Управление программами проектов в организации (Концептуальные основы разработки и внедрения проекта в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. На сегодняшний день, динамичность рыночного окружения любой современной компании и усиление конкурентной борьбы обуславливает необходимость их оперативного и эффективного реагирования на данные события реализацией разнообразных проектов или совокупности проектов в виде программ и портфелей проектов.

Проектный подход дает возможность наиболее отчетливо определить цели, ресурсы, основные этапы, сроки выполнения проекта, создать профессиональную команду проекта, обнаружить возможные риски, а также осуществить контроль и мониторинг выполнения проекта. Все эти данные создают значительные предпосылки для роста эффективности бизнес-процессов и конкурентоспособности компаний как одних их основных субъектов экономики в условиях стратегического реформирования^[1].

Целью выполнения данной работы является изучение основ управления программами проектов на примере компании, производящей сувенирную продукцию «Адверти», а также разработка предложений для их совершенствования.

Для достижения целей работы, необходимо сформулировать ряд взаимоувязанных задач:

• рассмотреть основы разработки и внедрения проекта в организации;
• изучить содержание таких понятий, как программа, портфель в контексте проектного подхода;
• исследовать современные подходы к управлению программами проектов;
• проанализировать деятельность объекта исследования - компании «Адверти»;
• рассмотреть организационную структуру компании;
• разработать рекомендации относительно организации эффективного управления программами проектов.

Так, объектом исследования является процесс управления программой проектов компании, производящей сувенирную продукцию «Адверти».

Предметом исследования является процесс управления программами проектов в предприятиях.

В современных научных работах российских и зарубежных ученых исследуется проектный подход к стратегическому управлению предприятием, что включает и вопросы эффективного управления программами проектов. Данные вопросы освещены в трудах Н. В. Медведевой, Т. В. Шуриной, Л. Н. Борониной, З. В. Сенук, М. А. Романенко, Д. В. Гергерта, Ю. О. Штурминой, а также в соответствующих стандартах государственного или международного уровня.

Практическая значимость данной курсовой работы заключена в использовании полученных данных в дальнейшем при работе с программами проектов, направленных на решение стратегических задач компании или ориентированных на выполнение одного конкретного мероприятия.

ГЛАВА 1. Теоретические основы и специфика проектных форм управления в предприятиях

1.1 Концептуальные основы разработки и внедрения проекта в организации

Прежде всего, чтобы понять теоретический аспект разработки и внедрения проекта, рассмотрим основные понятия, которые в них используются, а именно «проект» и «управление проектом».

Обратимся к зарубежной практике. Так, Институт проектного управления, основанный в США, приводит следующее определение слова «проект»: это временная организация, которая образована для создания уникальной продукции, услуги или результата. Реализацией проекта называют совокупность определенных действий, с помощью которых выполняются цели проекта^[2].

Любой проект имеет три важных составляющих.

Во-первых, основной задачей проекта является четко исполнение установленной цели или создание благоприятной ситуации, достижение которой требует определенных усилий. Проект считается успешным, если цель достигнута при установленных временных и финансовых рамках;

Во-вторых, определенные сроки для реализации проекта;

В-третьих, результатом проекта являются уникальный товар, продукция или услуга. Данное свойство отличает проектную деятельность от операционной.

Управление проектами является отдельной и самостоятельной областью управления, сформировавшейся в середине XX века, как управленческая деятельность, которая локализована во времени и имеет уникальный результат.

Проектный менеджмент начал формироваться в качестве научной дисциплины в начале прошлого столетия, когда возрос из отдельных конкретизированных проектов в области промышленности в Америке. В основном, это было производство в военной сфере.

В более широком понимании, менеджмент проектов (перевод с английского - рroject management) ‑ это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методик, подходов, технологий и средств, ориентированных на получение эффективных результатов, посредством воздействия на менеджеров для получения успешного результата^[3].

Что касается нормативного регулирования проектов, требования в управлению проектом установлены в стандарте ГОСТ Р 54869 ‑ 2011. Он определяет условия к проектированию от его начала до завершения. Предметом для стандартизации выступают обязательные выходы процессов управления проектом. Эти стандарты применяются для любого вида проектов, а также проектов от физических или юридических лиц (организаций). В соответствии с данным нормативом, проекты могут осуществляться посредством заключения контракта или реализовываются внутри предприятия^[4].

Проектный менеджмент представляет собой один из направлений науки управления. Соответственно, эта сфера знаний выполняет свод определенных взаимосвязанных функций:

1. Планирование ‑ определение предмета проекта, формирование работ, их сроков, структуризация ресурсов, составление документации на торги по определению поставщиков, заключения договоров на поставку и так далее;
2. Целеполагание проекта ‑ продумывание концепции, основных целей, «миссии» проекта;
3. Организация ‑ подбор команды для проекта, определение ответственных, координация полномочий и обязанностей по проектным работам, опубликование заказов на поставку;
4. Контроль ‑ мониторинг за качественными показателями, соблюдению сроков проекта, затраченных ресурсов, определение рисков и проблем, поиск из решения;
5. Мотивация ‑ разработка систем по мотивированию сотрудников ‑ и их стимулированию на успешное выполнение проекта.

Основные элементы проекта ‑ это его субъект и объект проектирования, основная цель и технологии, как сумма всех производимых операций, а также методики и условия.

