Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании .

Содержание:

Введение

Организационная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности каждой организации, существенно влияет на ее эффективность. Без учета особенностей организационной культуры невозможно эффективно управлять современной организацией.

В современном мире рыночные отношения требуют новых форм управленческого влияния, что позволит достичь желаемых результатов деятельности. Это предполагает создание некой новой системы управления. С учетом этого сотрудник должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы^[1].

Для многих работников понятие «организационная культура» ассоциируется с традициями, сложившимися в организации. По нашему мнению, это упрощенное понимание. Ведь каждая организация должа формировать свою систему организационной культуры, чтобы достичь намеченной цели. Эта система должна состоять из определенных ценностей и быть воспринята для понимания со стороны работников. Именно поэтому организационная культура, формируется, становится своеобразной визитной карточкой предприятия. В организации организационная культура создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей к выполнению порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопросам формирования культуры организации и в России. Такие авторы как А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Кучерова внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы организационной культуры, роль организационной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Объектом исследования работы является организационная культура учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Предмет исследования выступают источники, традиции, современное состояние и тенденции развития организационной культуры в колледже.

Цель работы - изучение организационной культуры УО ЖГАТК и разработка практических рекомендаций по повышению уровня организационной культуры.

Задачи работы следующие:

1) рассмотреть теоретические положения о организационной культуре, в частности: основы её формирования, понятие и принципы, историю развития, цели и задачи, виды и типы, структуру организационной культуры, а также влияние организационной культуры на эффективность функционирования организации;

2) провести анализ организационной культуры в УО ЖГАТК;

3) разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры в колледже.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры.

В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

1 Теоретические основы формирования организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры, ее принципы и история развития

В нашем мире происходят глобальные изменения, которые влияют на процессы, происходящие в организациях.

Любая организация нуждается в успешной репутации, которая зависит от персонала, работающего в ней, т. е. от группы людей, делающих разную по своим функциям, но общую работу для одной компании, и приносящих ей успех.

Персонал — главный ресурс компании. Для того, чтобы удержать его, должны быть созданы лучшие условия труда. Но не всегда главный ресурс компании способен выстоять под натиском этих изменений и помочь организации пережить трудности^[2].

Для эффективного функционирования организации важно постоянно поддерживать и развивать корпоративную культуру организации.

Организационная культура организации — связующая часть персонала и организации. Одним из составляющих элементов организационной культуры выступают корпоративные мероприятия, которые в свою очередь способствуют повышению уровня лояльности персонала.^[3]

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, но и как о людях.

Организационная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации^[4].

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав.

Типы организационной культуры

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии организационной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы организационной культуры:

1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.

2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга^[5].

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность^[6].

Формирование организационной культуры

Организационная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию организационной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение организационной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.

Формирование организационной культуры — это бесконечный процесс. Если активно формировать культуру своей организации, то будут отмечены первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь хороший руководитель захочет остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии.

В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества каждой компании. Поэтому приступайть к формированию организационной культуры нужно сразу. А начинать стоит всегда с себя^[7].

Обратимся немного к истории становления организационной культуры.

Термин «организационная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

В те времена взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, а также и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации».

Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ достаточно давно, ещё в средневековье, причём нарушения этих правил приводили к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, множество вопросов, связанных с организационной культурой, сами по себе далеко не новы. Об этом свидетельствует поток публикаций, однако научный аспект имеют лишь некоторые..

Также существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения.

Исследования в области культуры организации имеют длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго.

Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов.

Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйои его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п.

Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже).

Сделанные Мэйо выводы о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своего рода толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

Известный американский социолог М. Далтон В 50-е годы провёл исследования в различных крупных и средних фирмах США и Канады на предмет исследования естественного возникновения культур и субкультур, исходя из различных потребностей работников, а потом обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

В 1969 г. в США вышла книга, которую написала группа исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

Однако на рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры встал в центр внимания большого круга исследователей^[8].

Сущность организационной культуры учёные сформулировали несколько по-иному.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации^[9].

Американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», в Японии которые, например, имеют корни, которые уходят в дзен-буддизм.

Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной Мак Грегором, создал «теорию «Z».

Однако главными элементами организационной культуры, большинство авторов называет такие как: человеческий фактор, набор традиций, лояльность работника к фирме, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Обобщив все вышесказанное можно, корпоративную культуру определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, отношений и способов ведения бизнеса, символов, обуславливающих индивидуальность компании.

1.2 Цели и задачи организационной культуры

Прообразом и своеобразными маркерами того, что организационная культура существовала еще и в советское время, могут служить те «реликвии», которые хранят наши бабушки и дедушки — вымпелы, значки, грамоты и прочее. Да-да, эти атрибуты и награды, по сути, являются проявлением организационной культуры.

Современная интерпретация организационной культуры гораздо комплекснее и многограннее. Сюда входит и обучение сотрудников, и адаптация новеньких, ряд мер по мотивации, культивирование корпоративного духа и прочее.

В основе любой организационной культуры лежат ценности организации, а также множество составляющих, таких как миссия компании, принципы, цели и проч. Очень простая и внешняя «оболочка» организационной культуры — внешний вид, дресс-код компании, какие-то установленные традиции. Но важная часть не внешняя, а более глубокая, которая проявляется в стиле поведения сотрудников, в правилах общения между ними, правилах взаимодействия с клиентами. Кроме того, сама позиция сотрудников, которая проявляется в вовлеченности и преданности делу компании, на которую они работают — то, что называют корпоративным духом^[10].

Формирование организационной культуры не заключается только в том, что всем сотрудникам раздали униформу и повесили на рабочих столах девиз или слоган компании. Символами и логотипами компании, развешанными повсюду — культуру не разовьешь.

Никто не говорит, что внешняя атрибутика в фирменных цветах, которая усиливает внешнее «причастие» любого человека, находящегося в офисе компании, излишня и не помогает в воспитании организационной культуры. Просто только этого — мало.

Очень важно последовательно проводить и доносить до каждого философию компании и ее ценности. Для этого стоит четко сформулировать несколько этапов, которым нужно последовательно следовать:

- определение экономической модели компании;

- формирование миссии компании;

- формирование главных целей компании;

- формирование основных принципов и ценностей компании;

- на основе базовых ценностей определение стандартов поведения сотрудников компании, традиций и символики.

Всем компаниям стоит иметь такое описание в материалах о своей организации, чтобы новые сотрудники могли, прочитав этот документ, сориентироваться и понять главные акценты в компании и легко, уверенно адаптироваться в новом коллективе^[11].

Организационная культура с ясными и четкими ценностями и философией поможет подобрать нужную команду профессионалов. Люди, объединенные общей идеей и целью, не будут нуждаться в дополнительном контроле, а также, что ни говори, команда единомышленников эффективнее и плодотворнее достигает целей компании, разделяя общепринятые правила и ценности компании.

Каждая компания способна разработать и выделить свои корпоративные ценности, которые соотносятся с потребностями именно этой организации. То, что отлично будет работать в одной компании, может оказаться не применимо в другой, поэтому не стоит копировать корпоративную культуру друг у друга.

Цель организационной культуры - обеспечить высокую прибыльность фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[12].

