Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий как крупного, так и малого бизнеса.

В настоящее время все российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся рыночной ситуации, поэтому они должны концентрировать свое внимание не только на сфере производства, но и вырабатывать оптимальную кадровую стратегию, так как именно персонал является ключевым фактором, определяющим успех деятельности любого предприятия.

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Стратегия управления персоналом, призванная предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации должна отвечать основным требованиям:

− носить долгосрочный характер, так как изменение поведенческих и других установок требует длительного периода времени;

− учитывать влияние многих факторов и быть связанной со стратегией развития предприятия в целом.

Целью исследования является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии компании на примере магазина «LoveRepublic».

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть содержание и задачи кадровой стратегии компании;
• охарактеризовать основные направления кадровой стратегии;
• изучить критерии оценки кадровой стратегии компании;
• составить организационно-экономическую характеристику деятельности магазина «Love Republic»;
• провести анализ трудовых ресурсов магазина «Love Republic»;
• осуществить оценку существующей кадровой стратегии магазина «Love Republic»;
• предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии магазина «Love Republic»;
• провести обоснование экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Предмет исследования – кадровая стратегия организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов в сфере менеджмента организации, управления персоналом и организационному поведению. При изучении теоретических основ исследования организационной культуры использовались труды  и работы А.В. Ойвенталя, М.Н. Барбарской, А.А. Димитрюка, Д.А. Кузнецова, А.В. Лыжиной, Е.С. Сарасеко и других.

Эмпирическую базу исследования составили:

• действующее трудовое законодательство Российской Федерации;
• локальная правовая база и статистическая отчетность магазина «Love Republic».

Методами исследования выступили:

• анализ научной литературы по проблеме исследования;
• опрос;
• анализ документов.

Цель и задачи предопределили ее структуру. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты теоретические аспекты реализации кадровой стратегии компании. В частности, изучены содержание и задачи кадровой стратегии компании, отражены основные направления кадровой стратегии, описаны критерии оценки кадровой стратегии компании.

Вторая глава посвящена анализу кадровой стратегии магазина «LoveRepublic»: отражена организационно-экономическая характеристика компании, проведен анализ трудовых ресурсов, осуществлена оценка существующей кадровой стратегии магазина «LoveRepublic».

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

1.1 СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

В настоящее время наблюдается жесткая конкурентная борьба, и стремительно трансформируются условия рынка, в связи с этим одну из главных и важных ролей приобретает грамотное управление персоналом, так как сами сотрудники компании – это главная движущая сила эффективности деятельности компании. Персонал компании влияет на осуществление целей, формирование инноваций, результативность в разрешении нежелательных ситуаций, качество товаров и услуг. Но для эффективной работы компании не хватит только нанять компетентный персонал, важно организовать его деятельность как можно более рационально. Поэтому к формированию кадровой стратегии нужно подойти максимально серьезно, только кадровая стратегия играет роль инструмента достижения самых важных целей и задач компании, дающих возможность максимизировать прибыльность [20, c. 98].

Изучая научные источники по управлению, стало очевидным, что разные авторы по-своему обоснуют сущность понятия «кадровая стратегия».

В данном исследовании дано понятие «кадровой стратегии»: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала.

При анализе определений сформированы основополагающие черты кадровой стратегии:

− долгосрочность, что истолковывается направленностью на формирование и модификацию психологических установок, мотивации, структуры кадрового состава, структуры управления (некоторых элементов);

− взаимосвязь с общей стратегией компании, учет всевозможных критериев внешней и внутренней среды, так как их трансформация означает перемены в стратегии компании и вызывает необходимость в переменах в структуре и объеме сотрудников, их профессионализма, стиля и методов руководства [9, c. 174].

Целью кадровой стратегии является организация, согласованная с внешней и внутренней средой, разработки конкурентоспособного трудового потенциала компании в стратегическом направлении управления персоналом.

Конкурентоспособный трудовой потенциал компании – это возможность персонала быть более конкурентоспособными в сравнении с персоналом параллельной компании. Конкурентоспособность формируется благодаря квалифицированности и компетентности, качеств личности, инновационного и мотивационного потенциала персонала [11, с. 43].

