Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Структурный анализ предприятия значительно расширяет возможности его изучения. Во-первых, этот анализ позволяет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров выхода от внутренних состояний объекта.

Актуальность темы состоит в том, что изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.

Обоснование организационной структуры исследовали многие отечественные и зарубежные ученые.

Многими специалистами (М.Х. Мескон, Р. Олдкорн, Х. Мефферт, М.М. Алексеева, Н.И. Архипова, Н.И. Кабушкин.) отмечается, что проблема как достичь взаимодействия в рамках организационной структуры выходит на передний план исследований в сфере менеджмента. Другие исследователи (О.С. Виханский, Н.И. Кабушкин) обращают внимание на то, что в условиях кризиса, организациям необходимо анализировать состояние своего бизнеса для того, чтобы стабильно стоять на мировом рынке и постоянно развиваться.

Цель курсовой работы – провести теоретическое рассмотрение вопросов организационной структуры и практическое изучения организационной структуры управления и направлений её развития для компании ООО «Виктория-опт».

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

• изучить теоретические аспекты данной темы;
• проанализировать основные аспекты управления трудовыми ресурсами предприятия;
• разработать рекомендации по повышению эффективности организационной структуры управления на предприятии;
• внести предложения по внедрению современных технологий построения организационных структур.

Объектом исследования данной работы является организационно-управленческая структура ООО «Виктория-опт».

Предметом исследования является изучение и совершенствование организационно-управленческой структуры ООО «Виктория-опт».

В исследовании применялись следующие методы: системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования.

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов Алексеева, М.М., Архипова Н.И., Виханский О.С., Мескон М.Х., Олдкорн Р, Федоров, Н.Н., Цыпкин Ю.А. и др., а также статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности предприятий, а также финансовая отчетность ООО «Виктория-опт» за 2015-2017 гг.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Содержание и виды организационных структур управления предприятия

Функции управления деятельностью предприятия «реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру» [8, с. 11].

Под организационной структурой управления «предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии» [14, с. 158].

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Расчленение предприятия на производственные подразделения (цеха, участки, службы), принципы их построения, взаимной связи и размещения принято называть производственной структурой предприятия.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает «под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников» [3, с. 158].

Органические (адаптивные) структуры управления характеризует «отсутствие или размытость иерархий, высокий уровень горизонтальных связей, неформальные отношения между сотрудниками, четкое определение прав и обязанностей персонала» [10, с. 196].

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций [1, с. 190].

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

- линейные (административное подчинение),

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

Более подробно виды организационных структур будут рассмотрены в п.п. 1.3.

1.2. Принципы формирования организационной структуры

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними [20, с. 145]

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом [13, с. 148].

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [2, с. 93].

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

• Разделение труда и специализация.
• Деппартамезация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
• Коммуникации (связи) и механизм координации.
• Масштаб управляемости и контроля.
• Распределение прав и ответственности.
• Централизация и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений.
• Дифференциация и интеграция.
• Дифференциация отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень сотрудничества [17, с. 185].

1.3. Роль организационной структуры управления в развитии предприятия

Организационная структура «определяет состав и соот­ношение различных уровней производства, а также формы организации.

Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявила наи­более устойчивые типы и формы структуры управления: линей­ную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и дивизиональную [6, с. 96].

Особо следует отметить тот факт, что российская и западная школы управление организационными структурами имеют несколько отличительные подходы. Есть ли российская управленческая школа сосредоточила свое внимание на изучение организационных структур, прежде всего, на уровне подразделений и отделов, то в западной управленческой школы на первое место в изучении различных видов организационных структурах ставят менеджером, линейных и функциональных, и особенности их взаимодействия как между собой, так и между конкретными исполнителей в рамках различного типа организационных структур. Это различие становится заметным при изучении зарубежных публикаций в периодических журналах (Приложение 1) [5, с. 68].

1. Линейная организационная структура.

Линия организация имеет только прямые, вертикальные связи между различными уровнями в фирме. Есть только линии отделов-подразделений, непосредственно участвующих в выполнении основной цели организации. Например, в типичной фирмы, линейные отделы включают производство и маркетинг. В организации линии власти определяют субординацию [17, с. 96].

Это одна из простейших организационных структур управ­ления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Линейная структура управления предприятием

Особенности:

Имеет только прямые вертикальные связи между различными уровнями в фирме.

Преимущества:

1. Подходит для упрощения и уточнения полномочий, ответственности и отношения подотчетности.

2. Способствует быстрому принятию решений

3. Прост, для понимания.

Недостатки:

1. Не учитывает специалистов в области планирования.

2. Перегрузки ключевые лица [18, с. 141].

Некоторые из преимуществ чистой организации линии заключаются в следующем:

1) Структура стремится упростить и прояснить ответственность, полномочия и взаимоотношения подотчетности. Уровни ответственности и власти, точным и понятным.

2) Структура способствует быстрому принятию решений и гибкости.

3) Поскольку линейная структура организации обычно используются в небольших организациях, уровни управления и исполнения имеют большую близость [7, с. 96].

Тем не менее, есть недостатки линейной структура:

1) По мере того как фирма становится все больше, линия организация становится все более неэффективной.

2) Улучшенная скорость и гибкость реагирования не может компенсировать отсутствие специализированных знаний в функциональных областях.

3) Менеджерам приходится стать экспертами в различных областях что снижает их эффективность.

4) Существует тенденция к чрезмерной зависимости от нескольких ключевых людей, которые выполняют многочисленные работы [9, с. 185].

