Анализ внешней и внутренней среды организации (Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Источником жизненной силы любой организации является её внутренняя среда. Она заключает в себе потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Это особенно важно ввиду сложившегося в настоящее время финансового кризиса. Источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её потенциала на должном уровне, является внешняя среда, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что проблемы взаимодействия предприятия с внешней и внутренней средой являются одними из наиболее сложных в теории управления хозяйственными системами. С переходом российской экономики к рынку важность их исследования, разработки механизмов, обеспечивающих эффективность этого взаимодействия, существенно возрастают. Это обусловлено тем, что увеличивается неопределенность внешней среды, появляются новые факторы, меняются и растут требования, предъявляемые внешней средой к предприятию, усложняются механизмы достижения соответствия его деятельности этим требованиям, в основе которых лежат преимущественно экономические методы воздействия на предприятие - отказ от директивного планирования деятельности предприятий, полная ее автономизация не могли не привести к резкому снижению этого соответствия.

В новых условиях существенно меняется и внутренняя среда предприятия, так как его деятельность направлена на достижение иных целей функционирования и развития, которые диктуют другие подходы к стратегии предприятия, системе планирования и мотивирования его производственно-хозяйственной деятельности, созданию адекватных организационных структур управления.

Целью курсовой работы является исследование теоретико-методологических положений по анализу системы взаимодействия предприятия с внешней и внутренней средой.

Для достижения поставленной цели в исследовании решались следующие основные задачи:

- исследовать понятие и сущность внешней и внутренней среды организации;

- отразить порядок анализа внутренней среды;

- описать анализ внешней среды;

- дать краткую характеристику организации;

- провести анализ внутренней и внешней среды организации по основным методикам.

Методической и теоретической основой написания курсовой работы послужили труды таких авторов как А.П. Аксенов, И. Ансофф, Д.Д. Вачугов, О.С. Виханский, Л.Г. Зайцев, В.П. Мельников, А.С. Паламарчук, Н.Л. Полунина, М. Портер, В.Г. Прудский, А.А. Томпсон, Л.А. Чалдаева, Б.Н. Чернышова и др..

При выполнении курсовой работы использовались такие методы исследования как обследование, обобщение, сравнение, детализация и анализ теоретического и практического материала.

Цель работы предопределила ее структуру. Работа состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Понятие и сущность внешней и внутренней среды организации

Современная предпринимательская среда характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности. Способность организации адаптироваться к изменениям-основное условие в бизнесе и других сферах жизни. Кроме того, во все большем числе случаев это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать ее, руководство должно иметь глубокое понимание как внутренней среды организации, ее потенциала и тенденций развития, так и внешней среды, тенденций ее развития и места, занимаемого организацией в ней^[1].

При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении^[2].

Эффективность предпринимательской деятельности напрямую связана с постановкой социально-экономических целей. Интерпретация цели подразумевает объективность ее обусловленности. Она проявляется в четкой определенности в направлении развития вызвана объективными причинами. В процессе постановки целей фиксируются те свойства и качества, которые должен получить объект по завершении определенной деятельности. Таким образом, цель составляет основу деятельности. При этом деятельность рассматривается как деятельность, направленная на достижение сознательно поставленной цели^[3].

Цель характеризуется предварительной продуманностью. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека. После того как цель поставлена, анализируется ситуация, в которой будет осуществляться деятельность, выбирается способ и средства достижения этой цели, намечается последовательность будущих действий - схема деятельности. Эффективность предпринимательской деятельности - показатель, отражающий достижение поставленных целей^[4].

При оценке социальной и экономической эффективности предпринимательской деятельности необходимо определить важнейшие факторы, оказывающие влияние на эффективность применительно к условиям нестабильной экономики.

В зависимости от направленности действия все факторы разделяются на внутренние и внешние и оказывают непосредственное воздействие на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности (рис. 1)^[5].

Внутренние переменные, являясь ситуационными факторами внутри организации, оказывают существенное влияние на эффективность деятельности компании. Поскольку организации являются антропогенными системами, внутренние переменные в значительной степени являются результатом управленческих решений. Однако, как показывает практика, не все внутренние переменные полностью контролируются руководством, и часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе. Механизм управления ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения поставленных целей^[6].

Рисунок 1. Внутренние и внешние факторы, влияющие на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности^[7]

Однако набор факторов внешней среды и оценка их влияния на эффективность компании разные. Часто фирма в процессе управления сама определяет, какой набор показателей позволяет оценить степень внешнего воздействия на результаты своей деятельности как в текущем периоде, так и в стратегическом аспекте^[8].

Внутренние факторы могут быть объединены в следующие группы: личность руководителя и способность управлять предприятием; инновационная политика предприятия-совершенствование организации производства и труда; организационно-правовая форма управления; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; специфика производства и отрасли-качество продукции, ее конкурентоспособность, управление затратами и ценовая политика; амортизационная и инвестиционная политика^[9].

В зависимости от характера воздействия внешние факторы можно разделить на факторы макроокружающей среды и микроокружающей среды.

Один из факторов микроокружающей среды - поведение покупателей. Покупатель, приобретая товар и услугу, создает спрос, который необходимо удовлетворять по различным параметрам. Вместе с тем предприятие, предлагая рынку новые товары более широкого ассортимента и улучшенного качества, изменяя уровень цен и качество обслуживания, формирует у покупателей спрос и удовлетворяет более разнообразные его потребности^[10].

В процессе взаимодействия с поставщиками каждая организация стремится обеспечить эффективность работы компании. Условия поставки товаров, порядок расчетов, возможные скидки и услуги влияют на взаимоотношения организации с поставщиком. Поставщики исторически играли особую роль, так как фирмы любого характера и сложности в наибольшей степени напрямую зависят от сети поставщиков материалов и оборудования, энергопотребления^[11].

Конкуренция - одна из главных движущих сил эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в нестабильной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках. Конкуренция -состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке^[12].

Все коммерческие операции завершаются куплей-продажей товаров, а значит и определенными отношениями с банками. Именно банки предоставляют торговым предприятиям кредиты, осуществляют безналичные расчеты с поставщиками, с организациями, представляющими инфраструктуру рынка (рекламными агентствами, транспортными фирмами).

Для успешной работы на рынке сегодня недостаточно наличия материальных и финансовых ресурсов у организаций. На первый план выходят кадровые ресурсы организации. В организациях всех форм собственности, люди становятся важнейшим ресурсом. Поэтому для эффективной социально-экономической эффективности предприятия необходимо обеспечить его квалифицированными кадрами^[13].

Одним из приоритетов анализа является выявление экстенсивных и интенсивных факторов изменения эффективности. В то же время, экстенсивные факторы связаны с увеличением производства за счет количественных факторов экономического роста: дополнительной рабочей силы, расширения торговых площадей, строительства нового объекта и т. д. наоборот, интенсивные факторы связаны с использованием качественных факторов экономического роста и характеризуются мерой отдачи каждого из используемых ресурсов^[14].

