Содержание:

Введение

В современном мире очень сложно создавать и развивать свое предприятие. Причины этому – нестабильное состояние экономики, постоянные изменения технологий, изменение спроса. Но наряду с внешними факторами на работу организации напрямую влияет и ее внутренняя среда, как например, персонал. Работа кадров занимает одну из ведущих позиций по значимости, т.к. только от самих работников зависит, как будет функционировать фирма.

Актуальность данной темы заключается в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Таким образом, чем лучше разработана кадровая политика предприятия, тем эффективнее будет его деятельность. Определяется необходимость повышения обоснованности применяемых управленческих решений, применения накопленного опыта и основных направлений развития оценочных процедур как элемента системы управления персоналом.

Для изучения была взята компания ПАО «ПИНБАНК».

Предметом исследования является кадровая политика организации как стратегическая основа системы управления персоналом на данном предприятии.

Цель курсовой работы: выявление слабых сторон кадровой стратегии данной компании.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1. Изучить имеющуюся стратегию компании;
2. Проанализировать факторы, влияющие на работу персонала;
3. Оценить эффективность работы управленческих подразделений.

Методы, используемые в работе: опрос, анализ факторов, сравнение, расчет коэффициентов рентабельности и текучести.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Кадровая стратегия в управлении предприятием

1.1 Сущность кадровой стратегии и ее влияние на работу организации

Каждое предприятие, созданное на рынке, стремится к успешному ведению своей деятельности, максимизации прибыли и отлаженной работе всех звеньев компании. Для этого необходимо планировать свою деятельность, как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Для этого и создаются различного рода стратегии ведения бизнеса. И очень важную роль в развитии предприятия играет создание кадровой стратегии, и ее умелое применение.

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [22. С.223].

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Ансофф выделяет пять элементов, оказывающих огромное влияние на кадровую стратегию организации: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней [4. С.72].

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Поэтому в России практика стратегического планирования работы с персоналом только еще получает распространение и в настоящее время с уверенностью можно сказать, что российские организации все больше внимания проявляют к этой области планирования.

По мнению Старобинского Э.Е., кадровая стратегия организации определяется факторами:

- внешней и внутренней средой функционирования организации;

- типом стратегии организации, принятой ее руководством;

- уровнем планирования;

- открытостью или закрытостью кадровой политики;

- компетенцией персонала [40. С.114].

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

- долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [22. С.221].

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Поэтому, по мнению Виханского О.С. и Наумова А.И., в ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

- устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

- устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями [13. С.427].

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников [29. С.108].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

- разработку плана внедрения кадровой стратегии;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

- наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;

- качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

- взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

- наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

- качество и совместимость с организационной культурой;

- качество и состав применяемых методов управления персоналом [33. С.510; 34. С.412].

Цель стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

- системы стратегического управления персоналом;

- системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

- ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;

- соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

- качество обратной связи;

- наличие и качество механизмов координации.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

- объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

- внутрифирменное перемещение персонала;

- персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся:

- рекламные объявления в средствах массовой информации;

- прямые обращения кандидатов в организацию;

- взаимодействие с кадровыми агентствами;

- сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

- поиск персонала через Интернет;

- лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий [39. С.101-102].

Разрабатывать стратегию - значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

- рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);

- модели (как идеального образа действий);

- философии (как набора представлений);

- методологии (как системы методов анализа и преобразования).

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия - это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой [43. С.231].

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными [19. С.97].

В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

1.2 Классификации кадровой стратегии предприятия

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;

- персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании [31. С.30].

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные [22. С.11].

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:

- стратегия лидерство в низких издержках;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада [21. С.108].

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22. С.19].

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:

- стратегия роста;

- стратегия умеренного роста;

- стратегия сокращения;

- стратегия сочетания.

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение [22. С.54].

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

- специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

- организационная культура;

- стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

1.3 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

- разработать структуру целей организации;

- составить персональную оценку ведущих менеджеров;

- сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [16. С.87].

