Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и её роль в современных организация

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития управленческих наук все чаще обращает внимание на появление большого числа направлений и подходов к управлению персоналом, который понимается большинством авторов как один из факторов конкурентоспособности организации.

В 70-80-х годах стали говорить о феномене, который определяет деятельность организаций относительно культуры. При этом само понятие организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций. В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур [13, c.78].

В настоящее время проблема организационной культуры все чаще встает перед управленческой наукой. Данный интерес обусловлен особенностью текущей социально-экономической ситуацией в стране: кризис влияет на деятельность организаций, а консервативные, привычные, устоявшиеся бюрократические модели ведения бизнеса теряют свою эффективность. Ввиду ограниченности ресурсов в условиях кризиса все больше организаций находят решение данной проблемы в тщательном исследовании аспектов социального развития внутри организации. Особое внимание в данном контексте следует уделять такому феномену как организационная культура, изучением которого в нашей стране стали заниматься относительно недавно, но являющимся одним из важнейших факторов социального развития организации.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Аспекты социального развития и управления находят отражение в работах следующих зарубежных авторов: Ф.У. Тейлора, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд, Ф. Герцберг, Э. Мэйо, Д. Макгрегор и др.Среди отечественных авторов вопросами социального развития организации занимались: А.К. Гастев, А.И. Кравченко, А.И. Пригожин, В.В. Щербина и др.

Вопросы организационной культуры были изучены в следующих работах зарубежных исследователей: К. Камерон, Р. Куинн, У. Оучи, Г. Хофстеде и др. В отечественной литературе нами были рассмотрены работы таких исследователей, как: Т.Н. Персикова, О.Е. Стеклова, О.Г. Тихомирова.

Объект данной работы – организационная культура в современных организациях.

Предмет – методы, способы, инструменты формирования организационной культуры

Цель данной работы – анализ условий, обеспечивающих развитие организационной культуры в соответствии с требованиями организации.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

Рассмотреть понятие, сущность, функции и типологию организационной культуры.
Рассмотреть методические основы формирования культуры современной организации.
Рассмотреть организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия ООО «Новый Крым»
Провести анализ оценки формирования организационной культуры ООО «Новый Крым».
Разработать мероприятия по совершенствованию формирования культуры организации.
Дать анализ экономическому обоснованию предложенных рекомендаций.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 Понятие, сущность и типологии организационной культуры

Существует большое количество подходов к определению организационной культуры. Так, например, Д. Элдридж и А. Кромби «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей» [11, c.112].

Х. Шварц и С. Дэвис под культурой понимают «комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, которые формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп»[22, с. 33].

Э. Шейн в своих работах описывает организационную культуру как «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции» [21, c.21].

Функции организационной культуры:

- организационная культура является эффективным инструментом управления работы с персоналом;

- организационная культура и ее принципы должны инициироваться от высшего руководства к исполнителям и разделяться каждым сотрудником компании;

- организационная культура должна отражать внутренние изменения развития компании, а также уметь оперативно реагировать на изменения внешней среды;

- процесс формирования и совершенствования культуры является неотъемлемой частью процесса развития организации.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман [17, c.109] обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Исследователи в рамках своей работы привели доводы, перечень ценностей и признаки корпоративных культур, которые привели исследуемые компании к успеху. К этим признакам относятся: «поощрение автономии и предприимчивости, вера в действия; связь с потребителем; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации».

Организация формируется, выполняет свою работу и живет наподобие живого сложнейшего организма. Именно организационная культура обеспечивает организации энергию для превращения в жизнь дальнесрочных планов и стратегию развития. Организационная культура определяет успех конкурентоспособности, эффективность основной деятельности и способность выживать в борьбе за рынок.

В мировой практике известно несколько подходов к организационной культуре. Существует также и несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик [8, c.178].

Были попытки разных авторов представить те организационные характеристики, которые отличают одну культуру от другой и на которые можно воздействовать. Самые популярные в настоящее время в нашей стране исследования принадлежат К.Камерон и Р. Куинну [7, с. 221].

В их работе культура организации оценивается по критериям:

1. стратегические цели;

2. общий стиль лидерства;

3. особенности управления персоналом;

4.принципы внутриорганизационных отношений;

5. критерии успеха.

Свою классификацию организационной культуры представили типологии Р. Куинна и К.Камерон[7]. Они выделяли следующие виды организационных культур:

Рыночная – характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти является собственность на ресурсы.
Иерархическая – характеризуется господством регламентов, правил, процедур. Источником власти является компетентность членов организации.
Клановая – дополняет предыдущие. Её основа – внутренние ценности организации.
Адхократическая – включает в себя творческий подход, отличительными чертами лидеров такой организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности в такой системе отношений заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и творчеству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний.

С точки зрения учета психологических особенностей руководителей организаций, организационную культуру изучали М. Кетс де Врис и Д.Миллер.[9] Они предложили свою классификацию, основанную на определенной модели поведения менеджеров высшего звена и организации в целом. Положение дел в компании может из уравновешенной сильной личности руководителя сделать его подверженным депрессиям и нервным.

С точки зрения учета психологических особенностей руководителей организаций, в рамках нашей работы рассмотрим бюрократическую и креативную организационную культуру [7, c.73].

Бюрократическая организационная культура основана на стремлении руководителя использовать принуждение в управлении людьми. Решающая роль в такой культуре принадлежит формальным отношениям иерархии, детальному планированию, действиям по схеме, тотальному контролю, статусам.

Бюрократическая культура поддерживает систематический подход к ведению дела, фокус стратегии находится внутри организации. Личная вовлеченность работников здесь ниже, чем в клановой культуре, но это компенсируется высокой степенью согласованности, лояльностью и сотрудничеством.

В отличии от бюрократической, креативная организационная культура ориентирует не на правила и предписания своих сотрудников, а на творческую работу и самодисциплину. В такой организации сотрудникам доступна полная информация, им вверяется большой спектр ответственности и полномочий [18, с. 187].

