Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, достижение устойчивого развития, сопровождающегося динамическим ростом показателей устойчивости, является доминирующей целью любой компании.

В настоящее время в современных зарубежных и российских компаниях руководители уделяют все больше внимания вопросу организационной культуры, так как она оказывает сильное влияние на производственно-психологический климат в компании, на поведение и результаты деятельности персонала любой современной компании, которые впоследствии отражаются на результатах финансовой и экономической деятельности компании.

Целью курсовой работы является анализ влияния организационной культуры на устойчивое развитие компании, а также формирование стратегических мер на основе учета фактора организационной культуры в целях поддержания устойчивого развития компании.

Для достижения вышеуказанной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

изучение теоретических основ организационной культуры и ее влияния на устойчивое развитие компании;
анализ финансово-экономических показателей деятельности компании;
диагностика текущего и перспективного состояний организационной культуры компании на основе метода OCAI и ее совершенствование в целях поддержания устойчивого развития компании;
анализ влияния организационной культуры на показатели финансовых результатов компании;
разработка и предложение стратегических мероприятий устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры.

Объектом изучения в данной курсовой работе является ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»).

Предметом изучения курсовой работы являются методы диагностики и изменения организационной культуры и ее влияния на финансовые показатели компании, а также показатели финансовой устойчивости и экономической деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»), г. Владимира.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав с параграфами, заключения, списка использованной литературы.

Во введении рассматривается актуальность темы курсовой работы, ее цель и задачи, объект и предмет исследования.

В первом разделе курсовой работы проведен обзор литературных источников по проблемам диагностики и изменения организационной культуры компании, приведены ее классификационные группы по различным признакам и методы оценки, рассмотрен вопрос о влиянии организационной культуры на устойчивое развитие компании в современных экономических условиях, а также рассмотрен зарубежный опыт диагностики и изменения организационной культуры.

Во втором разделе курсовой работы проведены анализ финансово-экономических показателей деятельности и анализ влияния организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный») на устойчивое развитие компании.

В третьей главе разработаны и предложены стратегические мероприятия устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры

Разработаны и предложены стратегические мероприятия устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный») на основе учета фактора организационной культуры.

В заключении обобщаются результаты курсовой работы и делаются необходимые выводы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА УСТОЧИВОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ

Понятие, классификации и методы оценки организационной культуры компании

Первые упоминания об организационной культуре встречаются в научно- исследовательской литературе середины прошлого века, однако всерьёз о сущности организационной культуры ученые и исследователи заговорили к концу 1970-х годов.

Этот факт позволяет понять, что проблема управления организационной культурой изучается уже более пятидесяти лет и остаётся актуальной и в настоящее время.

Рассмотрим наиболее распространённые определения понятия «организационная культура» зарубежных и отечественных исследователей.

По мнению У. Оучи, «организационная культура – это символы, церемонии и мифы, которые дают представление сотрудникам компании важные аспекты о ценностях и убеждениях».^[1]

Г. Хофстеде под организационной культурой понимает «групповое (коллективное) программирование мыслей, отличающее сотрудников различных компаний»^[2].

«Набор понятий, которые состоят из ценностей, норм, подходов, убеждений; при этом данные понятия разделяются всеми сотрудниками компании», – это определение организационной культуры дает В. Сате.^[3]

В. В. Томилов характеризует организационную культуру как «образ мышления, который определяет внутреннюю жизнь компании».

Э. Шейн, автор одной из первых научных работ на тему организационной культуры, определяет ее как «совокупность групповых правил, выработанных определенной группой сотрудников компании по мере того, как в ней решались различные проблемы относительно внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, и хорошо разработанных для того, чтобы передаваться сотрудникам в качестве образа мышления и отношения к определенным проблемам».^[4]

Приведённые выше определения организационной культуры различаются по своему содержанию. Однако для них можно выделить некоторые общие положения:

1. Положения организационной культуры принимаются всеми сотрудниками компании;

2. Ценности, нормы, убеждения, традиции и ритуалы, принятые в компании – это основные элементы организационной культуры;

3. Организационная культура определяет принципы взаимодействия внутри компании;

4. Организационная культура отражает то, как в компании реализовываются бизнес-процессы.

Таким образом, анализируя и обобщая вышеприведенные определения и общие положения организационной культуры, ее можно обозначить как специфичную совокупность основных принципов, ценностей, норм и убеждений, которые являются эффективными и передаются новым сотрудникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам и проблемам, решаемым в компании.

Для выявления причин конфликтов между разными подразделениями компании, которые могут быть обусловлены культурными различиями, можно воспользоваться сравнительным анализом организационных культур нескольких компаний или различных подразделений одной компании.

Инструментом данного вида анализа может служить классификация организационных культур (представлена в табл. 1 1), которой необходимо воспользоваться для диагностики, выявления специфических аспектов, а также разработки стратегических мер по совершенствованию организационной

культуры компании.

Таблица 1.1 – Классификация организационных культур

Автор типологии	Признак классификации	Тип организационной культуры
Г. Хофстеде (типология национальных культур)	Уровень интеграции человека в обществе	Индивидуалистическая
		Коллективистская
	Дистанция власти/степень иерархичности отношений в обществе	Автократичная
		Коллегиальная
	Отношение к неопределенности	Принимающая неопределенность
		Отвергающая неопределенность
	Преобладание женского и мужского начала/распределение социальных ролей между полами в обществе	Мужественная (маскулинная)
		Женственная (феминная)
С. Иошимури (типология национального менталитета)	– Мировоззрение; Установки по отношению к природе и судьбе; Детерминанты поведения; – Характер социальных отношений	Японская
		Западноевропейская
Т. Дил и А. Кеннеди (модель культуры в зависимости от внешних условий)	Величина риска и скорость получения обратной связи в компании	«культура крутых парней, мачо»
		«культура усердной работы»
		«культура крупных ставок»
		«культура «процесса»

Продолжение таблицы 1.1

К. Камерон и Р. Куинн (рамочная конструкция конкурирующих ценностей)	Конкурирующие ценности: гибкость, дискретность, динамизм/стабильность, порядок, контроль; внутренняя ориентация, интеграция, единство/ внешняя ориентация, дифференциация, соперничество	Бюрократическая
		Клановая
		Рыночная
		Адхократическая
М.Бурке (типология организационной культуры)	Взаимодействие с внешней средой; Размер и структура	Культура «оранжереи»
М.Бурке (типология организационной культуры)	Взаимодействие с внешней средой; Размер и структура	Культура «собирателей колосков»
	компании; --Мотивация персонала	Культура «огорода»
		Культура «фруктового сада»
		Культура «крупных плантаций»
		Культура «лианы»
		Культура «косяка рыб»
		Культура «кочующей орхидеи»

Анализируя данные табл. 1.1, можно сделать вывод, что существует множество различных по своему содержанию классификаций и типологий организационной культуры, но на практике наиболее активно реализуется рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Эта классификация целесообразна для диагностики и определения типа организационной культуры компании, так как с ее помощью можно выявить достоинства и недостатки существующей организационной культуры, и совершенствовать ее с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды, что необходимо для обеспечения устойчивого развития компании в длительной перспективе.

Авторами вышеуказанной классификации являются К. Камерон и Р. Куинн.

В основу данной классификации ими было положено две шкалы, отражающие зависимость конкурирующих ценностей компании (стабильность и контроль/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация и интеграция/внешняя ориентация и дифференциация).

Вышеуказанные критерии образуют четыре квадранта, каждый из которых отражает один из четырех типов организационной культуры: бюрократическая, клановая, адхократическая, рыночная.

Данные квадранты отрицают друг друга и конкурируют между собой, поэтому данная модель называется рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (отражена на рис. 1.1).