2. Функциональная организационная структура управ­ления.

Функциональная структура устроена таким образом, что каждая часть организации группируются в соответствии с его назначением. В этом типе организации отделы формируются по функциональному признаку и зачастую их названия определяется реализуемых ими функций, например, может быть отдел маркетинга, отдел продаж и отдел производства.

Функциональная структура очень хорошо работает в условиях малого бизнеса, в котором каждый отдел может полагаться на талант и знания своих работников. Тем не менее, одним из недостатков функциональной структуры является то, что координация и коммуникация между ведомствами могут быть ограничены организационными границами, имеющимися в различных отделах и работают отдельно [22, с. 145.

В функциональной организации сотрудники функциональных отделов имеют власть над линейными руководителями.

В функциональной организации, линейные руководители не могут быть экспертами во всех функциональных направлениях, которые они должны выполнять. Но в функциональной организации, сотрудникам, которые являются специалистами в некоторых областях, даны функциональные полномочия.

Принцип единоначалия в функциональной организации нарушается, когда функциональный орган доминирует над линейным т.е. работник или группе работников, возможно, придется получить инструкции или приказы не только от линейного руководителя, а также специалиста, что может привести к путанице и конфликту интересов, что в конечном итоге резко снижает эффективность функционирования всей организации. 

Некоторые функциональные специалисты могут оказывать прямое влияние на линейный персонал, а не просто оказывать консультативную помощь.

В то же время этот тип организационной структуры способен преодолеть недостатки чистой линейной или функциональной структуры.

Данный тип организационной структуры имеет ряд ярко выраженных недостатков таких как:

1) потенциальные конфликты, возникающие в результате нарушения принципа единоначалия

2) стремление сохранить централизованную власть на более высоких уровнях организации.

3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Линейно-функциональная структура управления

Большинство крупных организаций принадлежат именно к этому типу организационной структуры. Эти организации имеют прямые, вертикальные связи между различными уровнями, а также специалистов, ответственных за консультирование и оказание помощи непосредственным руководителям. Сотрудники функциональных отделов обеспечивают линейных руководителей консультациями и помощью в специализированных областях.

Функциями линейных руководителей зачастую является производство и маркетинг, тогда как функциональных руководителей включают персонал, контроль качества, исследования и разработки, финансы, бухгалтерский учет и т.д. Полномочия сотрудников функционального органа организационной структуры занимаются ответственным персоналом, так что принцип единоначалия не нарушается [4, с. 36].

В рамках данной структуры можно выделить три типа специализированных штабов:

1) консультативный,

2) обслуживающий,

3) управляющий.

Некоторые сотрудники выполняют только одну из этих функций, но некоторые из них могут выполнять две или все три функции. Основным преимуществом данной структуры является использование опыта специалистов из числа сотрудников для оказания помощи линейному персоналу. 

Особенности:

1. Линейные и функциональные руководители имеют прямую вертикальную связь между различными уровнями.

2. Функциональные специалисты несут ответственность за консультирование и оказание помощи руководителям / сотрудникам линейных подразделений в специализированных областях.

3. Функциональные специалисты могут выступать в качестве: 1) консультантов, 2) обслуживающего персонала, 3) управленцев.

Недостатки структуры:

1) Конфликт между линейными и функциональными руководителями может возникнуть в условиях дефицита ресурсов.

2) Штабные специалисты могут не иметь необходимых полномочий для эффективного решения своих задач.

3) Могут возникнуть значительные затруднения в процессе координации между линейными и функциональными руководителями в ходе организации совместной работы.

Преимущества структуры:

1. Решения функциональных отделов зачастую лучше, чем индивидуальные решения линейных руководителей.

2. Происходит более эффективное взаимодействие между членами функциональных и линейных структур, что ведет к улучшению координации деятельности организации.

3. Члены функциональных отделов могут быть мотивированы, чтобы участвовать в групповом принятии решений.

4. Групповая дискуссия может привести к творческому мышлению.

4. Проектная организация

Проектные организационные структуры облегчают создание и распределение полномочий по вертикальной координации и контролю в процессе реализации определенного управленческого или организационного проекта. 

Проектные организационные структуры является временными структурами, направленных на достижение конкретных результатов, используя команды специалистов из различных функциональных областей в организации. Проектная группа фокусирует все свои силы, ресурсы и результаты на назначенном проекта. После того, как проект был завершен, члены команды из различных функциональных отделов могут вернуться в свои прежние позиции или могут быть направлены на новый проект [22, с. 114]. 

Примерами проектов являются: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, разработка продукции, строительство нового завода, жилищный комплекс и т.д.

Характеристика структуры:

Временная организация, направленная ​​на достижение конкретных результатов, используя команды специалистов из различных функциональных областей в организации.

Проектная структура является наиболее ценной, когда:

1) Определяется конкретной цели и целевой даты завершения.

2) Проект является уникальным и не знаком для организации.

3) Работа является комплексной, требующей независимую деятельность и специализированные навыки, которые необходимы для выполнения.

4) Работы имеет решающее значение с точки зрения возможных прибылей или убытков.

5) Проект не повторяющимися по своей природе.

Характеристика проектной организации:

1. Кадры назначаются в проектную структуру из существующего постоянного структурного подразделения и находятся под руководством и контролем руководителя проекта.

2. Руководитель проекта определяет, что требуется для выполнения работы, и когда работа будет выполнена.

3. Руководитель проекта получает необходимую поддержку от функциональных подразделений для завершения проекта.