Компания с бюрократической организационной культурой больше уделяет внимание внешнему проявлению своего имиджа, чем его внутреннего содержания. Менеджеры акцентируют свое внимание на правилах работы и взаимодействия между сотрудниками, а не на том, для чего эти правила разрабатываются, то есть не на обеспечении эффективного функционирования компании за счет внутренней среды. Процедуры контроля в таких компаниях довольно детальны и формальны, также используются для анализа действий сотрудников. Такая система контроля обеспечивает компании достижение целей, зафиксированных в планах. Эти планы и соответствующие им контрольные показатели являются критерием оценки деятельности предприятия в целом.

В компании при клановой организационной культуре иная ситуация. При данной организационной культуре менеджеры высшего звена в первую очередь направляют свою управленческую деятельность на объединение команды, ориентируя всех на достижение общих результатов. В такой культуре приветствуется командный дух и всеобщая радость командных результатов работы. Правила и инструкции тут имеют второстепенное значение. Самодисциплина имеет большое значение и ей уделяется большое внимание. Всех сотрудников стараются оперативно и всесторонне информировать о деятельности своих коллег и взаимосвязи поставленных перед ними задач. Координация деятельности происходит фактически на уровне подсознания, что вырабатывается опытом совместной эффективной работы. Залогом успеха в компаниях с клановой организационной культурой является понимание и стремление каждого работника к коллективной координации.[14]

«Феодальная» культура подчеркивает и усиливает разницу между исполнительными работниками и высшим руководством. При данном типе организационной культуры руководство строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. В данной системе нет юридической защиты прав работников-акционеров, очень неразвитые партнерские отношения с руководством и персоналом, а также размеры собственности у персонала определяет руководитель.

«Инвесторская» культура предполагает, что работник большую часть своей заработной платы будет получать в акциях и вводится система вознаграждения, которая напрямую будет зависеть от экономических показателей деятельности всей организации. Вместе с тем следует отметить, что инвесторская культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность [19].

«Культура участия» основана на активации наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При данной культуре служебные обязанности определяют права работников как акционеров, а также они участвуют в инвестиционной деятельности.

Основным недостатком такого типа культуры является то, что отсутствует юридическая защита прав работников - акционеров, но их участие в управлении способствует ответственности.

Отличительная черта «Акционерной» культуры заключается в том, что данная культура признает работника коллективным собственником, который может и имеет право оказывать существенное влияние на управление предприятием [13, c.98].

«Предпринимательская» культура встречается крайне редко. Данная культура характеризуется тем, что собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре основываются на получении прибыли работниками как акционеров, а на активном участии в работе предприятия, а также на готовность идти на риск [18, с. 188].

Таким образом, существует несколько подходов к классификации организационных культур в организации. Планирование организационной культуры имеет важное значение для деятельности любой современной организации.

1.2 Методические основы формирования культуры современной организации

В нашей стране, во время социализма значительно ценилась культура обслуживания в сфере услуг, а также торговли и, как правило, культура производства. Обе культуры были созданы не в один день, они рождались в течение десятилетий, которое снабдила их опытом нескольких трудовых поколений. Такие отличия, как доска почета лучших работников, грамоты и вымпела, передаваемые от одного поколения к другому – именно они сыграли важную роль в формировании отличительных черт, которые мы сейчас можем назвать традиционными элементами современной организационной культуры. Не в положительную сторону сыграло то, что от такого, собранного несколькими поколениями богатого опыта применения и культивирования элементов внутренней культуры организации отказались за очень быстрое время. На сегодняшний день это отражается на современных руководителях тем, что они в своей практике сталкиваются с тем, что им приходится формировать культуру с самых ее азов. Что надо сделать, чтобы организационная культура, способствовала повышению состояния внутрикорпоративного климата и помогала компании занятию достойного места в деловом мире? Что надо сделать, что бы имидж компании заслуживал уважение партнеров и клиентов?

Что касается социального поведения организации в целом, то здесь организационная культура занимает одно из важнейших мест не только для компании в целом, но также и для каждого ее работника в отдельности. Потому организационная культура способна повысить, либо понизить этичность принимаемых бизнес - решений. В работах О.Е. Стекловой отмечается, что культура внутри организации — «очень сложное, многослойное явление, включающее и материальное, духовное в жизни, деятельности, поведении корпорации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам»[15, c.115].

Значимым при зарождении и дальнейшем развитии организационной культуры является система ценностей, которая является регулятором этических отношений внутри предприятия [5,с.54].

Любое предприятие имеет свои, так сказать, неформальные, неписанные нормы отношений и взаимных ожиданий между коллегами, которые являются неотъемлемой частью проявления организационной культуры организации. Предприятия, управляются различными движущими силами, в том числе страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются работниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые при более внимательном рассмотрении имеют огромное воздействие. Ни одному работнику не приходит в голову, сделать наперекор или вопреки тому, как это оговорено, условлено или просто принято делать [16, c.108].

Влияние, которое оказывает организационная культура на работников по функциям, которые она выполняет, предложил профессор И. Грошев:

адаптивную — обеспечивает процесс адаптации вновь прибывших работников;
регулирующую — обеспечивает поддержание правил и норм поведения;
ориентирующую — направляет действия работников организации в необходимом направлении;
мотивирующую — мотивирует работников на активное участие в мероприятиях организации.

Очень большое влияние организационная культура оказывает на общую работу компании и на ее конкурентоспособность. Внутренняя культура обеспечивает ту самую мотивационную функцию, которая помогает работникам создавать благоприятный климат для работы.

Некоторые исследования в области менеджмента показывают, что если в компании основные факторы мотивационной деятельности не очень хорошо привиты, работники испытывают неудовлетворенность исполняемых функций. Однако, при обратной ситуации, работники не испытывают неудовлетворенности. Иными словами, по достижению удовлетворенного уровня комфорта работники просто перестают замечать основные факторы мотивации. Но, с другой стороны, когда нет стимулов мотивации, то это не влияет на неудовлетворенность работой, но их наличие повышает удовлетворение и содействует к эффективному исполнению своих обязанностей. Иными словами, если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта [16, c.115].