Цель организационной культуры можно трактовать еще и так: это повышение производительности труда, эффективное достижение целей. Создавая какие-то правила организационной культуры, исходите из целесообразности применения их в компании.

После внедрения организационной культуры необходимо обязательно использовать ее. Все решения должны отталкиваться от нее, иначе смысла и эффекта от нее не будет. Разумеется, что равнение будет на «высший эшелон» — руководители должны будут доносить ее в «массы» и сами следовать по всем принципам организационной культуры.

Одной из распространенных ошибок в организационной культуре — когда ее суть сводится к лозунгам и исполнению служебных обязанностей. В таком случае это вызывает только негатив и усугубляет ситуацию. Никто не любит ничего под грифом «псевдо». Поэтому важно суметь «зажечь» людей. Доказывать и подтверждать реальными фактами, что организационная культура — не просто обёртка. Люди, верящие в миссию компании, искренне стремятся к достижению успехов, они осознают, что успех компании — это и их успех, поскольку они часть компании^[13].

Специалисты отмечают, что разработка и внедрение организационной культуры может занимать от 2 до5 лет. Однако, если вы хотите чтобы компания была успешна, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен организационной культурой, не обойтись.

Организационная культура состоит из определенных идей, основополагающих ценностей и взглядов, которые разделяют все члены организации. Она включает в себя как стиль поведения так и стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, а также их заинтересованность в работе, уровень мотивации и многое другое.

Именно поэтому такие внешние признаки, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, корпоративы нельзя рассматривать как ту базу, на которой строится организационная культура^[14].

Любая организация, благодаря сильной организационной культуре становится похожа на большую семью, где каждый сотрудник предпринимает только такие действия, которые наилучшим образом служат её благу.

Полная совместимость сотрудника с компанией говорит о том, что он не только осознает идеалы компании, чётко соблюдая правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью воспринимает корпоративные ценности.

И вот тут-то культурные ценности организации становятся личными ценностями сотрудника, они занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже не зависимо от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Помимо ценностей, в структуру организационной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Нормы в данном контексте понимаются как управление поведением сотрудников, т.е те обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли же показывают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, и конечно же взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников^[15].

Проблема организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку невозможно увидеть её или прикоснуться к ней, но дух организационной культуры присутствует и распространяется.

Организационная культура существенно влияет на эффективность жизнедеятельности компании.

На сегоднешний день руководство компаний понимает проблему и стремится к созданию устойчивой организационной культуры, которая базируется на совершенно новом понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующие моменты:

- слаженность, взаимодействие, так называемый, командный дух;

- удовлетворение работой и гордость за её результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать её высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны^[16].

В любой структурированной группе людей возникает организационная культура. Чем дольше существует данная структура тем мощнее она становится. Как правило организационная культура возникает спонтанно, «снизу», и передаётся «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад в формироваание организационной культуры вносят личности с сильной харизмой. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование организационной культуры окажет именно этот человк. И организационная культура начнёт работать на своего создателя.

Однако этому процессу нужно чёткое «научное» управление. Без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов организационной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели никогда не достигнуть, а конкретно – это самоподдержания и саморазвития организации.

Есть руководители, которые рассматривают свою корпоративную культуру как мощнейший стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, сконцентрировать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

Специфические культурные ценности организации могут каснуться следующих вопросов:

- предназначение организации и её «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) и т.д.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности (Приложение А)^[17].

Неотъемлемой частью эффективной системы управления является наличие обратной связи от субъектов управления.

Обратную связь от субъектов управления возможно получить, проводя различные анкетирования, опросы, тестирования и многое другое^[18].

1.3 Возможности организационной культуры в преодолении кризисных ситуаций в развитии компании

Управленческая практика второй половины XX столетия в качестве эффективной технологии воздействия на организационное поведение персонала рассматривает организационную культуру. Теоретические и прикладные исследования, проведенные в целом ряде стран с целью осмыслить причины экономического успеха крупных компаний и корпораций, привели к однозначному выводу, что в их основе лежит эффективное использование организационной культуры. Её роль на предприятии чрезвычайно важна и многоаспектна. Организационная культура объединяет и направляет все виды жизнедеятельности предприятия, целенаправленно формирует и совершенствует на основе ценностных ориентаций и норм взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплочённым и производительным. Она создаёт имидж предприятия, определяет характер отношений с клиентами, является тем «социальным клеем» (М.Элвессон), который сплачивает сотрудников вокруг стратегических целей и направляет усилия на их реализацию.

Нельзя понимать культуру организации как некий монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют как формальные так и неформальные группы, которые являются носителями своих локальных «субкультур».

Администрация и подразделения каждой организации, как правило, имеют различные субкультуры, сосуществовать которые могут как мирно, так и не очень дружелюбно «под крышей» общей культуры компании. В таком случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия^[19].

Одна или несколько субкультур могут существовать либо в том же измерении что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы так называемое «второе измерение».

В одном случае это будет некий «передовой отряд», где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задаёт доминирующую культуру).

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

Эти моменты можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения)^[20].

В организациях может существовать также и третий тип субкультур – упорно отвергающих все то, чего хочет достичь организация в целом.

В процессе своего взаимодействия субкультуры неким образом «выстраиваются» относительно друг друга: как бы изолируясь, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются в некую иерархию.

Ядром организационной культуры являются ценности организации. Именно на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, чащего всего становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий, поэтому и, обеспечивается достижение целей организации.

Можно выделить ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для её сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны^[21].

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Разделяя и развивая взгляды современного отечественного психолога Д.А. Леонтьева, можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

- идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщённые представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

- воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

- внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов (Приложение Б)^[22].

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей.

Предметно воплощённые ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития организационной культуры организации

Нужно ли уделять пристальное внимание развитию нематериальной мотивации — это решение, которое работодатель должен принять с учетом этапа своего развития.

Но не нужно забывать, что по теории иерархии потребностей Маслоу физиологические потребности и потребности в безопасности являются фундаментом пирамиды. И это первое, чем должен обеспечить работодатель своих работников. Как это ни парадоксально, но при всех своих стремлениях и желаниях развиваться большинство сотрудников рассчитывают получить от работодателя именно это — достойный уровень оплаты (для обеспечения своих физиологических потребностей) и стабильность (для обеспечения безопасности). Поэтому не спешите с признанием, дайте людям первичные потребности^[23].

Очевидно, что влияние нематериальной мотивации повышается с ростом должности, поскольку повышается потребность в саморазвитии, признании, уважении. Это один из важных принципов, на котором необходимо выстраивать систему нематериальной мотивации.

Более того, особое внимание при создании программы нематериальной мотивации необходимо уделить организационной культуре как транслятору. Если в компании нет культуры, то и нематериальное поощрение может вызвать обратный эффект — смущение, ощущение излишнего внимания и т. д. Сначала научите своих работников правильному отношению к признанию, к ценностям.

Таким образом, серьезное внимание к программе нематериальной мотивации необходимо уделять в компании параллельно с формированием и развитием организационной культуры и только на хорошей базе материального денежного и неденежного стимулирования^[24].

