Корпоративная культура в организации(ООО «Беляевка» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные рыночные условия таковы, что ни одна коммерческая организация не может эффективно вести свою деятельность без корпоративной культуры. Корпоративная культура выступает не только имиджем организации, но и связующим раствором для коллектива, повышая его лояльность к компании. Формирование корпоративной культуры всегда является инновацией для компании, инструментом повышения конкурентоспособности.

Грамотное управление корпоративной культурой оказывает существенное влияние на лояльность персонала организации. Это ведет к сокращению расходов не только на набор персонала, но и внешний PR, повышая привлекательность компании среди потребителей.

Актуальность выбранной темы определяется и тем, что с каждым годом в современном бизнесе появляется все больше конкурентов, сложностей в ведении бизнеса, растет динамика событий, поэтому чтобы достойно выдерживать конкуренцию на рынке, необходимо постоянно изучать и совершенствовать корпоративную культуру на предприятии.

В отечественной литературе изучением проблем корпоративной культуры занимались такие авторы как Кричевский Р. Л. (1993, 1998), Томилов В.В. (2000), Козлов В.В. (2000), Спивак В.А. (2001), Виханский О.С. и Наумов А.И. (2001), Тесакова Н.В. (2003) и другие.

Из зарубежных авторов следует отметить Шейна Э. (1985), Шольца К. (1987), Хофстеде Г. (1991), Армстронга М. (1998) и другие.

Цель исследования: анализ состояния и разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры с повышения лояльности персонала к организации.

Для решения цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры;

- дать корпоративную характеристику исследуемого предприятия;

- дать экономическую характеристику исследуемого предприятия;

- проанализировать финансовое состояние и финансовые результаты деятельности анализируемого предприятия;

- дать характеристику существующей корпоративной культуры;

- предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры исследуемого предприятия.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Беляевка».

Предмет исследования: Анализ состояния и пути улучшения корпоративной культуры на предприятии.

Работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы. Структура отражает поставленные задачи. В первой главе приведены теоретические аспекты управления корпоративной культурой. Вторая глава посвящена анализу деятельности организации. В третьей главе даны рекомендации по результатам проведенного исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1 Корпоративная культура в системе управления персоналом

Одним из последних часто обсуждаемых тем на конференциях, СМИ и частного общения является тема перехода от тактического планирования к стратегическому планированию.

При таком обсуждении забывается одна из основных составляющей эффективной и оптимальной системы управления – корпоративная культура, без учета которой стратегическое планирование окажется малоэффективным

Таким образом, корпоративная культура является важной составляющей стратегического планирования, и для эффективного функционирования предприятия построение корпоративной культуры соответствующей основным целям компании является настоятельной необходимостью.

Практика показывает, что нужда в стратегическом планировании особо остро проявляется на стадии формализации по Грейнеру. [5] Этот этап характеризуется определением деятельности предприятия, а именно описываются коммерческие процессы, внедряются нормы, регламенты, процедуры и прочее. Задачи, которые должен решить отдел управления персоналом на этой фазе следующие:

• Поиск и отбор персонала;
• Организация обучения персонала с целью повышения его профессиональной подготовленности;
• Аттестационная деятельность.

Вопрос развитие корпоративной культуры на этом этапе не является первоочередными задачами ни руководства, ни службы персонала. Для данного этапа, первостепенными задачами являются разработка маркетинговой и финансовой политики. [1] Как следствие на этом этапе возникает структурный кризис выходом, из которого является переход от функционального управления к управлению процессами, что знаменует переход предприятия к фазе координации. Именно этот этап характеризуется повышенным вниманием руководства к развитию корпоративной культуры. Активным участником создания корпоративной культуры является отдел управления персоналом предприятия.

Разумеется, нет, и не может быть строгих временных рамок, согласно которым предприятие переходит от одного этапа к другому, и поэтому не существует строгой статистики указывающей на каком году своей жизни предприятие перейдёт от функционального управления к стратегическому управлению. [15] Однако существует активный проводник и участник создания корпоративной культуры – отдел по управлению персоналом, который по существу является основным инструментом высшего и среднего управления организации.

Таким образом, задачу отдела управлением персонала можно сформулировать как задачу управления корпоративной культурой.

Для того чтобы решить эту задачу необходимо определиться со следующим:

• Что является объектом управления.
• Уточнить возможные результаты.
• Определиться с необходимыми инструментами для достижения этих результатов.

Основное, активное подразделение предприятия на которое возлагается эта задача, было указано выше.

Объект управления – определение понятия корпоративной культуры

Прежде чем двигаться дальше, необходимо определиться с терминологией, а именно, что понимается под термином корпоративной культуры. [8] Существует достаточное количество определений этого понятия, и ниже приводятся некоторые из них.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, символов, ритуалов и историй, которыми управляется служебная деятельность людей.

Корпоративная культура представляет собой систему разделяемых ценностей, которые проявляются через артефакты как то: история, мифы, ритуалы и прочее.

У вышеприведенных определений присутствует один существенный недостаток; они описывают понятие не языком теории менеджмента, и поэтому однозначно не пригодны для практического применения. [14] Модель, которую можно использовать на практике, была предложена Э. Шейном.

Предложенная модель корпоративной культуры делится на три уровня:

• артефакты (поверхностный уровень – видит любой сторонний наблюдатель);
• ценности и нормы (средний уровень – снаружи можно увидеть небольшую часть);
• поведение, архетипы (глубинный уровень).

Остановимся на каждом уровне подробнее.

Первый уровень виден стороннему наблюдателю через внешние атрибуты или артефакты. Под этими понятиями в 3-ёх уровневой схеме понимается, конкретные артефакты культуры, и в значении артефактов предприятия понимается конкретные символы организации (устав, фирменная одежда, логотип предприятия, история компании и прочее). Автор модели считал, что чем большим количеством артефактов располагает компания, тем ее корпоративная культура мощнее [17].

Второй уровень делится на две части. В первую часть входят декларируемые нормы и ценности, которые видны стороннему наблюдателю. Во вторую часть входят латентные правила поведения, которые не декларируются, но все прекрасно понимают, что можно делать, а на что наложено табу.

Третий уровень, который назван Архетипы, определяет все эти нормы и артефакты. Согласно мнению психологов поведение человека на 90% определяет бессознательное, которое выражается базовых установках проявляющих себя в архетипах. Таким образом, архетипы – это основополагающие способы поведения присущие той или иной национальной культуре.

Согласно классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа: предприятие соответствующие мужскому началу и предприятие соответствующие женскому началу. Используя символы Востока предприятия первого типа можно обозначить как предприятия типа «ЯНЬ», а второй тип предприятия как тип «ИНЬ».[3]

Первый тип организации характеризуется силой, жесткостью и рациональным разумом. Второй тип характеризуется гибкостью, слабостью и интуитивным разумом. [8] При превалировании в обществе организаций первого типа можно вполне обосновано полагать, что национальная культура определяется именно этим типом.

Рассмотренная модель предлагает объекты, которыми можно управлять для достижения практического результата:

• Артефакты
• Декларируемые ценности, нормы
• Поведение персонала

Вопрос достижения конкретных результатов при воздействии и управлении вышеуказанными объектами достаточно важен и требует своего более подробного рассмотрения.

Таким образом, корпоративная культура является важной составляющей менеджмента, и для эффективного функционирования предприятия построение корпоративной культуры соответствующей основным целям компании является настоятельной необходимостью.