Важно отметить, что ни в одной компании невозможно обнаружить только один из типов организационной культуры в чистом виде, обычно в компании присутствует комбинация несколько типов культуры [7, с.68-76].

Рисунок 1.1 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

Рассмотрим четыре вышеуказанных типа организационной культуры более детально.

Бюрократический тип организационной культуры представляет собой формализованное и структурированное место работы: то, как должны работать сотрудники, определяют формальные правила.

Долгосрочной целью выступает обеспечение стабильности показателей.

В управлении сотрудниками наиболее важной составляющей является гарантия занятости.

Примеры компаний с данным типом организационной культуры: полиция, образовательные и медицинские учреждения, банк.

Если культура основывается на предположении, что с внешним окружением лучше всего справляться «большой семьей», где сотрудники компании отличаются преданностью и доверием, то это клановый тип организационной культуры.

Психологически благоприятная обстановка на рабочем месте, развитие человеческих ресурсов и сплоченность коллектива имеют большое значение в такой компании.

Также внимание придается и потребителям, заботе об окружающих.

Примеры компаний с данным типом организационной культуры: музей, библиотека, дом народного творчества.

В рыночном типе организационной культуры критериями успеха являются: проникновение на рынок и увеличение доли, а также лидерство на рынке.

Лидеры в компании с данным типом культуры – это жесткие руководители и суровые конкуренты, а стилем компании является агрессивно проводимая политика конкурентоспособности.

Репутация и успех в такой компании являются общей заботой сотрудников.

Данный тип организационной культуры идеально подходит компаниям в период захвата рынка.

Адхократический тип организационной культуры основан на следующих предположениях: новаторские решения приносят успех; новые товары и продукты, креативные разработки являются залогом рыночной ниши.

Компания с таким типом культуры характеризуется динамичностью, творческим потенциалом, высокой готовностью к риску, поощряет личную инициативу и свободу.

Сотрудники готовы постоянно экспериментировать.

Примеры компаний с данным типом организационной культуры: кинопроизводство, разные направления программного обеспечения.^[5]

В курсовой работе для диагностики текущего и перспективного состояний организационной культуры, а также ее совершенствования используется разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI, в основе которого – рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Можно сделать предположение, что данный метод очень распространен, так как его применение целесообразно для изучения не только текущего, но и перспективного состояния организационной культуры компании в целях обеспечения устойчивого развития компании.

Целью метода OCAI является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют основу ее организационной культуры.

Он включает четыре этапа.

Первым этапом является диагностика культуры компании с использованием инструмента оценки конкурирующих ценностей; данный этап заключается в интервьюировании сотрудников компании.

На втором этапе производится расчет средних показателей по альтернативам А, В, С и D с помощью статистического приема определения средней арифметической простой

По получившимся данным можно сформировать профиль организационной культуры с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей, что является третьим этапом диагностики организационной культуры компании.

Данный этап заключается в следующей последовательности:

1. Разрабатывается рамочная конструкция конкурирующих ценностей (отражена на рис. 1.1);

2. Формируется профиль организационной культуры компании (сначала по альтернативам относительно текущего состояния организационной культуры, затем – относительно перспективного);

3. Проводится сравнительный анализ по двум альтернативным оценкам относительно текущего и перспективного состояний организационной культуры, поэтому на рисунке должно быть два профиля.

Делаются выводы о степени расхождения между «реальным и желаемым», подводятся итоги.

Первые упоминания о культуре организации встречаются в научной литературе середины прошлого века, но о культурном поведении ученые и исследователи заговорили еще в 1970-х.

Этот факт позволяет понять, что проблема организации культуры организации изучается пятьдесят лет и работает до сих пор.

Рассмотрим наиболее распространенные определения понятия «организационная культура» внешними и отечественными исследователями.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

Да. Хоффстад определяет организационную культуру как «процесс слияния», который разделяет сотрудников из разных компаний.

«Набор ценностей, который включает в себя ценности, обычаи, методы, убеждения; в то же время эти идеи разделяют все сотрудники компании», - это культурное выражение организации, представленное В. садиться.

В. В. Томилов описывает организационную культуру как «образ мышления, определяющий внутреннюю жизнь компании».

Шейн, автор одной из первых научных работ по теме культуры организации, описал ее как «институциональную политику, разработанную конкретными сотрудниками», поскольку она решает различные проблемы с внутренними и внешними союзами. К сотрудникам относится их мнение и мнение. "

Приведенные выше определения организационной культуры отличаются от их контекста. Однако в целом некоторые инструменты можно редактировать:

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

2. Ценности, традиции, верования, обычаи и традиции, принятые в компании, занимают центральное место в культуре организации;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

Таким образом, чтобы проанализировать и обобщить вышеуказанные принципы и аналогичные культурные инструменты, можно подумать о конкретных принципах, ценностях, процессах и убеждениях, таких как понимание, конкретные вопросы и проблемы, решаемые в компании. И мнение. Их можно передать сотрудникам новой компании.

Чтобы определить причины конфликта между различными областями компании, которые могут быть вызваны культурными различиями, вы можете использовать сравнительный анализ организационных культур в нескольких компаниях или в разных группах в одной компании.

Культурная организация организации (показанная в таблице 1) может служить инструментом для этого типа анализа, который следует использовать для улучшения организации, выявления проблем и принятия стратегических мер. .

корпоративная культура.

Таблица 1.1 - Классификация организационных культур Первые упоминания о культуре организации встречаются в научной литературе середины прошлого века, но о культурном поведении ученые и исследователи заговорили еще в 1970-х.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

Таблица 1.1 - Классификация организационных культур

Завершающим, четвертым этапом диагностики организационной культуры является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией.^[6]

Преимуществами метода OCAI являются следующие аспекты:

охват именно тех ключевых изменений культуры, которые являются ответственными за успех компании;
процесс диагностики изменения культуры и построения стратегии устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры может быть осуществлен в любое удобное время (это характеризует своевременность данного метода);
возможность привлечь любого сотрудника компании к участию, так как правила заполнения анкеты, используемой для диагностики организационной культуры компании, просты и понятны;
метод подразумевает как на количественную, так и качественную оценку.

В целом, можно сделать вывод, что интерес к организационной культуре возрастает в связи с тем, что адаптивная организационная культура является важнейшим фактором устойчивого развития компании и оказывает влияние на финансовые и экономические результаты ее деятельности.

Влияние организационной культуры на устойчивое развитие компании в современных условиях

Основополагающей целью управления деятельностью компании является достижение устойчивого развития, характеризующееся динамическим увеличением показателей, отраженных в табл. 1.2.

Устойчивое развитие компании – это сбалансированное и поступательное изменение всех показателей устойчивости компании, способной адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, сохраняя при этом целостность и основные свойства.

Для анализа деятельности компании необходимо исследовать изменение показателей устойчивости за период не менее пяти лет.

Это связано с тем, что в настоящий момент экономические условия, в которых функционируют российские компании, подвержены изменениям, поэтому исследовать деятельность компании за более короткий период времени нецелесообразно, так как это не позволит дать оценку динамике показателей.

Для компании с такой культурой характерны изменения, дизайн, сильное желание рисковать и продвижение свободы действий.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

В исследовательской деятельности по определению семейного положения и будущего семейной культуры, а также ее развития, используется методика OCAI, разработанная К. Кэмерон №Р. Куинн, исходя из конкурентной ценовой структуры.

Мы можем понять, что этот подход очень распространен, потому что его использование необходимо изучать не только сегодня, но и в будущем культуры устойчивого корпоративного развития компании.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Первый шаг - изучить культуру компании с помощью инструмента тестирования; В этот раздел включены интервью с сотрудниками агентства.