Таким образом, организационная культура представляет собой совокупность принципов и ценностей, правил, норм поведения и организационной деятельности самого предприятия. Именно потому, что все эти принципы, ценности и правила поведения, обладают неоспоримым принципом преемственности и только при условии, что их разделяет большая часть сотрудников и определяют характер реализации культуры организации.

Глава 2. АНАЛИЗ формирования организационной в ООО «Новый Крым»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации ООО «Новый Крым»

Общество с ограниченной ответственностью «Новый Крым» (именуемое далее ООО «Новый Крым») действует в соответствии с законодательством Российской Федерации на территории республики Крым.

Уставной капитал организации составляет 10000 рублей.

Данное общество имеет свой расчетный счет, баланс, и иные счета, необходимые для реализации своей деятельности. Общество является юридическим лицом – коммерческой организацией, уставной капитал которой разделен на доли в рамках размеров, установленных учредительными документами ООО «Новый Крым». [11].

Цель деятельности организации – получение прибыли на основании осуществления основной деятельности.

Таким образом, ООО «Новый Крым» - это самостоятельная хозяйственная единица, которая действует на основании хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования.

Трудовые отношения в организации регулируются действующим законодательством о труде (Трудовой Кодекс РФ). Работники принимаются на работу и увольняются с места работы директором согласно изменениям в штатном расписании.

Имущество ООО составляют основные фонды, оборотные средства, иное имущество. Финансовые ресурсы организации сформированы за счет прибыли от его деятельности.

Миссией компании ООО «Новый Крым» является озеленение прилегающих территорий, отвечающих требованиям и запросам потребителей, соответствующих российским и международным стандартам и обеспечивающих устойчивую прибыль организации.

Основной целью деятельности ООО «Новый Крым», согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей работодателей, расширение в регионе, создание новых рабочих мест, сокращение безработицы, развитие социальной структуры города и области.

ООО «Новый Крым» ставит перед собой цели:

Предлагать услуги озеленения такого качества и такой цены, которые отвечают как первоначальным, так и текущим потребностям и ожиданиям потребителей.

Завоевывать и поддерживать репутацию работодателя качественной работой по конкурентоспособным ценам от ООО «Наш сад».

Основной деятельностью ООО «Новый Крым» является озеленение города за счет посадки деревьев, цветов, кустарников, скашивания газонов. В зеленой зоне работники учреждения убирают мусор, следят за состоянием скамеек и урн, убирают аварийные деревья. Дополнительными видами деятельности компании является:

Благоустройство,
Ремонт,
Отделка,
Ландшафт,
Архитектура,
Спецтехника

Цветочное хозяйство занимается выращиванием рассады и цветов, из которых делают букеты, цветочные корзины. Занимаются здесь и рассадой овощных культур для населения. В питомнике выращивают саженцы деревьев и кустарников. По площади занимает он 76 га. Парковое хозяйство занимается как раз наведением порядка в зеленых зонах города, всего работают три бригады по количеству районов. Помимо этого, существуют еще вспомогательный стройцех, автопарк, бригада по удалению аварийных деревьев.

Для наглядного представления угроз и возможностей, исходящих из внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации используем матрицу SWOT-анализа. (см. таблица 2.1)

Таблица 2.1 - Матрица SWOT-анализа ООО «Новый Крым»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Большой опыт в организации услуг озеленения Высокий уровень организации управленческого учета Наличие высококвалифицированного производственного персонала Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития перевозок Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка услуг Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе Увеличение потребительской способности населения Увеличение количества предпринимательских структур	Расширение перевозок воды, кустарников, саженцев Развитие системы горизонтального озеленения Увеличение производственных мощностей по обновлению парковой зоны	Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании Создание единой службы маркетинга на предприятии Увеличение рыночной доли компании за счет создания новых услуг

Исходя из таблицы можно сказать, что у ООО «Новый Крым» в значительной мере преобладают сильные стороны, много преимуществ. Недостатков хоть и немного, но они значительны.

Рассмотрим основные финансовые результаты деятельности ООО «Новый Крым» (см. таблица 2.2).

Из таблицы можно сделать вывод о негативных тенденциях снижения прибыли от реализации, прибыли до налогообложения и чистой прибыли в период 2014-2016 гг. соответственно на 71%, 0,97% и 16%, что обусловлено уменьшением выручки от реализации, темпы снижения, которой опережали темпы сокращения затрат, еще большими темпами в период 2015-2017 гг. соответственно на 79%, 68% и 70% что обусловлено ростом удельных издержек.

Таблица 2.2 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «Новый Крым» за 2014- 2016 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2016 г.	Изменение 2017 к 2015 гг.
Показатели	2015 г.	2016 г.	2016 г.	+/-	2017/2015
Выручка от реализации, тыс.руб.	87833	57038	66721	-30795	0,76
Себестоимость, тыс.руб.	61999	49428	65145	+3256	1,05
Прибыль от реал , тыс.руб.	25834	7610	1576	-18224	0,06
Прочие доходы, тыс.руб.	3731	3819	1571	-884	0,06
Прочие расходы, тыс.руб.	21004	951	426	-19582	0,02
Итого прибыль до налогообложения, тыс.руб.	8561	8478	2721	-5960	0,31
Чистая прибыль, тыс.руб.	8085	6815	2068	-6027	0,25

Предоставление качественных услуг населению – это основная цель «ООО «Новый Крым». Руководство компании строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам. ООО «Новый Крым» занимает значительную часть на региональном рынке, что позволяет предприятию сохранять стабильность и конкурентоспособность [11].

Услугами предприятия пользуются компании для проведения озеленительных работ, не зависимо от географического расположения.

Организационная структура ООО «Новый Крым» представляет собой бюрократическую структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками и аппаратом управления (см. рис.2.1.) Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Административно-хозяйственный отдел контролирует состояние офиса, производит закупку хозяйственного инвентаря.