1.2 Управление корпоративной культурой

При анализе и диагностики деятельности предприятий руководствуются постулатами западных школ, которые делят корпоративную культуру предприятий на 2-типа – сильную и слабую, и при этом постулируется, что сильная корпоративная культура характеризует успешное и динамически развивающееся предприятие, а слабая корпоративная культура является свидетельством упадка организации.[14]

Вполне естественен вопрос любого руководителя, а именно к какому типу культуры отнести собственное предприятие, и по каким критериям и показателям проводить анализ.

Эксперты указывают на три показателя, по которым следует оценивать деятельность организации: финансы, производство и психология.

Характерными признаками предприятия первого типа являются:

1. Финансовая составляющая предприятия

- рост прибыли

2. Производственные параметры

- рост продуктивности

- внедрение инновационных технологий и выпуск инновационных продуктов

- своевременная адаптация к условиям внешней среды

3. Психологические параметры

- лояльность сотрудников предприятию

- удовлетворенность работой сотрудников предприятия

- высокая самооценка сотрудников

- бесконфликтные отношения между управленцами различного уровня

- отсутствие стрессовых ситуаций у сотрудников

Естественно перечисленные выше критерии (кроме роста прибыли и некоторых других параметров) не являются прямым свидетельством сильной или слабой культуры, но использовать их в качестве основы для разработки эмпирических критериев вполне возможно. [9] Ниже списком перечисляются вопросы, с помощью которых возможно разработать эмпирические критерии оценки:

• Какие производственные показатели наиболее точно оценивают деятельность предприятия?
• Какие основные критерии оценивают продуктивность организации?
• Что понимается под инновацией продукта организации?
• Как будет производиться оценка степени адаптации фирмы к окружающей среде?
• По каким параметрам будет оцениваться психологический фактор функционирования компании?
• По какому признаку можно оценить лояльность сотрудников?
• По каким показателям можно оценить степень удовлетворенности сотрудников?
• По каким показателям можно составить мнение о самооценки сотрудников?
• Как узнать о наличии стрессов у сотрудников?
• Как узнать о наличии проблем между управленцами различных звеньев управления компании?

Из вышеприведенных показателей предприятия можно выделить рациональную часть (финансы, рост производительности и прибыли) и иррациональную часть (психологические показатели сотрудников).[16] Для разработки управляющего воздействия на корпоративную культуру необходимо с помощью системного подхода систематизировать показатели и провести диагностику корпоративной культуры.

Используя 3-ех уровневую модель, рассмотрим практическую работу воздействия на корпоративную культуру.

Наиболее простой и понятный способ изменения культуры проводится на первом уровне. Материальные атрибуты компании создать достаточно легко. Написать историю компании, заказать фирменную одежду в ателье, заказать изготовление значков в сувенирной мастерской и прочее. Все изменения на первом уровне носят необходимый характер, но не достаточный. [5] Ограничиваться действиями только этого уровня означает только одно – потерю денежных средств и времени, а результат в виде организации продуктивной культуры так и не достигается. Однако при кажущейся простоте действий первого уровня существует возможность совершения серьезных ошибок, и необходимо предостеречь от одной самой распространенной ошибки.

Как правило, написание истории предприятия, ее миссии, описание ее основных ценностей и правил поручаются одному или двум сотрудникам компании, или даже стороннему консультанту. Созданный кем-то посторонним, документ не найдет сочувствия в умах сотрудников фирмы и скорее всего будет пылиться на директорской полке, хотя вполне возможно, что в нем и будут содержаться полезные и необходимые вещи. Описанная ситуация является типичной ошибкой руководства фирмы. Для создания такого важного документа необходимо привлечь тех, для кого этот документ создается. [9] Руководство само должно решить какую форму привлечения использовать, например можно создать рабочую группу из представителей разных подразделений компании. В такой группе консультант может играть роль главного советника. Неплохим способом создания такого документа является выезд менеджеров фирмы за город, и в непринужденной обстановке разработать основные положения документа.

Управление и воздействие на культуру на втором уровне является уже более сложной задачей. Основными целями на этом уровне у руководства являются создание общего видения миссии компании, ее целей, задач и основных путей развития. Достигается результат с помощью различных мероприятий типа выездов за город, корпоративных праздников, спортивных соревнований и прочее.

Наиболее сложный уровень воздействия – это третий уровень. Воздействие на третьем уровне практически невозможно, поскольку архетипы базируются на национальном характере. Изменения возможны только заменой представителей национальной культуры. Учитывая этот факт, транснациональные компании командируют для управления филиалом компании менеджеров высшего звена управления. [17] И только через несколько лет, когда основные принципы и нормы компании внедрены, на высшие управленческие должности назначаются местные менеджеры. Такой метод часто практикуется в банковской сфере, когда новый руководитель полностью заменяет весь управленческий персонал, включая и среднее звено управления. Такая же замена высшего и среднего звена управления наблюдается и при смене главы государства или местной власти.

Анализируя результаты корпоративной культуры можно невооруженным глазом увидеть непосредственную связь между управлением корпоративной культурой и стратегическим управлением.

Роль отдела по управлению персоналом при реорганизации компании

Таким образом, при стратегическом управлении отдел по управлению персоналом должен решать 2- задачи – идеологическую (управления корпоративной культурой) и методологическую. Обычные методы функционального управления службы управления персоналом, такие как работы по подбору, обучению и аттестации персонала делегируются самостоятельным подразделениям компании с соответствующим финансированием. В случае стратегического управления служба персонала уже выступает в качестве службы, которую можно обозначить как «Управление человеческими ресурсами» (в дальнейшем УЧП) основной задачей которой является управление кадрами для достижения рационального размещения квалифицированного и лояльного персонала.

Основные направления деятельности УЧР следующие:

• Кадровая политика должна быть одной из стратегических задач коммерческой деятельности предприятия.
• Основной целью УЧП является создание корпоративного духа и воспитание лояльности персонала к компании.
• Привлечение высшего звена руководства в решение задач кадровой политики.
• Решение задач методологического характера как то: разработка методов отбора, обучения, систем аттестации персонала, причём максимальное внимание должно быть уделено процедуре отбора и обучению персонала.
• Налаживание внутренних коммуникаций.

Следовательно, для перехода к стратегическому управлению необходимо изменить функциональность службы управления персонала компании. Новой стратегической модели управления персоналом присущи следующие свойства:

• Управление процессами и системами имеет более низкий приоритет значимости, чем управление культурами.
• При модернизации предприятия подчеркивается особая роль службы персонала в фирме.

Учет всех особенностей корпоративной культуры позволит компании максимально эффективно внедрить новую технологию управления.

1.3 Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Как известно, прежде чем управлять чем-либо (в данном случае лояльностью), необходимо прежде всего это понять (т.е. выявить психологическую сущность явления). [5]

Если грамотно представлять семантическую основу лояльности как процесса и результата, категория эта имеет в основе психологическую установку (аттитьюд). Она реализуется на трех классических уровнях (по Смиту):

1. когнитивном (воспринимаю, понимаю);
2. аффективном (эмоционально отношусь к происходящему);
3. поведенческом (принимаю решения и действую, исходя из своих оценок, убеждений и пр.).

Другими словами, лояльность сотрудника – это всего лишь его установка, готовность к некой реакции, предпосылка действовать определенным образом или, иначе говоря, тенденция действовать в поддержку некоего фактора окружения (в корпоративной среде) или против него. [1] Этот фактор становится для работника положительной или отрицательной ценностью, склоняя его в ту или иную сторону («удовлетворен» – «не удовлетворен», «верен» – «не верен» и т.п.). [12]

Таким образом, в реальной жизни лояльность, по сути, фиксирует единственное свойство – ценность (валентность) для человека определенного явления или объекта (например, организации). Психологическое содержание феномена лояльности – это в большинстве своем двухкомпонентные оценки.