Важнейшее условие формирования организационной культуры – это индивидуальный подход в каждой компании. Серьезной ошибкой является установка универсальных требований, определение того, какая культура, по примерам других компаний, является «хорошей», а какая – «плохой». При формировании организационной культуры нужно принять во внимание сектор экономики, сферу услуг, положение на рынке, модель управления и многие другие характеристики организации. Все они в сумме дают ответ на вопрос: «Какие у компании цели, за счет чего она живет, процветает и развивается?». Когда вы уверены, что знаете ответ, определиться с дальнейшим путем развития организационной культуры не составит труда. Правильная организационная культура поддерживает конкретные стратегические цели конкретной компании, неправильная организационная культура мешает их достижению^[25].

2 Организационная культура учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж»: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития

2.1 Источники формирования организационной культуры

Главная цель настоящего исследования заключается в описании организационной культуры учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Для систематизации и простоты понимания полученной информации процесс диагностики разделён на несколько этапов. На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков организационной культуры (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1- Первый этап диагностики организационной культуры УО ЖГАТК^[26]

Созданный в 1945 году Жировичский техникум механизации сельского хозяйства (с 19.10.1999 - государственный аграрно- технический колледж) призван обеспечить высококвалифицированными техническими кадрами среднего звена аграрную отрасль Республики Беларусь.

Организационная культура в учреждении образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» строится в соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года (с изменениями и дополнениями), Трудовым Кодексом Республики Беларусь от 26 июля 1999 года (в ред. Законов Республики Беларусь от 19.07.2005 N 37-З, от 16.05.2006 N 118-З, от 29.06.2006 N 138-З), Кодексом Республики Беларусь «Об образовании» от 13 января 2011 г. N 243-З, ЗаконОМ Республики Беларусь от 19 ноября 1993 г. № 2570-XII «О правах ребёнка», программой непрерывного воспитания детей и учащейся молодежи в Республике Беларусь на 2011–2015 годы, Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 декабря 2010 г. № 1901 «Об утверждении Государственной программы развития среднего специального образования на 2011 - 2015 годы» и др.

Помимо республиканских нормативных документов источниками организационной культуры колледжа выступают локальные нормативные акты:

1. Устав учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

2. Коллективный договор.

3. Правила трудового распорядка.

4. Планы работы колледжа, отделений, структурных подразделений.

Организационная, научно-методическая и образовательная деятельность колледжа активно влияет на формирование профессионализма, гражданской позиции и нравственных качеств учащихся.

Основной целью Учреждения является реализация образовательных стандартов среднего специального образования, самоопределение и самореализация учащихся и преподавателей на основе взаимоуважения и сотрудничества.

Задачами деятельности УО ЖГАТК являются:

- формирование образованной, социальной, духовной и нравственно зрелой, творческой личности, обладающей прочными базовыми знаниями и глубокими знаниями по профилирующим дисциплинам;

- создание условий для развития познавательной мотивации, активного включения в рефлексивную деятельность, в самопознание учащихся и преподавателей;

- создание условий для самореализации учащихся – воплощение этих ценностей в определённых видах деятельности;

- создание условий для осмысления и усвоения учащимися общечеловеческих гуманистических, нравственных ценностей и их принятия как своих собственных;

В соответствии с целями и задачами деятельности предметом деятельности Учреждения является осуществляемая в соответствии с законодательством Республики Беларусь образовательная деятельность, которая включает в себя организацию и проведение образовательной и методической работы.

Стратегическими целями развития колледжа можно назвать:

- укрепление ведущих позиций в реализации образовательных программ среднего специального образования, обеспечение устойчивого превосходства над основными конкурентами по всем показателям;

- выполнение требований и ожиданий потребителей, условий государственного заказа;

- выполнение законодательных и обязательных требований к оказываемым услугам, выпускаемой продукции;

- модернизация системы управления колледжем на основе современных методов менеджмента организации.

Миссия Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» заключается, прежде всего, в интеграции образовательной, научно-методической, информационно-аналитической и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных, гармонично развитых специалистов.

В результате анализа документов выяснилось, что учреждение проводило стратегическую сессию, в ходе которой были определены основные направления развития, видение и стратегия развития. Однако отсутствовал единый стратегический план, определяющий пути реализации стратегических целей. В связи с этим в оперативных планах отделений на текущий год не прослеживалось единой согласованной системной модели реализации стратегических целей.

2.2 Традиции организационной культуры УО ЖГАТК

Следующим этапом диагностики выступило исследование согласно метафорической модели «луковица культуры» (Рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Второй этап диагностики организационной культуры УО ЖГАТК^[27]

На данном этапе исследование производилось посредством персонального интервьюирования членов коллектива УО ЖГАТК. Мнения записывались и в дальнейшем систематизировались в единое описание.

Основное здание колледжа расположено в живописном уголке агрогородка Жировичи на возвышенной местности. Имеет неповторимый внешний вид и состоит из учебного и лабораторного корпуса. Аналога архитектурного ансамбля колледжа в Беларуси нет (Рисунок 1 Приложение В).

Несмотря на изрезанность ландшафта, вокруг колледжа имеются хорошие подъезды к зданиям, имеются места для парковки автомобилей, эстетично оборудованы места для курения. На всей территории колледжа: у корпусов, в студенческом городке, производственных мастерских поддерживается чистота и порядок.

У входа в учебный и лабораторный корпуса оборудованы места для вахтёров, которые первыми встречают посетителей колледжа. Персонал готов прийти на помощь, тактично указать необходимое направление движения.

Внутри зданий колледжа растёт много цветов, на стенах расположены эстетично оформленные стенды, картины, рекламы, фотографии на доске почёта. В фойе главного корпуса оформлена выставка технического творчества учащихся. Многие экспонаты и стенды имеют подсветку, что придаёт оригинальность и неповторимость учебному заведению.

Немало внимания уделяется оформлению учебных кабинетов колледжа и лабораториям.

Оснащение кабинетов и лабораторий соответствует требованиям учебных планов и способствует качественной подготовке специалистов.

В течение последних лет колледжем приобретены: тракторы МТЗ – 1221, МТЗ-892; автомобиль МАЗ; оборотные плуги; косилка для скашивания трав; пресс-подборщик; свеклоуборочный комбайн; мобильный кормораздатчик; машины для предпосевной обработки почвы, для внесения минеральных удобрений, опрыскиватели, почвообрабатывающе-посевной агрегат АПП-3, сеялки для посева зерновых и пропашных культур, картофелесажалка Л-202 и многое другое.

Кабинет директора, приёмная, кабинеты заведующих отделений, методиста, бухгалтерии, приемной комиссии, преподавательская оборудованы персональными компьютерами, оргтехникой, телевизорами, телефонной связью.

Учреждение образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» имеет свой логотип (Рисунок 2 Приложение В), гимн.

Философия компании заключается в следующем:

«Обучаясь у нас, Вы можете получить теоретическую и практическую подготовку.

У нас созданы все необходимые условия для раскрытия творческого потенциала и природных дарований личности. Мы приглашаем к себе молодежь, желающую получить глубокие знания и высокую профессиональную подготовку.

Наши выпускники работают в различных отраслях народного хозяйства Республики Беларусь и зарубежья.

У нас созданы необходимые условия для получения качественного образования, проживания, осуществления активного досуга.

Будем искренне рады видеть Вас учащимися нашего колледжа!».