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов - потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой [40. С.128].

Охотский Е.В. разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:

- повышение производительности труда;

- улучшение психологического климата;

- улучшение качества продукции и услуг;

- увеличение дивидендов на каждую акцию;

- увеличение доли рынка;

- освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:

- увеличение полученной прибыли

- снижение процентной ставки

- стабильность положения конкурентов на рынке

- относительное снижение стоимости сырья

- сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии [35. С.77].

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:

- характеристику персонала и кадровой ситуации;

- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры [8. С.211].

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И., существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

- система ценностей;

- уровень кадровых технологий;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией;

- жизненный цикл организации - на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом [15. С.180].

Таблица 1 Критерии оценки кадровой стратегии организации

Критерии оценки	На что они влияют
1	2
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей Непротиворечивость целей и путей их достижения Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики	Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы Удобство использования в практике управления персоналом Соответствие трудовому кодексу РФ	Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников Успех компании Соответствие трудовому законодательству Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов Приверженность работников своей организации	Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств Состояние трудовой и исполнительской дисциплины Успех компании Трудовые показатели	Оценка качества работы по управлению персоналом

Источник: Галькович Р.С., Набоков В.И. «Основы менеджмента». - ИНФРА-М, М.1998. - 230с.

Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.

Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала [17, С.123].

В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

- определение стратегических целей организации;

- определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

- стратегическое исследование внешней среды организации;

- формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

- оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренние - повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние - увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [27].

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.

Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

При описании кадровой стратегии организации были использованы научные работы и литература по управлению персоналом.

Чтобы более наглядно разобраться в сущности кадровой стратегии организации, необходимо рассмотреть ее применительно к объекту исследования, а именно к ПАО «ПИНБАНК».

2. Анализ, оценка и кадровая стратегия ПАО «ПИНБАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «БИНБАНК»

Публичное акционерное общество «БИНБАНК» является крупным российским частным банком, который был зарегистрирован 1 ноября 1993 года в Центральном Банке Российской Федерации. Крупный, надежный, универсальный банк входит в список крупнейших банков России. Представлен более чем в 165 городах, активно расширяет свое географическое присутствие, в том числе за счет новых приобретений, входит в ТОП-3 самых надежных банков страны, более 20 лет на рынке, признан лучшим банком по версии портала banki.ru в 2014 году. «БИНБАНК» стремится внести вклад в повышение благосостояния и устойчивое развитие регионов присутствия, реализуя проекты в области культуры, спорта и финансового воспитания подрастающего поколения.

Организация реализовала «кампусный» проект, который сочетает в себе как финансовые, так и нефинансовые услуги для студентов и преподавателей ведущих российских вузов. Заботится о финансовом благополучии клиентов пенсионного возраста, пытается помочь потенциальным клиентам этого сегмента, организовать удобное получение пенсии, реализует социальные и благотворительные инициативы, интегрировав благотворительность в свою продуктовую линейку. Банк продолжает реализацию стратегии 2015 года по развитию бизнеса с акцентом на контроле рисков.

Основными направлениями деятельности Банка являются:

- оказание банковских услуг корпоративным клиентам;

- оказание банковских услуг розничным клиентам;

- оказание банковских услуг компаниям малого и среднего бизнеса;

- частное банковское обслуживание;

- операции на финансовых рынках.

Из целей банка выделяется ряд задач:

-оптимизация географического присутствия в регионах России и повышения эффективности офисов;

-совершенствование системы продаж продуктов, акцент на развитие малого и среднего бизнеса;

-усиление позиций в сфере розничного кредитования;

-оптимизация отраслевой структуры корпоративного портфеля, -повышение эффективности системы оценки рисков;

-кредитного процесса.