При этом могут оцениваться следующие параметры:

• содержание работы;
• начальник;
• признание проделанной работы, уважение к вам;
• возможность продвижения по службе;
• внимание со стороны руководства и пр.;
• наличие времени для личной жизни;
• престижность работы;
• хорошие условия для работы;
• разумные правила и процедуры, существующие в компании;
• возможность самосовершенствования, самореализации (корпоративное обучение и пр.);
• нематериальное вознаграждение (присуждение отличительных знаков, чествование и пр.);
• материальное вознаграждение;
• чувство безопасности, связанное с работой;
• общественное признание деятельности (в корпоративных СМИ и пр.);
• корпоративные мероприятия.

Многие исследователи и практики в области организационного поведения (Гилберт, Бойетт, Ханди и пр.) считают: если вы действительно хотите помочь людям самореализоваться, достичь максимальной эффективности в работе и удовлетворенности ее результатами именно в вашей компании, то вам следует «забыть о большей части их индивидуальных знаний, способностей, мотивов, личном поведенческом репертуаре, который они приносят на работу, и вместо этого заняться созданием среды для них».

Условия для формирования особой среды в первую очередь должны включать в себя:

• предоставление информации;
• предоставление «инструментов»;
• создание стимулов;
• обеспечение знаниями и пр.

В целом формирование лояльности персонала (или ее отсутствие) является следствием успешности (или неуспешности) процессов внутрикорпоративной адаптации сотрудников. Это подтверждает определение социально-профессиональной адаптации личности, согласно которому она рассматривается как взаимодействие сотрудника и компании, приводящее к оптимальному соотношению его целей и ценностей в данной организации. Если условия для социально-профессиональной адаптации созданы, то потребности (материальные и нематериальные), интересы и стремления сотрудников реализуются. При этом с высокой вероятностью раскрываются индивидуальность, творческий потенциал, повышается эффективность деятельности. Выделяют внешние и внутренние условия адаптации. К первой группе относятся параметры самой организации, а ко второй – индивидуальные личностные особенности. [21] Если с формированием внутренних условий нам уже удалось разобраться,, то создание внешних требует целенаправленной и системной деятельности (миссия, ценностные ориентации компании, традиции, климат, характеристики совместной деятельности команд, основными признаками которой являются наличие единой цели и общей мотивации и т.д.).

В данном случае показателями являются:

• эмоциональное самочувствие;
• интеграция с корпоративной средой компании;
• реализация личностного потенциала;
• материальная удовлетворенность и пр.

В практике HR-менеджемента создание команд, проектных рабочих групп имеет в своей основе простой психологический эффект: это характеристики совместной деятельности, в основе которых – единая цель и общая мотивация, разделение деятельности на компоненты и распределение их между ее участниками. [6] А согласно теории психического как процесса адаптация и, как следствие, лояльность вырабатываются путем увеличения степени «психологической включенности» сотрудника в корпоративную среду. Кстати, чем выше квалификация сотрудника, тем в меньшей степени он мирится с ролью объекта чьих-то распоряжений.

При формировании лояльности с помощью системы внутреннего обучения и развития персонала компании обязательно следует помнить следующее:

• Адаптация – не только приспособление личности к корпоративной среде в команде, но и активное положительное действие в ней.
• Активность – сознательная целенаправленная деятельность, определяющая меру персонального воздействия субъекта на предметы, процессы и явления корпоративной действительности.

Уровень эмоционально-психологической и практической вовлеченности сотрудников в жизнь организации весьма существенно влияет на определенность и последовательность их выбора и приверженности: чем меньше сотрудник интересуется жизнью компании (или же этот интерес формален) и включен в ее активную деятельность, тем более аморфны, бессистемны, неустойчивы его взгляды («мне все равно, в какой компании работать – здесь или в другом месте, ничего не держит, кроме денег»). С другой стороны, такое эмоционально-деятельностное отчуждение может свидетельствовать и о неблагополучии в компании, отсутствии здоровой корпоративной культуры и пр. [8]

В рамках корпоративной культуры организации можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности и удовольствия от деятельности. Хорошо, если в этих условиях будет легче сформировать мотивирующее поведение, направленное на эффективность работы, личные и групповые достижения, и при этом целенаправленно затрудняется вовлечение сотрудников в социальные действия, не относящиеся к выполнению основных задач (например, кулуарные обсуждения, выплескивание недовольства и возмущения в частных разговорах и пр.).

Далее механизм срабатывает совершенно волшебным образом: в результате всех этих изменений сотрудники учатся выдвигать значимые цели, выполнять работу наиболее эффективно, адекватно воспринимать объективную обратную связь. И, что самое главное, у них значительно укрепляется мотивация. Более того, сотрудники сами станут искать ситуации, позволяющие им испытывать удовлетворение, возникающее в результате включенности в такое поведение.

Условиями для создания особой среды являются:

1. предоставление информации;
2. предоставление «инструментов»;
3. создание стимулов;
4. обеспечение сотрудников знаниями и пр.

Действительно, если цели, миссия компании четко обозначены, то уже на этапе подбора можно выяснить, насколько ценности сотрудника совпадают с ценностями, декларированными и принятыми в данной организации, и впоследствии влияние на него в этой среде будет наиболее эффективным. Отчасти именно благодаря четкости, прозрачности и действенности корпоративной культуры удается привлекать талантливых менеджеров, удерживать их и добиваться от них высокой производительности. Такие популярные компоненты, как символика, корпоративные традиции и мероприятия, – это всего лишь поверхностные, внешние показатели. С точки зрения HR-менеджмента, грамотно построенная система обучения и развития персонала – это одно из немногих направлений HR-деятельности, позволяющее решить довольно широкий спектр задач управления человеческими активами, в том числе лояльностью, совместно с топ-менеджментом компаний.

Таким образом, корпоративная культура является важной составляющей менеджмента, и для повышения лояльности персонала к организации построение корпоративной культуры соответствующей основным целям компании является настоятельной необходимостью. Определившись с теоретическими основами, перейдем к анализу культуры на примере ООО «Беляевка».

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «БЕЛЯЕВКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Беляевка»

Компания Беляевка - одна из самых динамично развивающихся компаний в Пермском крае.

Главными направлениями компании являются: производство и продажа продовольственного и семенного картофеля. В продаже имеются наиболее популярные сорта продовольственного картофеля.

В 2008 году в селе Беляевка Оханского района Пермского края введено в эксплуатацию современное овощехранилище, оснащенное автоматической системой климатконтроля.

Это первый и единственный комплекс в регионе для хранения и обработки картофеля. Он позволяет создать оптимальные условия для хранения картофеля и другой продукции агрокомплекса в течение всего года. В хранилище овощи не теряют своих качеств в течении нескольких месяцев. 

Общая площадь хранилища - 8 280 м2.

Картофель ТМ «Антошкино» выращивается в селе Беляевка Оханского района Пермского края,  в экологически чистой зоне.  Картофель, предлагаемый организацией, отличается выравненностью  клубней в соответствии с заданной формой, характерной для каждого сорта, отличными столовыми качествами, устойчивостью к механическим повреждениям при уборке и транспортировке, хорошей лежкостью и сохранностью, соответствует всем требованиям  гост р 51808-2001 и СанПин, предъявляемым к свежему продовольственному картофелю.