Внешняя среда компании является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее эффективной деятельности на должном уровне, и, безусловно, оказывает сильнейшее воздействие на ее деятельность. Поэтому субъекту хозяйствования необходимо располагать информацией о факторах внешней макро- и микросреды предприятия^[15].

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова^[16] и Л. фон Берталанфи в первой половине XX в.^[17] Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 1960-е г. в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода: согласно ему, выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Компания находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Одной из задач является обеспечение такого взаимодействия организации с окружающей средой, которое способствовало бы росту ее социально-экономической эффективности, обеспечивало бы финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта^[18].

Первоначально внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетным является мнение, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя угрозы и возможности во внешней среде. Данное положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой степени неопределенности внешней среды^[19].

Эффективность работы предприятия в условиях нестабильной экономики в значительной степени зависит от внешних факторов макросреды, которые на сегодняшний день можно объединить в следующие группы: экономические факторы, социальные факторы, экологические факторы, правовые факторы, научно-технические факторы, демографические факторы.

Экономические факторы макросреды охватывают сформировавшийся рынок труда, наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы работников. Среди экономических факторов можно выделить особенности производственного сектора. При этом важно учитывать два аспекта развития производственной базы: отраслевой и региональный. В отраслевом аспекте изучается производственно-технологическая и организационная иерархия отраслевой структуры, ее ретроспективная динамика и перспективы. В региональном-надо изучить характер размещения производительных сил и конкретных объектов производственной инфраструктуры, определяющих структуру предложения в границах конкретного региона, особенности материально-технической базы производственных процессов, которые влияют на результативность производства и всей хозяйственной деятельности.

Учитывая особенности российского рынка, важно выделить в качестве особого структурного элемента производственно-транспортную инфраструктуру, ее мощность, протяженность, техническую оснащенность, а также действующие тарифы на перевозки^[20].

Расширенную совокупность элементов объединяют экологические факторы. Выражающие взаимоотношения между обществом и природой, они включают три самостоятельные подгруппы элементов:природно-климатические; природно-ресурные; природоохранные.

Природно-климатические факторы выражают особенности географического местоположения потребительского рынка и удовлетворяющей его спрос предпринимательской структуры. Важно отметить, что требуют учета оба вида таких факторов, т. к. природные условия, в которых функционирует потребитель и предприниматель, могут не совпадать.

Природно-ресурсные факторы связаны с наличием, объемом, качеством и условиями использования всех видов природных ресурсов, используемых в предпринимательской деятельности. В их числе - природное сырье, запасы воды, топлива, энергии.

Природоохранные компоненты выражают степень загрязнения экосистемы, которая окружает территорию потребительского рынка, включающую все ее компоненты. Влияние природоохранных факторов выражается как в фиксированной степени экологического загрязнения, так и в форме, обусловливающей тип общественного поведения в отношении экологических проблем^[21].

С точки зрения современной социально-этической потребности наиболее пристального внимания заслуживают социальные элементы макроокружающей внешней среды. Их группа, пожалуй, наиболее многочисленна. Пытаясь дать расширенную характеристику структуре, экономической природе и характеру воздействия на предпринимательскую деятельность этих элементов, можно выделить две подгруппы: элементы, имеющие материально-вещественную форму выражения; элементы, не имеющие такой формы^[22].

Первая подгруппа представляет конкретные объекты социальной инфраструктуры конкретного рынка. Такие объекты включают широкий спектр систем и сетей, обеспечивающих средства к существованию отдельных лиц, их групп и общества в целом. Это объекты инженерного обеспечения, культурно-бытовой сферы, общественного транспорта, охраны общественного порядка, регионального и местного управления. Их наличие или отсутствие создает условия для определения способа ведения бизнеса, его масштаба и территориальной специфики. Например, в отсутствие широкой и разнообразной и отлаженной инфраструктуры сложно или практически невозможно развивать отдельные виды бизнеса (туризм, бытовые услуги, некоторые виды строительства).

Ко второй подгруппе относятся элементы т. н. социально-духовной среды. Именно они формируют психологический климат, общественные предпочтения, вкусы и пристрастия.

В социально-духовной среде можно выделить исторические традиции, присущие территориальному образованию, в границах которого концентрируется целевой сегмент потребителей, этические нормы, тип общественного устройства, мировоззрение и нравственные устои. К социально-духовной среде можно отнести национальные, расовые, религиозные особенности потребителей, обусловливающие специфику социального поведения и образа жизни.

Социальные элементы внешней среды формируют социальный базис предпринимательства в форме инфраструктурных объектов и спроса потребителей конкретных товаров. Эти же элементы приобретают особое значение при решении проблем конкуренции, определении конкурентоспособности фирмы на рынке. Известно, что наиболее действенными методами конкурентной борьбы являются ценовые и неценовые методы. При этом к неценовым методам относятся повышение качества товара и совершенствование его параметров, наиболее значимых для потребителя.

Однако с развитием рынка, интенсификацией предпринимательской деятельности и постепенным удовлетворением спроса на различные товары ставится задача использования дополнительных методов конкуренции. К таким методам относится конкуренция, основанная на укреплении имиджа и общественного признания производителя. Такие методы наиболее эффективны в рамках предметной (маркетинговой) конкуренции, когда товар, присутствующий на рынке, близок или полностью идентичен по качественным характеристикам, или высокая платежеспособность целевого рынка отодвигает ценовые факторы на второй план.

Конкурируя на основе имиджа, являющегося самостоятельной социально-психологической характеристикой, фирма концентрирует внимание на социальных (а точнее, социально-духовных) компонентах, на основе которых строится программа формирования общественного мнения по отношению к фирме, ее склонности и стремлению к решению общественных задач, предпринимательской этике и общей культуре. Реализация подобной программы обеспечивает создание дополнительных конкурентных преимуществ, объективно необходимых в активной конкурентной среде [4].

Научно-технические факторы отражают уровень научно-технического развития. Научно-технический прогресс играет определяющую роль в развитии и интенсификации промышленного производства. Научно-технические факторы включают: повышение престижа занятия научной деятельностью, развитие информационных технологий, переоснащение парка научного оборудования, противодействие «утечке мозгов».

Демографическая среда характеризуется: естественным перемещением населения, ожидаемой продолжительностью жизни, объемом миграции, уровнем демографической нагрузки. Например, снижение рождаемости снижает потребность в товарах на демографических рынках-детях, подростках, молодежи, что вынуждает предприятия адаптировать свою деятельность к потребностям людей среднего, предпенсионного и пенсионного возраста. Изменение структуры населения по возрастным группам привело к сокращению трудового потенциала, как в трудоспособном возрасте во многих регионах была меньшая часть населения. Это требует от предприятий разработки стратегии экономии живого труда путем технико-технологического перевооружения, повышения уровня механизации и автоматизации производственных процессов.