На втором этапе шкалы других ответов A, B, C и D рассчитываются с использованием статистической шкалы для определения расчетных данных.

На основе полученной информации можно установить семейную идентичность, используя конкурента, другую культурную группу, чтобы идентифицировать семейную культуру.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

3. Сравнительный анализ был проведен по двум другим тестам, связанным с настоящим и будущим семейной культуры, и, следовательно, число должно иметь две идентичности.

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Последний шаг, четвертый шаг в понимании семейной культуры и выработке стратегии компании, основан на SWOT-анализе в управлении компанией.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Процесс выявления культурных изменений и разработки плана устойчивого институционального развития на основе культурного контекста может быть разработан в любое время (это своевременно указывает на эффективность такого подхода);

Возможность вовлечь каждого сотрудника компании, потому что правила заполнения запросов, используемых для установления корпоративной культуры, просты и понятны;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

В целом, мы можем обеспечить увеличение культурных ресурсов, потому что культурные изменения необходимы для устойчивого развития компании и влияют на ее экономическую и экономическую продуктивность в ее деятельности.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Основная цель контроля за деятельностью компании - достижение устойчивого развития, что находит отражение в значительном росте показателей. 1.2.

Устойчивое корпоративное развитие - это полное и прогрессивное изменение всех аспектов развития компании, которое способно адаптироваться к изменениям в окружающей среде и окружающей среде, сохраняя целостность и основы.

Для анализа результатов деятельности компании важно провести исследование изменений, отражающих стабильные показатели не менее пяти лет.

Это связано с тем, что текущая экономическая ситуация в российских компаниях может измениться, поэтому не рекомендуется изучать результаты деятельности компании в краткосрочной перспективе, поскольку это не позволяет провести проверку мощности.

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Таблица 1.2 - Критерии защиты бизнеса Для компании с такой культурой характерны изменения, дизайн, сильное желание рисковать и продвижение свободы действий.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Таблица 1.2 - Критерии защиты бизнеса

Если наблюдается стабильное увеличение всех нижеприведенных показателей, можно говорить об устойчивом развитии компании.^[7]

Таблица 1.2 – Показатели устойчивости компании

Тип устойчивости компании	Основные аспекты устойчивости	Основные показатели
1. Экономическая устойчивость	Себестоимость выпускаемой продукции	Затраты на 1 руб. выпускаемой продукции
	Прибыль	Ранжирование компаний по массе прибыли
	Рентабельность	Рентабельность продукции
		Рентабельность организации
		Рентабельность продаж

Продолжение таблицы 1.2

2. Производственная устойчивость	Стоимость основных производственных фондов	Стоимости основных производственных фондов
	Производственная мощность	Коэффициент использования производственной мощности
	Численность промышленно- производственного персонала	Численность промышленно- производственного персонала
3. Управленческая устойчивость	Кадровый управленческий потенциал	Средний возраст руководителей высшего звена
3. Управленческая устойчивость	Образование управленческих кадров	Образовательный коэффициент
4. Маркетинговая устойчивость	Конкурентная среда	Показатель конкурентоспособности продукции
5. Социально- экономическая устойчивость	Кадровая устойчивость	Коэффициент оборота по приему рабочих
		Коэффициент текучести кадров
		Коэффициент постоянства состава персонала

6. Организационная устойчивость	Эффективность организационной культуры	Коэффициенты влияния организационной культуры на эффективность работы компании
6. Организационная устойчивость	Эффективность организационной культуры	Коэффициент удовлетворённости работников компанией
7. Экологическая устойчивость	Экологическая безопасность	Коэффициент экологической устойчивости
8. Финансовая устойчивость	Финансовая безопасность	Комплексный показатель финансовой устойчивости

Анализируя данные табл. 1.2, становится очевидно, что наличие эффективной организационной культуры имеет большое значение для устойчивого развития любой компании. Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя деятельность компаний, добившихся успеха, установили, что те компании, которые ставят перед собой только финансовые цели, достигают худших финансовых результатов, в сравнении с теми компаниями, которые четко формулируют свою миссию, идеологию и ценности.

2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО «ВОСТОЧНЫЙ ЭКСПРЕСС БАНК» (ПАО КБ «ВОСТОЧНЫЙ») НА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ

2.1 Экономическая характеристика организации

«Восточный банк» (ПАО КБ «Восточный») был образован в 1991 году в г. Благовещенске и на сегодняшний день является одним из крупнейших частных розничных банков России, обладая одной из наиболее разветвленных региональных сетей.

Присоединение Юниаструм Банка, прошедшее в начале 2020 года, позволило увеличить показатели бизнеса и повысить надежность Банка.

В результате по состоянию на 01.02.2020 нетто-активы «Восточного» составили 289,2 млрд рублей, размер розничного кредитного портфеля - 117,0 млрд рублей, объем розничного депозитного портфеля - более 147,0 млрд рублей.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Персонал готов попробовать каждую минуту.

Примеры компаний с такой культурой управления: кинопроизводство, различные сайты программного обеспечения.

Цель подхода OCAI - лучше понять элементы компании, которые определяют ее культурную основу.

Всего четыре уровня.

Этот раздел включает следующие списки:

1. Уровень конкуренции в конкурсе разрабатывается (показано на рисунке 1.1);

2. Создание корпоративной культуры (сначала корпоративная культура, затем контракт);

Решения принимаются на основании несоответствия «истинного и желаемого», результаты которого подводятся.

Преимущества подхода OCAI заключаются в следующем:

Вовлечение ключевых культурных изменений в успех организации;

Метод Этот метод означает проверку количества и качества.

1.2 Влияние культуры на координацию устойчивого развития бизнеса сегодня

Если все следующие показатели будут стабильно расти, можно говорить об устойчивом развитии компании.

Таблица 1.2 - Критерии защиты бизнеса

После объединения сеть Банка - более 700 отделений в т.ч. и в г. Владимире по адресу: г. Владимир, ул. Горького, д. 60

Банк является участником Системы страхования вкладов (ССВ);

Банк включен в реестр кредитных организаций, признанных Банком России значимыми на рынке платежных услуг;

Банк также входит в опубликованный Банком России перечень кредитных организаций, соответствующих требованиям для размещения средств пенсионных накоплений негосударственными пенсионными фондами;

Журнал «Форбс» включил Банк в список 100 самых надежных российских банков;

«Восточный» участвует в государственных программах развития бизнеса при поддержке ТПП РФ (Торгово-промышленной палаты Российской федерации), АСИ (Агентства Стратегических инициатив), Клуба лидеров.

Осуществляет специальную программу кредитования совместно с Фондом развития кредитования малого бизнеса Москвы.

Самостоятельно создает программы развития предпринимательства (например: программа кредитования женщин в бизнесе и создание бизнес - инкубатора в Еврейской автономной области);

В своей стратегии развития «Восточный банк» делает большой упор на предоставлении качественных финансовых услуг жителям российских регионов. Кроме того Банк активно работает не только в мегаполисах, но и в огромном количестве небольших городов, куда практически не заходят многие крупные розничные банки.

Для более детальной оценки финансового состояния ПАО «Восточный экспресс банк» перейдем к оценке основных показателей деятельности данной кредитной организации.

Управление активами и пассивами банка составляет неотъемлемую часть деятельности кредитной организации.

Постоянное наблюдение за основными показателями деятельности позволяет банку своевременно решать проблемы и задачи, напрямую влияющие на деятельность кредитной организации. Для того чтобы оценить, насколько эффективно ПАО «Восточный экспресс банк» управляет активами и пассивами, проведем анализ бухгалтерского баланса компании за 2019 г .