 Качество картофеля обеспечивается в первую очередь за счёт использования только качественного семенного материала ведущих российских и европейских производителей.

На полях ООО «Беляевка» работает квалифицированный и нацеленный на хорошие результаты персонал, опытные агрономы. Благодаря этому четко соблюдается технология выращивания картофеля, проводятся все необходимые мероприятия, позволяющие обезопасить картофель от различных болезней и вредителей. Ведется постоянная работа по улучшению товарного вида картофеля, его вкусовых качеств.

Удачное сочетание высочайшего качества продукции и низкой цены при продаже картофеля, не оставляют сомнений в том, что сотрудничать нужно именно с данной компанией. В организации можно купить картофель почти в любых, необходимых потребителю количествах. 

Рассмотрим структуру организации, представленную на рис. 2.1.

Директор

Главный бухгалтер

Зам. директора по производству

Зам. директора по торговле

Бухгалтерская служба

Начальник отдела кадров

Отдел выращивания

культур

Экономический отдел

Рис. 2.1- Корпоративная структура ООО «Беляевка»

Корпоративная структура объекта исследования достаточно специфичная. Их рисунка 2.1 видно, что зам.директору по производству подчиняется экономический отдел, а в подчинение бухгалтерии поставлен отдел кадров. Считаем такое построение структуры вызвано недостаточными знаниями в области менеджмента у директора компании, а также относительно низким количеством сотрудников, ведущим к тому, что руководящий персонал вынужден совмещать разные должности.

В целом же структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
• улучшение координации деятельности в функциональных областях.

К недостаткам линейно-функциональных структур относят:

• возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
• отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры используются мелкими и средними компаниями.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности столовой в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности столовой ООО «Беляевка» за 2015 – 2016 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	изм. (+;-)	Темпы роста %
Выручка от реализации оказанных услуг, тыс. руб.	34312	32205	-2107	94
Среднесписочная численность работников, чел.	14	14	-	100
Фонд заработной платы, тыс. руб.	3024	3024	-	100
Производительность труда тыс. руб/чел.	2451	2300	-151	94
Средняя з/плата, тыс. руб.	18,0	18,0	-	100
Себестоимость, тыс. руб.	21902	23081	+1179	105
Прибыль от реализации, тыс. руб.	12410	9124	-3286	74
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	9308	6713	-2595	72
Чистая прибыль, тыс. руб.	9261	6420	-2841	69

Данные показывают, что выручка от реализации за 2016 г. по сравнению с 2015г. уменьшилась на 2107 тыс. руб. и составила 32205 тыс. руб. Темп роста выручки составляет 94%, т.е. выручка упала на 6%.

Себестоимость за тот же период выросла на 1179 тыс.руб.; темп роста 105%. Таким образом, первым выявленным негативным фактором является снижение выручки на фоне роста себестоимости, что существенно влияет на показание чистой прибыли, которая снизилась на 2841 тыс. руб. или на 31%. В связи с падением выручки уменьшается и производительность труда.

Основные показатели и их динамику представим на рис. 2.2

Рис. 2.2. Динамика основных показателей за 2015 и 2016 гг.

Численность работающих на предприятии в 2016г. не изменилась по сравнению с 2015 г. и составила 15 человек. Производительность их труда, которая определяется как отношение выручки к численности работников, уменьшилась на 6%. Среднегодовая заработная плата осталась на прежнем уровне. Сведем показатели отчетов о прибылях и убытках ООО «Беляевка» за 2014-2016 гг. в таблицу 2.2

Таблица 2.2

Показатели отчетов о прибылях и убытках за 2014-2016 гг., т. р.

Наименование показателя	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонение 2015г. к 2014г.	Отклонение 2016г. к 2015г.
Выручка от продажи товаров, работ, услуг	27328	34312	32205	+6984	-2107
Себестоимость	23980	21902	23081	-2078	+1179
Валовая прибыль	3348	12410	9124	+9062	-3286
Прибыль (убыток) от продаж	3348	12410	9124	+9062	-3286
Проценты к уплате	0	2982	2267	+2982	-715
Прочие доходы	36	148	233	+112	+85
Прочие расходы	169	268	377	+99	+109
Прибыль (убыток) до налогообложения	3215	9308	6713	+6093	-2595
Налоги	669	47	293	-622	+246
Чистая прибыль (убыток)	2546	9261	6420	+6715	-2841

В 2015 году мы наблюдаем значительный рост выручки от продаж, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Однако в 2016 году выручка падает, себестоимость увеличивается и, соответственно, снижается прибыль предприятия, но за счет снижения показателя по уплате процентов, чистая прибыль предприятия сокращается не столь значительно, как прибыль от продаж. Далее перейдем непосредственно к анализу корпоративной культуре на объекте исследования.

2.2. анализ корпоративной культуры сотрудников ООО «Беляевка»

Проанализировав основные показатели деятельности организации, перейдем к рассмотрению собственно корпоративной культуры ООО «Беляевка». Для этого вначале выявив личностные диспозиции. Для выявления личностных диспозиций необходимо построить социометрическую матрицу. Социометрическая техника используется для измерения определенных свойств группы как целостного образования.

Социометрический тест предназначен для диагностики эмоциональных связей, то есть взаимных симпатий и антипатий между членами группы. Назначение социометрической процедуры:

• измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
• выявление «социальных позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказывается «лидер» группы и «отвергнутый»;
• обнаружение внутригрупповых подсистем - сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

При исследовании использовался опросный лист, где каждый член группы указывал свое отношение к другим членам группы с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой проблемы.

Методика Е.С. Кузьмина позволяет измерять отношения между членами группы по нескольким критериям одновременно. Для выявления взаимоотношений в коллективе ООО «Беляевка», каждому из 15 человек предлагался опросный лист со следующими вопросами:

1. С кем из сотрудников Вы желали бы работать вместе?
2. С кем из сотрудников Вы не желали бы работать вместе?
3. С кем бы Вы хотели дружить (отдыхать) в свободное время?
4. С кем бы Вы не хотели отдыхать в свободное время?

Информация для анализа представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Сотрудники ООО «Беляевка»

Код	Должность
А	Директор
Б	Гл. бухгалтер
В-Г	Бухгалтеры
Д	Зам. директора по торговле
Е	Уборщица
Ж	Зам.директора по производству
З-И	Работники производственного отдела
К-Л	Работники экономического отдела
М-Н	Отдел кадров
О-П	Секретариат

Работа с матрицей:

1. На основе полученных данных составлена социометрическая матрица (таблица 2.4);
2. Матрица позволяет оценить сплоченность группы по соотношению положительных и отрицательных выборов;
3. Для определения сплоченности коллектива используется одноименный индекс:

, (4)

где - число взаимно-положительных выборов;

- число взаимно-отрицательных выборов;

- число всех возможных взаимных выборов.