4. Полномочия над членами команды проекта принадлежат руководителю проекта и соответствующим функциональным менеджерам, за которыми закреплены сотрудники проектной команды.

5. Функциональные специалисты временно прикомандировываются к руководителю проекта до завершения проекта.

6. Поскольку властные полномочия накладываются друг на друга с возможностями конфликтов, неформальные отношения между руководителем проекта и руководителями департаментов (функциональных менеджеров) становятся все более важными, чем формальное отношения.

5. Матричная организационная структура.

Пятый основной тип организационной структуры, называемой матричной структурой, представляет собой гибрид дивизионной и функциональной структуры. Как правило, он используется в крупных международных компаниях.

Матричная структура позволяет преимуществам функциональных и дивизионных структур существовать в одной организации. Но это может создать борьбу за власть, потому что в большинстве районов компании будет иметь двойное управление - функциональный менеджер и продукт или дивизионный менеджер, работающий на том же уровне и охватывающую часть той же самой территории управленческой.

Преимущества:

1. Децентрализованного принятия решений.

2. Сильный продукт / координация проекта.

3. Быстрая реакция на изменение.

4. Гибкое использование ресурсов.

5. Эффективное использование систем поддержки.

Недостатки:

1. Высокая стоимость администрирования.

2. Потенциальная путаница полномочий и ответственности.

3. Высокие перспективы конфликта.

4. Излишняя нагрузка на группу при принятия решений.

5. Чрезмерное внимание внутренним отношениям.

Этот тип организации также часто используется, когда фирма должна быть очень чувствительным к быстро меняющейся внешней среде.

В матричных структурах, есть функциональные менеджеры и продуктовые) менеджеры. У функционального менеджера находятся в ведении специализированные ресурсы, таких как производство, контроль качества, товарно-материальных запасов, планирования и маркетинга. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Виктория-опт»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Виктория-опт»

Общество с ограниченной ответственностью «Виктория-опт» создано в 2001 г. Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2017 года - 20000 руб.

Тип собственности ООО «Виктория-опт» - Общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности ООО «Виктория-опт» - Частная собственность.

Основные виды деятельности ООО «Виктория-опт»: оптовая торговля, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, производство и переработка продовольственных товаров.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Виктория-опт», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2016-2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия (ООО «Виктория-опт») за 2016-2017 годы

Показатели	Годы			Изменение ()
	2015	2016	2017
1.Выручка от продаж	255544	275944	286977	+31433
2.Себестоимость продаж	196835	213923	222491	+25656
3.Валовая прибыль	58709	62021	64486	+5777
4.Коммерческие издержки	50275	52459	56257	+5982
5.Прибыль/ убыток от продаж	8434	9562	8229	-205
6.Проценты к уплате	3135	4137	3676	+541
7.Прочие доходы	1111	636	982	-129
9.Прочие расходы	901	777	804	-97
9.Чистая прибыль/ убыток	3577	3021	2265	-1312
10.Расход на 1 руб. продаж	0,77	0,78	0,78	+0,01
11.Рентабельность продаж, %	4,3	4,5	3,7	-0,6

Из таблицы 2.1 видно, что реализация товаров и услуг в ООО «Виктория-опт» увеличивается. Если в 2015 году было реализовано продукции на сумму 255544 тыс. руб., в 2016 году –275944тыс. руб., в 2017 году на 286977 тыс. руб., что на 12,3 % выше.

Затраты на 1 руб. выручки от продаж составили в 2015 году – 0,77 руб., в 2016 году – 0,78 руб., в 2017 году 0,78 руб.. В связи с ростом себестоимости продукции на 25656 тыс.руб., снижается рентабельность продаж на 0,6% и в 2017г. составляет всего 3,7%.

ООО «Виктория-опт» имеет значительные процентные расходы в 2015 году – 3135 тыс. руб., в 2016 году – 4137 тыс. руб., в 2017 году –3676тыс. руб., что ставит предприятие в зависимость от внешних источников финансирования. По итогам 2015 года чистая прибыль составила 3577 тыс. руб., а по итогам 2016 года в3021 тыс.руб., 2017г. – 2265 тыс.руб.

Три основных коэффициента, отражающих рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала приведены в таблице 2.2.

За 2017 год каждый рубль собственного капитала организации обеспечил прибыль в 11,4%. Изменение рентабельности собственного капитала за весь исследуемый период составило +3%.

Таблица 2.2

Рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность

Коэффициенты рентабельности	Значение коэффициента, %		Изменения показателя (гр. 3гр. 2)	Расчет коэффициента
	2016 г.	2017 г.
1	2	3	4	5
Рентабельность собственного капитала (ROE)	8,4	11,4	+3	Отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала. Нормативное значение: 16% и выше
Рентабельность активов(ROA)	2,9	3,5	+0,6	Отношение чистой прибыли к средней стоимости активов. Нормативное значение для данной отрасли: не менее 5%
Прибыль на инвестированный капитал(ROCE)	14,8	15,7	+0,9	Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) к собственному капиталу и долгосрочным займам
Рентабельность производственных активов	13,2	10,2	-3	Отношение прибыли от продаж к средней стоимости основных фондов и материально-производственных запасов
Фондоотдача	5,96	5,79	-0,17	Отношение выручки к средней стоимости основных фондов

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют, что за анализируемый период рентабельность активов выросла на 0,6% и составила 3,5 % в 2017 году.