Состав и структура обязательств ПАО «Восточный экспресс банк» в 2019 г. отражены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Состав и структура обязательств ПАО «Восточный экспресс банк» в 2019 г.

Наименование статей баланса	Данные на 01.01.2020		Данные на 01.01.2019		Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп прироста (снижения), %
Наименование статей баланса	Сумма, тыс. руб.	Удел. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удел. вес, %	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп прироста (снижения), %
1. Кредиты, депозиты и пр.средства ЦБ РФ	500 000	0,38	29 071 781	17,46	- 28 571 781	- 98,28
2. Средства кредитных орг-й	16 988 404	12,9	1 003 960	0,6	+ 15 984 444	+ 1592,14
3. Средства клиентов, не явл. кредит. орг-ми, в т.ч.:	108 744 858	82,54	129 659 512	77,87	- 20 914 654	- 16,13
3.1. Вклады физических лиц	93 604 122	71,05	112 435 065	67,53	- 18 830 943	- 16,75
4. Фин. обяз-ва, оцен-е по справедливой стоимости через прибыль или убыток	0	0	0	0	0	0
5. Выпущ-е долговые обяз-ва	3 543 905	2,69	4 687 293	2,82	- 1 143 388	- 24,39
6. Обяз-во по текущему налогу на прибыль	0	0	0	0%	0	0%
7. Отложенное налоговое обязательство	330 080	0,25	212 112	0,13	+ 117 968	+ 55,62
8. Проч. обяз-ва	1 355 048	1,03	1 793 245	1,08	- 438 197	- 24,44
9. РВП по услов. обяз-ам кредит. характера, проч.возм. потерям и операциям с резидентами офшорных зон	280 471	0,21	74 855	0,04	+ 205 616	+ 274,69
10. Всего обяз-в	131 742 766	100	166 502 758	100	- 34 759 992	- 20,88

Величина обязательств банка за 2019 г. уменьшилась на 34 759 992 тыс. руб., темп снижения величины данной статьи составил -20,88%.

Наибольшим удельным весом в структуре обязательств банка на начало и на конец 2019 г. обладает статья «средства клиентов, не являющихся кредитными организациям» (77,87% и 82,54% соответственно).

Статья, показавшая наибольший темп прироста за отчетный период – средства кредитных организаций (+1592,14%); а статья, имеющая наибольший темп снижения, – кредиты, депозиты и прочие средства ЦБ РФ (-98,28%).

Состав и структура источников собственных средств ПАО «Восточный экспресс банк» в 2019 г. отражены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Состав и структура источников собственных средств ПАО «Восточный экспресс банк» в 2019 г.

Наименование статей баланса	Данные на 01.01.2020		Данные на 01.01.2019		Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп прироста (снижения), %
Наименование статей баланса	Сумма, тыс. руб.	Удел. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Удел. вес, %	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп прироста (снижения), %
1.Средства акционеров (участников)	6 421 528	29,82	3 421 528	16,03	+ 3 000 000	+ 87,68
2. Собст-е акции, выкуп-е у акц-в (участников)	132 861	0,62	0	0	132 861	-
3. Эмиссионный доход	9 029 651	41,93	9 029 651	42,3	0	0
4. Резервный фонд	121 508	0,56	121 508	0,57	0	0
5. Переоц-ка по справед. ст-ти цен. бумаг, им-ся в наличии для продажи, уменьш. на отл.налог. обязат-во (увелич. на отл. нал.актив)	24 729	0,11	47 708	0,22	- 22 979	- 48,17
6. Переоценка ОС и НМА,уменьш. на отлож.нал.об-во	1 295 588	6,02	800 738	3,75	+ 494 850	+ 61,8
7. Переоц-ка об-в (треб-й) по выплате долгоср.вознагр-й	0	0	0	0	0	0
8. Переоц-ка инст-в хеджирования	0	0	0	0	0	0
9. Ден.ср-ва безвозмезд.финан-я	675 525	3,14	0	0	+ 675 525	-
10.Нераспр. прибыль	7 928 618	36,82	13 545 753	63,46	- 5 617 135	- 41,47

Величина источников собственных средств банка за 2019 г. увеличилась на 189 574 тыс. руб.

Наибольшим удельным весом в структуре источников собственных средств банка на начало и на конец 2019 г. обладают следующие статьи баланса – эмиссионный доход (42,3% и 41,93% соответственно) и нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет (63,46% и 36,82% соответственно). Статья, показавшая наибольший темп прироста за отчетный период – средства акционеров (участников) (+87,68%); а статья, имеющая наибольший темп снижения, – переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, уменьшенная на отложенное налоговое обязательство (увеличенная на отложенный налоговый актив) (-48,17%).

2.2 Диагностика текущего и перспективного состояний организационной культуры организации

Организационная культура оказывает большое влияние на устойчивое развитие компании.

Для диагностики и изменения организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» будем использовать описанный в параграфе 1.1 метод OCAI, целью которого является диагностика именно тех аспектов компании, которые определяют фундамент ее организационной культуры.

Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «текущее состояние организационной культуры компании»:

А′ (клановая культура) = (15+20+25+10+20+15)/6 = 17,5

В′ (адхократическая культура) = (10+10+5+15+15+10)/6 = 10,83 С′ (рыночная культура) = (40+30+35+15+50+20)/6 = 31,66

D′ (бюрократическая культура) = (50+30+40+35+50+50)/6 = 42,5

По получившимся данным относительно текущего состояния организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Профиль текущей организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк»

Профиль ПАО «Восточный экспресс банк» получился наиболее близок к бюрократическому и рыночному типам организационной культуры.

Такая картина характерна для компании, работа в которой представляет собой строго формализованный и структурированный процесс.

Цель такой компании – это стабильность во всем.

Элементы успеха компании – это низкие затраты, надежные поставки, четкие календарные графики (что характерно для бюрократии); а также – увеличение доли рынка и лидерство на нем, так как организационная культура компании также близка к рыночному типу.

Также рассчитаем средние значения по каждой альтернативе для столбца «перспективное состояние организационной культуры компании»: А′ (клановая культура) = (35+40+35+30+35+30)/6 = 34,1

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

UW. По словам Очи, «культура организации - это символ, праздник и миф, объединяющий рабочих».

1. Культурные позиции приняли все сотрудники компании;

3. Организационная культура определяет принципы коммуникации внутри компании;

4. Культура организации отражает то, как компании используют бизнес-процессы.

корпоративная культура.

Таблица 1.1 - Классификация организационных культур

В′ (адхократическая культура) = (10+15+10+15+20+15)/6 = 13,33 С′ (рыночная культура) = (30+20+20+10+40+20)/6 = 23,33

D′ (бюрократическая культура) = (45+25+35+30+45+45)/6 = 37,5

По получившимся данным относительно перспективного состояния организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» также сформируем профиль культуры компании с использованием рамочной конструкции конкурирующих ценностей (рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Перспективное состояние (красная линия) в сравнении с текущим состоянием (синяя линия) организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк»

Анализируя перспективный профиль организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк», становится очевидно, что для банка более предпочтительным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом организационной культуры.

Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощь в передаче ценностей и внедрение нового сотрудника в коллектив.

Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива имеют большое значение в компании, особенно для ее устойчивого развития.

Рассмотрим профили организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» относительно каждого из 6 параметров анкеты.

1. Особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 2.3).

По данному параметру превалирует бюрократический тип (строгие иерархия и соблюдение правил) в сочетании с рыночным типом культуры (ориентированность на достижение цели и превосходство над конкурентами).

Предпочтительным является вариант, когда акцент выражен не только на данном типе организационной культуры, но и более смещен в сторону клана, и чуть менее – в сторону рынка и бюрократии.