Транспортный отдел отвечает за техническое состояние имеющихся в наличии у предприятия автомобильных ресурсов.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Новый Крым»

оператор

инженер

Ответственный за транспорт

Ген. директор

Заместитель директора

Заведующий автотранспортным гаражом

водители

ремонтники

Административный директор

Отдел кадров

Отдел снабжения

Административно-хозяйственный отдел

Главный бухгалтер

бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Таким образом, мы можем сделать вывод, что ООО «Новый Крым» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Однако за последние два года деятельности наблюдаются рост себестоимости услуг и уровня издержек обращения, что способствует снижению уровня рентабельности и прибыли от основного вида деятельности.

В будущем (приблизительно через 5 лет) ООО «Новый Крым» планирует открыть 2 дочерних предприятия [11].

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии предприятия. Для этого требуется достаточный дополнительный капитал, а также благоприятствующие этому условия.

2.2 Оценка формирования организационной культуры ООО «Новый Крым»

Для анализа организационной культуры ООО «Новый Крым» в своей работе мы использовали аналитическое интервью, наблюдение и провели опрос среди работников предприятия. Такой подход к диагностике типа организационной культуры даст полную картину происходящего, покажет насколько все благополучно и что нужно изменить.

Руководство предприятия заинтересованно в постоянном повышении уровня организационной культуры и с этой целью среди работников предприятия Отдел кадров ежегодно проводит опрос для определения уровня удовлетворенностью уровнем организационной культуры.

Опросные анкеты содержали несколько групп вопросов (см. Приложение), касательно:

удовлетворенности социально-бытовыми условиями;
удовлетворенности уровнем организационной культуры;
удовлетворенности содержанием работы;
удовлетворенности возможностью общего и профессионального развития;
удовлетворенности социальным пакетом.

Анкетирование имело полностью анонимный характер. Каждый сотрудник структурного подразделения «ООО «Новый Крым» имел возможность принять участие в анкетировании.

Работа с персоналом предприятия представлена отделом кадров. Отдел кадров подчинен директору. Работа отдела кадров регламентирована «Положением об отделе кадров ООО «Новый Крым». Основными функциями Отдела кадров, определенными в Положении являются:

1) разработка текущих и перспективных планов комплектования ООО «Новый Крым» кадрами;

2) формирование резерва управленческого персонала;

3) подготовка, обучение, переобучение, повышение квалификации работников;

4) учет личного состава работников всех категорий;

5) оформление документов для назначения пенсий;

6) контроль за расстановкой, и правильным использованием, руководителей и специалистов в подразделениях ООО «Новый Крым»;

7) изучение работы с кадрами, причин текучести, разработка мероприятий по их устранению;

8) организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины.

Работа с персоналом в ООО «Новый Крым» осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, приказами и распоряжениями, Коллективным договором. Структура персонала ООО «Новый Крым» по категориям за 2015-2017 гг. представлена в таблице (см. таблица 2.3.

Таблица 2.3 - Структура персонала ООО «Новый Крым» за 2015-2017 г.

Категории персонала	2016 г.		2016 г.		2017 г.
Категории персонала	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
1. Руководители	7	10,94	7	9,72	9	10,11
2. Специалисты	23	35,94	27	37,50	30	33,71
3. Служащие	16	25,00	16	22,22	21	23,60
4. Рабочие	18	28,12	22	30,56	29	32,58
Итого	64	100,00	72	100,00	89	100,00

Персонал ООО «Новый Крым» можно разделить на две крупные группы: управленческую и рабочую.

В своей политики руководство стремится заинтересовать своих сотрудников, каждый работник имеет оплачиваемый отпуск и больничные.

Ядро коллектива – люди работящие, специалисты своего дела, проработали десять, двадцать и более лет.

Наибольшую активность в опросе проявил рабочий персонал (60,5%) и специалисты/ИТР (30,7%) (см. рис.2.2)

Рисунок 2.2 - Активность опроса

Наибольший удельный вес среди сотрудников, принявших участие в анкетировании, имеют сотрудники, работающие в Обществе более 10 лет (58,2 %). (см. рис. 2.3)

Рисунок 2.3 - Опыт работы сотрудников, принимавших участие в анкетирование

В рамках оценки удовлетворенности персонала «ООО «Новый Крым» ключевыми аспектами условий труда, получены следующие результаты:

Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение). (см. рис. 2. 4)

Рисунок 2.4 - Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест

Анализ удовлетворённости социально-бытовыми условиями показывает, что оснащенность рабочего места (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) находится на достаточном уровне для большей части сотрудников ООО «Новый Крым»: 81,1% удовлетворены частично. В настоящий момент, например, в Отделе транспорта, есть жалобы на недостаточную оснащенность рабочих мест новыми компьютерами.

Рисунок 2.5 - Удовлетворенность организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены

Рисунок 2.6 - Удовлетворенность качеством получаемого спецпитания (пайка) (при получении)

Качеством обеспечения рабочими инструментами и средствами гигиены удовлетворены подавляющее большинство опрошенного персонала (82% - удовлетворен частично, удовлетворен по данным настоящего опроса). Есть недовольство по недостаточному обеспечению канцелярскими принадлежностями в Отделе кадров и канцелярии (см. рис.6).

Рисунок 2.7 - Удовлетворенность качеством и количеством (нормами выдачи) спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% - неудовлетворенно. (см. рис. 2.7)

По результатам предыдущего опроса неудовлетворительно оценили соблюдение норм выдачи 17% опрошенных. Данные показатели свидетельствуют о значительном улучшении в обеспечении работников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, а также показывает эффективность проведенных мероприятий по улучшению качества ТМЦ и закупок.

Однако следует отметить, что данный показатель должен максимально быть приближен к 100% удовлетворенности сотрудниками в рамках обеспечения норм безопасности труда. Соответственно, следует предпринять дополнительные меры по обеспечению сотрудников индивидуальными средствами защиты, спецодеждой и спецобувью (количество и качество).