2.2. Анализ внутренних ресурсов предприятия

Общество в 2017 г. проводило экономическую политику, направленную на сохранение и дальнейшее развитие партнерских взаимоотношений со своими основными заказчиками и установило производственные отношения с новыми заказчиками. Для этих целей Общество применяло гибкое ценообразование, способное удовлетворить интересы перспективного сотрудничества, рыночной устойчивости конкурентоспособности продукции. Обществом постоянно ведется работа по изучению спроса предложения на рынке услуг.

На основе данных таблицы 2.3 проведем анализ обеспеченности персоналом ООО «Виктория-опт».

В 2015 г. обеспеченность ООО «Виктория-опт» персоналом составляла 102%. При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 3% в 2015-2016 гг., на 2,2% - в 2017 г.

Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами наблюдалась и в 2016 и в 2017 годах – на 5% и на 1% соответственно.

Обеспеченность компании служащими была недостаточной. Так, в 2015 г. недостаток данной категории персонала составлял 2,4%, в 2017 г. – 6,9%.

Таблица 2.3

Обеспеченность ООО «Виктория-опт» персоналом в 2015-2017 гг. (чел.)

Категория работников	2015		Процент обеспеченности	2016		Процент обеспеченности	2017		Процент обеспеченности
	план	факт		план	факт		план	факт
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,0	70	74	105,0	79	80	101,0
руководители	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	103,0	4	5	103,0	5	6	102,2
служащие	8	7	97,6	6	6	100,0	7	6	93,1
основной персонал	51	53	103,4	48	50	104,0	53	54	102,0

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Состав и структура персонала ООО «Виктория-опт» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы			Изменение
	2015	2016	2017	2016 от 2015	2017 от 2016
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Служащие	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей численности персонала составила в 2015 г. 69,4%, в 2016 г. – 67,5%, в 2017 г. – 67,1%.

Наименьший удельный вес занимали служащие. Так, в 2015 г. их доля составила 9%, в 2016 г. – 8,5%, а в 2017 г. сократилась до 7,3% за счет роста доля руководителей.

2.3. Анализ организационной структуры управления ООО «Виктория-опт»

Организационная структура внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» является линейно-функциональная (Рис. 2.1 (Приложение 2)).

В целом организационная структура ООО «Виктория-опт» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ООО «Виктория-опт». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ООО «Виктория-опт».

Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «Виктория-опт» являются:

• общего руководства
• коммерческий
• финансовый
• учета и отчетности
• управления персоналом (Таблица 2.5)

Таблица 2.5

Характеристика степени использования различных методов управления на ООО «Виктория-опт»

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1.подбор, расстановка и работа с кадрами; 1.2.организационное регламентирование (нормирование); 1.3.организационное планирование; 1.4.организационное распорядительство; 1.5.делегирование полномочий и распределение ответ­ственности; 1.6.организационный инструктаж; 1.7. организационное распорядительство; 1.8 контроль исполнения; 1.9.организационный анализ;	На всех уровнях, преимущественно применяется к низшему звену	100
2. Экономические	2.1. система заработной платы и других форм материального поощрения работников; 2.2. система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;	На всех уровнях	90
3. Социально-психологические	3.1. моральное поощрение, 3.2. социальное планирование, 3.4. убеждение, 3.5. внушение,	На всех уровнях	60

Таким образом, в системе управления ООО «Виктория-опт» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Анализ работы по управлению персоналом ООО «Виктория-опт» персонала представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ работы службы персонала ООО «Виктория-опт»

	Укомплектованность кадрами	Обучение и переподготовка	Система оплаты труда	Система руководства и отношения в коллективе	Охрана труда
Курирующий отдел	Отдел кадров	Отдел кадров	Отдел кадров и бухгалтерия	Отдел кадров	Отдел кадров
Задачи	Выявление потребности в кадрах Определение требований к кандидату Определение методов подбора и отбора персонала	Подготовка новых сотрудников Повышение квалификации имеющихся сотрудников	Формирование штатного расписания Создание и совершенствование системы премирования и системы бонусов	Совершенствование стиля руководства Предупреждение конфликтов Создание благоприятной атмосферы в коллективе	Аттестация рабочих мест Соблюдение требований ТЗ в области охраны труда
Методы	Анализ потребности в персонале Индивидуальный план карьеры Методы подбора персонала: интернет, печатные издания, резерв	Программы обучения	Применение законодательных схем Положение о премировании	Социально-психологические методы управления персоналом: программы социальной поддержки.	Применение законодательных схем

Опираясь на концепцию Айзеку Адизесу можно заключить, что ООО «Виктория-опт» проходит стадии жизненного цикла представленного на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Стадия жизненного цикла ООО «Виктория-опт» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Виктория-опт» находится на стадии характеризующиеся следующим образом:

1. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.
2. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.

Для выявления проблемных вопросов системы управления ООО «Виктория-опт» проведем управленческий анализ. Управленческий анализ компании выполним с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А..Н.Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале).

Выявление организационных проблем методом диагностики патологий:

1). Приверженность патернализму.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 2 (Цифрами обозначается степень важности проблемы по трёхбалльной шкале)

2). Господство структуры над функцией.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

3). Автаркия подразделений.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

4). Несовместимость личности с функцией.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 2

5). Конфликт с переходом на личности.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

6). Управленческая алчность.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 2

7). Угроза статусу.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 1

8). Информационная фобия.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

9). Бессубъектность.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 1

10). Бюрократическая инновация.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 4

11). Преобладание личных отношений над служебными.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

12. Дублирование организационного порядка.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 2

13). Игнорирование организационного порядка.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

14). Демотивирующий стиль руководства.