В проектах их субъектами являются разные управленческие структуры ‑ как физические лица, и юридические - коллективы, институты, которые заинтересованы в своем развитии.

Помимо субъектов, принимать участие в разработке и реализации проектов, в особенности на этапе их внедрения, могут быть следующие:

• орган по принятию решений, функции которых связаны с обеспечением проектов, а также их утверждением и контролем над их реализацией;
• различные государственные и негосударственные учреждения, экспертные, научные советы, которые могут взять на себя ответственность за разработку, обоснование, экспертизу проектов, и привлечь внимание населения и средств массовой информации к проекту;
• общественные объединения, которые группируются для выполнения конкретных проектов или программ.

Объектами при проектировании являются:

• материальный объект ‑ создание новой продукции, товара (например, компьютера);
• нематериальный объект ‑ техническое проектирование, определенное свойство или отношение, к примеру, получение сведений о покупателях, разработка проекты по изменению их отношения к определенному товару. Примером таких нематериальных проектов являются:
• реклама;
• процесс ‑ метрология воспитания, идеология;
• оказание услуг;
• создание предприятий или структурных подразделений (создание учреждение по социальной помощи граждан, и так далее);
• мероприятие (акция протеста, выставка художественных работ, праздник).

Основными задачами управления проектами можно назвать следующие:

— определение целей проекта, проверка обоснования;

— выявление структуры;

— определение необходимого объема и источников финансирования;

— подборка исполнителей и формирование команды;

— подготовка и заключение контрактов;

— определение сроков исполнения проекта, составление графика по его реализации;

— расчет необходимых ресурсов;

— расчет сметы и бюджета проекта;

— план и учет рисков риски;

— обеспечение контроля за ходом выполнения проекта и так далее.

Структура управления проектом включает в себя следующие большие категории:

1) содержание управления проектами ‑ описание среды, в которой функционирует проект, определения жизненного цикла;

2) процесс по управлению проектом ‑ представляет общий взгляд на то, каким образом происходит взаимодействие различных процессов управления проектами, а также каким образом осуществляется управление различными институтами, «подразделениями» проекта.

Процессы менеджмента проектами разбиваются на шесть основных групп, которые реализуют различные функции по управления:

• инициация ‑ решения о начале выполнения проекта;
• планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения, основной концепции;
• исполнение - координации людей и других ресурсов для исполнения планируемых задач;
• анализ ‑ на данном этапе необходимо определить соответствие плана и выполнение проекта поставленным целям и показателям успеха и принятие решения о необходимости применения корректировок;
• управление ‑ необходимо определить основные корректирующие воздействия, согласовать их и утвердить;
• завершение - формализация исполнения проектной работы и подведение его к упорядоченному финальному этапу.

1.2 Содержание понятий «программа» и «портфель проектов»

Между понятиями программы (programme или program, англ.) и портфеля проектов зачастую делаются значительные различия, аргументирую это тем, что все проекты программ подчинены определенной стратегической цели, а портфель может состоять из разнонаправленных проектов с разными задачами. Иногда программа рассматривается в качестве одного большого проекта (multiproject или macroproject)^[5]. Вместе с тем, в отличие от проекта, программа может не иметь какой-то определенный срок завершения. Так, наиболее устоявшееся и распространенное содержание понятия «программа» звучит следующим образом:

Программа представляет собой ряд взаимосвязанных между собой проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, которые недоступны при управлении ими по отдельности^[6].

Данное определение принято и в национальном стандарте США по управлению проектами PMBoK, который был разработан институтом PMI (Project Management Institute). В схематическом виде, программы можно представить в следующем виде (рис. 1.2.)

Рисунок 1.2. - Структура программы

Таким образом, программа является сложной системой, состоящей из некоторых элементов ‑ проектов и подпроектов (А, Б, и так далее). К примеру, государственная программа, которая направлена на повышение образовательной системы в каком-либо регионе, будет состоять из нескольких целей-проектов, включающих улучшение дошкольного образования, школьного образования и системы высшего образования. Они, в свою очередь, также будут подразделены на задачи-подпроекты, или мероприятия. Так, задача, направленная на развитие вузов, будет включать такие мероприятия, как улучшение материально-технической базы, стимулирование оплаты труда профессоров-преподавателей, повышение престижности университетов региона, и так далее. Все эти небольшие мероприятия в совокупности приведут к достижению глобальной цели, то есть развитию системы образования в конкретном регионе страны.

Исследователь Дункан Фернс выделяет три большие категории программ: стратегические программы, программы, связанные с бизнес-циклом, а также программы, подчиненные одной цели^[7]. Рассмотрим их более подробно.

• Стратегическими программами называются группы проектов, которые возникли в итоге «реформирования» миссии или стратегических целей компании и призваны осуществить эти изменения. Допустим, при реорганизации организации, диверсификации бизнеса, слияния или поглощения и так далее.
• Программы, связанные с бизнес-циклом. Допустим, при разработке сводного бюджета ‑ программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. Программы, которые связаны с бизнес-циклом являются показательным примером того, как можно операционную деятельность перевести с функционального направления на проектные «рельсы».
• Программы, которые подчинены одной конкретной цели. Например, создание нового мобильного приложения или новой модели автомобиля.

Рассмотрим другое понятие ‑ портфель проектов.

Портфелем обозначается набор проектов или программ и других работ, которые объединены вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей.