Политические факторы иногда рассматриваются как независимые факторы внешней среды, но их влияние на условия конкретного бизнеса обычно проявляется через другие факторы, в частности экономические, которые накладывают четко определенные ограничительные рамки на многие параметры предпринимательской деятельности. Политическая ситуация оказывает влияние и на другие экологические факторы: социальные, правовые, экологические. Наибольший "политический импульс"имеет правовая среда. Виды законов и других правовых актов, как правило, являются результатом политических процессов, лоббирования и социально-политического давления. Правовые документы любого вида всегда являются "жесткими" и однозначными ограничения предпринимательства.

В структуру внешних правовых факторов макросреды включаются Конституция, кодексы (налоговый, гражданский, гражданско-процессуальный, трудовой, бюджетный), федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, приказы Министерств, а также иные нормативно-правовые акты, регулирующие предпринимательскую деятельность.

К международным факторам, которые оказывают воздействие на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности, можно отнести интернационализацию мировой экономики, изменение стоимости доллара и евро на мировом рынке, рост экономической мощи отдельных государств, становление международной финансовой системы, открытие новых крупных рынков и др.

1.2. Анализ внутренней среды

Внутренняя среда - совокупность элементов организации как системы, их входных и выходных параметров, взаимосвязей и порядка взаимодействия, а также закономерностей функционирования. Иными словами, внутренняя среда - это все, что находится внутри организации, закреплено правами собственности и связано воедино имущественными отношениями^[23].

Анализ внутренней среды - это процесс оценки деятельности организации за предшествующий период, который проводится в следующих направлениях:

- анализ структуры, состава и эффективности функционирования действующей модели хозяйственной деятельности;

- анализ деятельности высших органов управления;

- анализ итогов хозяйственной деятельности;

- оценка результатов деятельности по стратегическому развитию;

- оценка рыночной стоимости бизнеса^[24].

Цель анализа внутренней среды – сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение о том, что представляет собой организация как хозяйствующий субъект, как она функционирует и управляется, каковы результаты ее деятельности и как они формируются, какие имеются внутренние проблемы и возможности в настоящий момент.

Анализ модели хозяйственной деятельности, или бизнес-модели, направлен на тщательное изучение ее компонентов, которыми выступают:

1) ключевая идея деятельности представлена в виде одного-двух тезисов презентации собственников и руководства о том, какие виды деятельности должна вести организация. Ключевая идея лежит в основе операционной модели, миссии и видения будущего организации;

2) операционная модель - логически, содержательно и функционально взаимосвязанная последовательность основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые осуществляет организация;

3) модель системы управления -идеальное описание системы управления организацией в терминах управленческой структуры, финансовой структуры, полномочий и ответственности высших органов управления; она отражает процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений;

4) организационно-правовая модель-описание структуры организации с точки зрения имущественных прав, административного подчинения, функциональной зависимости. Организационно-правовая модель представляет собой совокупность правовых документов, описывающих организацию деятельности органов управления, руководителей, работников и служащих, их полномочия и обязанности, а также организацию деятельности территориально удаленных подразделений;

5) система имущественных прав и имущественных отношений представляет собой практическую реализацию операционной модели, модели системы управления и организационно-правовой модели. Данная система формируется только на основании правовых возможностей законодательства и требований надзорных и регулирующих органов в регионах присутствия организации^[25].

Анализ деятельности высших органов управления. Источником стратегических решений являются высшие органы управления организации. Общество представлено общим собранием акционеров, советом директоров, коллегиальным исполнительным органом (правлением), единоличным исполнительным органом (генеральным директором, председателем правления). Полномочия этих органов управления определяются законодательством, Уставом, трудовым договором, решениями общего собрания акционеров, в некоторых случаях - доверенности или договор о передаче функций единоличного исполнительного органа. Предметом анализа выступают:

- внутренние нормативные, распорядительные и иные документы, определяющие структуру, состав, функции, задачи, полномочия, ответственность высших органов управления;

- результаты деятельности высших органов управления в виде протоколов, решений, приказов и других распорядительных документов;

- правовые возможности и ограничения со стороны законодательства, участников (акционеров), надзорных и регулирующих органов;

- уровень и порядок формирования административных затрат.

Особое внимание следует уделить всей системе принятия управленческих решений, особенно если анализируется группа компаний, возглавляемая управляющей компанией. Возможность принятия решения участником (акционером) в отношении дочерних и зависимых обществ может быть существенно ограничена Уставом, законодательством, нормативными правовыми актами или контролирующими органами, а также другими участниками Альянса (акционерами). Поэтому изменение системы правоотношений с целью совершенствования системы управления может стать одним из направлений развития организации.

Анализ итогов хозяйственной деятельности начинается с изучения факторов, определивших финансовый результат. Прежде всего необходимо обратить внимание на результаты деятельности:

- подразделений, ответственных за привлечение и удержание клиентов;

- системы приобретения и поставок сырья, материалов, распределения полуфабрикатов и готовой продукции;

- подразделения, ответственного за заключение новых контрактов, участие в тендерных торгах;

- производственных подразделений и транспортного подразделения;

- подразделения, ответственного за разработку и внедрение новых видов продукции и услуг;

- учетного подразделения и казначейства;

- подразделения, ответственного за управление проектами^[26].

В результате анализа результатов хозяйственной деятельности должно быть сформировано представление о том, какие результаты были получены (в натуральном и стоимостном выражении), какие факторы повлияли на них, что тенденции в деятельности организации были найдены. На ее основе определяются проблемы и" узкие места " в деятельности организации^[27].

Управление территориально удаленными подразделениями - особый вид управленческой деятельности, во многих компаниях административно обособленный. Предметом анализа выступают:

- продуктовая линейка филиала, целевые группы клиентов;

- стандарты и правила, порядок организации деятельности филиала;

- порядок и условия ведения хозяйственной деятельности филиала, включая привлечение клиентов и распоряжение чистой прибылью;

- характер полномочий и ответственности руководства филиала;

- механизм формирования целей и задач, согласования и утверждения оперативных планов и бюджетов;

- порядок и правила оценки деятельности филиала;

- порядок взаимодействия филиала с головной компанией;

- система оплаты труда и материально-экономического стимулирования^[28].

Результатом оценки деятельности по развитию организации является вывод о том, насколько эффективны предпринимаемые действия по качественному улучшению ее состояния. При этом должны быть получены ответы на ряд следующих вопросов. Существует ли в организации деятельность по ее развитию? Как она организована и насколько продуктивна? Какие действия следует предпринять, чтобы усовершенствовать организационный механизм устойчивого развития компании? В рамках решения данной задачи анализу подвергаются:

- организационная культура и философия управления;

- управление проектами;

- внедрение новых продуктов и услуг;

- управление технологическим развитием;

- обучение и подготовка персонала;

- слияния и поглощения;

- стратегическое партнерство и сотрудничество;

- улучшение социального положения персонала^[29].