В ООО «Виктория-опт» ситуация может быть оценена как 3

Выводы по результатам управленческого анализа:

В ООО «Виктория-опт» существуют проблемы с реализованной системой управления.

Руководству ООО «Виктория-опт» следует обратить внимание на следующие патологии:

1. Менеджер описывает последовательность процесса, обучает его точному исполнению и применяет санкции за отклонение от стандартов. Существуют правила взаимодействия между работниками, процессами и подразделениями, за нарушение которых следуют санкции.
2. Господство структуры над функцией. 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «Виктория-опт»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной системы управления ООО «Виктория-опт»

Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ООО «Виктория-опт».

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт»

Рис. 3.1. Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт»

Совершенствование структуры системы управления

В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной структуре ООО «Виктория-опт» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка

В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Виктория-опт» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Виктория-опт» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Виктория-опт» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Виктория-опт»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Виктория-опт». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Виктория-опт».

Генеральный директор ООО «Виктория-опт»

Собрание учредителей ООО «Виктория-опт»

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Персоналу;

Коммерции

производственный дивизион

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети в регионах

Отдел продаж

Центральные офисы продаж: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Представительства на основе обособленных юр.лиц в регионах

Склад

Рис. 3.2. Проектная структура системы внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт»

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Виктория-опт» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

• создание органической системы управления;
• ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
• формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Виктория-опт».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Виктория-опт» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Меры по проведению дерасслоения системы ООО «Виктория-опт» путем проведения реорганизации структурных офисов с низкой нормой управляемости позволят повысить интенсивность управленческой деятельности, снизить количество руководителей, не имеющих реальной ответственности за результаты работы и, в конечном итоге, снизить количество уровней управления и издержки на систему управления.

3.2. Совершенствование системы управления предприятием в функциональных областях

В системе внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» значимость уровня профессиональной квалификации менеджмента велика. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности менеджмента ООО «Виктория-опт», проблемами профессиональной подготовки.

Согласно предлагаемому проекту в ООО «Виктория-опт» организация системы обучения должна войти в более глобальную систему – управления знаниями менеджмента ООО «Виктория-опт», так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом системы управления ООО «Виктория-опт» становится способность познавать и распространять знание.

Для совершенствования системы управления предлагается внедрить автоматизированное решение на базе IT-технологии NetSuite в подсистему управления маркетингом и продвижением ООО «Виктория-опт».

NetSuite содержит полный набор инструментов управления рекламными кампаниями для автоматизации, отслеживания и создания отчетов по всей рекламной деятельности, включая: рассылку по e-mail и прямую почтовую рассылку рекламно-информационных материалов. Плюс к этому, NetSuite помогает оптимизировать текущие рекламные кампании, рассчитывая в реальном времени коэффициент ROI и предоставляя отчеты о деятельности на персональной панели инструментов.

ПО рекламной деятельности NetSuite представляет собой комплексное Web-решение, объединяющее в себе возможности CRM, ERP, Eсommerce и ряда других приложений для автоматизации бизнес-процессов. NetSuite — это бизнес-приложение, работающее он-лайн, которое обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов всего комплекса подсистемы маркетинга ООО «Чипита Санкт-Петербург»- начиная с задач по управлению взаимоотношениями с клиентами (CRM) и заканчивая общим планированием ресурсов в масштабе всего предприятия (ERP) — и всё это в совокупности с возможностями PR-Интернета.

Выбор данного программного обеспечения для автоматизации рекламной деятельности ООО «Виктория-опт» обусловлен тем, что это Web-приложение, способное предложить единое интегрированное и наиболее эффективное решение для всех направлений деятельности ООО «Виктория-опт», а не только маркетинга и рекламы. Кроме того, NetSuite работает в реальном времени, что позволит руководителям ООО «Виктория-опт» принимать оперативные и правильные решения при обработке и анализе маркетинговой информации.

NetSuite позволит ООО «Виктория-опт» отслеживать все он-лайновые, оф-лайновые кампании и кампании прямой почтовой рассылки. Промо-коды можно использовать в маркетинговых кампаниях с ограниченным сроком действия или просто для идентификации какой-либо конкретной кампании. С NetSuite ООО «Виктория-опт» сможет организовать и отследить многозвенные кампании по различным средствам информации и предложениям.

NetSuite отслеживает рекламную кампанию от начала до конца. Поскольку программа также обрабатывает заказы и платежи, данное приложение предоставляет отчеты по ROI по результатам продаж ООО «Виктория-опт». В дополнение отчёты о прохождении кампании показывают такие ключевые аспекты, как click through и отказ от подписки, в то же время поддерживая сохранённые поиски, которые показывают новые контакты по источнику, региону или торговому представителю. С помощью NetSuite отдел маркетинга в новой структуре ООО «Виктория-опт» сможет отправить по почте все средства реализации продаж, а также информацию о кампании в Интернете. Далее отделы сбыта и партнеры ООО «Виктория-опт» смогут воспользоваться этим ресурсом для доступа к информации в любом месте и в любое время.

3.3. Оценка эффективности от реализации предложенных мероприятий

Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведет к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности ООО «Виктория-опт».

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» обеспечит сокращением уровней управления, что повысит её эффективности в целом (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» (до и после предложенных изменений)

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Виктория-опт» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» (до и после реорганизации)

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Виктория-опт».