Портфель представляет собой набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ организации в определенный отрезок времени. Последовательный характер проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является, но вполне может являться программой. Сам портфель может быть двух видов: независимые одновременно идущие проекты (что и послужило поводом назвать их портфелем) и сеть (network с пер. англ.) ‑ набор связанных между собой проектов, когда некоторые проекты могут стартовать только после завершения стадий предыщущих проектов и влиять на принятие решений по началу дальнейших.

Используя линию как графическое представление проекта, можно представить также программу и портфель проектов (рис. 1.4)

Рис. 1.4. ‑ Проекты, программы и портфели

Данное представление хорошо демонстрирует разницу между проектами, программами и портфелями. Управление программой, а в дальнейшем и портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Но кроме названных различий, управление программой и портфелем различается от управления проектом тем, что основной задачей проектного управления является «делать работу правильно», а управления программой и портфелям «делать правильные работы», что существенно расширяет круг проблем^[8].

То есть, можно сказать, что проектный менеджмент отвечает на вопрос - каким образом, а в менеджмент портфелей проектов или программ на вопрос - какие работы или что?

Сформировать правильный баланс между стратегическими и тактическими целями компании - это сложная и очень важная задача для формирования «правильного портфеля». В особенности важной является данная задача в компаниях инновационной направленности, которые постоянно модернизируют свою продукцию и представляют рынку все новые товары.

Это касается и компании, производящие машины, самолеты, мобильные телефоны, компьютерную и бытовую технику, но и так называемые IT компании, разрабатывающие программное обеспечение. Их всех объединяет необходимость разрабатывать сразу несколько поколений своей продукции, ввиду того, что цикл разработки нового продукта может составлять до десяти лет и более, а новые продукты надо выпускать практически все время. В этой связи, такие компании по своей сути являются проектными, ведь создание каждого поколения продукт, является проектом или программой. Но если в производственных компаниях наблюдается большая доля основной непроектной деятельности ‑ заводы, выпускающие серийную продукцию, то для деятельности организаций IT-направленности, практически в чистом виде представлена проектной деятельностью, так как серийно выпускать продукцию не представляет никакого труда.

1.3 Функционирование офисов управления проектами в рамках менеджмента современных предприятий

Так, в современных рыночных условиях многие компании переходят на проектные формы управления. Это обусловлено достоинствами проектного взаимодействия, среди которых можно выделить возможность решения задач в условиях ограниченности ресурсов, гибкое реагирование на изменения внешней среды, обеспечения требуемого уровня качества выпускаемого продукта, рост эффективности внедрения инноваций, что в конечном итоге способствует повышению конкурентоспособности, дохода от предпринимательства, формированию дальнейшего потенциала организации.

Современное управление проектом является особым видом управления, который может применяться к управлению любыми объектами, так как проектный подход к организации работ применяется практически во всех сферах жизни общества: в экономике, производстве, финансах, социальной сфере^[9].

Основой проектного управления на предприятиях является организационно-методологическая структура, получившая название «комплексная система управления проектами», которая включает следующие аспекты управления; методологический аспект, организационный аспект, информационно-технологической аспект и административный аспект, основой которого является офис управления проектами.

На сегодняшний день обязательным условиям успешного функционирования офиса управления проектами является автоматизация управленческого процесса: наличие компьютерных сетей, баз данных, систем электронного документооборота^[10].

Рост глобальной конкуренции оказывает существенное влияние на разработку стратегии коммерческого предприятия и достижение запланированных стратегических целей бизнеса. В свою очередь, динамичность изменения внешней среды вынуждает организации переходить на проектные методы управления, которые позволяют добиваться намеченных эффектов оговоренного качества в рамках запланированного бюджета и в ограниченные сроки^[11].

На современном этапе экономического развития, теория проектного управления показывает, что для обеспечения и поддержки управления в компании необходимо сформировать специализированное подразделение ‑ офис управления проектами (обозначение далее по тексту ‑ ОУП). Тем не менее, исследования показывают, что некоторые компании отказываются от такой структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса, ставя под сомнение его эффективность и ценность. Это подтверждается, например, исследованием, проведенным аналитическим агентством Gartner^[12].

В соответствии с данным исследованием, внедрение офиса управления проектами не приносит ожидаемого эффекта в половине случаев. Причиной тому является, во-первых, несоответствие между ожиданиями организаций и моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких, реалистичных, измеримых целей, которые будут обосновывающих ценность данного подразделения.

Согласно международному стандарту Project Management Body of Knowledge, что переводится как свод знаний по управлению проектами, ОУП ‑ «это подразделение, которое осуществляет централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов»^[13].

Офис управления проектами может координировать и управлять как отдельным проектом, так и несколькими связанными между собой проектами (программами), портфелями проектов.

С целью определения предназначения и места ОУП в компании необходимо рассмотреть функционал, который выполняет данная структура. Функции ОУП на разных уровнях управления различны. Исследователи М. Тири и А. Мэтью выделяют три уровня функций офиса управления проектами ‑ стратегический, тактический и проектный (рис. 1.1).

Рис. 1.1. - Уровни офиса управления проектами в компании^[14]

Рассмотрим эти уровни более подробно.