Оценка рыночной стоимости бизнеса является завершающим этапом анализа внутренней среды. Нужно выяснить стоимость компании, как она изменялась в течение отчетного периода, какие факторы оказывали на нее влияние. Необходимо исследовать и количественно оценить факторы, которые привели к увеличению стоимости компании, а какие снизили ее.

1.3. Анализ внешней среды

Внешняя среда - совокупность внешних факторов, которые определяют состав и значения входных параметров организации как системы. Среди них важнейшими являются:

- целевые группы клиентов и целевые группы товаров;

- целевой рынок (отрасль) как совокупность условий производства, распределения, обмена и потребления целевых групп товаров;

- организации, которые удовлетворяют потребности целевых групп потребителей сейчас или могут делать это в будущем;

- состояние, структура и тенденции изменения совокупного предложения и потребительского спроса на целевом рынке;

- технологии производства и потребления товаров;

- доступность и стоимость земли, сырья, материалов, энергоресурсов, трудовых ресурсов и других факторов производства;

- доступность и стоимость каналов сбыта;

- состояние, характер и тенденции изменения финансового рынка;

- состояние, характер и тенденции развития системы денежного обращения и денежного рынка;

- законодательные условия и ограничения;

- требования по защите окружающей среды, участию в социально-экономической жизни регионов присутствия организации^[30].

Анализ внешней среды - это процесс определения состояния и ключевых параметров внешних факторов, выявления тенденций их изменения и оценки степени влияния на деятельность организации.

Цель анализа внешней среды -сформировать полное, непротиворечивое и достоверное мнение о том, какие внешние факторы воздействуют на входные параметры организации как системы, каков механизм их воздействия, как проявляются и измеряются данные факторы, каковы их состояние в настоящий момент и тенденции изменения в будущем. Указанная цель достигается путем:

- оценки состояния макроэкономики в мире, государстве, регионе;

- исследования рынка, отрасли;

- изучения целевых групп клиентов;

- конкурентного анализа;

- изучения потребительского спроса^[31].

Макроэкономический анализ позволяет выявить и оценить возможности ведения и расширения операций в заданном регионе:

- инвестиционную привлекательность;

- возможность конкуренции и эффективность операций;

- состояние и тенденции изменения ресурсной базы;

- характер влияния федеральных и региональных органов власти^[32].

Предметом макроэкономического анализа являются:

- ситуация в мировой экономике;

- макроэкономическая ситуация в государствах присутствия организации;

- состояние экономики регионов в государствах присутствия организации^[33].

Компания должна заниматься макроэкономическим анализом, если она испытывает влияние иностранных конкурентов, быстрых изменений в технологиях и потребительском спросе, находится в зависимости от рынка ссудного капитала или ведет экспортно-импортные операции.

Исследование рынка (отрасли) дает понимание факторов, которые определяют состояние и тенденции развития данного рынка (отрасли), а именно:

- потребности и способы их удовлетворения;

- технологии производства товаров;

- товары-заменители, товары-аналоги, смежные рынки;

- ключевые параметры рынка, оценка спроса и предложения;

- привлекательность рынка;

- тенденции изменения рынка и его будущее состояние^[34].

Изучение целевых групп клиентов производится с целью идентификации и описания целевых групп клиентов, выявления их потребностей и мотивов потребления, чтобы затем разработать подход организации к работе с ними и формировать продуктовую линейку. Его задачами выступают:

- выявление и стратификация целевых групп клиентов;

- определение потребностей целевых групп клиентов;

- группирование потребностей целевых групп клиентов;

- анализ востребованности товаров целевыми группами клиентов;

- оценка причин ухода клиентов;

- оценка возможностей внедрения новых продуктов и услуг;

- расширение или трансформация потребностей целевых групп клиентов;

- оценка возможностей привлечения новых клиентов^[35].

Цель изучения потребительского спроса состоит в том, чтобы выявить все параметры потребительского спроса на предлагаемые на рынке товары и тенденции его изменения. При этом решаются такие задачи:

- оценка качественных и количественных параметров спроса на определенные виды продукции (социологические опросы);

- выявление и оценка факторов, влияющих на спрос;

- выявление тенденций изменения потребительского спроса;

- выявление потребительских предпочтений;

- оценка эффективности рекламной деятельности и мероприятий по стимулированию сбыта и формированию лояльности клиентов;

- определение факторов сезонности спроса;

- идентификация и объяснение стадий спада и роста спроса на определенные виды товаров;

- построение моделей потребительского спроса^[36].

Конкурентный анализ - процесс понимания факторов конкуренции, понимания конкурентов и состояния конкурентной среды, а также определение тенденций развития конкуренции в данной отрасли (сегменте рынка). Выделяют шесть этапов процесса анализа конкурентов:

- идентификация конкурентов компании;

- определение целей конкурентов;

- установление стратегий конкурентов;

- оценка сильных и слабых сторон конкурентов;

- выработка модели возможного поведения конкурентов;

- выбор конкурентов для избежания или атаки^[37].

Предметом конкурентного анализа выступают следующие аспекты деятельности конкурирующих компаний:

- размер, темпы роста, рентабельность операций;

- цели и предположения;

- текущие и прошлые стратегии;

- организация и культура;

- выходные барьеры;

- сильные и слабые стороны, проблемы и возможности;

- опыт и умения высшего руководства^[38].

Для отраслевого и конкурентного анализа применима модель М. Портера «Пять конкурентных сил»^[39].

Цель анализа жизненных циклов состоит в том, чтобы сопоставлять текущее состояние и перспективы развития товара, рынка или самой организации со стратегией ее развития. Идея жизненного цикла заключается в том, что каждый объект - товар, рынок, компания - претерпевает определенные стадии, которые характеризуются отличительными особенностями. Это дает возможность, сопоставляя текущее состояние объекта с концепцией его жизненного цикла, управлять не только самим объектом, но и однородной совокупностью объектов для достижения максимального денежного потока в плановом периоде. Помимо известной концепции жизненного цикла продукта, следует рассматривать жизненный цикл компании и жизненный цикл рынка^[40].

Результаты анализа внутренней среды и внешнего окружения организации выражаются в терминах, которые дают основания для установления возможностей и проблем развития, например:

- привлекательность рынка (отрасли);

- конкурентоспособность организации;

- проблемы и возможности развития организации;

- сильные и слабые стороны конкурентов;

- целевые группы клиентов;

- продуктовая линейка организации;

- стадия жизненного цикла продукта (услуги);

- характеристика и динамика спроса и предложения;

- стратегические альтернативы;

- рыночная стоимость бизнеса;

- технологическая позиция организации;

- ключевые направления развития организации и других.