Такое соотношение между типами сохранит элементы структурной четкости и формализованности, но при этом будут поощряться сплоченность коллектива и благоприятная обстановка на рабочем месте.

Рисунок 2.3 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «особенности ориентированности ПАО «Восточный экспресс банк»

2. Общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 2.4).

Существующий стиль лидерства в компании более всего подходит под бюрократический тип (предполагает координацию и плавное ведение дел в русле рентабельности) в сочетании с рыночным типом культуры (деловитость, агрессивность, ориентация на результат).

Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим и рыночным типами культуры, что предполагает четкую организацию деятельности в сочетании со стремлением помочь.

3. Управление наемными работниками в компании (рис. 2.4).

Стиль менеджмента в компании предполагает гарантию занятости, требование подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, в связи с чем преобладает профиль бюрократического типа в сочетании с рыночным типом культуры (высокая требовательность, поощрение достижений).

Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает поощрение единодушия и участия в принятии решений в совокупности с подчинением.

Рисунок 2.4 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «общий стиль лидерства в ПАО «Восточный экспресс банк»

Рисунок 2.5 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «управление наемными работниками в ПАО «Восточный экспресс банк»

4. Связующая сущность ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 2.6).

На данный момент в компании доминируют официальные правила и формальности, что характеризует бюрократическую организационную культуру.

В будущем предпочтительно сочетание данной связующей сущности компании вместе с преданностью делу, взаимным доверием и обязательностью.

Рисунок 2.6 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «связующая сущность ПАО «Восточный экспресс банк»

5. Стратегические цели ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 2.7).

Стратегическими целями компании является стремление к победе на рынке (рыночный тип культуры), а также рентабельность, контроль и стабильность (бюрократический тип культуры).

Предпочтительной является ориентация на клановый тип в сочетании с бюрократическим типом культуры, что предполагает акцентирование внимания на гуманном развитии в сочетании с неизменностью и стабильностью.

Рисунок 2.6 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «стратегические цели ПАО «Восточный экспресс банк»

6. Критерии успеха ПАО «Восточный экспресс банк» (рис. 2.7).

На данный момент критериями успеха являются надежные поставки, четкие планы-графики и низкие производственные затраты (бюрократический тип культуры). Предпочтителен клановый тип (успех определяется развитием персонала, преданностью сотрудников работе и делу, а также заботой о людях) в сочетании с бюрократическим типом культуры (успех определяется на базе рентабельности).

Рисунок 2.7 – Перспективное (красная линия) и текущее (синяя линия) состояния параметра «критерии успеха ПАО «Восточный экспресс банк»

2.3 Анализ влияния организационной культуры на показатели финансовых результатов компании

Для более точного анализа организационной культуры компании необходимо погрузиться в ее культуру – стать ее частью, так как, находясь внутри компании, посредством опросов сотрудников можно собрать достоверные данные, которые необходимы для анализа влияния организационной культуры на показатели финансовых результатов компании.

Для оценки влияния организационной культуры на показатели финансовых результатов компании, применим метод ситуационной балльной оценки, описанный в параграфе 1.2.

Эффективности использования каждой характеристики организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» присвоим определенный балл в соответствии с данными опроса, предоставленного сотрудникам отдела управления персоналом ПАО «Восточный экспресс банк».

В данном случае для оценки эффективности использования каждой характеристики организационной культуры за 2016-2019 гг. будет использоваться метод экспертной оценки.

Ответы на вопросы сотрудниками отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк» относительно характеристик организационной культуры компании подразумевали рейтинговую оценку в соответствии со следующей шкалой: 5 – определенно да; 4 – скорее да; 3 – скорее да, чем нет; 2 – скорее нет; 1 – определенно нет.

После проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк» и сбора данных относительно опроса, составленного автором ВКР, дается рейтинговая оценка эффективности каждой характеристике организационной культуры компании в соответствии с приведенной шкалой: 5 – выдающиеся результаты; 4 – хорошие результаты; 3 – средние результаты; 2 – результаты на грани необходимых; 1 – плохие результаты.

В связи с тем, что при проведении интервьюирования сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», невозможно сделать акцент на всех аспектах организационной культуры компании, целесообразно использовать следующие шесть важных параметров:

1. Стратегия компании, а также меры действий для достижения целей и задач;

2. Подбор персонала и развитие человеческих ресурсов;

3. Стиль управления в компании, показывающий отношение к сотрудникам, а также условия труда;

4. Структура компании;

5. Методы мотивации персонала;

6. Процессы в компании (налаженность коммуникаций между сотрудниками и подразделениями компании, система принятия решений).

Анализ и оценка вышеперечисленных параметров организационной культуры компании позволит получить достоверное представление об эффективности организационной культуры компании.

Сопоставление значений коэффициента влияния организационной культуры компании на эффективность работы ПАО «Восточный экспресс банк» с финансово-экономическими показателями результатов деятельности компании за 2016-2019 гг. отражено в табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Сопоставление значений коэффициента влияния организационной культуры компании на эффективность работы ПАО «Восточный экспресс банк» с финансово-экономическими показателями результатов деятельности компании за 2016-2019 гг.

Показатель	Значение показателя	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1.Коэффициент обеспеченности обязательств СК	СК банка должен на 25-80% покрывать его обязательства.	13,32	13,98	12,82	16,35
2.Генеральный коэффициент надежности банка13	Показывает, насколько рискованные вложения банка в работающие активы защищены собственным капиталом банка, которым будут погашаться	0,13	0,15	0,11	0,14
	возможные убытки в случае невозврата или возврата в обесцененном виде того или иного работающего актива; представляет максимальный интерес для кредиторов банка.
3.Норматив мгновенной ликвидности (Н2)	Регулирование риска потери банком ликвидности (способности обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств) в течение одного операционного дня.	119,2	187,1	104,2	207,5
4.Норматив текущей ликвидности (Н3)	Регулирование риска потери банком ликвидности) в течение ближайших к дате расчета норматива 30 календарных дней.	145	227,5	277,4	276,8
5.Прибыль (убыток) за отчетный период, тыс.руб.	Основной финансовый результат деятельности банка; является основой стабильности финансового положения и ликвидности баланса, увеличения и обновления основных фондов банка, прироста его собственного капитала, увеличения и повышения качества банковских услуг.	1 367 965	-2 542 205	-5 620 497	-3 828 323
6.Коэффициент влияния организационн ой культуры на эффективность работы компании	Если коэффициент равен 1, то в компании существует такая культура, которая наилучшим образом способствует эффективности и устойчивому развитию данной компании.	0,4	0,6	0,3	0,7

Из табл. 2.3 очевидно, что значение коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы ПАО «Восточный экспресс банк» в 2016 г. составило 0,4, что сильно отличается от 1.

Такое значение показателя свидетельствует о том, что в компании не было сильной организационной культуры, которая наилучшим образом способствовала бы росту эффективности и устойчивому развитию компании.

Анализ данного коэффициента в динамике показывает, что в 2017 г. произошло увеличение значения данного показателя до 0,6; это означает, что в 2017 г. начали происходить положительные изменения в организационной культуре компании относительно системы поощрения, критериев и методов мотивации, их понятности для персонала и также относительно процессов, происходящих в компании (эффективность действующей информационной системы, коммуникации между отдельными сотрудниками и подразделениями, принятие управленческих решений), так как, согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников компании, именно указанным характеристикам организационной культуры компании были более высокие рейтинговые оценки, чем в 2016 г.