Таблица 2.4

Социометрическая матрица

кто выбирает (i)		Кого выбирают (j)															Итого		Всего
номер позиции	Чл. гр.	а	б	в	г	д	е	ж	з	и	к	л	м	н	о	п	+	-
1	а	Х	+	+	+	+	0	+	+	+	+	0	0	+	-	+	10	1	11
2	б	+	Х	0	0	-	+	+	+	+	0	-	+	+	+	+	9	2	11
3	в	+	+	Х	+	+	+	0	+	+	+	+	+	0	0	0	10	0	10
4	г	+	+	+	Х	+	+	0	+	+	+	+	0	0	0	0	9	0	9
5	д	+	+	+	0	Х	+	0	+	+	+	0	0	0	0	0	7	0	7
6	е	0	+	+	0	+	Х	0	0	+	+	+	-	+	+	-	8	2	10
7	ж	0	-	+	0	+	0	Х	0	0	0	0	0	0	0	0	2	1	3
8	з	0	+	+	0	+	0	0	Х	+	+	+	-	+	-	-	7	3	10
9	и	+	+	+	0	+	+	0	+	Х	+	+	0	+	-	+	10	1	11
10	к	+	+	-	-	+	+	0	+	+	Х	-	+	+	+	+	10	3	13
11	л	+	+	-	+	+	+	0	+	+	0	Х	+	+	0	0	9	1	10
12	м	0	+	+	0	0	-	0	-	+	0	+	Х	+	+	+	8	1	9
13	н	0	+	+	-	+	+	0	+	+	-	+	-	Х	0	0	7	3	10
14	о	-	+	+	-	+	+	0	+	+	+	0	0	+	Х	0	8	1	9
15	п	0	+	+	+	+	0	0	0	+	+	+	0	0	-	Х	7	1	8
итого	+	7	13	11	4	12	9	2	10	13	9	8	4	9	4	5	121
	-	0	1	2	3	1	0	0	1	0	1	2	3	0	4	2		20
Всего выборов		7	14	13	7	13	9	2	11	13	10	10	7	9	8	7			141

Примечание: положительный выбор (+), отрицательный выбор (-), отсутствие выбора (0).

Итог математических расчетов:

121 положительных выбора.

20 отрицательных выборов.

69 отсутствие выбора.

Всего 210 возможностей выбора (15*15-15).

Таблица 2.5

Соотношение выборов в процентах.

Категория выбора	%
положительный (+)	57,6%
отрицательный (-)	9,5%
отсутствие выбора (0)	32,9%

Социометрическая матрица позволяет определить социометрический статус (позицию) каждого сотрудника от наиболее до наименее авторитетного:

, (5)

где -число положительных выборов; полученных i-м членом группы от остальных;

-число отрицательных выборов, полученных i-м членом группы от остальных.

(7) Sа=(7+(0))/(15-1)=0,5;

(2) Sб=(13+(-1))/(15-1)=0,857;

(5) Sв=(11+(-2))/(15-1)=0,643;

(10) Sг=(4+(-3))/(15-1)=0,071;

(3) Sд=(12+(-1))/(15-1)=0,785;

(4) Sе=(10+(0))/(15-1)=0,714;

(10) Sж=(2+(0))/(15-1)=0,07;

(9) Sз=(10+(-1))/(15-1)=0,143;

(1) Sи=(13+(0))/(15-1)=0,928;

(6) Sк=(9+(-1))/(15-1)=0,571;

(10) Sл=(8+(-2))/(15-1)=0,071;

(10) Sм=(4+(-3))/(15-1)=0,071;

(5) Sн=(9+(0))/(15-1)=0,643;

(11) Sо=(4+(-4))/(15-1)=0;

(8) Sп=(5+(-2))/(15-1)=0,214;

Примечание: в скобках указывается рейтинг сотрудников фирмы. (1) -наиболее «популярный», (11)-наименее «популярный».

На основе матрицы строится также графическое изображение связей симпатий и антипатий - социограмма (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Социограмма

Треугольник - обозначение мужчины. Круг - обозначение женщины. Сплошная линия означает взаимную симпатию. Толстая прерывистая линия означает односторонюю симпатию. Тонкая прерывистая линия означает взаимную антипатию. Социограмма показывает,что Б-лидер группы. Сотрудники имеют взаимную привязанность: А и Б , А и В, А и Г, Б и Е, Л и М и др.. Для того, чтобы улучшить климат в организации, нужно повлиять на взаимоотношения между М и Е или содействовать переходу этих лиц в другой коллектив. Также наблюдается отрицательное взаимодействие между руководителем и подчиненным О.

Потеря «Б» означала бы нарушение эмоционально-психологической целостности этой группы, ибо она ее цементирует и является активным носителем групповых норм и традиций.

Результаты обследования коллектива показали, что формальный лидер обладает сравнительно низким количеством выборов по сравнению с неформальным, что является достаточно негативым фактором для организационой культуры фирмы и ее психологического климата.

Важно отметить, что от руководителя зависит очень много и прежде всего - организация и ее корпоративная культура, стиль фирмы. Творческая обстановка в коллективе ООО «Беляевка» создана компетентной, сплоченной командой сподвижников, своим энтузиазмом, убежденностью, примерами они поддерживают культуру в своей организации.

1. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
2. Допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
3. Опыта, привнесенного их последователями.

Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

2.3. Анализ доминирующей культуры в организации

В _да любых _да организациях _да можно _да выделить _да доминирующие _да культуры и _да субкультуры. _да Доминирующая _да культура _да выражает _да основные (центральные) _да ценности, _да которые _да принимаются _да большинством _да членов организации. _да Это _да макро _да подход _да к _да культуре, _да который _да выражает отличительную _да характеристику _да организации.

Анкета _да была _да предложена _да всем _да сотрудникам _да предприятия _да ООО «Беляевка». _да Цель _да анкетирования:

• определить _да доминирующую _да культуру _да организации;
• обратить _да внимание _да руководящих _да кадров _да на _да результаты _да опроса;
• сделать _да анализ _да полученных _да результатов _да доступным _да для обсуждения.

Учитывая, _да что _да культуру _да нельзя _да определить _да точно, _да так _да как _да это нечто _да такое, _да что _да возникает _да в _да результате _да взаимодействия _да различных особенностей _да организации _да (некоторые _да из _да них _да обнаруживаются _да явно, другие _да едва _да различимы), _да мы _да все _да же _да попытались _да исследовать корпоративную _да культуру _да ООО «Беляевка». Сотрудникам _а фирмы необходимо _да было _да поставить оценки от 1 до 4 баллов в каждом блоке анкеты (см. прил. 1). Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики сотрудников ООО «Беляевка», мы получили следующие результаты (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Результаты анкетирования

Сотрудники	Виды культуры
	Власть	Роль	Задача	Личность
1	39	48	38	25
2	47	44	36	23
3	38	43	37	32
4	41	50	27	32
5	48	37	45	20
6	34	40	35	41
7	32	45	39	34
8	30	58	35	27
9	44	48	30	28
10	30	46	44	30
11	34	42	36	38
12	20	37	46	47
13	29	51	30	40
14	36	44	42	28
15	37	35	36	42
Итого:	539	668	556	487

В результате анкетирования выявлено, что сотрудники ООО «Беляевка» оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую корпоративную культуру.

Такой _да тип _да организации _да характеризуется _да строгими функциональными _да и _да специализированными _да участками, _да которые координируются _да узкими _да связывающим _да звеном _да управления _да сверху.

Степень _да формализации _да и _да стандартизации _да велика; _да деятельность функциональных _да областей _да и _да их _да взаимодействие _да регулируются _да по определенным _да правилам _да и _да процедурам, _да определяющим _да разделение работы _да и _да власти, _да способы _да связи _да и _да разрешение _да конфликтов _да между функциональными _да участками.

В _да ролевой _да культуре _да основным _да источником _да силы _да является _да сила положения. _да Для _да исполнения _да роли _да выбираются _да только _да отдельные _да лица, _да к силе _да личности _да относятся _да с _да неодобрением, _да а _да сила _да специалиста _да ценится только _да в _да надлежащем _да месте.