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория-опт» сократится в полтора раза (63,52/36,48). Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Виктория-опт» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новыми запроса потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Виктория-опт» и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Виктория-опт» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Виктория-опт» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Виктория-опт», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Виктория-опт» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Несоответствие системы управления ООО «Виктория-опт» целям, как ограничивающий фактор, фактически имеет место быть всегда, поскольку процесс перепроектирования системы управления, как и процесс управления ООО «Виктория-опт», являются сложными многофакторными процессами и их схождение теоретически возможно, но практически недостижимо.

И наконец, последний фактор, существенный для оценки риска, это несоответствие полномочий и ответственности менеджеров ООО «Виктория-опт» среднего звена. Ограничивающее действие этого фактора заключается в том, что система формального делегирования полномочий в ООО «Виктория-опт» сохранена и ограничена третьим уровнем управления, то есть менеджмент среднего звена по прежнему исключен из процесса делегирования полномочий. Следствием данной ситуации может являться невозможность исполнения менеджером среднего звена управленческих задач, в том числе, и в рамках обеспечения достижения плановых показателей эффективности предложенных мероприятий.

Этот риск является существенным и требует дальнейшего исследования и минимизации через расширение системы полномочий на все уровни управления в ООО «Виктория-опт».

После проведения мероприятий по оптимизации организационной структуры и системы управления планируется изменение степени удовлетворенности сотрудников условиями труда.

Социальным эффектом от реализации мероприятий станет:

1. Повышение степени удовлетворенности персонала условиями организации труда.

2. Повышение качества обеспечения социальных условий.

Только разрешение и урегулирование (как разрешение с участием третьей стороны) является реальным завершением конфликтной ситуации в целом.

Прогнозная стоимость реализации комплекса мероприятий сгруппирована в таблице 3.1.

По данным таблицы 3.1 видно, что общая стоимость реализации программы может составить 2163,5 тыс.руб.

Таблица 3.1

Прогнозное значение реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности структуры управления

Название	На перспективу, общая стоимость , тыс. руб.
Разработка регламента информационного взаимодействия	32 часа * 4 тыс.руб. =128
Разработка контрольных показателей	3,5 тыс.руб. *70 ч. =245
Установка системы мотивации. Программный комплекс	672 тыс.руб.
Мониторинг и тестирование системы	14 тыс.руб *2раза =28
Психологические тренинги по повышению эффективности организационного взаимодействия	97тыс.руб.*10,5мес =1018,5 тыс.руб.
Психологические тренинги (командообразование и здоровый коллектив)	1,5тыс.руб.*4раза в месяц*12 мес.=72 тыс.руб.
Общая стоимость	2163,5

Изменение финансовых показателей деятельности, которые произошли за счет реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми конфликтами компании, представлено в таблице 3.2

Таблица 3.2

Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Виктория-опт»

Показатели	Значение показателей		Изменение, (+-), тыс. руб.	Темп прироста, %
	до реализации программы, тыс. руб.	на перспективу, тыс.руб
Выручка	286977	286977	0	0
Себестоимость продаж	222491	210150	-12341	-5,50
Коммерческие расходы	56257	56257	0	0
Общие затраты	278748	266407	-12341	- 4,43
Прибыль от продаж	8229	20570	12341	149,97
Чистая прибыль	2265	7966	5701,0	251,70

Как видно из таблицы 3.2, в результате предложенных мероприятий представляется возможным сократить себестоимость на 12341 тыс.руб., что позволит увеличить прибыль от продаж на 12341 тыс. руб. или на 49,97 %, а чистая прибыль увеличится на 5701,0 тыс.руб. или на 151,7 %.

Оценим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

ЭФп =5701,0 – 2163,5 =3539,0 тыс.руб.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 3538,5 тыс.руб.

Используя методы дисконтирования, определим чистый дисконтированный доход по проекту на перспективу с учетом того, что планируется получать ожидаемый эффект от мероприятий в течении двух лет.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле (1):

Ч = ДЧ – S,(1)

Ч – чистый дисконтированный доход по проекту,

ДЧ – поток дисконтированных доходов или сумма экономии затрат,

S – стоимость реализации проектных мероприятий.

Поток дисконтированных доходов рассчитывается по формуле (2):

ДЧ =∑∆ЧП/(1+i)ⁿ,(2)

Где i – ставка дисконтирования по проекту,

n –жизненный цикл проекта.

ДЧ₂₀₁₇=5701,01 /(1+0,13)¹ =5045 тыс.руб.

Дисконтированный доход в 2017 по проекту составит 5409 тыс.руб.

ДЧ₂₀₁₈=5701,01 /(1+0,13)² =4454тыс.руб.

Дисконтированный доход в 2018 по проекту составит 5010 тыс.руб.

ДЧ_общ=5045 +4454 =9499 тыс.руб

Дисконтированный доход по проекту составит 9499 тыс.руб.

Определим чистый дисконтированный доход, используя формулу 5

Ч =9499 -2163 =7336 тыс.руб.

Чистый дисконтированный доход по проекту реализации программы составит 7336 тыс.руб.

Определим период окупаемости проекта.

Р =S/ ∆ЧП *365= 2163/5045*365 =156 дней

Период окупаемости проекта составит 156 дней.

В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления:

1.Создание адекватной системы стимулирования и премирования.

2.Совершенствование системы информационного взаимодействия.

Общая стоимость реализации программы составит 2163 тыс.руб.

За счет реализации предложенных мероприятий себестоимость сократится на 12341,0 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 5701,0 тыс.руб.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий может составить 3538,5 тыс.руб.

Можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ООО «Виктория-опт» эффективны их стоит применять на предприятии.

Таким образом, на основе разработанного проекта можно констатировать:

• Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы;
• В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;
• В качестве мероприятий рекомендуются:
  1. совершенствование структуры системы управления
  2. совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе исследования были получены следующие результаты:

В первой главе были обобщены теоретические аспекты системы управления. Проведено обобщение их структурных схемам, достоинств и недостатков позволило проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях. При этом следует исходить из того, что графические схемы структур управления отражают взаимоотношения и связи между элементами структуры, характеризуя также вертикаль распределения полномочий. В реальности же структура управления значительно богаче по содержанию, так как представляет собой совокупность путей, применяя которые организация осуществляет разделение труда и затем координирует выполнение задач и целей. Рассмотрены различные методы диагностики проблемных зон систем управления, а так же выбрана методология для анализа проблем системы управления ООО «Виктория-опт».

Во второй главе были проведен анализ организационной структуры и системы управления ООО «Виктория-опт», на основании полученных результатов можно выделить следующие проблемные зоны организационной структуры управления:

• В организационной структуре внутрифирменного управления ООО «Виктория-опт» разделены: управление отдельными продуктами и отдельными функциями.
• В организационной структуре ООО «Виктория-опт» наблюдается делегирование некоторого числа полномочий директорам филиалов, предоставляя им некоторую определенную самостоятельность, но оставляя за руководством ООО «Виктория-опт» стратегию развития, финансовую политику и т. п..

На основе разработанного проекта можно констатировать:

• Исключительно важен научно обоснованный подход к оптимизации внутрифирменного управления, поскольку только на основании выявления и анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей системы, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование внутрифирменого управления, как контролируемого непрерывного процесса;
• В процессе анализа системы управления, необходимо выявлять и четко обозначать «патологии» системы, и пути их исправления;
• В качестве мероприятий рекомендуются:
  1. совершенствование структуры системы управления
  2. совершенствование уровня менеджмента на основе системы управления знаниями.
  3. развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий
• Исходя из проведенной прогнозной оценки эффективности организационных изменений, предложенная исследователем программа изменений признается пригодной к внедрению в ООО «Виктория-опт»;
• Программа преобразований рекомендуется к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц и выделением необходимых ресурсов;
• Совершенствование системы управления ООО «Виктория-опт» рекомендуется к применению на постоянной основе, поскольку экономически обосновано в условиях динамичного развития компании. Итогом исследования явилась сформированная принципиальная схема развития системы управления ООО «Виктория-опт», разработанная программа и проект внедрения организационных преобразований. Проведена прогнозная оценка эффективности изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей операционной деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. [Текст] / М.М.Алексеева - М.: Финансы и статистика, 2015. - 248 с.
2. Архипова Н.И. Организационное управление: Учебное пособие для вузов/ Кульба В.В., Косяченко С.А. - М.: Изд-во "ПРИОР", 2011. - 448 с
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие - М.: ГНОМ, 2012. - 440с.
4. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.
5. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». - Минск: «Новое знание», 2015 г. – 405 с.
6. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 316 с.
7. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Альберт М., Хедоури Ф. - Пер. с англ. - М.: Дело, 2012. - 704 с.
8. Олдкорн Р. Основы менеджмента: Учебник/ Пер. с англ. Голубкова Е.П. - М.: Финпресс, 2011. - 320 с.
9. Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2013.
10. Теория менеджмента: учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2012.
11. Федоров, Н.Н. Организационная структура управления предприятием [Текст]. Учебное пособие - М.: 2011. – 420с.
12. Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Люкшинов А.Н., Эриашвили Н. Д.; под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 439 с.
13. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2015. - N 9. - С.102-112.
14. Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О.Алехина, Ф.Удалов, Д.Губанов // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 3. - С.82-88.
15. Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2011. - N 6. - С.267-277.
16. Базарова Л.А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л.А.Базарова, С.А.Бондарев // Микроэкономика. - 2016. - N 5. - С.53-57.
17. Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2016. - N 2. - С.66-70.
18. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2011. - N 10. - С.118-126.
19. Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 9. - С.118-126.
20. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.67-78.
21. Давыдова Л.А. Экономика и управление предприятием: Основы нем. теории Betriebswirtschaftslehre, адаптир. для применения в России: учеб. пособие / Л.А.Давыдова, В.К.Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 223с.
22. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2016. - N 7. - C.181-191.
23. Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 4. - С.60-68.
24. Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А.Заложнев, А.Бородулин, Д.Чистов // Пробл. теории и практики управл. - 2017. - N 5. - С.78-81.
25. Ивахненко А.Г. Управление процессами организации / А.Г.Ивахненко, М.Л.Сторублев // Методы менеджмента качества. - 2015. - N 5. - С.8-12.
26. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2016. - N 4. - С.33-36.
27. Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. - 2012. - N 6. - С.150-154.
28. Коробова В.В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. - 2016. - N 3. - С.90-96.
29. Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - N 11. - С.25-29.
30. Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. - 2012. - N 11. - С.52-61.
31. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2015. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
32. Сухарев С.О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. - 2012. - N 10. - С.67-69.

Приложение 1

Преимущества эффективной организационной структуры

Структура организации является способ, в котором субъединиц в организации взаимосвязаны и сгруппированы. Организационная структура определяет, как подчиненные сообщать своему начальству. Это улучшает координацию в деятельности членов группы. Существуют различные организационные структуры, которые включают в себя линию, функциональный, продукт и матричные организационные структуры. Одним из основных преимуществ эффективной организационной структуры является то, что она уменьшает конфликт между сотрудниками относительно того, кто должен выполнять определенные рабочие места в организации.