Для изучения кадрового потенциала при комплектовании штатов в ООО «Новый Крым» проанализируем показатели, характеризующие движение персонала, которые приведены в таблице (см. таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Динамика показателей, характеризующих движение персонала ООО «Новый Крым» в 2015-2017 г.г.

Показатели	2015г.	2016 г.	2017 г.	Изменения 2017 к 2015
Показатели	2015г.	2016 г.	2017 г.	+/-	2017/2015
1. Среднесписочное число работающих, чел.	64	72	89	+25	1,41
2. Выбыло работающих, в т.ч. по собственному желанию, чел.	15	19	18	+3	1,20
3. Выбыло работающих по собственному желанию, чел.	13	16	17	+4	1,30
4. Принято в течение года, чел.	18	21	23	+5	1,27
5.Численность проработавших в компании в течение года, чел.	42	44	47	+2	1,21
6. Коэффициент текучести	0,20	0,22	0,19	- 0,02	0,87

Данные таблицы свидетельствует о том, что в компании происходит рост числа сотрудников, увольняющихся по собственному желанию, что является отрицательным моментом в ее деятельности.

По показателям можно сделать вывод, что в период с 2015 г. по 2017 г. в ООО «Новый Крым» произошло увеличение почти по всем показателям, за исключением коэффициента постоянства кадров, который снизился на 0,05 пункта.

Коэффициент текучести кадров в 2017 г. немного снизился до 0,19, в сравнении с 2016 г., который составил 0,22. Такой уровень коэффициента текучести для предприятия со среднесписочным количество работников 75 человек за последние три года, является показателем большой текучести кадров. Показатель сильно увеличен и говорит о плохой работе кадровой политики, которая не способна обеспечить желающим работать, достойные условия и оплаты труда и отрицательно сказывается на репутации работодателя на российском рынке труда. Что, естественно, влечет за собой снижение уровня качества потенциальных специалистов и рабочих. Несоблюдение положительной кадровой политики ведет к коллапсу кадрового состава.

Для разработки мероприятий по улучшению работы с персоналом необходимо изучить профессионально – квалификационный состав работников предприятия (см. таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Структура работников ООО «Новый Крым» по уровню образования

Образование	Все работники		Руководители		Специалисты и служащие		Рабочие
Образование	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	12	13,4	7	77	8	15,6	-	-
Средне – спец.	28	31,4	2	23	38	74,5	9	31
Среднее	49	55	-	-	5	9,8	20	69
Итого:	89	100	9	100	51	100	29	100

Уровень образования в организации достаточно низкий: только 13 % имеют высшее образование, 31 % - средне специальное образование (техникум, колледж), остальные (55 % сотрудников) – только среднее.

Проанализируем также основные причины, вызывающие движение персонала. В ООО «Новый Крым» Отделом кадров ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения.

Эти причины сгруппированы и приведены в таблице (см. таблица 2.5). В 2016 году из компании по собственному желанию уволилось 17 работников.

Таблица 2.5 - Причины текучести кадров в ООО «Новый Крым» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине	Доля уволившихся (относительная важность причины увольнения), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	-	-
2. Не устраивает заработная плата	2	11,76
3. Стресс	-	-
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	2	11,76
5. Нет перспектив, карьерного роста	7	41,17
6. Конфликты в группе	-	-
7. Конфликты с руководителем	-	-
8. Конфликты в семье	-	-
9. Незнание своих обязанностей	-	-
10. Неорганизованность работы	-	-
11. Необходимость работать по другой специальности	-	-
12. Перегруженность работой	1	5,88
13. Недогруженность работой	-	-
14. Не смог адаптироваться на новом месте	-	-
15. Недовольство премиями	3	17,64
16. Неудобное местонахождение фирмы	-	-
17. Болезни	-	-
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	-	-
19. График работы	2	11,76
Итого	17	100,00

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. Низкая премия.

2. Отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития.

3. График работы, нет интереса к работе.

В рамках оценки удовлетворенности персонала ООО «Новый Крым» взаимоотношениями работников в коллективе (отношением между работниками / с коллегами) получены следующие результаты:

Удовлетворённость отношением высшего руководства к подчинённым представлена на рисунке 2.8:

Рисунок 2.8 - Удовлетворенность отношением высшего руководства к подчиненным

Так, характером отношения руководства к подчинённым удовлетворены 62,9%, частично удовлетворены- 30,1 %. Не удовлетворённых состоянием отношения руководитель-подчиненный всего 4,5% работников.

Удовлетворенность содержанием, вовлеченностью и количеством корпоративных мероприятий представлена на рисунках 2.9 и 2.10:

Рисунок 2.9 - Удовлетворенность содержанием и вовлеченностью персонала в корпоративные мероприятия

Рисунок 2.10 - Удовлетворенность количеством корпоративных мероприятий

Таким образом, мы получили, что содержанием корпоративных мероприятий в ОО «Новый Крым» удовлетворены 60,35,чатсично удовлетворены – 31,6%. Неудовлетворенных состоянием корпоративных мероприятий 5,8%.

Частотой проведения корпоративных мероприятий удовлетворены меньше половины сотрудников (40,3%). Неудовлетворенных количеством корпоративных мероприятий 13,2%.

По итогам опроса можно сделать вывод, что в коллективе преимущественно преобладает здоровый эмоциональный климат, о чем свидетельствует высокий уровень удовлетворённости взаимоотношениями работников внутри коллектива (62,9% - удовлетворены, 30,1% - частично удовлетворены, что в сумме составляет более 90%).

Также в пользу хорошего уровня организационной культуры свидетельствует высокая оценка отношения высшего и непосредственного руководства к подчинённым.

Относительно количества корпоративных мероприятий у сотрудников предприятия повысился уровень неудовлетворенности - по данным настоящего опроса отрицательно отозвалось 13,2% опрошенных, по данным предыдущего опроса отрицательно отозвалось - 10% опрошенного персонала. Данные показатели свидетельствует о необходимости увеличения вовлеченности персонала в проведение и участии в корпоративных мероприятиях.