Стратегический ОУП следит за соответствием между планируемыми к реализации проектами и стратегией компании. Ученые К. Дезауза и Д. Эваристо определяют следующий функционал такого офиса^[15]:

1. Отслеживание соответствия проектов долгосрочным целям предприятия.
2. Контроль за исполнением проектов, контроль за деятельностью с целью, во-первых, стратегического плана организации и проектных процессов, процессов отбора проектов; во-вторых, приоритетов в реализации проектов.
3. Обеспечение вклада запущенных проектов в рост бизнеса и поддержки в процессе принятия решений.
4. Эффективное управление знаниями с целью улучшения политики, практики и методологий проектного управления.

Тактический ОУП формализует и развивает процедуры управления проектами, выстраивает систему проектного управления, разрабатывает стандарты и методы управления. Выгоды от создания и внедрения в компанию такого ОУП состоят в смещении акцентов с отдельных проектов на эффекты всего функционального подразделения.

Основными функциями ОУП на данном уровне управления являются следующие. Во-первых, обеспечение интеграции между проектами в установленные сроки и в рамках бюджета. Во-вторых, поддержание высокого качества продуктов и услуг, созданных в рамках проектов путем мониторинга исполнения проектов, следование определенным стандартам и методологиям проектов. В-третьих, обеспечение обмена знаниями между членами команды проекта, налаживание коммуникации между проектными командами.

В книге Дж. Кендалла и С. Роллинза описаны три популярные модели ОУП, которые носят названия «ОУП-репозиторий», «ОУП-наставник» и «ОУП предприятия». Наряду с данными моделями, специалисты в области управления проектами выделяют и четвертую модель, которая называется «модель ОУП, ориентированная на немедленный эффект^[16].

Эффективность ОУП, соответствующая моделям Дж. Кендалла и С. Роллинза, оценивается не по функциям ОУП, а через успех определенного проекта и компании в целом. Успешно реализованный проект ‑ это проект, который был завершен с ожидаемыми эффектами, в обусловленные сроки, заложенными параметрами качества проекта, без превышения финансовых затрат. Помимо этого, колоссальную роль в определении успеха проекта играют заинтересованные лица. Удовлетворенность заинтересованных сторон проекта также определяет его успех. Успешность компании, в общем контексте, оценивается через реализацию стратегии компании, которая тесно связана с выполнением проектов в рамках портфеля, программы.

Кроме перечисленных подходов к инновационным и стратегическим проектам, в виде внедрения офисов управления проектами, стоит также отметить, что в настоящий период лидерство признается в качестве важнейшего фактора, влияющего на многие внутриорганизационные процессы. При этом в условиях проектной работы лидерство многократно усиливает свою значимость. Многие представители российских и зарубежных компаний говорят о том, что именно активные действия лидеров способны придать внутренний импульс и дополнительную энергию проектам, обеспечить их результативность^[17].

Признание важной роли лидеров в успехе проектов сопровождается широкими научными и практическими дискуссиями о том, какими качествами должен обладать лидер проектов, что входит в зону его компетенций, какие функции он должен реализовывать.

Подводят итог данной главе, можно сделать следующие выводы.

Управление проектов можно назвать не только наукой, но и неким искусством по руководству людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта: от его инициации до завершения и подведения результатов. Для этого применяются различные методики и технологии, которые позволяют достичь определенных результатов в проекте, в соответствии с объемом и содержанием работ, их объему, стоимости и определенным временным рамкам.

Компаниям, которые реализуют множество различных проектов, следует объединять их в портфели или программы для более эффективного распределения ресурсов, снижения риска, достижение среднесрочных и долгосрочных целей компании. Для этого необходимо выбрать подходящие механизмы, которые позволят решать текущие задачи управления портфелем: комплексно оценивать проекты, оценивать риск портфеля, расставлять приоритеты между проектами, распределять ресурсы, достигать сбалансированности развития компании, принимать решения о приостановке, продолжении и страте нового проекта.

Для реализации различных проектов, в современных предприятиях внедряются такие структурные подразделения, как офисы управления проектами, которые, собственно, осуществляют контроль выполнения проектов компании, разрабатывают методологии, и оценивают результаты внедренных в предприятии проектов в контексте стратегического развития.

ГЛАВА 2. Характеристика управления проектов в компании производства сувениров «Адверти»

2.1 Характеристика деятельности компании

Рассмотрим основные характеристику деятельности выбранного объекта исследования компании по производству сувенирной продукции «Адверти». Организационно-правовой формой компании является общество с ограниченной ответственностью, то есть компания образована несколькими учредителями, и ее уставной капитал распределяется по соответствующим долям.

Основными видами деятельности предприятия являются: изготовление сувениров, бизнес и VIP-сувениров, а также другой сувенирной продукции; создание дизайнов и нанесение; широкоформатная печать, полиграфия.

Предприятие осуществляет свою деятельность с 2003 года. За годы работы, «Адверти» стала официальным дилером ряда очень известных по всему миру производителей, таких как Parker, Waterman, Bic, Senator, Fruit of the Loom, Moleskine и их других, которые специализируются на отрасли рекламных сувениров, и сегодня также продолжает взаимовыгодное сотрудничество. Компании присвоено множество благодарственных писем, сертификатов, например, сертификат «Рекомендованный партнер каталога Happy Gifts», «Официальный дилер марки TM Senator»; также «Адверти» регулярно становится лидером продаж^[18].