Качественная и количественная оценка указанных выше факторов служит основанием для формирования поля стратегических альтернатив, выбора стратегической позиции.

2. Оценка влияния внутренних и внешних факторов на деятельность ООО «Спектр»

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Спектр» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» с целью получения прибыли от его предпринимательской деятельности.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Спектр».

Сокращенное фирменное наименование – ООО «Спектр».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Целью деятельности ООО «Спектр» является удовлетворение общественных потребностей физических и юридических лиц в работах, товарах и услугах и получении прибыли.

ООО «Спектр» для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Спектр» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности, осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества, имущество учитывается на самостоятельном балансе.

Организация имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами.

Исполнительным органом является Директор.

Предметом деятельности организации является производственно-коммерческая деятельность.

Основным видом деятельности ООО «Спектр» (по коду ОКВЭД) является: 36.12 - Производство мебели для офисов и предприятий торговли (36.1-Производство мебели, 36-Производство мебели и прочей продукции, не включенной в другие группировки, DN-Прочие производства, D-Обрабатывающие производства)

Дополнительные виды деятельности ООО «Спектр»:

- 36.13 - Производство кухонной мебели

- 36.14 - Производство прочей мебели

- 45.33 - Производство санитарно-технических работ

- 45.42 - Производство столярных и плотничных работ

- 45.43 - Устройство покрытий полов и облицовка стен

- 45.45 - Производство прочих отделочных и завершающих работ

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с покупателями, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов.

Организация осуществляет производство мебели по индивидуальным проектам с использованием современных материалов по нескольким технологиям.

Мебель производится на современном оборудовании. Корпус изделий изготавливается из ЛДСП, фасады изготавливаются из ЛДСП, BOYKAPAK или плиты МДФ, облицованной пленками ПВХ: они могут быть матовые цветные, матовые с фактурой дерева, глянцевые, глянцевые металлик.

В производстве используется качественная фурнитура ведущих отечественных и зарубежных производителей.

Организационная структура ООО «Спектр» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Спектр»

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Организация может добиться успеха, только взаимодействуя с внешней средой.

На ООО «Спектр» большое влияние оказывают такие факторы внешней среды как:

- Экономические, т.е. влияние покупательской способности граждан, благосостояние граждан;

- Демографические, т.е. численность населения, возрастная структура;

Поставщики у ООО «Спектр» очень разные, в основном импортные производители, у организации заключены договора со многими поставщиками и находятся они в тесной взаимосвязи.

Покупатели являются важнейшей составляющей, так как в условиях насыщенного рынка вкусы и запросы их стремительно меняются. У ООО «Спектр» много потребителей различных возрастных категорий, которые удовлетворены изделиями, которые выполняет организация.

Конкуренты. ООО «Спектр» противостоит широкий спектр конкурентов.

Внешняя среда организации характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью. Неопределенность внешней среды зависит от качества информации. ООО «Спектр» не обладает достаточной информацией о своих конкурентах, не интересуется их особенностями и многими другими данными, конкурентов нужно знать в лицо и приспосабливаться к их стратегии.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организация представляет собой созданную человеком систему, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

Руководством ООО «Спектр» выбрана стратегия прибыльности, которая требует развития управленческой системы.

В таблице 1 представлены результаты стратегического анализа внутренней среды организации на основе SNW-подхода.

Таблица 1

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО «Спектр»

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	S Силь-ная	N Нейтраль-ная	W Сла-бая
Стратегия организации		+
Организационная структура		+
Финансы как общее финансовое положение		+
Продукт как конкурентоспособность в целом	+
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)		+
Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)	+
Информационная технология		+
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)	+
Уровень производства (в целом)	+
Уровень маркетинга		+
Уровень менеджмента		+
Качество торговой марки	+
Качество персонала		+
Репутация на рынке	+
Отношения с органами власти		+

По данным таблицы 1 видно, что нейтральными для организации по отношению к существующим конкурентам следует считать такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти.

Необходимо отметить особенно важное обстоятельство, это то, что продукция ООО «Спектр» и система ее дистрибьюции являются сильной позицией на рынке. В глазах постоянных клиентов организация имеет благоприятный имидж. Однако, следует уделить внимание уровню менеджмента и управленческого персонала, что позволит сохранить и увеличить прибыль организации.

К слабым сторонам внутренней среды ООО «Спектр» необходимо отнести недостаток квалифицированных кадров, а также высокий износ дорогостоящего оборудования. Возможными угрозами являются появление конкурентов и высокая степень влияния поставщиков. Данные обстоятельства необходимо учитывать в обязательном порядке и постараться свести на нет их негативное влияние за счет использования возможностей и сильных сторон.

На ООО «Спектр» большое влияние оказывают такие факторы внешней среды как:

- Экономические, т.е. влияние покупательской способности граждан, благосостояние граждан;

- Демографические, т.е. численность населения, возрастная структура;

Глубина проникновения на рынок компаний представлена в таблице 2.

Таблица 2

Глубина проникновения на рынок компаний

№	Наименование организации	Процентное соотношение
1	«Ангстрем»	32
2	КМК	37
3	«Командор»	13
4	«Столплит»	8
5	ООО «Спектр»	3
6	«СТМ-Мебель»	7
7	ИТОГО	100

Приведенные в таблице данные достаточно наглядно отображают фактическую популярность торговых точек среди потребителей. Процентное значение указывает на долю потребителей, которые фактически посещают торговую точку для совершения покупки. ООО «Спектр» стремится довести эту величину до величины, существенно отличающейся от конкурирующего предприятия, стать лидером на рынке. В результате исследования абсолютного лидера выявлено не было, а значит есть свободное пространство для расширения сферы влияния.

Для оценки сравнительных преимуществ произведен сравнительный анализ с основными предприятиями-конкурентами по 10-тибалльной шкале, информация представлена в виде таблицы 3. Данные таблицы свидетельствуют о том, что по данному направлению ООО «Спектр» занимает средние позиции.

Таблица 12

Сравнительный анализ ООО «Спектр» и конкурирующих организаций

Наименование параметров	КМК	Командор	ООО «Спектр»	Столплит	Ангстрем
1. Месторасположение (баллы)	5	5	3	3	5
2. Поставщики (баллы)	5	4	3	3	3
3. Широта ассортимента (баллы)	5	3	3	3	3
4. Имидж организации (баллы)	5	5	3	3	4
5. Используемая реклама	телевидение, газеты	телевидение, газеты	газеты	телевидение, газеты	телевидение, газеты
6. Маркетинговые исследования	Посредством опроса	Посредством опроса	Нет	Посредством опроса	Посредством опроса
7. Послепродажное обслуживание	Используется	Используется	Используется	Используется	Используется
8. Стимулирование работников отдела продаж	Повременная форма оплаты	Повременная форма оплаты	Сдельная форма оплаты	Сдельная форма оплаты	Сдельная форма оплаты
9. Качество продукции (баллы)	5	4	4	5	4
10. Торговая наценка, %	28	28	35	35	35

В таблице 4 представлены результаты PEST-анализа внешней среды.