Уровень удовлетворенности качеством и количеством получаемой информации об ООО «Новый Крым» (всего 41% удовлетворены и 34,3% частично удовлетворены) говорит, что персонал заинтересован в получении такого рода информации, но получает ее на недостаточном уровне. Это может быть обусловлено не налаженными информационными потоками между менеджерами среднего звена и руководством высшего звена, либо между руководством и персоналом внутри структурного подразделения, так и недостаточным количеством и качеством проводимых мероприятий по популяризации результатов реализации ключевых событий, планов.

В рамках оценки состояния социального пакета получены следующие результаты:

Рисунок 2.11 - Удовлетворенность своей заработной платой

Так, уровнем своей заработной платы удовлетворены 65% работников, частично удовлетворены- 26%. Не устраивает оплата труда 7% опрошенных сотрудников ООО «Новый Крым».

Ниже представлены результаты ответов сотрудников ООО «Новый Крым» об удовлетворенности системой оплаты труда:

Рисунок 2.13 - Удовлетворенность системой оплаты труда

Системой оплаты труда удовлетворены всего 51% сотрудников, то есть половина работников ООО «Новый Крым», в то время как не удовлетворены – 22%, что говорит о достаточно весомых недостатках системы оплаты труда в организации.

Рисунок 2.14 - Удовлетворенность системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)

Что касается степени удовлетворенности нематериальной мотивацией, то здесь ситуация немного лучше- 68% сотрудников удовлетворены мероприятиями нематериального стимулирования, того как неудовлетворённых этой часть стимулирования 12%.

Итак, в рамках оценки удовлетворенности социальным пакетом высокий уровень удовлетворенности сотрудники выразили:

- социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты) – 91% опрошенных удовлетворены;

- системой оплаты труда в ООО «Новый Крым» -71 % опрошенных удовлетворены;

- своевременности выплат и в полном размере заработной платы и всех обязательных доплат и компенсаций (ночные, сверхурочные, отпускные, больничные, и т.д.) – 76% опрошенных удовлетворены.

Анализ удовлетворенности персонала уровнем заработной платы дал следующие результаты:

- 51% удовлетворены и 17% да, удовлетворены, за исключением отдельных моментов;

- 22% не удовлетворены.

Можно отметить, что процент удовлетворенных своей заработной платой незначительно повысился в сравнении с данными предыдущего опроса, но все также является заниженным и требует дополнительного внимания со стороны руководства. Также отмечается наличие регулярных просьб и обращений по вопросам повышения заработных плат. Необходима дополнительная информационная работа по урегулированию подобных вопросов. Одним из путей решения может послужить сравнительный анализ уровня оплаты труда по отрасли и доведения результаты до работников ООО «Новый Крым».

Высокий уровень неудовлетворенности сотрудники высказали существующей системой нематериальной мотивации - 40% опрошенных сотрудников и только 48% отозвалось положительно о системе награждения знаками отличия, выражением благодарности, содействия в карьерном росте и т.д.

На основании вышепроведённых исследований мы моем диагностировать у ООО «Новый Крым» иерархическую закрытую формализованную организационную культуру.

Мероприятия по повышению уровня организационной культуры, а также по снижению отрицательных полученных результатов по итогам опроса рассмотрим в следующей главе работы.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ в ООО «Новый Крым»

3.1 Мероприятия по совершенствованию формирования культуры организации

Таким образом, исходя из анализа данных состава персонала и полученных данных по ежегодному опросу, можно сделать выводы, что общая оценка культуры положительная.

Следует отметить, что в связи с показателями удовлетворенности заработной платы, материальных выплат и удовлетворенностью социальным пакетом, уровнем удовлетворенностью корпоративными мероприятиями -деятельность отдела кадров и Директора ООО «Новый Крым» должна быть направлена в первую очередь на повышении удовлетворенности персонала нематериальной системой мотивации.

Отдел кадров в свой план по работе с персоналом необходимо включить мероприятия по популяризации организационной культуры. Идея о том, что культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в ООО «Новый Крым» людей, нестандартных решений и нацеленности на результат, должна исходить от высшего руководства и доноситься до каждого исполнителя. Только за счет того, что каждый работник будет разделять принципы и ценности компании, сформированная культура станет преимуществом компании, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволит сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

При совершенствовании культуры следует придерживаться принципов адаптивности, то есть в будущем организационная культура должна быть способная адаптироваться к изменениям не только внутренней, но и внешней среды.

Следует отметить минусом то, что в компании нет четко выработанной нормативной базы по культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и так далее. Данный вопрос уже поставили в План работы Отдела кадров на 2017 г. Отдел кадров будет вести курирующую работу по разработке «Положения по Корпоративной культуре ООО «Новый Крым». Работа по формированию Положения будет вовлекать руководителей всех подразделений, вестись в рамках законодательных норм РФ и с учетом интересов персонала и отражать представление высшего руководства о духе и атмосфере Компании. Положение будет отражать уже разработанные миссию, цель и задачи существования ООО «Новый Крым».

В Компании также существует система комплекса коллективных мероприятий (празднование Дня строителя, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» климата в коллективе. Однако, судя по результатам опроса данных мероприятий для коллектива недостаточно и руководству и Отделу кадров следует разнообразить и доработать список общекорпоративных мероприятий.

Для устранения выявленных проблем можно сформировать следующие рекомендации:

разработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (Кодекс корпоративной культуры);
разработка и проведение ряда корпоративных мероприятий, направленных на повышение лояльность персонала и укрепление системы межличностных коммуникаций между различными уровнями персонала и формирование партнерских отношений между подразделениями компании;
активное участие ТОР - менеджмента организации в корпоративных мероприятиях, пропаганда с их стороны участия в корпоративных мероприятиях среди персонала;
продолжать практику дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными;
сформировать мероприятия по оптимизации документооборота (минимизация бумажной работы и времени на формирование и согласование документов);

Для представленных мероприятий не требуется финансовых вложений. В следующем параграфе мы рассмотрим мероприятия, которые требуют экономического обоснования.