В соответствии с целями и задачами деятельности предметом деятельности Учреждения является осуществляемая в соответствии с законодательством Республики Беларусь образовательная деятельность, которая включает в себя организацию и проведение учебной, воспитательной и методической работы.

В настоящее время колледж готовит специалистов по двум специальностям:

1. Техническое обеспечение процессов сельскохозяйственного производства.

2. Энергетическое обеспечение сельскохозяйственного производства.

Обучение осуществляется в очной и заочной формах.

Структура управления учреждения отображена в Приложении Г.

Подготовку специалистов ведут преподаватели, входящие в состав цикловых комиссий. Схематично они отображены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Цикловые комиссии УО ЖГАТК^[28]

Педагогический коллектив колледжа, который обеспечивает выполнение учебно-воспитательного процесса, состоит из 82 преподавателей и административных работников, 17 лаборантов и 19 мастеров производственного обучения (Рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Структура состава педагогического коллектива УО ЖГАТК^[29]

Возрастной состав педколлектива отображён на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Возрастной состав педагогического коллектива УО ЖГАТК^[30]

Все преподаватели имеют высшее образование. 63 члена педагогического коллектива являются преподавателями специальных дисциплин.

Педагогическое образование имеют 71 преподаватель, 2 получают педагогическое образование.

Все преподаватели колледжа постоянно повышают свой профессиональный и образовательный уровень. 1 раз в пять лет проходят повышение квалификации преподаватели колледжа в АПО, БГСХА, РИПО и др.

1 раз в два года каждый из преподавателей проводит открытое занятие или открытое мероприятие в рамках колледжа.

1 раз в пять лет проходит аттестация колледжа.

Преподавательский состав и лаборанты проходят испытание на повышение квалификационной категории в соответствии с Положением об аттестации педагогических работников системы образования (кроме высших учебных заведений) Республики Беларусь от 26 апреля 2006 года.

В настоящее время высшую категорию имеют 40 преподавателей или 48,78%; первую квалификационную категорию имеют 2 преподавателя (26,83%); вторую 8 – 9,76%; без категории работает 12 преподавателей (14,63%) (Рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 – Квалификационные категории педагогического коллектива УО ЖГАТК^[31]

Еженедельно по понедельникам проходит совещание при директоре колледжа. По пятницам совещания проходит в структурных подразделениях.

1 раз в два месяца проходит заседание педагогического совета колледжа. Где обсуждаются как плановые, так и текущие вопросы.

1 раз в два месяца заместителем директора по воспитательной работе проводится методическое объединение классных руководителей.

Для преподавателей колледжа характерен высокий уровень методической подготовки. Все преподаватели колледжа имеют Комплексное методическое обеспечение (КМО) по своему предмету, которое включает планирование, разработку и создание оптимальной системы средств нормативного, учебно-методического обеспечения, обучения и контроля и является частью научно-методического обеспечения профессионально-технического образования (на основании Положение о комплексном методическом обеспечении учреждений, обеспечивающих получение профессионально-технического образования, утверждено Постановлением Министерства образования Республики Беларусь от 30 декабря 2006 г. № 138).

О профессионализме персонала колледжа говорит то, что колледж является постоянным участником областной и республиканской выставок технического творчества учащейся молодежи.

Лучшие преподаватели-рационализаторы представлены в республиканском банке данных под названием «лучшие изобретатели и рационализаторы, мастера декоративно-прикладного творчества».

За высокие показатели в трудовой деятельности осуществляется премирование работников и установление надбавок стимулирующего характера.

Ежемесячно премируются, при отсутствии случая нарушения трудовой дисциплины все работники.

Конкретные размеры премий работников с учётом объемов и качества выполненных работ максимальными размерами не ограничиваются.

Личный вклад работников определяется руководителями структурных подразделений (коллективов исполнителей), руководителей структурных подразделений – руководителями по подчинённости.

Премии начисляются за фактически проработанное время.

Выплата премии производится на основании приказа руководителя учреждения.

Работникам учреждения может быть снижен размер премии за:

- недобросовестное исполнение функциональных обязанностей;

- нарушение правил внутреннего трудового распорядка, Устава и других документов, регламентирующих деятельность учреждения;

- нарушение правил охраны труда и техники безопасности;

- неисполнение в срок обязательств по коллективному договору;

- другие нарушения, предусмотренные в Положении о премировании работников.

Надбавки устанавливаются:

- руководителю (по решению вышестоящего органа управления);

- заместителям руководителя;

- руководителям структурных подразделений (зав. отделениями, зав. библиотекой, зав. хозяйством, зав. спорткомплексом, зав. общежитиями, зав. музеем, зав. учебными мастерскими, зав. лабораториями);

- специалистам из числа педагогических работников: учителя, воспитатели, руководители кружком, педагог-психолог, педагог социальный и т.д.;

- другим специалистам: лаборант, инженер и т.д.

-служащим: делопроизводитель, секретарь-машинистка и т.д.

Надбавки устанавливаю сроком на полугодие.

Конкретные размеры надбавок работникам определяются в зависимости от личного вклада в повышение эффективности и качества работы и не могут превышать 50% их должностного оклада (ставки заработной платы).

Работникам устанавливаются следующие виды надбавок:

За высокие профессиональные, творческие и производственные достижения.

За сложность и напряжённость труда (дополнительная нагрузка, увеличение объёма работы).

За выполнение особо важных (срочных) работ на срок их проведения.

Руководителям цикловых комиссий, творческих групп, образцовых коллективов, концертмейстерам, образцового коллектива.

Успешное решение воспитательных и образовательных задач групп, отдельных учащихся:

- руководителю музея;

- секретарю педсовета;

- секретарю совещаний при директоре;

- работа по инновационным технологиям.

В исключительных, непредвиденных случаях надбавки могут устанавливаться по другим, не установленным Положением показателям, по совместному решению руководителя и профсоюзного комитета.

При ухудшении качества работы, снижении показателей надбавки могут уменьшаться или отменяться.

Материальная помощь из средств бюджета работникам учреждения оказывается на основании Положения об оказании материальной помощи в размере 5% планового фонда заработной платы.

Ежегодно материальная помощь работникам колледжа оказывается: ко Дню работника сельского хозяйства, Новому году, 23 февраля-8 Марта.

Оставшиеся средства по фонду материальной помощи распределяются на основании заявления работника в следующих случаях:

- отцу и матери по случаю рождения ребенка;

- по случаю бракосочетания;

- к юбилейным датам: 40,50, 55, 60 - выход на пенсию (с увольнением) - по истечении 1 года работы в УО ЖГАТК;

-по случаю смерти работника, его ближайшего родственника (супруги, родители, дети);

- в случае смерти самого работника деньги идут на организацию похорон;

-серьезное заболевание сотрудника, оперативное вмешательство, требующее длительного лечения сотрудника;

- бывшим работникам колледжа, вышедшим на пенсию из УО ЖГАТК ко Дню Победы, Дню пожилых людей;

- и в других непредвиденных случаях;

Локальные нормативные акты (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции работников, графики трудовых отпусков, графики сменности и др.) доводятся до сведения трудового коллектива лично, через доску объявлений, сайт учреждения образования.

При наличии у работника путевки на санаторно-курортное лечение в течение учебного года в период, не совпадающий с трудовым отпуском, ему предоставляется трудовой отпуск, а в случае его использования - отпуск без сохранения заработной платы.