Головной офис, по которому обслуживаются клиенты компании, находится по адресу: 129301, Москва, ул. Касаткина, д. 3А, 2 этаж. Юридический адрес, по которому можно направить письмо и другую корреспонденцию в адрес компании, расположена также Москве, по адресу ул. Касаткина, д. 3А, стр. 3, комната 16.

Что касается основные реквизитов, организации присвоен номер ИНН 7715189928, КПП 771601001 и ОКВЭД 74.40

Основной миссией компании являются следующие тезисы:

• Хороший подарок принесет всем людям радость;
• Ориентированы на создание такой сувенирной продукции, которая позволит людям развивать взаимоотношения с коллегами по бизнесу;
• Компания не устанавливает каких-либо пределов для развития. Всегда есть к чему стремиться и развиваться.
• У «Адверти» есть выставочный зал или шоу-рум сувениров, то есть клиенты могут в рабочее время приехать и посмотреть на разные выставленные сувениры, подарки, обсудить за чашкой кофе или чая на месте варианты сотрудничества с менеджерами компании и так далее.
• Компания имеет удобный сайт. Так, на официальном сайте компании можно ознакомиться и почитать интересные статьи, узнать про новинки в производстве, а также максимально комфортно сделать заказ.

Логотип компании представлен в виде оранжевого рисунка на белом фоне (рис. 2.1).

Рис. 2.1. ‑ Логотип компании

Основной стратегической целью, согласно деятельности компании, является не только расширение собственной сувенирной продукции, но а также продвижение российских товаров на мировой рынок.

За последние пять лет, компания зарекомендовала себя на рынке как производитель качественной сувенирной продукции с нанесением. Клиентами являются:

• юридические лица,
• государственные компании,
• физические лица.

Рассмотрим основные ценности и принципы, которыми руководствуется компания «Адверти».

1. Креативный подход. В каталоге компании, размещенном на их сайте, если множество вещей с интересным дизайном. Производственный отдел компании разрабатывает каждый день множество сувениров и подарков для бизнеса.
2. Динамичное развитие Компания процветает и не стоит на месте. Принципом деятельности «Адверти» является то, чтобы сотрудничество с ними было эффективным и чтобы при этом использовались современные технологии и инновации.
3. Высокий уровень сервиса и качества. Основной приоритет «Адверти» - уровень качества, соответствующий международным стандартам, а также высококачественная продукция. Фирма стремится к сотрудничеству, максимально комфортному для клиентов.
4. Принцип надежности. Компания дорожит своей репутацией и выполнять все обязательства в оговоренный срок. Таким образом, клиенту могут не волноваться о сделанных ими заказах
5. Принцип честности и открытости. Компания «Адверти» предоставляет только актуальные сведения их клиентам, а также открытой для сотрудничества.
6. Принцип профессионализма. В команде работают действительно увлеченные своей работой люди, которые являются высококлассными специалистами. Все они следуют общим идеям и целям.

2.2 Организационно-управленческая и кадровая характеристика компании

Организационно-управленческая и кадровая характеристика организации. Она представляет собой функциональную систему, где во главе стоит директор, а каждое подразделение выполняет свои функции.

Структура компании включает в себя следующие подразделения: руководство компании, производственный отдел, отдел продаж, финансово-хозяйственный отдел, отдел закупок (Рис. 2.2).

Руководство компании

Производственный отдел

Отдел продаж

Отдел закупок

Финансово-хозяйственный отдел

Рис. 2.2. ‑ Структура компании «Адверти»

Обязанности между подразделениями распределены следующим образом:

1) В качестве руководителя компании выступает директор, в обязанности которого входит: планирование, контроль и управление всеми процессами внутри организации, а также вопросы по подбору и найма сотрудников.

2) Производственный отдел из восьми человек занимается разработкой макетов, изготовлением и оформлением продукции.

3) Отдел продаж состоит из девяти сотрудников, которые занимаются привлечением новых клиентов посредством холодных звонков, консультацией посетителей сайта и ведением уже существующих заказов.

4) Финансово-хозяйственный отдел (три сотрудника) должен своевременно выставлять клиентам счета на оплату услуг, контролировать производственные издержки, обеспечивать правильное отражение расходов в соответствующих финансовых документах, вести начисление заработной платы, выплачивать налоги и вести другие финансовые операции.

5) Обязанностью отдела закупок (3 человека) является осуществление поиска новых поставщиков, взаимодействие с уже существующими.

В «Адверти» работает 24 сотрудника. Коэффициент текучести кадров в последние три года составляет 9,2%, при этом стоит отметить, что в основном сотрудники уходят из отдела продаж.

Повышение образовательного уровня работников является одним из приоритетов предприятия. У большинства сотрудников есть высшее образование, среднее примерно у 30 % сотрудников и 10% без образования (Рис. 2.3).

Возрастной состав компании «Адверти» можно назвать довольно молодым. Из 24 сотрудников, 17 человек в возрасте от 20-30, а 7 человек в возрасте от 30-50.

10%

30%

60%

Рис. 2.3 ‑ Анализ наличия образования сотрудников

В данной главе была приведена основная характеристика компании, ее миссия ценности, сфера деятельности, возрастной состав, уровень образованности. В следующей главе рассмотрим проектную деятельность компании.