Первоначальный уставной капитал банка составлял 5 млн. 250 тысяч рублей. В декабре 1995 года АКБ «БИН» получил статус официального дилера Центрального Банка на рынке государственных краткосрочных облигаций и облигаций федерального займа с переменным купоном. В конце 1996 года банк принят в члены Национальной ассоциации участников фондового рынка, наделен статусом уполномоченного банка Администрации Агинского Бурятского автономного округа. В середине 1997 года банку была выдана лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг. Банк стал членом фондового рынка ММВБ, членом Международной платежной системы VISA INTERNATIONAL. В 2001 году АКБ «БИН» завершил размещение акций 12-ой эмиссии. После оплаты всех акций, уставный капитал АКБ «БИН» составлял два миллиона сорок тысяч рублей. В 2002 году «БИНБАНКу» присвоили статус «Уполномоченного банка Правительства Москвы». Банк России дал разрешение АКБ «БИН» на вывоз капитала для оплаты взноса в уставный фонд создаваемого БИНБАНКом дочернего банка EHB EURO HANDELSBANK AG в ФРГ (Берлин). В 2004 году «БИНБАНК» подписал контракт и установил прочные корреспондентские отношения с Сельскохозяйственным Банком Китая. Согласно опубликованной 15 ноября 2004 года Центральным Банком России 31 «Сводной статистической информации по крупнейшим банкам Российской Федерации по состоянию на 1 октября 2004 года» банк входит в тридцатку крупнейших банков России. В этом же году «БИНБАНК» вступил в Российско-Британскую торговую палату (РБТП). В октябре 2005 года были изменены такие основные элементы стиля, как логотип и фирменный знак в рамках запуска программы ребрэндинга. На основании чего было принято решение об обновлении внешнего вида дополнительных офисов и филиалов в соответствии с новым фирменным стилем. В 2006 году в Центральном банке РФ новое название ОАО «БИНБАНК» зарегистрировано, что стало заключительной точкой в процессе ребрэндинга банка. Также в рамках программы ребрендинга высшим руководством банка было принято решение заменить старое наименование банка на целостный, более удобный и легкий для написания и восприятия вариант – «БИНБАНК». В 2007 году «БИНБАНК» стабильно входил в двадцатку ведущих участников рынка ГКО-ОФЗ, так как оборот за 2007 год составил около 6 млрд. рублей, а активное участие в первичных аукционах позволило нарастить обороты на рынке корпоративного долга. По итогам года Банк стабильно входил в тридцатку ведущих участников рынка корпоративных облигаций с оборотом около 8 млрд. рублей. Грамотная, продуманная и четкая политика позиционирования банка на межбанковском рынке позволила добиться синергетического эффекта. «БИНБАНК» не только увеличил обороты на рынке МБК до 206 млрд. рублей в 2007 году по сравнению с 158 млрд. рублей годом ранее, но и эффективно перераспределял ресурсы между финансовым и фондовым рынками, что позволило увеличить обороты по операциям РЕПО до 350 млрд. рублей и занять уверенные позиции на рынке РЕПО с акциями. Так, по итогам года Банк стабильно входил в тридцатку ведущих участников рынка РЕПО. В ноябре 2008 году «БИНБАНК» вошѐл в капитал «Башинвестбанка». В декабре 2013 году БИНБАНК присоединил к себе «Башинвестбанк», 32 который перешел в статус филиала «БИНБАНКА» в Уфе. В 2014 года «БИНБАНК» укрепил свою рыночную позицию за счет приобретения двух банков: «Москомприватбанк» и «ДНБ Банк». Сделка по «Москомприватбанку» заключена в рамках стратегии «БИНБАНКа» по расширению розничного бизнеса. Региональная сеть «Москомприватбанка» представлена в 31 регионе Российской Федерации (около 2000 банкоматов и 9000 POS-терминалов). В сентябре 2014 г. Центральный Банк Российской Федерации зарегистрировал новое наименование Москомприватбанка – «БИНБАНК кредитные карты». «ДНБ Банк» является сильным игроком на рынке банковских услуг в Мурманской области. За последние 2 года «ДНБ Банк» активно развивал розничное кредитование и в настоящее время имеет стабильную базу розничных и корпоративных клиентов. Целью данного приобретения является выход на рынок Мурманской области, что позволит «БИНБАНКу» получить лояльную клиентскую базу и устойчивый прибыльный бизнес. А в декабре 2015 года было объявлено о том, что «БИНБАНК» приобретает пять банков группы «Рост» в рамках их финансового оздоровления при поддержке ЦБ РФ и АСВ. В группу входят «Рост банк», имеющий развитую сеть отделений по России, и четыре региональных банка, занимающих сильные позиции на местном рынке: банк «Кедр» (Красноярский край), «Аккобанк» (Сургут), СКА-Банк (Смоленская область) и «Тверьуниверсалбанк» (Тверская область). В 2015 году «БИНБАНК» приобретает Екатеринбургский «Уралприватбанк», и присоединяет его к БИНБАНКу. В ноябре 2015 года состоялось слияние «БИНБАНКА» и «МДМ Банка». Объединенная кредитная организация сохранила лицензию «МДМ Банка» под брендом «БИНБАНК». В 2016 году к БИНБАНКу были присоединены еще пять банков: «Кедр», «БИНБАНК Смоленск», «БИНБАНК Сургут» и «БИНБАНК Тверь», «МДМ Банк». 33 Завершившееся в ноябре 2016 г. юридическое объединение «БИНБАНКа» и «МДМ Банка» (с предшествующими юридическими присоединениями малых банков) является ключевой вехой в развитии Банка. В результате, «БИНБАНК» насчитывает более 500 офисов в 176 городах и в 66 регионах России, банк успешно расширил свое присутствие в регионах за счет новых приобретений. На начало 2017 года банк занимает уверенную позицию на российском банковском рынке:

— 12 место в финансовом рейтинге на 01.03.2017 года;

— 93 место в служебном рейтинге на 01.03.2017 года;

— 14 место в рейтинге крупнейших российских банков по активам на 01.03.2017года;

— 21 место в народном рейтинге банка на 01.03.2017 года.

Согласно сводно-статистической информации ЦБ РФ «БИНБАНК» входит в тридцатку крупнейших надежных российских банков. Банк для дальнейшего роста обеспечивает эффективное управление рисками на высоком уровне. У рассматриваемой нами организации диверсифицированный и качественный кредитный портфель со снижающимся уровнем концентрации по заемщикам и отраслям и наиболее низким уровнем NPL. Банк имеет сбалансированную структуру пассивов и активов и высокую способность активов быть быстро проданными по фиксированной цене. Акционеры Банка осуществляют регулярно поддержку капитализации. Банк имеет широко развитую филиальную сеть по России и сильные позиции на рынке частных депозитов. Для снижения транзакционных издержек «БИНБАНК» внедрил новую IT-платформу. Огромным преимуществом этого банка является поддержка со стороны финансово независимых акционеров. Вся структура управляющих органов ПАО «БИНБАНК» соответствует требованиям федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 года № 208 и отвечает современным принципам управления крупной коммерческой организации. Управленческая организационная структура банка( 34 приложение). Уровень стратегического управления находится на общем собрании акционеров, высшего руководящего органа управления Банком. К компетенции общего собрания относятся вопросы реорганизации Банка, внесение изменений в Устав и другие. Общее собрание акционеров утверждает годовые отчеты Банка, распределение прибыли, отчет о прибылях и убытках, включая выплаты дивидендов, избирает членов Совета директоров и определяет количественный состав Совета директоров Банка. Стратегическую политику Банка разрабатывает Совет директоров на основании решений общего собрания акционеров и требований Устава с целью обеспечения финансовой и экономической устойчивости Банка и роста прибыльности. Основные компетенции Совета директоров определяются Уставом Банка в соответствии с положениями Федерального закона «Об акционерных обществах». Определение приоритетных направлений деятельности Банка находится в ведении Совета директоров. Совет директоров разрабатывает и утверждает внутренние документы, регламентирующие процесс разработки и определения стратегии развития, контролирует ее реализацию и утверждает целевые показатели и критерии развития бизнеса. Совет директоров утверждает политику Банка в сфере управления рисками и систему внутреннего контроля. К компетенции Совета директоров относится создание и закрытие филиалов и представительств Банка. Совет директоров определяет персональный состав главных органов тактического управления Банком: назначает Президента Банка и, по представлению Президента, состав Правления Банка. Руководство текущей деятельностью Банка, его тактикой, осуществляют коллегиальный орган - Правление и единоличный - Президент. Оба исполнительных органа подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров. Система органов управления «БИНБАНКа» способна обеспечить оперативность принятия управленческих решений через делегирование 35 полномочий