16-21

25.Уткин Э. А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 2017.- 516 с.