Облегчает Специализация

Организационная структура облегчает разделение труда, так как каждый босс специальные знания по своей сфере деятельности.У него лучше и точные знания, чтобы направлять своих подчиненных. Задача надзорного органа заключается в обеспечении, что его ведомство выполняет все возможное, независимо от того, могут ли другие блоки так хорошо. Надзорный орган должен также помочь своим подчиненным выполнять в своих лучших проявлениях в этой области специализации.

Контроль над ресурсами

Организационные структуры упрощают контроль над ресурсами, поскольку эти ресурсы могут быть нормированы и выделяемая на различных подразделений. Эти ресурсы должны быть использованы для их наиболее продуктивного использования на этом уровне. Поскольку ресурсы очень мало, они должны быть использованы эффективно за счет устранения ненужных потерь. Это может быть сделано только в том случае организационная структура четко определена и существует контроль сотрудников с помощью эффективной организационной структуры.

Легче Связь

Организационные структуры четко, кто сообщает кому. Подчиненный не может сообщить непосредственно руководителю, прежде чем общаться со своим непосредственным руководителем. Это упрощает работу исполнительных сотрудников, чтобы они не перегружены деятельности фирмы. Поток информации регулируется таким образом, чтобы сотрудники не воспользоваться инсайдерской информацией, которая может подвергнуть конфиденциальную информацию, необходимую для выживания фирмы.

Лучшая производительность сотрудников

Организационные структуры четко показывают различные рабочие места, которые должны выполняться сотрудниками и какой руководитель будет управлять ими. Надзорный орган обучает их из своего собственного опыта или из правил организации и помогает им стать лучшими исполнителями. Надзорные кнута и пряника, где это необходимо, и это помогает сотрудникам узнать из своего собственного опыта, а также от их руководителей. В некотором смысле, эти руководители являются образцом для подражания для своих подчиненных.

Компании используют широкий спектр методов при оценке их эффективности. Эти методы измерения все, от финансового развития в отношении структуры капитала к отношениям между трудом и производительностью. Организационная эффективность и организационной эффективности представляют собой два таких методов оценки эффективности.Хотя иногда путают друг за друга, эти два измерения очень разные вещи. Эти измерения могут быть особенно важны для малого бизнеса, работающего с ограниченным бюджетом и ресурсами.

Организационная эффективность

Организационная эффективность имеет очень широкий и часто расплывчатое определение, так что большинство источников объясняют понятие, например, а не определение. В принципе, эффективность бизнеса является его способность выполнять функцию с оптимальными уровнями входа и выхода. Компании используют организационную эффективность для измерения любое количество вещей, от отношений между работником и эффективности компании прибыли в соотношении производственных процессов и объемов производства. Не существует никакого набора параметров для организационной эффективности и не вытекает никаких окончательных математической формулы - каждая организация создает свой собственный метод измерения эффективности. Оценка эффективности может помочь малому бизнесу без способности впитывать неэффективные процессы изменения своего подхода, чтобы избежать потерь.

Организационная эффективность

Организационная эффективность существенно означает, насколько хорошо компания использует деньги. Некоммерческая организация оценка Charity Navigator эффективности мер, основанных на взаимосвязи между эффективностью по сбору средств и организационного расходов. В публичных корпораций, организационная эффективность заключается в способности компании максимизировать прибыль на основе капитала, приобретенного за счет собственных и заемных средств. Запись в филантропии Journal, аналитик Крис Харрис отмечает, что возврат на инвестиции (ROI) является хорошей мерой организационной эффективности.  Основные отличия

Самое основное фундаментальное различие между организационной эффективности и организационной эффективности заключается в том, что организация может по существу использовать прежний, чтобы измерить что-либо, в то время как последние относится исключительно к финансовой эффективности. Например, эффективность может измерить, насколько эффективно сотрудники временем организации отходов так же легко, как это могло, насколько эффективно сотрудники используют активы организации.Кроме того, организационная эффективность представляет собой конкретный измерения, в то время как эффективность организации является абстрактным; она существует в концептуальной сфере и в большей степени относится непосредственно к теории бизнеса, чем бизнес-практике.

Математические различия

Организационная эффективность оказывается гораздо проще вычислить, чем организационной эффективности в математических терминах. Измерение эффективности организации часто влечет за собой немного больше, чем изучение взаимосвязи между расходами компании, капитала и заемных средств и прибыли. Измерение эффективности организационной структуры математически требует количественного значения. Например, компания оценки эффективности работы сотрудников должны создавать математические значения, представляющие сотрудника ввод работы и выпуск продукции. При создании этих ценностей, кто-то должен внимательно следить за ними и создать матрицу, отображающую отношения между значениями количественной оценке.

Приложение 2

Генеральный директор

Бухгалтерия

Коммерческая служба

Служба управления персоналом

Отдел продаж

Отдел выдачи

Складское хозяйство

Представительства в регионах: директор, 2-3 менеджера, 2-3 менеджера-консультанта; 6-8 складских рабочих

Отдел выдачи

Отдел продаж

Складское хозяйство

Управляющий центр: Администрации ООО «Виктория-опт»

Региональная сеть ООО «Виктория-опт»

Производственные подразделения

Центрального офиса

Рис. 2.2. Организационная структура системы управления ООО «Виктория-опт»