В колледже осуществляется содействие организации отдыха, санаторно-курортного лечения работающих, организации дополнительных медицинских осмотров работников, связанных с опасными и вредными условиями труда.

Организовывается оказание помощи в решении бытовых проблем пенсионерам колледжа.

Для организации питания колледж располагает студенческой столовой на 120 посадочных мест и буфетом в учебном корпусе на 60 посадочных мест.Имеет свой магазин.

Ежегодно анализируется состояние обеспеченности жильём работников организации образования. Вносятся предложения. Усилиями колледжа построен 1 жилой дом на 12 квартир. На балансе имеется 3 общежития. Все учащиеся и преподаватели колледжа обеспечены комнатами общежитиях. В общежитиях оборудованы спортивные комнаты, комнаты отдыха. Имеются гостиничные номера, которые предоставляются студентам заочного отделения, туристам, паломникам.

Колледж гордится своей библиотекой. Библиотечный фонд колледжа составляет 56000 экземпляров литературы, из которых 46000 - учебная и справочная. Ряд учебников на электронном носителе.

Гордость колледжа - историко-этнографический музей. В этнографической экспозиции собраны экспонаты, отражающие быт и культуру людей, которые жили в нашем регионе много лет назад. Все экспонаты собраны педагогами и учащимися, что позволяет ближе знакомиться с культурой своих недалеких предков, рассказывать об этом на проводимых экскурсиях.

В колледже созданы условия для развития творческих способностей учащихся. Работает дом культуры с актовым залом на 400 посадочных мест, диско-залом, кабинетами для занятий кружков художественной самодеятельности.

В УО ЖГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Силами участников художественной самодеятельности проводятся культурно-массовые мероприятия. Традиционными стали вечера: «Алло! Мы ищем таланты», «Давайте посмеемся», концертные программы ко «Дню учителя», «Дню работников сельского хозяйства», «Дню студента», «Дню защитника Отечества», «Дню 8-е Марта», «Дню Победы», «Встретим Новый год» и др.

Обеспечивается приглашение и поздравление ветеранов труда и пенсионеров в доме культуры колледжа.

Ежегодно для детей работников проходит Новогодний утренник с вручение новогодних подарков детям членов профсоюза в возрасте от 0-14 лет.

В колледже созданы все условия для физического развития. Колледж располагает неплохой спортивной базой, в которую входят спортивно-оздоровительный комплекс с двумя спортивными залами, двумя тренажерными залами, сауной и душем, стадион с беговой дорожкой, сектора для занятий игровыми видами спорта и два сектора для метания молота (на стадионе иногда проводит тренировки белорусский метатель молота, трёхкратный чемпион мира, чемпион Европы, двукратный призёр Олимпийских игр.

Активно, с интересом проходят спортивные праздники, дни здоровья. В течение года организуется проведение 2 дней здоровья в спорткомплексе (зимой) и с выездом (летом). За призовые места победители награждаются денежной премией.

Ежегодно работники колледжа учувствуют в районном туристическом слёте.

Организуются экскурсии по городам Беларуси, посещения концертов, цирка, театров, ледового дворца, аквапарка, базы отдыха «Коробчицы», «Дудудки» транспортом колледжа.

Дом культуры колледжа организует выступление Слонимского драматического театра, артистов Дома культуры Слонима.

Проводятся лекции, беседы с врачами города и района, органами внутренних дел, МЧС, Межрайонного суда.

Организуются единые дни информирования с приглашением служащих городской, районной, областной администрации

Организовывается проведение Республиканских, областных, районных и внутриколледжных субботников по благоустройству территории.

На основании рекомендаций Министерства образования Республики Беларусь учащиеся и сотрудники колледжа придерживаются делового стиля одежды.

Курение на территории колледжа запрещено, разрешено на специально оборудованных площадках.

Доставка работников колледжа осуществляется собственным автобусом, бесплатно.

Ежегодно после окончания колледжа около 35% учащихся поступают на дневные и заочные отделения белорусских ВУЗов: Белорусская государственная сельскохозяйственная академия, Белорусский государственный агро-технический университет, Гродненский государственный аграрный университет и др.

Колледж может по праву гордиться своими выпускниками - умелыми организаторами и руководителями производства, учеными, среди которых есть министр, доктор технических наук, кандидаты технических наук, Герои Социалистического Труда, научный сотрудник ЦНИИМСХ, кавалер ордена Трудовой Славы и многие другие.

Для учреждения образования характерен невысокий уровень текучести кадров. Однако возрастной контингент преподавательского состава оставляет желать лучшего. Молодые преподаватели после вузовской отработки предпочитают менять место работы, что обусловлено невысоким уровнем заработной платы.

За 67 лет своей работы Жировичский государственный аграрно-технический колледж превратился в один из ведущих в республике центров подготовки специалистов сельского хозяйства, имеющий одну из лучших материальную базу.

Здесь давно уже сложились свои традиции, преемственность поколений и стремление быть лидером во всём.

2.3 Современное состояние организационной культуры колледжа

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика организационной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а, следовательно, и на результатах деятельности организации, компании, фирмы.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать её корпоративную культуру и уметь на неё влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Третьим этапом диагностики организационной культуры Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» стало исследование действующей системы коммуникаций в коллективе.

Этап отображён на рисунке 2.7.

Действующая система коммуникаций в коллективе

Рисунок 2.7 - Третий этап диагностики организационной культуры УО ЖГАТК^[32]

Мировоззрение любой организации, предприятия, фирмы находит отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения.

По результатам анкетирования в УО ЖГАТК преподаватели колледжа выделяют следующие компоненты организационной культуры, характерные для колледжа:

- выполнение своих обязанностей на высоком уровне компетенции (85%) респондентов;

- инициативность (77%);

- адаптивность к инновациям (68%);

- способность принимать решения (67%);

- умение работать в команде (65%);

- открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах (81%);

- доверие к людям (80%);

- умение уважать других (учащихся, коллег), а также самого себя (80%);

- умение отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность (78%);

- соответствие вознаграждения результатам работы (81%).

В списке компонентов можно выделить две группы ценностей. Первые пять - представляют собой ценности, особо важные для трудовой ориентации, работы и способов её выполнения. Последние пять - являются общечеловеческими добродетелями, простыми и понятными, необходимыми для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

Для участников образовательного процесса колледжа характерен высокий уровень речевой культуры, использование профессиональной лексики, обращение к коллегам по имени и отчеству.

Определение стиля управления персоналом осуществлялось адаптированным вариантом экспертной методики В.П.Захарова. Методика направлена на изучение различных аспектов взаимодействия руководителей и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции (Приложение Д).

Наглядно результаты диагностики отображены на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Стили управления персоналом УО ЖГАТК^[33]

Таким образом, в целом по колледжу, по мнению персонала предприятия, руководители придерживаются демократического стиля управления персоналом.

Директор колледжа в управленческой деятельности придерживается демократического стиля. Любой член коллектива имеет возможность беспрепятственно попасть на приём к руководителю, решить деловые и личные вопросы.

Преобладание авторитарного стиля управления характерно для заместителя директора по учебной работе, заместителя директора по воспитательной работе. Общение с данными руководителями в коллективе сводится до возможного минимума, В контакт с данными руководителями члены коллектива вступают только в случае острой необходимости.