В 2018 г. наблюдается негативная тенденция значения данного показателя, так как оно снизилось до 0,3; это является следствием того, что в 2018 г. в компании существовала слабая система подбора и оценки персонала; руководство компании не относилось к своим сотрудникам, как к ценному ресурсу; меры мотивации и поощрения труда были не понятны для сотрудников компании; также информационная система была неэффективна, зачастую принимались необдуманные решения, отсутствовал контроль их исполнения (так как, согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников компании, именно указанным характеристикам организационной культуры компании были даны самые низкие рейтинговые оценки).

В 2019 г. в динамике коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы ПАО «Восточный экспресс банк» происходит резкий скачок, а именно – его увеличилось с 0,3 до 0,7.

Это можно объяснить тем, что произошли положительные изменения в следующих характеристиках организационной культуры компании: подбор, оценка кадров, их адаптация, продвижение и развитие; меры мотивации и поощрения труда были понятны для сотрудников компании; процессы, происходящие в компании (эффективность действующей информационной системы, коммуникационная связь между отдельными сотрудниками и подразделениями), так как, согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников компании, перечисленным характеристикам организационной культуры компании были даны более высокие рейтинговые оценки, чем в 2018 г.).

В настоящее время руководители компаний уделяют все больше внимания вопросу организационной культуры, так как она оказывает сильное влияние на производственно-психологический климат в компании, на поведение и результаты деятельности персонала любой современной компании, которые впоследствии отражаются на результатах финансовой и экономической деятельности компании.

Сопоставление темпов прироста (снижения) значений коэффициента влияния организационной культуры компании на эффективность работы ПАО «Восточный экспресс банк» с темпами прироста (снижения) значений финансово-экономических показателей результатов деятельности компании за 2017-2019 гг. отражено в табл. 2.4, а также на рис. 2.8.

Таблица 2.4 – Сопоставление темпов прироста (снижения) значений коэффициента влияния организационной культуры компании на эффективность работы ПАО «Восточный экспресс банк» с темпами прироста (снижения) значений финансово-экономических показателей результатов деятельности компании за 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
1.Темп прироста (снижения) значения коэффициента обеспеченности обязательств СК,%	+4,95%	-8,30%	+27,54%
2. Темп прироста (снижения) значения генерального коэффициента надежности банка, %	+15,38%	-26,67%	+27,27%
3. Темп прироста (снижения) значения норматива мгновенной ликвидности (Н2), %	+56,96%	-44,31%	+99,14%
4. Темп прироста (снижения) значения норматива текущей ликвидности (Н3), %	+56,9%	+21,93%	-0,22%
5. Темп прироста (снижения) значения прибыли (убытка) за отчетный период, %	-285,84%	-121,09%	+31,89%
6. Темп прироста (снижения) значения коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании, %	+50%	-50%	+133,33%

В 2017 г. наблюдается темп прироста значения коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании (+50%); также в 2017 г. существует положительная динамика в отношении темпов прироста значений следующих показателей: коэффициент обеспеченности обязательств собственным капиталом (+4,95%), генеральный коэффициент надежности банка (+15,38%), а также значения норматива мгновенной ликвидности – Н2 (+56,96%) и норматива текущей ликвидности – Н3 (+56,9%).

Отметим, что согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников компании, в 2017 г. происходили положительные изменения в организационной культуре компании относительно системы поощрения, критериев и методов мотивации, их понятности для персонала и также относительно процессов, происходящих в компании.

В 2018 г. значения всех исследуемых показателей (за исключением значения норматива текущей ликвидности – Н3) демонстрируют отрицательную динамику (темп снижения).

За рассматриваемый период также наблюдается темп снижения коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании (-50%), и, согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников компании, в 2018 г. в компании существовала слабая система подбора и оценки персонала; руководство компании не относилось к своим сотрудникам, как к ценному ресурсу; меры мотивации и поощрения труда были непонятны для сотрудников компании; также информационная система была неэффективна, зачастую принимались необдуманные решения, отсутствовал контроль их исполнения.

Однако в 2019 г. наблюдается значительный темп прироста значения коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании (+133,33%); также существует положительная динамика в отношении темпов прироста значений следующих показателей: коэффициент обеспеченности обязательств собственным капиталом (+27,54%), генеральный коэффициент надежности банка (+27,27%), а также значения норматива мгновенной ликвидности – Н2 (+99,14%) и прибыли за отчетный период – Н3 (+56,9%).

Следует отметить, что, согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников компании, в 2019 г. произошли положительные изменения в следующих характеристиках организационной культуры компании: подбор, оценка кадров, их адаптация, продвижение и развитие (сотрудники были удовлетворены предоставляемыми возможностями для повышения квалификации и развития); меры мотивации и поощрения труда были понятны для сотрудников компании; процессы, происходящие в компании (коммуникации между сотрудниками и подразделениями, принятие управленческих решений).

В то время, когда финансово-экономические показатели деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» демонстрируют негативную динамику, также наблюдается темп снижения значения коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании; однако, когда наблюдается положительная динамика в отношении указанного коэффициента, существует темп прироста исследуемых финансово-экономических показателей деятельности компании.

Данная зависимость между значениями рассматриваемых показателей наглядно отражает влияние организационной культуры на показатели финансовых результатов и устойчивое развитие компании.

Следовательно, здоровая организационная культура компании влияет на ее устойчивое положение, на рынке товаров и услуг и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

3. Разработка и предложение стратегических мероприятий устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры

Завершающим этапом диагностики и изменения организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» является формирование стратегии развития компании, которая базируется на проведении SWOT–анализа системы управления данной компанией.

Согласно данным анкеты (средства оценки организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк») необходимо сместить акцент с рыночного на клановый тип организационной культуры, так как для банка более предпочтительным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом культуры.

Компания, будучи с преобладающим клановым типом культуры, будет проникнута целями и убеждениями, разделяемыми всеми сотрудниками.

Основной акцент отдел управления персоналом будет делать на процедуры адаптации, процессы развития и поддержания корпоративных ценностей.

Внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива положительно отразятся на устойчивом развитии компании.

Мероприятия по изменению организационной культуры ПАО

«Восточный экспресс банк» приведены в табл. 3.1

Таблица 3.1 – Мероприятия по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк»

Тип организационной культуры	Предложение по изменению влияния организационной культуры
Клановая культура	Значительно усилить
Адхократическая культура	Не изменять
Бюрократическая культура	Незначительно ослабить
Рыночная культура	Существенно ослабить

Следующим шагом является разработка рекомендаций о том, что предполагает и не предполагает каждое из вышеперечисленных мероприятий по изменению организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк».

1) Значительное повышение влияния кланового типа организационной культуры:

предполагает: необходимость встреч с сотрудниками компании (корпоративные или командообразующие мероприятия), поощрение групповой работы, поддержку «командных» сотрудников, повышение отзывчивости, заботу о микроклимате, создание доверия в коллективе, получение обратной связи от сотрудников, учет их мнения относительно того, что им нравится, об их мотивирующих факторах;
не предполагает: появления недисциплинированности и вседозволенности, сосредоточенности только на внутренних процессах компании, отсутствия направленности на упорный труд, обладания свободой без ответственности, защиты интересов друг друга в ущерб достижению общих целей.

2) Не изменять влияние адхократического типа организационной культуры. Согласно данным анкеты (средства оценки организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк компании»), на данный момент нет необходимости смещать акцент в сторону адхократического типа организационной культуры. В целом, влияние адхократического типа организационной культуры может негативно сказаться на результатах деятельности банка, так как компания с данным типом культуры характеризуется динамичностью, высокой готовностью к риску, поощряет личную инициативу и свободу, в то время как банк – это строго регламентированное и структурированное место работы.