комитетам, которые являются рабочими органами координации деятельности Банка. Комитеты Банка осуществляют свою деятельность за счет лимитов, установленных Советом и финансовых ограничений, также принимают основные управленческие решения, а также решения, которые имеют непосредственное отношение к финансовой ответственности и финансовое положение банка, которое влияет на прямую. Решения, принятые в пределах комитета являются обязательными для исполнения всеми должностными лицами и подразделениями банка и могут быть изменены только по решению Правления или Президента Банка. Комитеты принимают решения по вопросам, относящимся к компетенции совета, в этом случае решения являются предварительным и подлежат обязательному утверждению Советом. Президент Банка руководит работой всех комитетов, регулирует работу комитетов, организованных его заместителями. Полномочия действующих в Банке кредитных комитетов предусматривают принятие самостоятельных оперативных решений о совершении крупных сделок, несущих кредитный риск в пределах установленных лимитов. Детализация полномочий кредитных комитетов способствовала расширению объемов бизнеса, поскольку обеспечивала Банку конкурентоспособные показатели скорости рассмотрения заявок. Комитет по развитию бизнеса может оперативно принимать решения, касающиеся управления бизнесом Банка, и разрабатывает предложения по изменению политики развития. Он также отвечает за оперативное решение вопросов мониторинга рынка и процентной политики конкурентов, разработки новых продуктов и технологии продаж, разработки и установления тарифов и комиссий по услугам, планирования в разрезе сегментов клиентов, продуктов и территорий. Комитет по технологическим изменениям обеспечивает оперативное принятие решений по оптимизации технологий сопровождения продуктов в 36 соответствии со стратегическими приоритетами Банка. Указанный комитет руководит работой по описанию бизнес-процессов, их стандартизации и автоматизации, а также отвечает за проведение стандартизации технологий сопровождения продуктов. В составе комитета по технологическим изменениям работает проектный офис, в задачу которого входит планирование и контроль реализации проектов по автоматизации. События 2014-2015 годов показали, что организационно-функциональная структура управления «БИНБАНКа» способна эффективно обеспечивать не только задачи интенсивного развития Банка. В ситуации экономического кризиса Банку удалось в приемлемые сроки обеспечить пересмотр корпоративного кредитного портфеля, централизовав принятие всех решений по данным вопросам на уровень кредитных комитетов центрального офиса Банка. Наряду с этим Банку удалось приобрести «Москомприватбанк» и «ДНБ Банк», тем самым увеличив региональную сеть офисов и увеличить количество клиентов. Тем не менее, руководство банка не стоит на месте и продолжает активно вести свой бизнес к главной цели: «Мы хотим стать лучшим частным банком в России!»Для достижения своей главной цели ПАО «БИНБАНК» увеличивает региональную сеть офисов за счет присоединения к себе других банков, что в результате влечет за собой увеличение численности сотрудников.

2.2 Анализ количественной и качественной характеристики персонала ПАО «БИНБАНК»

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами.