Изучение стилей разрешения конфликтов персонала Учреждения образования осуществлялось методикой «Оценка стратегий поведения в конфликте по Дж. Г. Скотт». Методика исследования приведена в Приложении Е.

В исследовании приняли участие 54 человека (33 женщины и 21 мужчина).

Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Стратегии поведения в конфликте персонала УО ЖГАТК^[34]

В результате диагностики было установлено, что такие стратегии поведения, как:

- настойчивость характерна для 19 чел.;

- уход для 3 чел.;

- приспособление – 7 чел.;

- компромисс – 11 чел.;

- сотрудничество – 14 чел.

Таким образом, персонал учреждения стремится к бесконфликтному поведению и придерживается в конфликтных ситуациях стратегии компромисса и сотрудничества.

При изучении конфликтности методикой «Самооценка конфликтности» (Приложение Ж) были получены результаты, которые наглядно отображены на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Степень конфликтности персонала УО ЖГАТК^[35]

Диагностированы:

- очень высокая степень конфликтности у 4 чел;

- высокая степень конфликтности у 7 чел.;

- выраженная степень конфликтности у 15 чел.;

- умеренная степень конфликтности у 17 чел.;

- слабо выраженная степень конфликтности у 6 чел.;

- низкая степень конфликтности у 3 чел.;

- склонность избегать конфликты у 2 чел.

Результаты данной диагностики ещё раз подтверждают, что персонал колледжа стремится к бесконфликтному поведению.

Определение психологического климата в организации осуществлялось при помощи опросника, который приведён в Приложении И.

Необходимо было отметить те суждения, которые казались респондентам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором они работали. Наглядно полученные результаты отображены на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 – Изучение психологического климата в коллективе^[36]

Необходимо было помнить, что суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не лично респонденту. Диагностика проходила в пределах структурных подразделений, цикловых комиссий.

Высокий уровень ответственности диагностирован на заочном отделении. Отделение укомплектовано давно, персонал отделения имеет большой опыт работы, стаж.

Высокий уровень коллективизма, сплочённости, контактности и открытости диагностирован в приёмной комиссии. Коллектив структурного подразделения небольшой, с малой разницей в возрасте. В силу своей работы тесно сотрудничает и взаимодействует со всеми структурными подразделениями колледжа, что и обуславливает диагностику данных характеристик.

В целом по колледжу в 7 баллов оценена ответственность; в 6 баллов коллективизм, сплочённость, контактность, организованность.

Заключение

Эффективность требует, чтобы культура организации, её стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники чётко знают, какому поведению они должны следовать.

Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль.

Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это всё будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Изучение организационной культуры осуществлялось на базе Учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Цель исследования заключалась в описании организационной культуры учреждения образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж».

Процесс диагностики в ходе исследования был разделён на четыре этапа.

На первом этапе рассматривалась информация по наличию основной документации, подтверждающей существование формальных признаков организационной культуры.

На втором этапе исследования в ходе персонального интервьюирования коллектива УО МГАТК. Мнения записывались, систематизировались в единое описание:

Здание колледжа имеет неповторимый внешний вид. Вся территория колледжа имеет обустроенный опрятный внешний вид.

Немало внимания уделяется внутреннему оформлению учебных корпусов, кабинетов, лабораторий, общежитий.

Рабочие кабинеты оборудованы персональными компьютерами, оргтехникой, телевизорами, телефонной связью.

Учреждение образования «Жировичский государственный аграрно-технический колледж» имеет свой логотип, гимн.

Педагогический коллектив колледжа имеет высокий уровень образования и квалификации.

За высокие показатели в трудовой деятельности осуществляется премирование работников и установление надбавок стимулирующего характера, выделяется материальная помощь.

Организовывается оказание помощи в решении бытовых проблем пенсионерам колледжа.

В УО МГАТК регулярно проводят мероприятия, которые стали традицией и неотъемлемой частью жизни коллектива.

Учреждение имеет три общежития, столовую, кафе, магазин, спортивный комплекс, библиотеку, дом культуры, музей.

Учащиеся и сотрудники колледжа придерживаются делового стиля одежды.

Доставка работников колледжа осуществляется собственным автотранспортом, бесплатно.

У руководителей колледжа превалирует демократический стиль управления персоналом.

Основными стратегиями поведения в конфликтных ситуациях среди работников колледжа выступили такие, как: настойчивость, компромисс и сотрудничество.

Для участников образовательного процесса характерны выраженная и умеренная степень конфликтности.

Уровень психологического климата в организации оценен в 5-7 баллов.

На этапе изучения типа организационной культуры в Жировичском аграрно-техническом колледже была определена определённая сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием иерархическая культура. Согласно модели К. Камерона и Р. Куина УО МГАТК - учреждение, которое фокусирует внимание на поддержании гибкости взаимоотношений, заботе о людях и добром отношении к обучающимся.

Список использованных источников

Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург.- 2012 г.- 212 с.
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г.- 212 с.
Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г.- 213 с
Бехар Г. Дело не кофе. Организационная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г.- 192 с.
Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. / С. Вайншенк.- Манн, Иванов и Фербер -2013 г.- 272 с.
Гудкова Т.Д. Особенности организационной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект- 2016 г.- 168 с.
Демин Д. Организационная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин.- Альпина паблишер.- 2012 г.- 144 с.
Изотов В Организационная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34–39.
Канаева А.О. Организационная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / А.О. Канаева.- СпбГУ.- 2013 г. – 364 с
Кандария, И. А. Формирование организационной культуры в организации [Электронный ресурс] / И. А. Кандария // http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24-65.html. – Загл. с экрана.
Колесников А.В. Организационная культура современных организаций. Курс лекций./ А.В. Колесников.- Альфа-Пресс.- 2011 г.- 265 с.
/ П. Лексиони.- Манн, Иванов и Фербер. – 2013 г.- 196 с.
Лукаш Ю. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. / Ю. Лукаш.- Флинта.- 2012 г.- 218 с.
Макеев В. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г.- 248 с.
Макота Е. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? / Е. Макота.- Грифон.- 2013 г.- 208 с.
Марченко М.А. Никитина О.А. Организационная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. – Февраль 2014. - № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik-rzi.ru/2014/02/1360 (дата обращения: 01.02.2014)
Миронов Е. Прагматика сотрудничества. Технологии сотрудничества в менеджменте. / Е. Миронов.- Речь.- 2013 г.- 208 с
Пономарев А. Управление бизнесом. Психология успеха. / А. Пономарев. – АВ Паблишинг.- 2013 г.- 212 с.
Рычкова А Организационная культура современной компании. Генезис и тенденции развития / А. Рычкова.- БУК.- 2015 г.- 165 с.
Шапиро С Организационное поведение / С. Шапиро.-КноРус.- 2012 г.- 352 с.
Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов организационной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477.
Шейн Э Организационная культура и лидерство / Э. Шейн.- Альпина паблишер.- 2012 г.- 182 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Рисунок 1- Взаимосвязь субкультур

Приложение Б

Рисунок 1- Основные формы существования корпоративных ценностей по Д.А. Леонтьеву

Приложение В

Рисунок 1 - Корпуса УО МГАТК

Рисунок 2 - Логотип колледжа

Приложение Г

Рисунок 1- Организационная структура управления УО МГАТК

Приложение Д

Определение стиля управления персоналом (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова)

Назначение методики: Методика состоит из 16 групп утверждения, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трёх утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметь выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей) и отметь ваше мнение о каждом разными знаками: +, -, 1 и т.д.