Влияние _да регулируется _да правилами _да и _да процедурами. _да Эффективность этой _да культуры _да зависит _да от _да рационального _да распределения _да работы _да и ответственности, _да а _да не _да от _да отдельных _да личностей. _да Этот _да тип _да организации плохо _да адаптируется _да к _да изменениям, _да плохо _да «осознает» _да необходимость изменений _да и _да медленно _да на _да них _да реагирует, _да поэтому _да не _да походим _да для современного _да функционирования _да на _да рынке _да товаров _да и _да услуг.

Ролевая _да организация _да обнаруживается _да там, _да где _да стабильность деятельности _да важнее _да гибкости _да или _да где _да техническая _да компетентность _да и глубина _да специализации _да важнее _да внедрения _да новой _да продукции _да или стоимости _да обслуживание.

Отдельному _да служащему _да ролевая _да культура _да дает _да защищенность _да и возможность _да стать _да компетентным _да специалистом; _да исполнительность _да в определенных _да в _да определенных _да пределах _да поощряется _да по соответствующей шкале _да оплаты _да и. _да Возможно, _да продвижением _да по _да службе _да внутри функциональной _да области.

Тем _да не _да менее, _да результаты _да анкетирования _да также _да показали, _да что _да в ООО _да «Беляевка» _да присутствуют _да элементы _да культуры _да власти _да и культуры задачи. _да Такие _да типы _да культуры _да можно _да обнаружить _да в _да маленьких предпринимательских _да организациях, _да в _да компаниях, _да занимающихся собственностью, _да торговлей _да финансами. _да Чтобы _да хорошо _да уживаться _да с культурой _да власти, _да служащий _да должен _да быть _да сориентирован _да на _да власть (силу). _да Интересоваться _да политикой, _да не _да бояться _да рисковать _да в _да небезопасных ситуациях.

В _да итоге _да можно _да сделать _да вывод, _да что _да культура _да фирмы _да «Беляевка» находится _да на _да этапе _да перехода _да от _да культуры _да роли _да к культуре _да власти.

Большую _да роль _да в _да этом _да сыграет _да факт _да изменения _да политики руководства _да фирмой, _да изменение _да межличностных _да отношений _да сотрудников. Директор _да будет _да стремиться _да привлечь _да людей, _да имеющих _да склонность _да к политике, _да ориентированных _да на _да власть, _да любящих _да рисковать _да и _да таких, которые _да невысоко _да ценят _да безопасность.

Для _да подтверждения _да и _да уточнения _да уже _да полученных _да данных проведем еще _да один _да опрос _да сотрудников _да ООО _да «Беляевка». _да Используя _да опросник «Ревизия _да состояния _да корпоративной _да культуры», _да определим, _да в _да каком состоянии _да находится _да каждый _да элемент _да культуры, _да ее _да формальную _да и неформальную _да сторону. _да

Для _да удобства _да обработки _да приведем _да открытые _да вопросы _да к _да закрытым, одновременно _да устраним _да трудность _да при _да заполнении _да анкеты _да (Приложение _да 2).

Основные _да требования _да при _да составлении _да закрытых _да вопросов:

1. Максимально _да предусмотреть _да возможные _да варианты _да ответов. Использовать _да также _да полузакрытый _да вариант, _да в _да котором _да оставляется прочерк _да для _да дополнительных _да комментариев _да и _да замечаний.
2. Формулируя _да варианты _да ответов _да (подсказки), _да следует _да помнить следующие _да важные _да правила:

• отвечающий _да на _да вопрос _да чаще _да выбирает _да первые _да подсказки, _да реже последние. Поэтому _да первыми _да должны _да быть _да наименее _да вероятные варианты _да ответа;
• чем _да более _да абстрактный _да характер _да имеет _да подсказка, _да тем _да меньше вероятность _да ее _да выбора. _да Правило _да №2 _да - _да все _да варианты _да ответов _да следует выдерживать _да на _да одном _да уровне _да конкретности.
• все _да возможные _да варианты _да ответов _да должны _да быть _да отпечатаны _да на одной _да странице, _да чтобы _да респондент _да мог _да разом _да охватить _да рамки соотнесения _да оценок.
• список _да предложенных _да ответов _да иногда _да столь _да обширный, _да что опрашиваемые _дапо _да мере _да продвижения _да к _да его _да концу _да и _да с _да последними группами _да суждений _да работают _да менее _да внимательно, _да чем _да с _да первыми _да или начинает _да действовать _да сила _да инерции _да в _да ответах. _да В _да этом _да случае целесообразно _да расчленить список _да на _да 3 _да блока _да и _да предложить _да части опрашиваемых _да блокируются _да в _да одной _да последовательности, _да остальным группам _да - _да в _да другой.
• важную _да роль _да выполняет _да вариант, _да предполагающий _да возможность уклониться _да от _да ответа _да на _да закрытый _да вопрос: _да «трудно _да сказать», _да «не помню», _да «не _да знаю».

Для _да определения _да состояния _да корпоративной _да культуры _да сотрудникам было _да предложено _да ответить _да на _да вопросы _да анкеты. _а Вопросы _да приведены _да к закрытому _да типу; _да использованы _да блоки _да вопросов, _да наиболее _да подходящие _да к типу _да исследуемой _да фирмы _да (небольшой _да размер, _да небольшой _да временной период _да функционирования на рынке товаров и услуг).

В исследовании принимали участие все сотрудники торгового предприятия. Для согласия с утверждением нужно поставить _да знак _да "+", _да для _да несогласия _да знак _да "-", _да для _да ответа _да - _да "не _да знаю", _да необходимо _да поставить _да "0".

Установим _да принадлежность _да каждого _да элемента _да культуры _да фирмы _да с помощью _да контрольного _да фактора. _д Данный _да прием _да используется _да в _да тех случаях, _да когда _да нужно _да установить _да прямые _да и _да опосредованные, _да причинные и _да сопутствующие _да связи, _да а _да также _да уточнить _да их _да напряженность.

Необходимо _да определить, _да имеется _да ли _да связь _да между _да интересом сотрудников _да к _да корпоративной _да культуре _да (формальной _да - _да Ф⁺ _да и неформальной _да - _да Н^-).

Для установления взаимосвязи между этими явлениями используем показатель-коэффициент двух качественных переменных по Юлу. Чтобы подсчитать коэффициент ассоциации Юла, достаточно фиксировать наличие (+) или отсутствие (-) каждого из двух сопоставляемых качеств А и В.

Построим двумерную классификационную таблицу.

Таблица 2.7

Взаимосвязь интересов сотрудников к формальному (Ф) и

неформальному (Н) проявлению корпоративной культуры.

	Ф+	Ф-
Н+	а	b
Н-	с	d

Коэффициент ассоциации Юла (Q) высчитывается по формуле:

Q=(a*d-c*b)/(a*d+c*b), (6)

где частоты a,b,c,d обозначают наличие или отсутствие признака Ф или Н. Свойства коэффициента 1>Q>-1; Q=0, если какая либо из частот равны 0. При значении коэффициента существенно выше или ниже 0 при некотором доверительном интервале (допустимой ошибке) связь имеется.

Таблица 2.8

Значения факторов

	Ф+	Ф-
Н+	62	49
Н-	49	62

Q_нф=0,2

Результаты опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры» показали, ООО «Беляевка» не отличается высоким уровнем корпоративной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной корпоративной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров, журналистов.

Для определения отношения сотрудников руководящего состава (Рс), и сотрудников не руководящего состава (Нс) к состоянию культуры организации, необходимо проанализировать по следующим схемам:

Таблица 2.9

Значения факторов

Рс
	Ф+	Ф-
Н+	33	22
Н-	22	33
Нс
	Ф+	Ф-
Н+	30	24
Н-	24	30

Q_Рс=0.6,

Q_Нс=0.4.