3) Незначительное понижение влияния бюрократического типа организационной культуры

Несмотря на данные анкеты (средства оценки организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк компании»), отражающие желание сотрудников компании понизить влияние бюрократического типа организационной культуры, не следует существенно ослаблять влияние данного типа культуры, так как банку крайне важно обеспечивать стабильность, предсказуемость и рентабельность, а также банк всегда предполагает наличие формальных правил и официальной политики, стандартизованных процедур, множество иерархических уровней.

В связи с этим, возможно принять во внимание следующие рекомендации относительно незначительного понижения влияния бюрократического типа организационной культуры: устранение бесполезных правил и процедур, ненужной отчетности, сокращение бюрократической бумажной работы. Необходимо введение систем электронного документооборота, систем управления проектами и задачами для ускорения процессов согласования, назначения задач, сокращения процедуры написания отчетов.

4) Существенное понижение влияния рыночного типа организационной культуры.

Компания должна быть ориентирована не на внешнее окружение (клиенты, поставщики др.), а на внутреннее, то есть, рабочий коллектив. Необходимо немного снизить контроль над затратами и сфокусироваться на выполнении целей. Также клиенты должны восприниматься как партнеры. Тем не менее, необходимо продолжать следить за рентабельностью и показателями финансовых результатов деятельности компании.

Для того, чтобы разработать мероприятия для стратегии устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» на основе учета фактора организационной культуры, определим сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности и угрозы с помощью SWOT-анализа.

Матрица SWOT–анализа ПАО «Восточный экспресс банк» отражена в табл. 3.2

Таблица 3.2 – Матрица SWOT–анализа ПАО «Восточный экспресс банк»

Внутреняя среда компании	Сильные стороны компании	Слабые стороны компании
Внутреняя среда компании	Наличие одной из самых представительных региональных сетей обслуживания; Опыт привлечения и удержания клиентов, их индивидуальное обслуживание; Удержание позиции крупного российского частного банка по размеру совокупного капитала, кредитному портфелю и средствам клиентов в сложившейся неблагополучной экономической обстановке в стране; Высококвалифицированный персонал и высокопрофессиональная система управления; Передовые информационные технологии и высокое качество обслуживания.	Нестабильный рост финансовых показателей деятельности банка; Строгая иерархия, необходимость большой «бумажной» работы и согласований; Недостаточные маркетинговые мероприятия по продвижению бренда.
Внешняя среда компании	Возможности компании	Угрозы компании
Внешняя среда компании	Рост спроса на отдельные виды банковских услуг и продуктов; Установление долгосрочных отношений с добросовестными клиентами банка.	Наличие сильных конкурентов; Изменение предпочтений клиентов; Экономический кризис в стране.

С помощью нивелирования угроз за счет сильных сторон компании и снижения влияния слабых сторон за счет возможностей компании, разработаем стратегические мероприятия для устойчивого развития ПАО «Восточный экспресс банк» на основе учета фактора организационной культуры:

1. Усиление влияния кланового типа организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» за счет акцентирования внимания отдела управления персоналом на процедурах адаптации, процессах развития и поддержания корпоративных ценностей, то есть, помощи в передаче ценностей, внедрении нового сотрудника в коллектив и также за счет следующих мероприятий:

1.1 Организация эффективной программы опроса сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», позволяющей реализовать систематический мониторинг идей сотрудников;

1.2 Выявление продолжительных и серьезных конфликтов между группами сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», анализ их причин и подготовка систематизированной системы направленных действий для преодоления данных конфликтов между сотрудниками компании;

1.3 Организация смешанной групповой работы за счет ежедневных 20- минутных собраний менеджеров всех подразделений ПАО «Восточный экспресс банк»; на собрании должны четко определяться все аспекты, требующие координации деятельности подразделений ПАО «Восточный экспресс банк»;

1.4 Организация ежемесячных совещаний с сотрудниками из разных подразделений ПАО «Восточный экспресс банк» с целью выявления сформировавшихся проблем и определения идей по улучшению координации между функциональными подразделениями и службами ПАО «Восточный экспресс банк».

2. Высокая квалификация персонала дает преимущество перед конкурентами в факторе трудовых ресурсов. Усиление данного фактора возможно за счет улучшения системы повышения квалификации, мотивации персонала, организации стажировок, а также за счет следующих мероприятий:

2.1 Формирование программы карьерного роста, подчеркивающей мобильность внутри подразделений ПАО «Восточный экспресс банк», а также помогающей улучшить коммуникации между разными подразделениями ПАО «Восточный экспресс банк»;

2.2 Организация функциональной службы общего образования, придерживающейся стратегии систематического повышения квалификации сотрудников в каждом подразделении ПАО «Восточный экспресс банк»;

2.3 Проведение оценки потребности в повышении квалификации сотрудников ПАО «Восточный экспресс банк», а также определение сотрудников, на которых будет возложена ответственность за повышение квалификации персонала ПАО «Восточный экспресс банк».

Таким образом, за счет вышеуказанных мероприятий внутренний комфорт, психологически благоприятная обстановка, развитие человеческих ресурсов и сплоченность рабочего коллектива будут способствовать развитию клановой организационной культуры, которая будет положительно влиять на устойчивое развитие ПАО «Восточный экспресс банк» и стабильное положение на рынке услуг в условиях конкурентной экономической среды, что также поможет снизить влияние угрозы кризиса национальной экономики.

3. Введение систем электронного документооборота и управления проектами с целью уменьшения влияния бюрократического типа организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (строгой иерархии, необходимости «бумажной» работы);

4. Электронное информирование клиентов о новых продуктах ПАО «Восточный экспресс банк» позволят расширить круг потенциальных клиентов среди молодежи и офисных работников, что даст преимущество перед конкурентами;

5. Повышение привлекательности имиджа ПАО «Восточный экспресс банк» – за счет узнаваемости бренда он будет выделяться на фоне других банков, тем самым, также привлекая потенциальных клиентов;

6. Рациональное сокращение издержек ПАО «Восточный экспресс банк» и их непрерывный контроль помогут в стабилизации роста финансовых показателей деятельности банка;

7. Повышение качества обслуживания клиентов ПАО «Восточный экспресс банк» возможно за счет развития интернет-сервисов, усовершенствования системы работы с претензиями и обращениями клиентов, акцентирования внимания на повышении профессионализма сотрудников в отделениях и контакт-центре ПАО «Восточный экспресс банк»;

8. Мониторинг предпочтений клиентов ПАО «Восточный экспресс банк» за счет внедрения клиентоориентированной стратегии (усиление работы маркетингового подразделения, постоянный мониторинг рынков, анализ клиентской базы, анализ предпочтений клиентов, планов их развития) поможет ослабить угрозу изменения предпочтений клиентов банка.

Для оценки эффекта совершенствования организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (по методу OCAI) для устойчивого развития данной компании, можно использовать экономический и социальный эффекты. Экономический эффект проявляется в росте показателей рентабельности и прибыли, а социальный – в улучшении условий труда, социально- психологического климата на рабочем месте.

Для оценки экономического эффекта совершенствования организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (по методу OCAI) для устойчивого развития данной компании сравнивают финансово-экономические показатели деятельности компании, рассчитанные в параграфе 2.1, с этими же показателями, рассчитывающимися через год.

После проведения разработанных стратегических мероприятий устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры планируется увеличение показателей рентабельности, ликвидности, темпов прироста прибыли.