Таблица 4

PEST-анализ ООО «Спектр»

Факторы макросреды	Характер влияния	Степень влияния (-5)-(+5)	Возможные действия организации	Степень влияния (после принятия мер) (-5)-(+5)
Политические факторы: 1) государственное регулирование 2) ослабление напряженности в регионе	Положительное Положительное	+5 +4	Подстроиться под требования Увеличить влияние на рынке	0 +5
Правовые факторы: 1) повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов 2) изменения в налоговом законодательстве	Отрицательное Отрицательное	-3 -5	Знать и подстраиваться под требования Изучать и реагировать на изменения	0 0
Экономические факторы: 1) рост темпов инфляции 2) спад в некоторых отраслях	Отрицательное Отрицательное	-4 -5	Отслеживать и заранее учитывать Следить за развитием отрасли	-2 -4
Социальные факторы: 1) отношение к качеству товаров и услуг (повышение требований) 2) требование контроля за загрязнением окружающей среды	Положительное Положительное	+4 +5	Повышенное внимание к качеству Обращать внимание в рекламе на проблему экологии	+5 +5
Технологические факторы: 1) ускорение и развитие научно- технического прогресса 2) разработка и внедрение новых технологий	Отрицательное Отрицательное	-3 -4	Следить за новшествами Тщательное изучение и анализ эффективности вводимых технологий	0 0
Демографические факторы: 1) сокращение численности населения	Отрицательное	-4	Изучение демографической ситуации	0
Окончание таблицы 4
2) изменение возрастного состава населения (старение)	Отрицательное	-2	Изучение демографической ситуации	0
Природные факторы: 1) истощение ресурсов 2) удорожание энергоносителей	Положительное Отрицательное	+5 -5	Увеличение производственных мощностей Введение режима экономичного использования электроэнергии	+5 -3

Данные таблицы 4 позволяют сделать вывод о том, что наибольшее влияние на организацию оказывают следующие факторы: изменения в налоговом законодательстве, рост темпов инфляции, спад в отрасли, удорожание энергоносителей.

Для идентификации анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться ООО «Спектр», используем модель 5 сил М. Портера, включающую в себя следующие силы:

- конкуренция среди продавцов (появляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли);

- угроза появления товаров-заменителей (существование полностью заменяющих товаров - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность);

- способность поставщиков диктовать свои условия (угроза заключается в том, что поставщики могут поднять цены, вынуждая компанию снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль);

- угроза появления новых конкурентов (создает опасность прибыльности компании (этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль);

- способность покупателей диктовать свои условия (представляет угрозу давления на цены из-за потребности в лучшем качестве или сервисе).

В таблице 5 представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на ООО «Спектр» согласно модели Портера.

Таблица 5

Влияние на ООО «Спектр» пяти сил конкуренции

Сила конкуренции	Влияние
1. Соперничество между имеющимися конкурентами	В настоящее время на рынке достаточно много предприятий по производству и реализации мебели. Таким образом, эта угроза имеет сильное влияние на данное предприятие.
2. Угроза появления новых конкурентов	Эта угроза также является одной из самых существенных для предприятия. Рынок является довольно перспективным с точки зрения столичных и иностранных сетей.
3. Угроза появления товаров и услуг-заменителей	Необходимо расширение ассортимента предлагаемой продукции. Наблюдается низкая лояльность покупателей к товару. Требуется улучшение качества обслуживания.
4. Способность поставщиков торговаться	Эта угроза несущественна для организации, поскольку она имеет длительные связи с поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют предприятию максимально возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки.
5. Способность покупателей торговаться	Большинство сетей предоставляют своим покупателям дисконтные карты и скидки на некоторые товары, что исследуемое предприятие предложить не может. При этом следует отметить тот факт, что многие покупатели чувствительны к различным скидкам.

Таким образом, наибольшее отрицательное воздействие на фирму оказывают: конкуренция среди продавцов (действующих конкурентов); угроза появления новых конкурентов; появления товаров и услуг-заменителей.

Кроме того, следует отметить барьеры ООО «Спектр» для входа и выхода на исследуемый рынок (таблица 6).

Таблица 6

Барьеры ООО «Спектр» для входа и выхода на исследуемый рынок

Барьеры для входа на рынок:

- административные барьеры (тяжело получить все необходимые документы: лицензии, свидетельства; высокие требования: сертификаты качества на продукцию и т.д.; тяжело получить разрешения всех инстанций) - потребительские предпочтения (современные потребители предъявляют высокие требования не только к качеству реализуемых товаров, но и к обслуживанию, дизайну и оформлению, наличию дополнительных услуг и пр.); - неспособность руководства определить маркетинговую стратегию развития (на данный момент предприятие работает «как получится»); - высокая конкуренция.

Барьеры для выхода с рынка:

- долгосрочные и другие активы (в предприятие вложены инвестиции, которые были направлены на закупку нового оборудования, внедрение АСУ, частичный ремонт помещений; кроме того, большая часть денежных средств вложены в товарные запасы);

Окончание таблицы 6

- высокие затраты (при закрытии предприятия необходимо будет реализовать не только товарные запасы, но и оборудование предприятия. Так как они будут реализовываться по заниженной цене, это приведет к излишним затратам и убыткам, а также высокие затраты на покрытие задолженностей перед дебиторами, на покрытие обязательств, на сворачивание бизнеса); - взаимодействие и интегрирование с другими фирмами (тесные связи с производителями и крупными оптовыми структурами); - административные и социальные ограничения; - сопротивление высшего руководства. Оно стремится сохранить независимость предприятия и остаться на рынке.

Анализ структуры потребительского рынка мебели показывает, что его большую долю составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную надежную мебель. При этом большинство покупателей мебели предпочитают приобретать не готовые изделия, а комплектовать и заказывать мебель по своему вкусу и в соответствии с площадью помещения. Данная группа являются основными клиентами, на них и следует ориентироваться ООО «Спектр» при построении стратегии дальнейшего развития своей деятельности.

Для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие, проведен SWOT-анализ, представленный в таблице 16.

Таким образом, правильно проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и ее результатах; он позволяет сравнивать предприятие и его продукцию с конкурентами и их товарами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями ее развития. Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что ООО «Спектр» обладает достаточным запасом конкурентоспособности в своей отрасли.