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого анализ трудовых показателей целесообразно начать с выяснения изменений численности кадров, по всем категориям работающих ПАО «БИНБАНК». За период с 2015-2017 года среднесписочная численность в ПАО 37 «БИНБАНК» составляла в 2015 г.- 6139 человек, 2016 г.-8144 человек, 2017 г.-11800 человека. В связи с приобретением ряда банков, штат сотрудников объединенного «БИНБАНКА» резко вырос.

Банк является одним из ключевых участников рынка банковских слияний и поглощений и лидером 2015 года по количеству приобретенных банков. В ситуации экономического кризиса 2014-2015 года Банку удалось приобрести «Москомприватбанк» и «ДНБ Банк», тем самым увеличив региональную сеть офисов и увеличить количество персонала. В данной диаграмме, в свою очередь, значимую роль сыграл Департамент по работе с персоналом банка, так как возникла необходимость в быстрейшей адаптации сотрудников влившихся банков к новым условиям работы. Была разработана и успешно внедрена в жизнь система адаптации новых сотрудников. Адаптация персонала- процесс вывода новых сотрудников на результативность к концу испытательного срока. Система адаптации – это комплекс взаимосвязанных и последовательных мероприятий, цель которых вывести сотрудника на результативность к концу испытательного срока. Существует три основные составляющие адаптации:

-профессиональная;

-социальная;

-эмоциональная адаптация.

Профессиональная адаптация включает в себя:

— Информационная часть: знакомство с информационными сервисами, нормативные документы, ПО, отчетность, планерка, стандарты обслуживания и технология продаж.

—Навыковая часть: навык продаж, менеджерские навыки, управление продажами, дополнительные навыки.

Вновь принятые сотрудники или присоединенные с других банков большую часть своего времени на испытательном сроке посвящают знакомству с новыми программами и совершенствованию своих навыков продаж.

Социальная адаптация включает в себя: подготовка коллектива, сообщать сотрудникам о выходе коллеги, рассказать о нем и его функционале, знакомство сотрудника с коллективом, собрать сотрудников, представить им нового коллегу, рассказав о нем, предоставить слово новичку, знакомство сотрудника с внутренними стандартами, нормативными документами, порталом обучения и прочими источниками информации, стандартами взаимодействия внутри подразделения, инфраструктурой. Исходя из эмоциональной нагрузки в процессе изучения программных комплексов эмоциональная адаптация играет очень важную роль, это тот вид поддержки, в которой новый сотрудник нуждается больше всего, в то время, как получить такую поддержку своими силами он не может. Она включает в себя:

-активное слушание;

-похвала;

-воодушевление (мотивация);

-оказание помощи (при решении производственных проблем, страхе и неуверенности, решении личных проблем).

Главным нормативным документом является положение «О системе адаптации и наставничества сотрудников Розничного банка ПАО «БИНБАНК» от 02.09.2015 года. Цель системы адаптации - профессиональная, социальная и эмоциональная адаптация с целью вывода сотрудника на результативность за период испытательного срока. В связи с огромной географией офисов, в банке широко используется такая технология как наставничество. В функции наставника входят:

— Контролировать процесс адаптации - результаты; ИПРР; папка наставника.

— Обучать нового сотрудника - ШНС (Школа Нового Сотрудника); Обучение на личном примере ; Обучение в Корпоративном университете .

— Поддерживать настрой и мотивировать - проводить беседы и получать обратную связь от нового сотрудника.

Для каждого нового сотрудника на время испытательного срока разрабатывается Индивидуальный План Развития Результативности (ИПРР).

По итогам прохождения Индивидуальный План Развития Результативности (ИПРР) сотрудник подтверждает свою результативность и соответствие стандартам.