2.3 Рекомендации по совершенствованию процессов управления программами проектов на предприятии

Управление программами проектов в компании «Адверти» развито достаточно слабо. Одним из важных направлений в совершенствовании проектного менеджмента является совершенствование структуры управления. К руководителю предъявляются очень высокие требования, так, директору приходиться одному контролировать все процессы, происходящие в организации, что снижает инициативность работников. Руководителю нужно поручать какие-то рутинные дела сотрудниками, и фокусироваться на более масштабных задачах, например, осуществлении проектов. Это позволит создать более сплоченный коллектив сотрудников. Кроме того, необходимо более рационально использовать время руководителя путем:

• тщательного анализа структуры затрат времени;
• формулировки долгосрочных проектов;
• планирования времени;
• сокращения нерациональных затрат и потерь времени.

Чтобы усовершенствовать организационную структуру, необходимо выявлять и реализовывать резервы улучшения структуры отделов и производственных участков; обеспечивать пропорциональности между всеми частями предприятия; соблюдать рациональное соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими отделами; постоянно производить работу по рационализации планировки предприятия.

Поскольку «Адверти» продолжает осваивать новые рынки, появилась необходимость расширения ассортимента. В начале 2017 года предприятие запустило в производство новый товар - экокубы, то есть наборы для выращивания растений, в которые помещается почва и прилагается пакет семян. Так, на данном кубе можно поместить индивидуальный логотип или гравировку.

Поскольку, организация осуществляет только производство кубов, а землю и семена приходиться закупать у других поставщиков, то себестоимость укомплектованных экокубов становиться достаточно высокой. Чтобы самостоятельно выпускать экокубов со всем комплектующим, необходимо закупить определенный участок или найти специалистов-биологов, которые занимаются выращиванием семян и их рассадой.

В процессе производства кубов получается слишком много отходов, причем не только в виде опила, а также в виде различных реек, небольших брусков и брусьев. Отходы пиления выбрасываются, либо чаще всего просто сжигаются. Некоторые организации принимают для реализации отходы пиломатериалов. Например, есть магазины, которые покупают для реализации рейки и бруски различного размера. Необходимо договориться с ними о продаже своих отходов производства, чтобы они хотя бы смогли окупить сами себя.

Помимо этого, в «Адверти» необходимо сократить длительность производственного цикла, в первую очередь путем правильного размещения оборудования, которое обеспечило бы оптимальный путь прохождения предметов труда,  и установления кратчайшего пути доставки требуемых материалов, печатных машин и готовой продукции. Также необходимо упрощать и совершенствовать технологические процессы.

Необходимы грамотная организация контроля качества продукции на протяжении всего процесса производства, непрерывное совершенствование производства и деятельности в области обеспечения качества. Для этого потребуется участие всего персонала в решении проблем качества, предупреждение несоответствий качества требованиям потребителя, а не их ликвидация.

Усилить контроль па предприятии, который позволит определять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки и отклонения от существующих планов, что позволит создать основу для процесса корректировки деятельности.

Для увеличения объемов производимой продукции необходимо улучшить условия труда работников, повысить активность и качество работы сотрудников организации путем создания дополнительных стимулов: с одной стороны увеличить расценки и величину оплаты труда, а с другой ‑ усовершенствовать систему дисциплинарных мер, ввести штрафные санкции для недобросовестных работников.

Серьезной проблемой организации является задержка оплаты покупателями. В основном большинство договоров предусматривают 100 % предоплату, но зачастую «Адверти» приходиться идти на уступки и увеличивать сроки оплаты. В результате задержки платежей увеличивается длительность оборачиваемости оборотных средств, и предприятие несет убытки. Поскольку большинство расчетов осуществляется в безналичной форме, то необходимо мотивировать покупателей расплачиваться наличными деньгами, например, предложив им специальные скидки при оплате наличными деньгами. Или можно установить авансовую оплату ‑ 30% для заключения контракта, и остальные 70% после производства сувениров.

Для данных проблем, возможно, необходимо пересмотреть структуру компании, и внедрить новое подразделение ‑ Офис управления проектами, который интегрирует их в виде «портфеля» или программы проектов

Рекомендации по проведению работ по реализации программы проектов. В соответствии с вышеизложенным, можно отметить, что в компании планируется или, по крайней мере, необходимо внедрение многих проектов, например утилизация отходов после производства, рост материального стимулирования труда персонала, регулирование вопросов с задержками оплаты от клиентов.

Нет возможности предоставить какой-то унифицированный и применимый для всех подход для систематизации проектных работ по отдельным фазам. Рассматривая такой вопрос, участники проекта могут исходит из своей роли в проекте, своего опыта и конкретных условий исполнения проекта. Соответственно, разделение проекта на фазы может быть достаточно индивидуальным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки, при наступлении которых поступают дополнительные сведения, проводится анализ возможных направлений развития проекта.

Так, более детально, каждая отдельно взятая фаза или этап, разделяется на более мелкие элементы. Справедливо данное утверждение и по отношению к общей программе или портфелю проектов.

Исполнение проекта требует выполнения определенной совокупности мероприятий. Они, в свою очередь, связаны с разработкой возможности реализации проекта, расчетов технического и экономического обоснования и рабочего проекта, договорной деятельностью, организацией и финансированием работ по проекту, созданием новых технологий, методик, планированием ресурсов и хода работ над проектом, проведением закупок и торгов, заключения контрактов. Так, уже с этим перечислением видов деятельности по проекту можно заметить, насколько они различны.