Таблица 16

SWOT-анализ ООО «Спектр»

	Возможности: 1. Наличие собственного капитала 2. Сложившийся благоприятный имидж компании у потребителей 3. Большое количество поставщиков	Угрозы: 1. Рост цен 2. Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации
Сильные стороны: 1. Хорошее качество продукции 2. Удобное «проходное» месторасположение магазина 3. Высокий профессиональный уровень обслуживающего персонала и специалистов службы сервиса	Предоставление скидок постоянным клиентам, Повышение качества продукции на рынке	Изготовление продукции под заказ по индивидуальным размерам
Слабые стороны: 1. Регулирование цен на аналогичный товар со стороны конкурентов 2. Постоянное отслеживание товаров-новинок, тенденций в данной отрасли	Расширение ассортимента продукции Разработка рекламной компании	Установление адекватных цен, Расширение сферы влияния в отрасли

На основании результатов проведенного анализа деятельности предприятия, выявленных слабых и сильных сторон, можно сделать вывод, что ООО «Спектр» в настоящий момент менее конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам, но имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения, обратить внимание на его миссию, выработать цели и разработать конкурентную стратегию.

Таким образом, ООО «Спектр» необходима выработка конкурентной стратегии, направленная в будущее и позволяющая обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке. 

Успех дальнейшего развития ООО «Спектр» зависит от трансформации подхода, направленного на сокращение затрат, в практику обеспечения конкурентоспособности в данной области.

Обобщая все вышесказанное необходимо отметить основные проблемы в деятельности и управлении ООО «Спектр», решение которых позволит повысить конкурентоспособность исследуемой организации:

- во-первых, снижение прибыли организации за счет уменьшения количества клиентов;

- во-вторых, низкая сфера влияния на рынок мебельной продукции;

- в-третьих, слабое продвижение за счет непроработанной рекламной политики;

- в-четвертых, отсутствие удовлетворенности ассортиментом предлагаемой продукции.

Таким образом, в целях дальнейшего совершенствования стратегии развития ООО «Спектр» как способа повышения конкурентоспособности необходима разработка комплекса мероприятий, направленных на увеличение узнаваемости бренда среди потенциальных клиентов, а также расширение ассортимента предлагаемой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящие время Россия находится в состоянии поиска путей развития. Такое положение обусловлено обострившейся политической обстановкой и вводом санкций против нашей страны ЕС и США. На первый взгляд такая ситуация несет в себе угрозу развития экономических отношений. Однако, результаты общественного мнения демонстрируют рост национального самосознания, сплоченности и патриотизма. Таким образом, учитывая менталитет российского народа, способного сплотиться перед лицом общей проблемы, можно предположить, что отечественные предприниматели отреагируют на призыв Президента к активной деятельности.

На фоне этого отмечается значительный рост предпринимательской активности. Государство в сою очередь создает условия, позволяющие ее повысить. В сложившихся условиях именно предпринимательство может стать ядром дальнейшего роста российской экономики, даже в санкционных условиях.

Рассматривая этот процесс, следует уделить особое внимание изучению факторов, влияющих на рост предпринимательской активности. Данные факторы традиционно разделяются на внешние и внутренние.

Для эффективного управления бизнесом необходимо учитывать внешнее окружение как единое целостное воздействие в силу того, что организация является открытой системой и зависит от используемых ресурсов и результатов взаимодействия с внешней средой. Организация должна своевременно и эффективно реагировать на изменения во внешней среде, приспосабливаться к ним, чтобы обеспечивать выживаемость и достигать поставленных целей.

В условиях сложной и динамично развивающейся внешней среды необходимо осуществлять постоянный мониторинг и анализ факторов влияния и на основании собранной информации прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

Сегодня единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного функционирования в стратегическом аспекте и непрерывного развития является детальное рассмотрение внешней и внутренней среды фирмы в их взаимосвязи. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного многомерного анализа с учетом индивидуальных особенностей компании при соответствующем кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений в отношении повышения социальной и экономической эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер, пер. с англ. - СПб: Питер, 2002. - 544 с.
2. Абрютина, М.С. Финансовый анализ / М.С. Абрютина. – М.: Дело и Сервис, 2014. - 192 c.
3. Аксенов, А.П. Экономика предприятия: Учебник / А.П. Аксенов, И.Э. Берзинь, Н.Ю. Иванова; Под ред. С.Г. Фалько. - М.: КноРус, 2013. - 350 c.
4. Акуленко, Н.Б. Экономика предприятия (организации): учебник / под ред. Н.Б. Акуленко. – М.: Инфра-М, 2014. – 420 с.
5. Акулич, М. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями / М. Акулич // Маркетинг. - 2015. - №6. – С. 28 – 34.
6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб: Питер, 1999. - 416 с.
7. Асаул, А.Н. Оценка конкурентных позиций субъектов предпринимательской деятельности. / А.Н. Асаул, Х.С. Абаев, Д.А. Гордеев. – СПб: Питер, 2007. – 386 с.
8. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. - 372 c.
9. Батырев, М.В., Манн И.Б., Турусина А.Ю. Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг / М.В. Батырев, И.Б. Манн, А.Ю. Турусина. Под ред. Ю. Потемкина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 176 с.
10. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 425 с.
11. Бочаров, В.В. Комплексный финансовый анализ / В.В, Бочкарев. - СПб: Питер - Москва, 2013. - 432 c.
12. Бочаров, В.В. Финансовый анализ. Краткий курс / В.В. Бочкарев. – М.: Книга по Требованию, 2014. - 240 c.
13. Вачугов, Д.Д. Стратегия планирования. Основы менеджмента и рынка / Д.Д. Вачугов, В.Ф. Веснин // Социально-политический журнал. - 2016. - №8. – С. 11 – 17.
14. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский // - М.: «Гардарика», 2017. – 247 с.
15. Войтоловский, Н.В. Экономический анализ. Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятельности организации: учебник / Н.В. Войтоловский - М: Юрайт, 2013 – 548 с.
16. Волков, О.И. Экономика предприятия: Учебное пособие / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 264 c.
17. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ. / Р.М. Грант; пер. с англ.; под ред. В.Н. Фунтова. - СПб: Питер, 2008. - 560 с.
18. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю. В. Гусев. - СПб: Изд-во СПб УЭФ, 2014. - 160 с.
19. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова - М.: Магистр, 2013. - 528 c.
20. Лоуренс, Дж. Гребиньяк Как заставить работать вашу стратегию / Лоуренс Дж. Гребиньяк. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. - 334 c.
21. Мельников, В.П. Управление организацией / В.П. Мельников, М.Л. Марепков, А.Г. Схиртладзе. - М.: КНОРУС, 2016. – 314 с.
22. Нечаева, С.Н. Оценка факторов экономической эффективности на микроуровне / С.Н. Нечаева, В.Б. Малицкая // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5. Экономика. - 2010. - № 3. - С. 83-88.
23. Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. - М.: БЕК, 2016. - 476 с.
24. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 c.
25. Полунина, Н.Л. Социальная и экономическая эффективность предпринимательской деятельности: современные подходы, показатели и факторы, на нее влияющие / Н.Л. Полунина // Проблемы развития учетно-аналитического пространства в условиях инновационного развития экономики: материалы Международной научнопрактической конференции 22 мая 2012 г. - Тамбов, 2012. – С. 14 – 28.
26. Полунина, Н.Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности / Н.Л. Полунина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2013. - № 3. – С. 167 – 175.
27. Портер, М. Конкуренция / М. Портер; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. - 608 с.
28. Прудский, В.Г. Концепция стратегического анализа / В.Г. Прудский, П.В. Магданов // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2009. - № 1. – С. 51 – 61.
29. Самарина, В.П. Экономика организации: Учебное пособие / В.П. Самарина, Г.В. Черезов, Э.А. Карпов. – М.: КНОРУС, 2014. – 200 с.
30. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. – М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
31. Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров / Л.А. Чалдаева. - М.: Юрайт, 2013. - 410 c.
32. Чернышова, Б.Н. Экономика организаций (предприятий, фирм) / Б.Н. Чернышова. - М.: Вузовский учебник, 2011. – 536 с.