Опросник

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового	Инициатива со стороны подчиненных менеджером не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют. Но могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо. Доброжелательно.	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если то-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив	О нем можно сказать. Что он бывает слишком строгим, придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	Контролирует работу от случая к случаю
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе.

Обработка и интерпретация результатов:

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства. Делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Ключ

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Авторитарный стиль (директивный) –А – Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль. – Д. требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственностью демократичность в принятии решений.

Полученные результаты

Стиль	Директор	Заместитель директора по УР	Заместитель директора по ВР	Заместитель директора по АХД	Зав.отделением энергетического обеспечения с/х	Зав. отделением механизации с/х	Зав. заочным отделением
Авторитарный	4	10	11	6	7	2	4
Либеральный	0	1	2	1	2	3	6
Демократический	12	5	3	9	7	11	6

Приложение Е

Оценка стратегий поведения в конфликте по Дж. Г. Скотт

Инструкция: Заполняя таблицу, представьте себе своё обычное поведение в конфликтных ситуациях. Проранжируйте стратегии по четырём указанным категориям. Для этого последовательно поставьте цифры (от 1 до 5) в каждой из четырёх колонок. Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 – последнее место (ранг).

Стиль разрешения конфликта	Использую чаще всего	Владею лучше всего	Приносит наилучшие результаты	Чувствую себя при использовании наиболее комфортно
Настойчивость (Я активно отстаиваю собственную позицию)
Уход (Я стараюсь уклониться от участия в конфликте)
Приспособление (Я стараюсь во всём уступать, идти навстречу партнёру)
Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках)
Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)

Например, для категории «Использую чаще всего» система рангов может иметь следующий вид: Компромисс – 2; Уход – 3; Настойчивость – 4; Сотрудничество – 1; Приспособление – 5.

Заполненная таблица даст наглядное представление о том, какой из стилей используется чаще всего, какой лучше всего, какой чаще приносит наилучшие результаты и какой наиболее комфортен. Это может быть один и тот же стиль («любимый») или разные стили. Любой результат даст информацию для размышлений.

Приложение Ж

Самооценка конфликтности

Тест позволяет оценить степень собственной конфликтности.

Тест содержит шкалу, которая будет использована для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Оценивается каждое утверждение левой и правой колонки. При этом кружком необходимо отметить на сколько баллов в вас проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка проводится по 7-балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда – 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе.

1. Рветесь в спор	7 6 5 4 3 2 1	Уклоняетесь от спора
2. Свои выводы сопровождаете тоном, не терпящим возражений	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что если будете возражать, то не добьётесь своего
3. Считаете, что добьётесь своего, если будете рьяно возражать	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что если будете возражать, то не добьётесь своего
4. Не обращаете внимания на то, что другие не принимают доводов	7 6 5 4 3 2 1	Сожалеете, если видите, что другие не принимают доводов
5. Спорные вопросы обсуждаете в присутствии оппонента	7 6 5 4 3 2 1	Рассуждаете о спорных вопросах в отсутствии оппонента
6. Не смущаетесь, если попадаете в напряжённую обстановку	7 6 5 4 3 2 1	В напряжённой обстановке чувствуете себя неловко
7. Считаете, что в споре надо проявлять свой характер	7 6 5 4 3 2 1	Считаете, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8. Не уступаете в спорах	7 6 5 4 3 2 1	Уступаете в спорах
9. Считаете, что люди легко выходят из конфликта	7 6 5 4 3 2 1	9. Считаете, что люди с трудом выходят из конфликта
10. Если взрываетесь, то считаете, что без этого нельзя	7 6 5 4 3 2 1	10. Если взрываетесь, то вскоре ощущаете чувство вины.

Оценка результатов:

На каждой строке соедините отметки по баллам (отметки кружочками) и постройте свой график. Отклонение от середины (цифра четыре) влево означает склонность к конфликтности необходимо отклонение вправо будет указывать на склонность к избеганию конфликтов.

Подсчитайте общее количество баллов. Сумма равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 – на высокую; 50 – баллов – на выраженную конфликтность. Число баллов 11-15 указывает на склонность избегать конфликтные ситуации.

Приложение И

Определение психологического климата в организации

Обведите, пожалуйста, те суждения, которые кажутся Вам наиболее подходящими для атмосферы коллектива, в котором Вы работаете. Не забывайте, что эти суждения должны соответствовать всему коллективу или большинству его членов, а не Вам лично. Будьте максимально четными и объективными. Заранее спасибо!

Список суждений:

1. Свои слова всегда подтверждают делом.

2. Осуждают проявления индивидуализма.

3. Имеют одинаковые убеждения.

4. Радуются успехам друг друга.

5. Всегда оказывают помощь друг другу.

6. Умело взаимодействуют друг с другом на работе.

7. Знают задачи, стоящие перед коллективом.

8. Требовательны друг к другу.

9. Все вопросы решают сообща.

10. Единодушны в оценке стоящих перед коллективом проблем.

11. Доверяют друг другу.

12. Делятся опытом работы с членами коллектива.

13. Бесконфликтно распределяют между собой обязанности.

14. Знают итоги работы коллектива.

15. Никогда и ни в чем не ошибаются.

16. Объективно оцениваются свои успехи и неудачи.

17. Личные вопросы подчиняют интересам коллектива.

18. Занимаются на досуге одним и тем же.

19. Защищают друг друга.

20. Всегда считаются с интересами друг друга.

21. Заменяют друг друга в работе.

22. Знают положительные и отрицательные стороны коллектива.

23. Работают с полной отдачей сил.

24. Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива.

25. Одинаково оценивают распределение обязанностей.

26. Помогают друг другу.

27. Предъявляют одинаково объективные требования ко всем членам коллектива.

28. Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе.

29. Знают правила поведения в коллективе.

30. Никогда и ни в чем не сомневаются.

31. Не бросают начатое на полпути.

32. Отсутствуют принятые в коллективе нормы поведения.

33. Одинаково оценивают успехи коллектива.

34. Искренне огорчаются при неудаче товарищей.

35. Одинаково объективно оценивают поступки старых и новых членов коллектива.

36. Быстро разрешают возникающие противоречия и конфликты.

37. Знают свои обязанности.

38. Сознательно подчиняются дисциплине.

39. Верят в свой коллектив.

40. Одинаково оценивают неудачи у коллектива.

41. Тактично ведут себя в отношении друг друга.

42. Не подчеркивают своих преимуществ друг перед другом.

43. Быстро находят между собой общий язык.

44. Знают основные приемы и методы работы.

45. Всегда и во всем правы.

46. Общественные отношения ставят выше личных.

47. Поддерживают полезные для коллектива начинания.

48. Имеют одинаковые представления о нормах нравственности.

49. Доброжелательно относятся друг к другу.

50. Тактично ведут себя по отношению к членам другого коллектива.

51. Берут на себя руководство, если требуется.

52. Знают работу товарищей.