Коэффициенты Q_Рс и Q_Нс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. Рекомендацией по улучшению сложившейся ситуации может быть:

• проведение общего собрания сотрудников фирмы с целью освещения основных вопросов, касающихся корпоративной культуры;
• разработка плана по внедрению основных позиций фирмы, символики, фирменной одежды и так далее.

По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.

Отсутствие у ООО «Беляевка» фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями корпоративной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «БЕЛЯЕВКА»

Исходя из анализа, проведенного во второй главе данной исследовательской работы, предлагаются следующие мероприятия, позволяющие повысить лояльность персонала организации:

• выработать кодекс поведения персонала в организации;
• улучшить социально-психологический климат в организации;
• обеспечить постоянную диагностику корпоративной культуры, принятой в организации;
• осуществить внедрение программного обеспечения для помощи в совершенствовании корпоративной культуры;
• внедрение новой должности – специалиста по управлению корпоративной культурой.

1. Создание положения о корпоративной культуре организации.

Ответственность за исполнение данного мероприятия можно возложить на директора организации. Выполнение данного мероприятия обеспечит решение ряда задач: оформление и закрепление сложившейся корпоративной культуры, фиксация единых корпоративных стандартов и общих принципов корпоративной деятельности, укрепление имиджа организации, повышение лояльности персонала организации.

Основной результат внедрения положения о корпоративной культуре заключается в четкой формулировке миссии и стратегических целей организации. Положение позволит менеджменту разработать систему управления организацией, эффективно делегировав обязанности и полномочия подчиненным. Понимание миссии и целей организации позволяет персоналу идентифицировать себя с организацией, что обеспечивает лояльность к ней. Работы по внедрению положения начинаются с проведения диагностики общего климата в организации. Обычно в таких случаях выявляется общая проблема, способы решения которой совместно с ценностями и принятыми правилами игры, также прописываются в корпоративном кодексе.

2. Улучшение социально-психологического климата в организации.

В рамках данного мероприятия предлагается создать различные корпоративные праздники для сотрудников организации. Проведение организационных праздников позволит сплотить коллектив и расположить сотрудников к дружескому взаимодействию.

Необходимо проводить праздники таким образом, чтобы они вызывали доверие персонала к руководству организации, позволяли видеть сотрудников с разных сторон, а не были в тягость работникам.

3. Периодическая диагностика принятой корпоративной культуры, а также степени удовлетворенности ею работников.

В качестве механизма для комплексной диагностики социально-психологического климата в организации, которая позволит определить главные показатели эмоционального положения работников, предполагается использовать анкетирование, аналогичное тому, что было использовано во второй части данной исследовательской работы и ряд других (приложение 1, приложение 2)

Психологический климат в организации влияет не только на лояльность персонала, но и его работоспособность. Метод анкетирования позволяет определить, насколько работники лояльны к организации и довольны своим положением в трудовом коллективе. Анкетирование должно быть анонимным. Для того, чтобы своевременно выявлять и устранять проблемы, возникающие в коллективе необходимо проводить анкетирование хотя бы раз в год.

4. Внедрение программного обеспечения для помощи в поддержании корпоративной культуры.

Существующее на рынке программное обеспечение, предназначенное для работы с кадрами, не предполагает изучение корпоративной культуры. Однако относительно недавно стали появляться подобные продукты. Новые программы позволяют автоматизировать многие аспекты кадровой деятельности. Существуют также программы, запускающиеся прямо из интернет-браузера. Как правило, программное обеспечение состоит из:

-внутрикорпоративного информационного портала;

-системы управления кадрами;

-системы безопасности.

Внутрикорпоративный информационный портал выполняет различные функции:

-является источником актуальной информации для персонала компании;

-выступает как интерактивная среда для взаимодействия персонала организации и средством для обратной связи между сотрудниками и руководством организации.

Доступ к данной информации существенно упрощает процесс взаимодействия между сотрудниками в ходе каждодневной деятельности и облегчает адаптацию новых работников к уже имеющимся внутриорганизационным правилам. Встроенные модули публикаций позволяют работникам кадрового отдела редактировать страницы корпоративного портала и своевременно актуализировать данные по мере возникновения необходимости в этом. При этом для этого не требуется знание каких-либо навыков программирования.

Для обеспечения взаимодействия с работниками организации в качестве интерактивной среды, программы обладают средствами для совместной деятельности, форумами, опросами общественного мнения, голосованием, журналами персональной регистрации, средствами размещения частных объявлений работников, средствами формирования выборочных списков персонала, информация о найме нового сотрудника в организацию.

Таким образом, автоматизированная система развития культуры позволит улучшить систему управления культурой, что в свою очередь приведет к повышению лояльности персонала организации и, как следствие, - снижению текучести кадров.

5. Мероприятие по созданию новой должности – специалиста по корпоративной культуре.

Специалист по культуре будет отвечать за создание и поддержание системы внутриорганизационных ценностей, и реализацию их в повседневной деятельности персонала организации.

В должностные обязанности вновь созданного рабочего места будет входить изучение представлений персонала и руководства организации о целях, миссии предприятия, его месте на рынке, на основе чего необходимо разработать возможные варианты повышения лояльности персонала. Предполагаем, что это приведет к росту эффективности деятельности исследуемой организации.

Помимо указанных выше обязанностей, в область ответственности специалиста будет входить:

-разработка стратегии корпоративных мероприятий;

-организация и контроль распространения среди персонала организации;

-отслеживание и корректировка реализации проектов в области корпоративной культуры;

-подготовка аналитических справок и статистических отчетов по достижению целей и задач

-разработка корпоративных мероприятий и т.д.

Данная специальность является достаточно новой для нашей страны. Однако все чаще должность вводят в штатные расписания наиболее передовые организации.

Применительно к ООО «Беляевка», возможно, достаточно рано вводить эту должность отдельно. Однако создание данной должности все же станет логичным этапом предложенных мероприятий. Данный специалист возьмет на себя реализацию всех предложенных рекомендаций.

Ожидается, что в результате проведения предложенных рекомендаций вырастет уровень корпоративной культуры, увеличится лояльность персонала к организации, что в итоге приведет к снижению текучести кадров, росту производительности труда и соответственно повышению эффективности деятельности компании.

Далее необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий. Эффективность принято определять как соотношение показателей результата к затратам, вызвавшим данный результат.

В случае развития корпоративной культуры организация получает ряд следующих преимуществ:

1. Уменьшается конфликтность коллектива, повышается качество деловых взаимоотношений.

2. Снижается трата времени на непродуктивные действия.

3. Растет лояльность работников организации вследствие повышения их удовлетворенности.

4. Улучшается экономическая эффективность бизнеса.

Основным результатом хорошей корпоративной культуры, построенной в организации, является относительно низкая текучесть кадров. Это объясняется тем, что персонал начинает идентифицировать себя с компанией, с ее целями и миссиями. Это приводит к тому, что коллектив становится более сплоченным. Следовательно, желание покинуть организацию возникает реже.

Для экономической оценки эффекта от предложенных мероприятий используем традиционный метод анализа, используемый в экономической литературе.

Для начала необходимо оценить затраты на проведение предложенных мероприятий (Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на реализацию мероприятий в 2017 году

Вид затрат	Сумма	Итого за год, тыс.руб.
Заработная плата специалиста по корпоративной культуре	12000 р.* 12 мес.	144
Затраты, необходимые на поиск и отбор кандидатов	10000 руб.	10
Обеспечение рабочего места специалиста по культуре	25000 руб.	25
Программное обеспечение	20000 руб.	20
Техническое обслуживание	6000*2 раза в год	12
Бюджет на проведение праздников	100000	100
ИТОГО		311

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2017 году 311 тыс.руб.