Эффективная кадровая политика является прочной основой для дальнейшего успешного развития предприятия. Политика руководства по отношению к персоналу ставит себе целью не только привлечение высококвалифицированных работников, но и осуществление помощи в развитии дальнейшего профессионального роста сотрудников. На основе проведенного анализа качественного состава трудовых ресурсов ПАО «БИНБАНК», т.е. распределение работающих по стажу работы и по возрасту, можно отметить, что наибольший удельный вес составляют работники со стажем свыше 5 лет (52,3%), наименьший до 2 лет. Следовательно, у сотрудников Банка высокий уровень квалификации. Персонал предприятия является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, поэтому вопросам подбора персонала и повышения его профессионализма должно уделяться особое внимание. Это ставит перед аппаратом управления задачу, направленную на отбор претендентов данной возрастной группы.

Рассмотрев возрастную характеристику сотрудников банка, отметим, что значительная часть персонала - это сотрудники среднего трудоспособного возраста (36-45 лет) и молодые кадры (26-35 лет). Также формируется солидный резерв молодых специалистов (19-25 лет). Персонал предприятия является одним из наиболее ценных активов в долгосрочной перспективе, поэтому вопросам подбора персонала и повышения его профессионализма должно уделяться особое внимание.

Проведя анализ структуры сотрудников по образованию, было отмечено, что большинство сотрудников обладают высшим образованием: в 2015г.- 4174 чел., 2016г. - 5596 чел., 2017г. - 9428 чел. Видно, что с каждым годом наблюдается увеличение числа сотрудников с высшим образованием. Это означает, что отдел персонала принимают на работу новых сотрудников с высшим образованием. С 2016 года руководством ПАО «БИНБАНК» было принято решение об использовании инвестиционного принципа для подбора персонала. Особенность состоит в том, что до приема на работу нового сотрудника и окончания им испытательного срока, банк уже вкладывает в него свои средства.

Несмотря на то, что подбор и обучение новых кадров связаны с большими издержками, банк стремится рассматривать затраты на развитие персонала как инвестиции, которые соответственно должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Следовательно, одна из основных задач кадровой политики- максимизация отдачи от этих капиталовложений. Движение рабочий силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Исходя из посчитанных показателей видно, что в 2015 году текучесть составила 35,6%, в 2016 году составила 18,1% и в 2017 году 15,6%.

Это связано с максимальным количеством присоединенных банков, что в последствии привело к увеличению штата и необходимости в короткие сроки обучить большое количество новых сотрудников.

Рассмотрев причины увольнения сотрудников за период 2015-2017 г.г., отмечу, что в этот период было уволено 5515 человек, из них:

- 276 сотрудников не указали причину ухода;

- 551 человек уволен за неисполнение своих должностных обязанностей;

- 1490 человек при уходе причиной этому указали очень сложные программные комплексы, сильную нагрузку;

- 3190 сотрудников указали причиной недовольство системой мотивации или низкий доход.

При детальном изучении сотрудников, которые были недовольны мотивацией и низком доходе, выяснилось, что из 3190 уволенных были 1920 сотрудников вновь принятых, то есть те, которые находились на испытательном сроке или только прошли стажировку, что составляет 62% сотрудников.

За период 2015-2017 г.г. ПАО «БИНБАНК» было потрачено 229 607 424 рублей на вновь принятых сотрудников, которые были уволены в период испытательного срока и не принесли финансовую эффективность банку. Мы наблюдаем неррациональные затраты не приносящие доход банку. Для того, чтобы издержки на подбор и обучение персонала приносили доход, необходимо увеличивать мотивацию сотрудников тем самым снизить текучесть кадров.

Заключение

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи:

- были рассмотрены понятие значения стратегии кадровой политики, определение ее цели, факторы и методологические подходы к исследованию и реализации;

- был проведен анализ структуры и системы управления персоналом кадровой политики на примере ПАО «ПИНБАНК»;

- были раскрыты принципы кадровой политики;

-были определены основные факторы стимулирования эффективности кадровой политики, а также приоритетные направления совершенствования системы управления персоналом.