1. Полунина, Н.Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности / Н.Л. Полунина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2013. - № 3. – С. 167. ↑

2. Мельников, В.П. Управление организацией / В.П. Мельников, М.Л. Марепков, А.Г. Схиртладзе. - М.: КНОРУС, 2016. – С. 131. ↑

3. Акуленко, Н. Б. Экономика предприятия (организации): учебник / под ред. Н.Б. Акуленко. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 242. ↑

4. Полунина, Н.Л. Социальная и экономическая эффективность предпринимательской деятельности: современные подходы, показатели и факторы, на нее влияющие / Н.Л. Полунина // Проблемы развития учетно-аналитического пространства в условиях инновационного развития экономики: материалы Международной научнопрактической конференции 22 мая 2012 г. - Тамбов, 2012. – С. 14. ↑

5. Полунина, Н.Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности / Н.Л. Полунина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2013. - № 3. – С. 168. ↑

6. Волков, О.И. Экономика предприятия: Учебное пособие / О.И. Волков, В.К. Скляренко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 126. ↑

7. Полунина, Н.Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности / Н.Л. Полунина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2013. - № 3. – С. 169. ↑

8. Чернышова, Б.Н. Экономика организаций (предприятий, фирм) / Б.Н. Чернышова. - М.: Вузовский учебник, 2011. – С. 253. ↑

9. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер, пер. с англ. - СПб: Питер, 2002. – С. 278. ↑

10. Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. - М.: БЕК, 2016. – С. 247. ↑

11. Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2013. – С. 97. ↑

12. Акулич, М. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями / М. Акулич // Маркетинг. - 2015. - №6. – С. 28. ↑

13. Бочаров, В.В. Комплексный финансовый анализ / В.В, Бочкарев. - СПб: Питер - Москва, 2013. – С. 232. ↑

14. Нечаева, С.Н. Оценка факторов экономической эффективности на микроуровне / С.Н. Нечаева, В.Б. Малицкая // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5. Экономика. - 2010. - № 3. - С. 83. ↑

15. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский // - М.: «Гардарика», 2017. – С. 84. ↑

16. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. - М.: Финансы, 2003. - 496 с. ↑

17. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем - критический обзор // Исследования по общей теории систем: Сб. пер. / Общ. ред. и вст. ст. В.Н. Садовского и Э.Г. Юдина / Пер. с англ. Н.С. Юлиной. - М.: Прогресс, 1969. С. 23-82. ↑

18. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю. В. Гусев. - СПб: Изд-во СПб УЭФ, 2014. – С. 16. ↑

19. Самарина, В.П. Экономика организации: Учебное пособие / В.П. Самарина, Г.В. Черезов, Э.А. Карпов. – М.: КНОРУС, 2014. – С. 20. ↑

20. Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М. Осипова, Е.Е. Смирновой. - М.: БЕК, 2016. – С. 250. ↑

21. Асаул, А.Н. Оценка конкурентных позиций субъектов предпринимательской деятельности. / А.Н. Асаул, Х.С. Абаев, Д.А. Гордеев. – СПб: Питер, 2007. – С. 38. ↑

22. Полунина, Н.Л. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности / Н.Л. Полунина // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2013. - № 3. – С. 169. ↑

23. Прудский, В.Г. Концепция стратегического анализа / В.Г. Прудский, П.В. Магданов // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2009. - № 1. – С. 51. ↑

24. Вачугов, Д.Д. Стратегия планирования. Основы менеджмента и рынка / Д.Д. Вачугов, В.Ф. Веснин // Социально-политический журнал. - 2016. - №8. – С. 11. ↑

25. Прудский, В.Г. Концепция стратегического анализа / В.Г. Прудский, П.В. Магданов // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2009. - № 1. – С. 52. ↑

26. Абрютина, М.С. Финансовый анализ / М.С. Абрютина. – М.: Дело и Сервис, 2014. – С. 62. ↑

27. Батырев, М.В., Манн И.Б., Турусина А.Ю. Согласовано! Как повысить доходы компании, подружив продажи и маркетинг / М.В. Батырев, И.Б. Манн, А.Ю. Турусина. Под ред. Ю. Потемкина. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – С. 47. ↑

28. Паламарчук, А.С. Экономика предприятия: Учебник / А.С. Паламарчук. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 262. ↑

29. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова - М.: Магистр, 2013. – С. 352. ↑

30. Прудский, В.Г. Концепция стратегического анализа / В.Г. Прудский, П.В. Магданов // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2009. - № 1. – С. 53. ↑

31. Самарина, В.П. Экономика организации: Учебное пособие / В.П. Самарина, Г.В. Черезов, Э.А. Карпов. – М.: КНОРУС, 2014. – С. 112. ↑

32. Нечаева, С.Н. Оценка факторов экономической эффективности на микроуровне / С.Н. Нечаева, В.Б. Малицкая // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5. Экономика. - 2010. - № 3. - С. 84. ↑

33. Грант, Р.М. Современный стратегический анализ. / Р.М. Грант; пер. с англ.; под ред. В.Н. Фунтова. - СПб: Питер, 2008. – С. 256. ↑

34. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский // - М.: «Гардарика», 2017. – С. 114. ↑

35. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. - М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 236. ↑

36. Мельников, В.П. Управление организацией / В.П. Мельников, М.Л. Марепков, А.Г. Схиртладзе. - М.: КНОРУС, 2016. – С. 231. ↑

37. Акулич, М. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями / М. Акулич // Маркетинг. - 2015. - №6. – С. 28. ↑

38. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб: Питер, 1999. – С. 41. ↑

39. Портер, М. Конкуренция / М. Портер; пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005. – С. 260. ↑

40. Прудский, В.Г. Концепция стратегического анализа / В.Г. Прудский, П.В. Магданов // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2009. - № 1. – С. 56. ↑