Социальный эффект совершенствования организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» (по методу OCAI) для устойчивого развития данной компании определяется с помощью оценки изменения уровня квалификации сотрудников компании, изменения уровня конфликтности, улучшения показателя удовлетворенности сотрудников компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты анализа теоретических основ организационной культуры и ее влияния на показатели финансовой устойчивости компании позволяют автору данной курсовой работы сделать следующие выводы и обобщения, а именно:

в работе изучены теоретические основы относительно организационной культуры и ее влияния на устойчивое развитие компании;
проведен анализ финансово-экономических показателей деятельности компании; осуществлены диагностика текущего и перспективного состояний организационной культуры компании на основе метода OCAI и ее совершенствование в целях поддержания устойчивого развития компании;
проанализировано влияние организационной культуры на показатели финансовых результатов компании; разработаны и предложены стратегические мероприятия устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры.

Изучение работ зарубежных и отечественных авторов позволило определить понятие организационной культуры как «уникальную совокупность основных принципов, ценностей и базовых убеждений, которые являются эффективными и передаются новым работникам компании в качестве способа восприятия, образа мышления и отношения к конкретным вопросам» и выполнить ее классификацию.

Подробно рассмотрен разработанный К. Камероном и Р. Куинном метод OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) и лежащая в его основе рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), которая позволяет дать описание организационной культуре и выделить следующие ее типы: клановая, рыночная, адхократическая и бюрократическая.

Рассмотрено влияние организационной культуры на устойчивое развитие компании в современных условиях с помощью коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании, с помощью модели связи культуры с успехом организации Питерса Т. и Уотермана, модели Сате, отражающей влияние организационной культуры через 7 процессов, и модели AGIL Т. Парсонса, которая формулирует основные функции, которые компания должна выполнять, чтобы добиться успеха.

Рассмотрена деятельность исследуемого объекта курсовой работы – ПАО «Восточный экспресс банк» и проведен анализ его финансово-экономических показателей деятельности.

ПАО «Восточный экспресс банк» соблюдает все установленные Центральным Банком РФ обязательные нормативы, так как каждый из оцениваемых нормативов удовлетворяет оптимальному значению как на начало, так и на конец 2019 г.

Это говорит о том, что финансовое состояние банка находится под контролем.

Была проведена диагностика текущего и перспективного состояний организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» по методу OCAI.

Согласно данным проведенного интервьюирования сотрудников отдела по управлению персоналом ПАО «Восточный экспресс банк», профиль компании является наиболее близким к бюрократическому и рыночному типам организационной культуры, а перспективным является преобладание кланового типа в сочетании с бюрократическим типом организационной культуры.

Далее был проведен SWOT-анализ ПАО «Восточный экспресс банк», разработаны и предложены стратегические мероприятия устойчивого развития компании на основе учета фактора организационной культуры.

Также предложена совокупность эффектов, с помощью которых в дальнейшем можно определить эффективность разработанных стратегических мероприятий по совершенствованию организационной культуры ПАО «Восточный экспресс банк» для устойчивого развития компании.

Также проведен анализ влияния организационной культуры на показатели финансовых результатов ПАО «Восточный экспресс банк».

Данное исследование показало, что когда финансово-экономические показатели деятельности ПАО «Восточный экспресс банк» демонстрировали негативную динамику, также наблюдался темп снижения значения коэффициента влияния организационной культуры на эффективность работы компании; однако, когда наблюдалась положительная динамика в отношении указанного коэффициента, существовал темп прироста исследуемых финансово-экономических показателей деятельности компании.

Можно сделать вывод, что здоровая организационная культура компании влияет на ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг и на ее прогрессивное развитие в условиях конкурентной экономической среды.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. Учебное пособие. – Москва: Финансы и статистика, 2016– 224 с.
Ермолов Ю. А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура»: научная статья // Вестник ТГУ. 2018, выпуск № 9 (113). С. 78-84
Кучерова Е.Н. Современный подход к устойчивому развитию предприятия: научная статья // Вестник ОГУ. 2020, выпуск № 9. С. 76-81
Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. В. И. Андреевой. – СПб: Питер, 2016. – 320 с.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. – 2017. – выпуск №4. – С. 55-65.
Пастушенко Е. Н., Пастушенко Д. С. Финансово-правовая наука о статусе Банка России: современное состояние и перспективы развития // Финансовое право. 2016, выпуск № 2
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2018
Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. 2018, выпуск № 12 (72). C. 41-47
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 110 с.
Сулейманкадиева А. Э. Управление организационными изменениями: Практикум. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2019. – 59 с.
Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер». 2016. – 368 с.
Устав ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»), Благовещенск, 2017
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2015, Ч. 2. – 336 с.
Официальный сайт ПАО «Восточный экспресс банк» (ПАО КБ «Восточный»). [Электронный ресурс]. URL: http://www.vostbank.ru/
Официальный сайт рейтингового агентства «RAEX (Эксперт РА)». [Электронный ресурс]. URL: https://raexpert.ru/
Официальный сайт рейтингового агентства Fitch Ratings. [Электронный ресурс]. URL: https://www.fitchratings.com/
Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cbr.ru/
Анискин Ю.П. Управление персоналом [Текст]: учебник / Ю.П. Анискин, Л.И. Лукичева. – М.: Омега–Л, 2019. – 263 с.
Асадов А.Н. Экономика и социология труда [Текст]: учебник. – СПб.: Изд–во СПбГУЭФ, 2018. – 212 с.
Балашов А.П., Непомнящий А.В. Методические аспекты анализа организационной культуры [Текст] // Сибирская финансовая школа. – 2019. – № 6 (89). – С. 119–124.
Батурин В.К. Общая теория управления [Текст]: учебное пособие. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2018. – 487 с.
Безруков Д.Н. Управление организационной культурой [Текст] // Казанская наука. – 2020. – № 4. – С. 34–37.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА–М, 2020. – 192 с.
Веряскин И.Г. Оценка эффективности управления существующей организационной культурой [Текст] // Экономика и социум. – 2019. – № 4–2 (13). – С. 159–169.
Генкин Б.М., Никитина И.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник. – М.: Инра–М, 2019. – 464 с.
Грачева А.С. Анализ организационной культуры [Текст] // Научный сибирский альманах. – 2018. – № 1. – С. 62–65.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации [Текст]: учебник. – М.: Дашков и К°, 2017. – 288 с.
Иванникова Н.Н. Организационная культура. Краткий курс [Текст] / Н.Н. Иванников, Д.А. Лурье. – М.: Окей–книга, 2018. – 128 c.
Идигова Л.М. Управление персоналом и социальным развитием [Текст]: учебник. – Грозный: Грозненский государственный нефтяной технический институт имени академика М. Д. Миллионщикова, 2012. – 190 с.
Исламова Н.В. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Н.В. Исламова. – Нижневартовск: Изд–во Нижневарт. гуманит. ун–та, 2019. – 206 с.
Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие / В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2017. – 208 с.
Квагинидзе В.С., Смирнов В.С. Анализ методов исследования организационных культур компании [Текст] // Горный информационно–аналитический бюллетень (научно–технический журнал). – 2017. – № 94. – С. 339–346.
Коновалова В.Г. Управление организационной культурой [Текст]: учебное пособие. – М.: Проспект, 2017. – 65 с.
Кравченко В.О. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / В.О. Кравченко. – Одесса: Атлант, 2019. – 211 с.
Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами [Текст]: учебник / Г.Ф. Красноженова. – М.: Инфра–М, 2018. – 159 с.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. Учебное пособие. – Москва: Финансы и статистика, 2018– 224 с. ↑
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. – 2019. – выпуск №4. – С. 55-65 ↑
9. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства // Российское предпринимательство. 2020, выпуск № 12 (72). C. 41-47 ↑
Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2019. – 110 с. ↑
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки; Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2020 ↑
Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер». 2020. – 368 с. ↑
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. – 2020. – выпуск №4. – С. 55-65. ↑