Прежде всего, определяется возможность привлечения и инвестирования. Определение инвестиционных возможностей является отправной точкой для деятельности, связанной с инвестированием. В конечном счете, это может стать началом мобилизации инвестиционных средств. В случае с «Адверти», инвесторами могут быть сами учредители компании.

Затем, выявляются наиболее эффективные проекты. С этой целью каждый проект подвергается анализу, с точки зрения финансовой эффективности, или другой значимости.

Наиболее распространенными являются следующие виды проектного анализа, который может быть:

• финансовым и коммерческим;
• экологическим и социальным.

Так, анализа финансовой и коммерческой направленности исследует затраты и результаты применительно к конкретным фирмам - участникам проекта.

Анализ экологических или социальных последствий проекта, в силу их специфичности интересуют общество в целом, а не компании, участвующие в проекте. Однако предприятиям нужно учитывать вопрос экологичности.

Рекомендации по прогнозированию различных видов риска. Для учета и предупреждения рисков необходимо составлять план финансирования проекта.

Задача плана финансирования программ проектов ‑ принимать во внимание следующие виды рисков:

• риск нежизнеспособности проекта;
• риск налоговых отчислений;
• риск неуплаты задолженностей.

Компания должна быть уверена, что предполагаемые доходы от программ проектов будут достаточными для покрытия издержек, выплаты задолженностей и обеспечения окупаемости любых капиталовложений.

Налоговый риск.

Данный вид риска включает:

• невозможность гарантии налоговой скидки, вследствие того, что проект не вступит в эксплуатацию к определенной дате;
• потерю выигрыша на налогах вследствие того, что участники прекратили работы над уже функционирующим, но в экономическом и финансовом плане не оправдавшим себя проектом;
• изменения в налоговом законодательстве, допустим, рост налогов на имущество или изменение плановой нормы амортизации, перед тем как запустить проект в эксплуатацию;
• решения налоговых служб, понижающих налоговые преимущества в результате выполнения проекта
• риск по неуплате задолженностей.

Так, даже у наиболее эффективных проектов может наблюдаться временное снижение доходов из-за краткосрочного падения спроса на производимый продукт, либо из-за снижения цен из-за перепроизводства продукта на рынке.

Чтобы защитить компанию от таких неожиданностей, предполагаемые доходы от проекта на каждый год должны жестко перекрывать максимальные годовые выплаты по задолженностям.

После осуществления участниками проекта надежных мер по снижению риска неуплаты задолженностей, копания может принять соответствующие гарантии частичных или полных выплат задолженностей в определенные этапы проекта или по его завершению.

На основании проведенного разделения задач и обязанностей всех участников проекта проводится анализ возможных альтернатив заключения договоров на выполнение работ по проекту. Критериями оценки альтернативных вариантов являются возможности поставщиков или подрядчиков выполнить поставленные менеджером проекта задачи в установленные сроки без превышения уровня планируемых издержек.

В ходе разработки плана отбирается наиболее подходящий тип контракта, определяются последовательность, сроки и ответственные лица за подготовку, и заключение этих контрактов.

Деятельность по управлению реализацией проектов, которая выполняется на разных организационных уровнях и различных частях проектов, сама нуждается в управлении. В этом также проявляются свойства управления реализацией проектов как системы.

Подводя итог, можно отметить следующие моменты.

Объект данного исследования ‑ компания «Адверти» производит сувенирную продукцию, и осуществляет свою деятельность около 16 лет. В компании четыре структурных подразделения.

Что касается проектных работ, в прошлом году компанией было реализовано выпуск новой продукции ‑ экокубов. Их производство приносит некоторые дополнительные издержки для предприятия. Кроме того, необходимо совершенствовать систему оплаты труда в компании ‑ как в отношении персонала, так и для клиентов. Все эти проблемные аспекты, по мнению автора, требуют некоторого проектного подхода. Можно интегрировать все проекты в один «портфель» проектов. В ходе их реализации, можно внедрить структурные подразделения - офисы управления проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических проблем управления программами проектов является актуальной проблемой настоящего. Опыт развитых стран доказывает, что методология управления программами и проектами - это наиболее оптимальный инструмент для адаптации к быстрым окружающим изменениям. Так, высшим уровнем профессионального управления проектами является менеджмент программами проектов. Именно программное управление охватывает наиболее широкий круг стратегических вопросов развития системы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены теоретические вопросы управления программами проектов. Теоретически обобщены понятия «проект», «управление проектами», «программа», «портфель», показана их взаимосвязь. Рассмотрена практика внедрения отдельных структурных подразделений, которые ориентированы на исполнение проектов ‑ офисов управления проектами.

Во второй главе проведен анализ на примере конкретного предприятия. Объектом данного исследования была выбрана компания по производству сувенирной продукции «Адверти». Основными видами деятельности предприятия является: изготовление промо-сувениров, бизнес и VIP-сувениров, а также другой сувенирной продукции; создание дизайнов и нанесение; широкоформатная печать, полиграфия.

Организационная структура «Адверти» представляет собой функциональную систему, где во главе стоит директор, а каждое подразделение выполняет свои функции. Структура компании включает в себя четыре основных подразделения: руководство компании, производственный отдел, отдел продаж, финансово-хозяйственный отдел, отдел закупок.