53. По-хозяйски относятся к общественному добру.

54. Поддерживают традиции, сложившиеся в коллективе.

55. Одинаково оценивают качества личности, необходимые в коллективе.

56. Уважают друг друга.

57. Тесно сотрудничают с членами другого коллектива.

58. При необходимости принимают на себя обязанности других членов коллектива.

59. Знают черты характера друг друга.

60. Умеют делать все на свете.

61. Ответственно выполняют любую работу.

62. Оказывают сопротивление силам, разобщающим коллектив.

63. Одинаково оценивают правильность распределения поощрения в коллективе.

64. Поддерживают друг друга в трудные минуты.

65. Радуются успехам других членов коллектива.

66. Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях.

67. Знают привычки и склонности друг друга.

68. Активно участвуют в общественной работе.

69. Заботятся об успехах коллектива.

70. Одинаково оценивают правильность наказаний в коллективе.

71. Внимательно относятся друг к другу.

72. Искренне огорчаются при неудачах членов другого коллектива.

73. Быстро находят такое распределение обязанностей, которое устраивает всех.

74. Знают, как обстоят дела друг у друга.

После проведения опроса данные собираются и обрабатываются исследователем. Все суждения, кроме контрольных 15, 30, 45, 60, показывают степень развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем. Эти характеристики таковы:

•ответственность (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);

•коллективизм (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);

•сплоченность (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);

•контактность (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);

•открытость (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);

•организованность (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);

•информированность (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Приведенные выше данные суммируются (по каждому показателю) и заносятся на график, который наглядно демонстрирует социально-психологический климат избранного для изучения коллектива:

- 9 - 10 баллов – идеальный;

- 8 – 7 баллов – оптимальный;

- 6 – 5 баллов – средний;

- 4 – 3 балла – низкий;

- 2 – 1 балл – очень низкий.

Результаты изучения:

Характеристики климата	Бухгалтерия	Приёмная комиссия	Заочное отделение	ЦК общеобразовательных дисциплин	ЦК общетехнических дисциплин	ЦК экономических дисциплин	ЦК производственного обучения	ЦК физической культуры	Итого:
Ответственность	6	7	9	8	6	8	5	8	7,1
Коллективизм	5	8	7	6	7	6	6	7	6,5
Сплочённость	4	8	7	6	5	6	7	6	6,1
Контактность	4	9	8	7	4	5	7	5	6,1
Открытость	2	8	7	5	4	5	5	5	5,1
Организованность	5	7	7	7	4	6	5	7	6

Приложение К

Средство оценки организационной культуры - текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI)

КОД	Компонент организационной культуры	Текущее состояние	Предпочти тельное состояние
1. ВАЖНЕЙШИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
С	Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели.
D	Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами.
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
2. ОБЩИЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
3. УПРАВЛЕНИЕ НАЕМНЫМИ РАБОТНИКАМИ
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
4. СВЯЗУЮЩАЯ СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100
5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты
	Сумма проставленных Вами баллов должна быть равна 100	100	100

Приложение Л

Описание типов организационной культуры

Иерархическая культура. Совместимая с этой формой (и её оценкой в OCAI) организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

В основном иерархическая культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и акцент на подкрепление правилами всех сторон деятельности. Ключевые ценности концентрируются вокруг поддержки рентабельности, надёжности, быстроты обслуживания, плавности производственного процесса.

Рыночная культура. Тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном её внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает, прежде всего используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. То есть главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами с целью достижения конкурентного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доминируют в организациях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность.

Клановая культура. Напоминает организацию семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организовав бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; что потребителей лучше всего воспринимать как партнёров; что организация действует в бизнесе, создающем для работника гуманное внешнее окружение; и что главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации. Клановая культура по оценке OCAI характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Они напоминают большую семью. Лидеры мыслят, как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» происходит от лат. ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобные организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованию и развитию и т. д. Время от времени адхократические блоки возникают и в достаточно крупных организациях, где доминирует иной тип культуры. В оценке OCAI адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Подчеркивается необходимость постоянной деятельности, производство продукции и услуг на переднем рубеже знаний. Важной считается готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация ориентируется на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и оригинальных продуктов и/или услуг.

Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург.- 2012 г.- 212 с. ↑
Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург.- 2012 г.- 212 с. ↑
Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов организационной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477. ↑
Канаева А.О. Организационная социальная политика. Теория и практика управленческих решений / А.О. Канаева.- СпбГУ.- 2013 г. – 364 с ↑
Изотов В Организационная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34–39 ↑
Шейн Э Организационная культура и лидерство / Э. Шейн.- Альпина паблишер.- 2012 г.- 182 с ↑
Марченко М.А. Никитина О.А. Организационная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. – Февраль 2014. - № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik-rzi.ru/2014/02/1360 (дата обращения: 01.02.2014) ↑
Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г.- 213 с ↑
Рычкова А Организационная культура современной компании. Генезис и тенденции развития / А. Рычкова.- БУК.- 2015 г.- 165 с. ↑
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г.- 212 с. ↑
Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г.- 212 с ↑
Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г.- 213 с ↑
Лукаш Ю. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты. / Ю. Лукаш.- Флинта.- 2012 г.- 218 с. ↑
Бехар Г. Дело не кофе. Организационная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г.- 192 с. ↑
Макеев В. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. Макеев.- Ленанд.-2015 г.- 248 с. ↑
Кандария, И. А. Формирование организационной культуры в организации [Электронный ресурс] / И. А. Кандария // http://www.magistr-mba.ru/tree_articles_24-65.html. – Загл. с экрана. ↑
Шапиро С Организационное поведение / С. Шапиро.-КноРус.- 2012 г.- 352 с. ↑
Шевченко А.А. Новгородов А.С. Корпоративные мероприятия как один из элементов организационной культуры, повышающий лояльность сотрудников // Молодой ученый. — 2015. — №13. — С. 471-477. ↑
Изотов В Организационная культура. Стратегии и способы ее формирования / В. Изотов // Работа и зарплата. – 2011. – № 4. – с. 34–39. ↑
Миронов Е. Прагматика сотрудничества. Технологии сотрудничества в менеджменте. / Е. Миронов.- Речь.- 2013 г.- 208 с ↑
Вайншенк С. Законы влияния. Как побудить людей делать то, что Вам нужно. / С. Вайншенк.- Манн, Иванов и Фербер -2013 г.- 272 с ↑
Шапиро С Организационное поведение / С. Шапиро.-КноРус.- 2012 г.- 352 с. ↑
Демин Д. Организационная культура. 10 самых распространенных заблуждений / Д. Демин.- Альпина паблишер.- 2012 г.- 144 с. ↑
Пономарев А. Управление бизнесом. Психология успеха. / А. Пономарев. – АВ Паблишинг.- 2013 г.- 212 с. ↑
Гудкова Т.Д. Особенности организационной культуры российских компаний / Т.Д. Гудкова.- Проспект- 2016 г.- 168 с. ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Марченко М.А. Никитина О.А. Организационная культура как инструмент достижения целей предприятия // Культура и образование. – Февраль 2014. - № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik-rzi.ru/2014/02/1360 (дата обращения: 01.02.2014) ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑
Собственная разработка автора ↑

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

№	А	Б	В	№	А	Б	В
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л