Таким образом, в заключении вышесказанного, хочется отметить, что стратегия кадровой политики играет большую роль в эффективности работы организации. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство предприятия, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. При этом ответственность за реализацию активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровые функции руководителей всех звеньев интегрируются в комплексную систему управления человеческими ресурсами, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

В рамках кадровой политики принимается система норм и правил, в соответствии с которыми работают люди, входящие в организацию. Также кадровая политика определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Кадровая политика должна осуществляться в следующих областях:

-отбор и найма персонала;

-адаптация;

-обучение в соответствии с учебным планом;

-оценка знаний, навыков, компетенций, результатов деятельности для различных категорий персонала Банка;

-обучение по программе Кадровый резерв.

Только сбалансированная работа по всем вышеизложенным направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.

Исследования кадровой политики ПАО «БИНБАНК» показали, что администрацией банка учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами. Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в улучшении системы набора, отбора и подготовки кадров и обучение кандидатов и сотрудников. В итоге вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.

В качестве рекомендаций в целях повышения эффективности кадровой политики хотелось бы предложить следующее:

-необходимо ввести для мотивации сотрудника ежеквартальные и сезонные конкурсы;

-необходимо ввести льготную программу кредитования для сотрудников; -необходимо ввести профессиональные конкурсы; -необходимо ввести корпоративные мероприятия.

Список используемых источников

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации / Аверин А.Н. - М.: Флинта, 2012. - 420с.

2. Аксѐнова О.Г. Справочник по управлению персоналом. - М.: Югра, 2013. –190 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Базаров Т.Ю.– М.: ЮНИТИ, 2014. - 570с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. / Базаров Т.Ю. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535с.

5. Бондарь Н.П. Управление персоналом организации. – М.: Инфра – М, 2015. – 371с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей: учеб. пособие / Борисова Е.А. - СПб.: Питер, 2014. - 396с.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2016. – 237с.

8. Гаврилова Ю.Д. Ф. Подбор персонала. – Ростов на Дону: Ладога, 2015. – 322с.

9. Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. – СПб.: Нева, 2013. - 402с.

10. Громов Д.Э. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Мир, 2013. -312с.

11. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Мир, 2014. – 378с.

12. Егеазарян Г.А. Экономика, организация, планирование, управление. / под ред. Шеремета А.Д. - М.: Экономика, 2014. - 364с.

13. Ерошкин Э.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра М, 2014. – 443с.

14. Кабанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. пособие / Кибанов А.Я. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 415с. 66

15. Киба‏но‏в А‏.Я. Упра‏вле‏ние‏ пе‏рсо‏на‏ло‏м о‏рга‏низа‏ции / По‏д ре‏д. А‏.Я. Киба‏ло‏ва‏. – М.: Га‏рда‏рика, 2011. – 398 с. Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2013. — 216 с.

16. Клеппер. Е.В. Управление персоналом. – М.: Инфра – М, 2014. – 255с.

17. Книга работника кадровой службы. / под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: Экономика, 2014. – 147с.

18. Ковалев В.И. Персонал. – М.: Норма, 2013. – 367с.

19. Марков Д.В Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2012. -234с.

20. Масонов П.Н. Кадры предприятия. - М.: Инфра - М, 2012. – 127с.

21. Медведко С.С. Управление деятельностью организации. – М.: Сервис и Дело, 2013. – 359с.

22. Потапова Л.М. «Все для Кадровика». - М.: «Справочник от экспертов». – 2014.– 112 с.

23. Резников К.В. Кадры предприятия. – М.: Финпресс, 2013. – 255с.

24. Синица Л.М. Планирование на предприятии / учеб. пособие. ч.2. Тактическое планирование / под общей ред.А.И. Ильина. - М.: ООО «Новое знание», 2012. - 416с.

25. Скорозвонова Д. Н. Оценка эффективности кадровой политики предприятия (на примере ОАО «Молочный завод «Уссурийский») // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 997-1000. — URL https://moluch.ru/archive/115/31101/ (дата обращения: 03.09.2018).

26. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Инфра-М, 2014. - 358с.

27. Щербаков Л.В. Кадровая политика предприятия. – СПб.: Нева, 2012. -415с