Что касается проблемных аспектов, в «Адверти» существуют сложности в реализации производственных отходов, а также то, что руководителю предъявляются очень высокие требования. Есть проблемы в мотивационной составляющей труда работников и выплат от заказчиков. Можно отметить, что данные проблемы требуют проектного подхода и разработки ряда мероприятий.

Для стратегического развития компании и реализации продвижения на новые рынки, необходим пересмотр организационной структуры предприятия. Добавление новой единицы ‑ офиса управления проектами, кажется обоснованным управленческим решением, так как было выявлено, что в компании наблюдается некоторая перегруженность в деятельности руководителя компании. Делегирование портфеля или программы проектов офису управления проектами, по мнению автора, может значительно улучшить эффективность производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
2. Боронина Л.Н. Основы управления проектами / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. ‑ Екатеринбург: изд-во Уральского университета, 2015. - 112 с.
3. Мазур И.И. Управление проектами : учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур и др. ; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — М. : Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с.
4. Медведева Н.В. Роль управления проектами в системе управления организацией / Н.В. Медведева, Т.В. Шурина // Материалы ивановских чтений. ‑ 2017. - №2-1(12). ‑ С. 207-212.
5. Официальный сайт компании «Адверти» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://www.adverti.ru/. ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018.
6. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. - 2016 - №4(31). - С. 176-188
7. Романенко М.А. Лидерство в управлении инновационными проектами и программами предприятий / М.А. Романенко // Актуальные вопросы экономических наук. ‑ 2015. - №47. ‑ С. 64-68.
8. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных организаций / О.В. Сербска // ЭКОНОМИКА. - 2016. - №2. - С. 56-58.
9. Аньшин В.М. Портфель проектов на службе управления компанией / В.М Аньшин, И.В. Демкин, И.Н. Царьков, И.М. Никонов. ‑ С. 1- 9. - [Электронный ресурс] / URL: https://www.hse.ru/data/627/907/1 224/Publ3_Anshin.pdf ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018.
10. Что такое «проект»?: Управление проектами: учебник в электронной форме [Электронный ресурс] / URL: http://www.pandia.ru/365896/ ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018.
11. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. - Режим доступа. - URL: https://www.gartner.com/doc/1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving - Дата обращения: 29.06.2018.
12. Ferns D.C. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991. - Vol. 9. - No. 3.
13. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. - 616 p.
14. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the AsiaPacific PMI Global Congress, 2005. Singapore: Project Management Institute Publ. - P. 89-91.

1. Роль управления проектами в системе управления организацией / Н.В. Медведева, Т.В. Шурина // Материалы ивановских чтений. 2017. №2-1(12). С. 209. ↑

2. Что такое «проект»?: Управление проектами: учебник в электронной форме [Электронный ресурс] / - Режим доступа: URL: http://www.pandia.ru/365896/. - Дата обращения: 29.06.2018. ↑

3. Боронина Л. Н., З. В. Сенук. Основы управления проектами. ‑ Екатеринбург : изд-во Уральского университета, 2015. 112 с. ↑

4. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. ↑

5. Портфель проектов на службе управления компанией / В.М Аньшин, И.В. Демкин, И.Н. Царьков, И.М. Никонов. ‑ С. 1- 9. - [Электронный ресурс] / URL: https://www.hse.ru/data/627/907/1 224/Publ3_Anshin.pdf ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018. ↑

6. Ferns D.C. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991. - Vol. 9. - No. 3. ↑

7. D.C. Ferns. Developments in programme management. International Journal of Project Management. 1991. Vol. 9, No. 3. ↑

8. Портфель проектов на службе управления компанией / В.М Аньшин, И.В. Демкин, И.Н. Царьков, И.М. Никонов. ‑ С. 1- 9. - [Электронный ресурс] / URL: https://www.hse.ru/data/627/907/1 224/Publ3_Anshin.pdf ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018. ↑

9. Сербская О.В. Подходы к созданию структуры управления проектно-ориентированных организаций // ЭКОНОМИКА. 2016. №2. С. 56. ↑

10. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие. - М. : Издательство «Омега-Л», 2010. 960 с. ↑

11. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. 2016 №4(31). С. 176. ↑

12. Aron D., Smith M. Executive Summary: Benefits Realization: The Gift That Keeps On Giving. Gartner, Inc. and/or its Affiliates. - Режим доступа: URL: https://www.gartner.com/doc/1786215/benefits-realization-gift-keeps-giving. - Дата обращения: 29.06.2018. ↑

13. Project Management Body of Knowledge. 5th edition. Newtown Sguare: Project Management Institute Publ., 2013. 616 p ↑

14. Thiry M., Matthey A. Delivering business benefits through Projects, Programs, Portfolios and PMOs // Proceedings of the AsiaPacific PMI Global Congress, Singapore: Project Management Institute Publ. P. 89−91. ↑

15. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. 2016 №4(31). С. 177. ↑

16. Разработка показателей эффективности офиса управления проектами в зависимости от уровня зрелости проектного управления компании / Д.В. Гергерт, Ю.О. Штурмина // Вестник Пермского университета. 2016 №4(31). С. 179. ↑

17. Романенко М.А. Лидерство в управлении инновационными проектами и программами предприятий // Актуальные вопросы экономических наук. 2015. №47. С. 64. ↑

18. Официальный сайт компании «Адверти» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: https://www.adverti.ru/. ‑ Загл. с экрана. Дата обращения: 29.06.2018. ↑