3.2 Экономическое обоснование предложенных рекомендаций

Мы можем предложить некоторые мероприятия по оптимизации культуры внутри фирмы:

Организация корпоративной связи
Организация общего чата на работе (через скайп или другие программы)
Проведение еженедельных собраний (где будут представлены отчеты о проведённых мероприятиях)
Создание общего портфолио фирмы и портфолио на каждого сотрудника (для демонстрации клиентам)
Внедрение тренингов для менеджеров
Дополнительное стимулирование труда (премии, вознаграждения) (см. таблицу затрат 3.1)

На данный момент в компании работают 89 человек, из которых 9 – руководители, 30 – специалисты, 21 – служащие, 29 – рабочие. В зависимости от категории предлагается установить порог дополнительных выплат: руководители – 5000 р., специалисты- 3000 р. служащие и рабочие – 2000 р.

В зависимости от этого рассчитаем все затраты и внесем их в таблицу (приблизительные суммы).

Таблица 3.1 – Затраты на реализацию мероприятий

Мероприятие	Затраты, р	Затраты, время	Эффективность (планируема)
Организация корпоративной связи	2000	1-2 дня	окупаемые
Организация общего чата на работе (через скайп или другие программы)	1000	1-2 дня	неокупаемые
Проведение еженедельных собраний (где будут представлены отчеты о проведённых мероприятиях)	500	1 день	неокупаемые
Создание общего портфолио фирмы и портфолио на каждого сотрудника (для демонстрации клиентам)	-	1-2 недели	окупаемые
Внедрение тренингов для менеджеров	15000 курс на 3 месяца	3 месяца	окупаемые
Дополнительное стимулирование	130000	1 месяц	окупаемые

Эффективность мероприятий можно рассчитать так:

∆ Д = Во х 0,1 (3.1)

где ∆ Д - планируемый уровень прибыли организации, тыс. р.;

Во - прибыль в последнем отчетном периоде, тыс. р.

0,001 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения маркетинговых мероприятий (при расчете на млн. рубл.).

Во= 1576 тыс.руб.- прибыль за отчетный период 2017 год.

Определим объем прибыли (прирост доходов) в результате проведения мероприятий в системе управления и оптимизации СПК:

∆ Д = 1576х001 = 157,6 тыс. р.

Подсчитаем общие затраты по формуле:

∆Р = З1 + З2 + З3 + З4 + … Зn (3.2)

где ∆ Р - общие затраты,

З1,2…n - затраты по каждому отдельному мероприятию.

Итого затрат – 145 тыс.р.

Рассчитаем экономический эффект от внедряемых мероприятий:

∆ П = ∆ Д - ∆ Р (3.3)

где ∆ Р - общие затраты,

∆ Д - прирост доходов.

∆ П = 157,6 - 145 = 12,6 тыс.р.

Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:

Э = ∆ П / ∆ Р х 100% (3.4)

Э = 12,6/145 х 100 = 8,6%.

Итак, эффективность внедряемых мероприятий по совершенствованию культуры организации ООО «Новый Крым» составит 8,6 %, такой показатель является низким, но положительным.

Таким образом, расчет экономического обоснования предложений позволяет сделать вывод, что мероприятия эффективные и требуют реализации.

На реализацию мероприятий у организации уйдет в общей сложности около 6 месяцев.

Заключение

На основании проделанной работы, можно сформулировать следующие выводы о полученных результатах.

В рамках первой главы нами было выполнено поставленное задание и успешно проведен обзор теоретических основ сущности и классификации культуры организаций. Мы обобщили полученные знания и придерживаемся мнения современных исследователей в области менеджмента, что высокая культура позитивно влияет на все стороны деятельности предприятия и обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, и ведет к увеличению прибыли.

Также в рамках первой главы стояла задача рассмотреть типологию культуры, которая была успешно выполнена. Мы рассмотрели многообразие типологий корпоративной культуры, их свойства, достоинства и недостатки каждого типа. Такое разнообразие подходов в описании культуры, позволяет менеджерам умело и эффективно выявлять недостатки в культуре своей организации, и применять на практике рекомендации по повышению эффективности организационной культуры, опираясь на довольно большой опыт западных компаний. Можно сделать вывод, что на сегодняшний день наиболее желаемая как для работников, так и для менеджеров является тип креативной корпоративной культуры, который позволяет реализовывать творческий потенциал каждого работника, что, несомненно, ведет к повышению эффективности деятельности всего предприятия.

В рамках второй главы была поставлены задачи провести организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия и проанализировать существующую культуру ООО «Новый Крым». Данные задачи на наш взгляд выполнены результативно, так как были выявлены минусы и плюсы в развитии культуре и негативные тенденции экономических показателей.

В рамках анализа уровня культуры, совместно с Отделом кадров на предприятии был проведен опрос путем анонимного анкетирования, по результатам которого были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по совершенствованию функционирующей организационной культуры.

Персонал в целом выразил удовлетворенность уровнем социально-бытового обеспечения. Большая часть сотрудников считает, что уровень заработной платы является удовлетворительным (68% - удовлетворительно и частично удовлетворены). Однако данный показатель не является достаточно высоким и находится в зоне риска, т.к. неудовлетворенных уровнем заработной платой, по данным настоящего опроса составляет 22%, что требует дополнительного внимания со стороны руководства и проведения дополнительных социально-административных мероприятий в целях повышения лояльности сотрудников к организации.

Очевидно, что компания нуждается в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

В рамках третьей главы мы разработали ряд мероприятий по совершенствованию культуры в исследуемой организации, рассчитали экономическую эффективность наиболее затратных среди них. Экономическая эффективность низкая, но положительная, и потребует от организации нацеленной работы в течение 6 месяцев.

Определяющую роль в становлении эффективной культуры должны играть российские руководители нового типа, способные превратить ее из броского эпитета в сущностное свойство самих предприятий, их мощнейшее объединяющее и одухотворяющее начало.