Эффект будем рассчитывать на основе предположения о снижении текучести кадров.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев	52*3*0,05	7,8
	При средней выработке в месяц 52 тыс.руб./чел.
Время на собеседование с увольняюшимся, затраченное интервьюерами	1/2 часа руководителя отдела (100 руб./час) и 1/2 часа специалиста (85 руб./час)	(100+85)/2	0,14
Документальное оформление	1/2 часа сотрудника (по средней ставке 85 руб./час)	85/2	0,043
Наем нового работника
Подача объявления	одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска)		0,3
Проверка рекомендаций	2 часа	85*2	0,17
Собеседование с кандидатами	2 часа по средней ставке специалиста (85 руб./час) и 1 час по ставке руководителя	2*85+100	0,27
Оформление личного дела	3 часа	3*85	0,255
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	1/2 часа	85/2	0,043
Расходы отдела кадров	10 час.		0,85
Обучение
Обучение на рабочем месте
время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов	20*80	1,6
время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 50 руб./час		0,5
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час.по 50 руб./час		1
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 20% от нормативной в течение двух месяцев	52*2*0,2	20,8
ВСЕГО			32,17 тыс.руб.

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.

Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2016 году, получим 4 человека*32,17 тыс.руб. = 128 тыс.руб.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

Прогноз снижения текучести составляет примерно в 1-2 человек.

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

64,17 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит

Эк = 64,17-311 = -246 тыс.руб.

Из расчетов видно, что экономический эффект в первый год реализации отрицательный. Однако это не значит, что мероприятия не целесообразны к реализации, так как затраты единовременны, а эффект будет получаться каждый год. Уже на четвертый год затраты полностью окупятся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проведено исследование, посвященное вопросами управления корпоративной культурой с точки зрения повышения лояльности персонала компании. В ходе выполнения работы были сделаны следующие выводы:

Персонал – конкурентное богатство, которое необходимо развивать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей предприятия и обеспечивать его эффективное функционирование в рыночной экономике. Персонал рассматривается уже не как побочные издержки или дополнительная статья расходов, а как стратегически важный ресурс компании.

Корпоративная культура является важной составляющей менеджмента, и для эффективного функционирования предприятия построение корпоративной культуры соответствующей основным целям компании является настоятельной необходимостью.

По изученным теоретическим основам был проведен анализ деятельности ООО «Беляевка». Было выявлено, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива. Отсутствие у ООО «Беляевка» фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы.

В качестве рекомендаций предложено:

• выработать кодекс поведения персонала в организации;
• улучшить социально-психологический климат в организации;
• обеспечить постоянную диагностику корпоративной культуры, принятой в организации;
• осуществить внедрение программного обеспечения для помощи в совершенствовании корпоративной культуры;
• внедрение новой должности – специалиста по управлению корпоративной культурой.

Расчеты показывают, что мероприятия окупятся через четыре года после реализации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону. – 2015. –С. 205

2. Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. 2015. №1. С. 5

3. Балдин К.В. Риск-менеджмент / К.В. Балдин. – Эксмо, 2014. – С.386.

4. Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры (компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2012.– режим доступа: http//www.emcon.ru/mgc.html

5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В.Василенко – М.: Дашков и Кє, 2051. – С.136

6. Веселова О. Н. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями // Кадровик. 2014. №5. С.32.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2014.– С.158

8. Горфинкель В. Я., Торопцов В. С., Швандар В. А. Коммуникации и корпоративное управление. – Издательство: Юнити-Дана, 2013. –С. 128

9. Гулимова Анна. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2032. №1. С. 5

10. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2015. – С.136

11. Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России. // Мотивация и оплата труда, 2014. №1. С. 4

12. Жерихов, Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности [Текст]: дис. канд. фил. наук / Жерихов Евгений Сергеевич. – Иркутск, 2013. –С. 20

13. Занковский А.Н. "Корпоративная культура" - М.: 2013. –С. 168

14. Иванова Е. А., Корпоративное управление. – СПб: Питер, - 2014. – С. 255

15. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата – 2013. – №4. – С. 58

16. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2015. – №4. – С.207

17. Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер.с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С.320 : с ил.

18. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. «Корпоративная культура и PR». – М., Ростов-на-Дону: Март, 2013. –С. 416

19. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А. Капитонов – Альфа-пресс, 2015. – С.352

20. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития.– М.: Гардарика, 2013. – С.269

21. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутренние вирусы // [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2015. – режим доступа:

www.protocol21vek.ru

22. Сизов, В.С. Стратегическое управление воспроизводственным процессом [Текст] / В.С. Сизов. – М.: Экономистъ, 2013. –С.238

23. Соломанидина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие– М.: Инфра-М, 2012. –С.624

24. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации: психолого акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова – КДУ, 2015.– С.358

25. Спивак В.А. Организационное поведение. Эксмо, 2013, - С.640

26. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративный кодекс. М.: РИП-холдинг, 2—3. 2008, - С.188 – серия «Академия рекламы».

27. Третникова И.Ю. Культурные традиции организаций / И.Ю. Третникова Управление компанией – 2012. – №2. – С.64

28. Третьякова Е.П., Хафизова Л.З. Анализ состояния системы корпоративного управления на примере промышленной компании машиностроительного профиля // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - №2. – С. 92-101.

Приложение 1

Анкета

Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

В каждом блоке надо поставить свои оценки от 1 до 4 баллов. Максимальную оценку следует поставить наиболее соответствующему к организации анкетируемого утверждению, минимальную оценку – наименее соответствующему утверждению и так далее. Оценки 1, 2 , 3, 4 в каждом блоке надо использовать только один раз.

1. Хороший начальник:

1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

2. Хороший подчиненный:

1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

3. Хороший член организации прежде всего выполняет:

1. Личные приказания начальника.

2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности.

3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

4. Личные интересы.

4. Люди, которые преуспевают в организации:

1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

5. Отношение организации к сотруднику:

1. Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

2. Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

6. Сотрудниками управляют и на них влияют:

1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

7. Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:

1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

2. Если ему предписано руководить другими.

3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям.

8. Основание для постановки задачи:

1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

9. Работа совершается из-за:

1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

3. Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее.

4. Любви к работе ради самой работы и интерес и уважение к запросам и ценностям сотрудников.

10. Люди работают вместе:

1. Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

2. Когда координация и обмен определяются формальной системой.

3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

4. Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.

11. Соперничество:

1. За личную власть и выгоду.

2. За положение с высоким статусом в формальной системе.

3. За максимальный вклад в выполнение задач.

4. За внимание к чьим-либо запросам.

12. Конфликт:

1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

13. Решения:

1. Принимаются лицом, обладающим большей властью.

2. Принимаются лицом, которое обязано это делать.

3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

14. Соответствующее управление и информационная структура:

1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

2. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен.

3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

4. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением.

15. На окружение реагируют так, словно это:

1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Подсчет результатов. Сумма первых утверждений по всем блокам соответствует культуре власти. Сумма вторых утверждений по всем блокам соответствует культуре роли. Сумма третьих утверждений по всем блокам соответствует культуре задачи. Сумма четвертых утверждений по всем блокам соответствует культуре личности. Наибольшее количество баллов и будет определять доминирующую культуру в организации.

Приложение 2