Библиография

Андреева И.В., Бетина О. Б. Организационная культура./И.В.Андреева, Б.О. Бетина/ Учебное пособие/ - СПб. 2010. – 239 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента/ - М.: Проспект, 2010. – 415 с.
Горелова Г., Сербин В.Д., Арутюнова Д.В., Татарова А.В., Баканов Г.Б., Макарова Е.Л. Исследование и разработка организационных систем управления в высших учебных заведениях Монография/ – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2011. – 178 с.
Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика/ - СПб.: Речь, 2010. – 500 с.
Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Учебное пособие/ - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 288 с.
Жемчугов М. К. Организационная культура // Проблемы экономики и менеджмента. — 2012. — № 10. - С. 4-16.
Камерон К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой/ – СПб: Питер, 2011. – 320 с.
Луков С.В. Человек в зеркале организационных культур // Электронный журнал «Знание. Понимание. Умение» — 2010. —№ 7. - С. 38-43.
Макеев В.А. Организационная культура и климат оргнаизации//Вестник Военного университета. - 2013. -№ 6 (19). - С. 71 – 77.
Менеджмент. Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др./ — М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010. – 330с.
Официальный сайт компании ООО «Новый Крым». [Электронный ресурс]: http://newcrimea82.ru/ (дата обращения: 13.11.18)
Погинов Е. П. Организационная культура или бюрократия? // Заметки о менеджменте «LOYPAGENCY». — 2014. - № 11— С. 3-9.
Психологические условия развития проорганизационного поведения работников./под ред. А.В. Кошарного; рец.: Е.А. Гуськова, Ю.Н. Мясищева: БелГУ/ - Белгород: ПОЛИТЕРРА, 2010.- 390 с.
Середа А.Ю., Пятилетова Л.В. Универсальное и уникальное в организационной культуре // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2018/03/24858 (дата обращения: 23.09.2018).
Стеклова О. Е. Организационная культура./ О.Е. Стеклова/Учебно-методическое пособие .Ульяновск: УлГТУ,- 2007. - 127 с.
Тихомирова О.Г., Варламов, Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика.– М.: ИНФРА-М, 2012. -256с.
Том Питерс. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки/ — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — 528 с.
Шамин В.В. Формирование организационной культуры экономических систем // Проблемы теории и практики управления. – 2015 - №4. – С. 23 – 28.
Шаповалова И.С. Моделирование организационной культуры/ - Белгород: БелГУ, 2010.ж\- 409 с.
Шаповалова И.С. Организационная культур/ - Белгород: НИУ БелГУ, 2011.- 478 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство/ - СПб.: Питер, 2011. – 354с.
Howard Schwartz, Stanley Davis. Matching Corporate Culture and Business Strategy. – M.: AMACOM, a division of American Management Associations, 1981.- 312 р.

Приложение

Уважаемый коллега!

Удовлетворенность персонала - одна из приоритетных задач руководства. Для улучшения существующей системы управления руководству нужно знать Ваше мнение и пожелания для содействия открытому, двухстороннему диалогу между работниками и руководством.

При заполнении данной анкеты мы просим вас НЕ УКАЗЫВАТЬ ваше Ф.И.О. в целях более открытого диалога и получения объективной информации. Листы ответов будут уничтожены сразу после обработки результатов опроса.

Будем признательны за Вашу искренность, заинтересованность и предложения при ответах на вопросы анкеты.

№ п/п	Вопросы	Удовлетворен (а)	Удовлетворен (а) частично	Не удовлетворен (а)	Затрудняюсь ответить
	Оценка удовлетворенности социально-бытовыми условиями
	У д о в л е т в о р е н ы л и Вы:
	- оснащенностью рабочего места (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение)?
	- организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены?
	- качеством и количеством (нормами выдачи) спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты?
	Оценка удовлетворенности уровнем организационной культуры
	У д о в л е т в о р е н ы л и Вы:
	- взаимоотношением работников (отношением между работниками / с вашими коллегами) в Вашем коллективе?
	- отношением высшего руководства к подчиненным?
	- отношением вашего непосредственного руководителя к подчиненным в Вашем подразделении?
	- содержанием и вовлеченностью персонала в корпоративные мероприятия?
	- количеством корпоративных мероприятий?
	Оценка удовлетворенности содержанием работы
	У д о в л е т в о р е н ы л и Вы:
	- существующим порядком организации работ?
	- графиком работы?
	- объемом работы?
	- содержанием работы?
	- соответствием работы Вашим знаниям, квалификации?
	Оценка удовлетворенности возможностью общего и профессионального развития
	У д о в л е т в о р е н ы л и Вы:
	- возможностью карьерного роста?
	- возможностями обучения и повышения квалификации?
	- качеством последнего прошедшего обучения?
	Оценка удовлетворенности социальным пакетом
	У д о в л е т в о р е н ы л и Вы:
	- социальным пакетом (материальная помощь при предоставлении ежегодного трудового отпуска, медицинское страхование, гарантии и другие выплаты)?
	- объемом информации о социальном пакете (медицинское обслуживание, путевки работникам, детям работников, материальная помощь по заявлениям работников и т. д.)?

Продолжение на странице 2

Удовлетворены ли Вы своей заработной платой?
Да
Да, за исключением отдельных моментов (указать) _________________________________________________
Нет
Затрудняюсь ответить
Удовлетворены ли Вы системой премирования?
Да
Да, за исключением отдельных моментов (указать) ____________________________________________________
Нет
Затрудняюсь ответить
ответить
Удовлетворены ли Вы системой нематериальной мотивации (награждение знаками отличия, выражение благодарности, содействие в карьерном росте и т.д.)?
Да
Да, за исключением отдельных моментов (указать) ____________________________________________________
Нет
Затрудняюсь ответить

К какой категории персонала Вы относитесь?

1) Руководитель высшего звена

2) Руководитель среднего звена (начальники отделов и служб)

3) Специалист / ИТР

4) Рабочий персонал

Общий стаж работы

1) до 2 лет 2) от 2 до 5 лет 3) от 5 до 10 лет 4) 10 лет и более

Ваши предложения и пожелания по улучшению работ в области качества, охраны труда, окружающей среды, социального обеспечения, управления персоналом