Кадровая стратегия компании дает возможность разрешить такие задачи как:

− наличие у компании необходимого трудового потенциала, учитывая потребности стратегии этой компании;

− разработка показателей внутренней среды компании, внутри которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала;

− отталкиваясь от целей стратегии компании и ожидаемых показателей работы возможно разрешить такие вопросы, как функциональная структура управления компании, а также структура управления кадрами. Методы стратегического управления дают возможность обеспечить гибкость организационных структур;

− потенциал решения рассогласований в сфере централизации-децентрализации управления сотрудниками в компании. Базой стратегического управления также является разделение полномочий и обязанностей как со стороны их соответствия стратегии, так и последовательности их реализации.

На рисунке 1 представлены основные составляющие кадровой стратегии организации.

Использование принципов стратегического менеджмента в управлении сотрудниками компании обозначает сосредоточение стратегических проблем в отделах управления персоналом и передача доли оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных отделов компании [15, c. 243]. Основополагающими чертами кадровой стратегии являются:

− долгосрочный характер (разработка мотивационной политики, психологических установок, структуры управления персоналом требует большое количество времени);

− взаимозависимость с общей стратегией компании (когда общую стратегии компании нужно модифицировать, а также затронуть кадровую политику: переформировать структуру персонала, численность сотрудников, повысить их квалификацию и умения, методы и стиль руководства) [15, c. 144].

Составляющие части кадровой стратегии организации

Условия и охрана труда, техника безопасности персонала

Формы и методы регулирования трудовых отношений

Методы разрешения производственных социальных конфликтов

Установка норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе

Политика занятости в организации, установление режима труда и отдыха

Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале

Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу

Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала

Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала

Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников

Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии

Рисунок 1 − Составляющие кадровой стратегии организации [23, c.144]

Предпочтение определенного вида стратегии управления персоналом реализуется в зависимости целей компании в сфере кадрового менеджмента в определенный промежуток времени. Комплект применяемых на сегодняшний деть в нашей стране основополагающих кадровых стратегий достаточно небольшой.

Стратегия самообеспечения (стратегия «кадровой автаркии») сформирована, основываясь на создании персонала необходимой численности и компетентности по средством уже существующих сотрудников компании, с редкими исключениями данных условий. Нужды компании реализуются посредством активного внутреннего разделения сотрудников совместно с их периодическим переобучением и повышением квалификации. Основным принципом разделения является принцип персональных заслуг сотрудников, растущих в профессиональном плане в данной компании. Анализируемая стратегия подходит компаниям, в которых отсутствует необходимый объем средств для набора сотрудников вне компании. Такая стратегия анализируется как инструмент докризисного реагирования, дающего возможность разрешить имеющиеся кадровые проблемы собственными силами, сохранив при этом материальные и организационные средства [15, с 85].

Стратегия импорта – стратегия, базирующаяся на создании компанией коллектива необходимого объема и компетенции при помощи внешней среды с возможными исключениями из представленных условий. Такая стратегия подразумевает, что необходимость в сотрудниках решается при использовании интенсивного привлечения из внешней среды в компанию сотрудников необходимой численности и квалификации. Сотрудники, не подходящие по предложенные условия, уходят из компании, следуя нормы трудового права, потому что, в соответствии со стратегией, компании выгоднее включить в структуры подходящего сотрудника из внешних источников (из конкурентной компании, выпускник подходящего учебного заведения и др.), а не формировать самостоятельно. Предложенную стратегию лучше применять в случае, когда компания имеет определенный объем ресурсов для привлечения сотрудников извне, и параллельно компания не обладает своим потенциалом для подготовки необходимых сотрудников.

Договорная стратегия – стратегия, которая базируется на создании коллектива необходимой численности и компетентности при помощи заключения с работниками срочных трудовых договоров, учитывая актуальные нормы трудового права. Нужды компании поддерживаются при использовании интенсивного рекрутинга, затем, используя адаптивную реализацию выработанного кадрового резерва. Применение предложенной стратегии уместно для компаний, не нуждающихся в большом объеме всегда занятых сотрудников [15, с. 86-87].

Арендная стратегия, такая стратегия в зависимости от потребностей компании в определенных сотрудниках может осуществляться по таким трем сценариям: рентинг, хайринг, лизинг персонала. Рентинг персонала означает «краткосрочную аренду» сотрудников на временной промежуток от пары недель до нескольких месяцев, хайринг – на временной промежуток от нескольких месяцев до одного года, и лизинг – на временной промежуток от одного года до нескольких лет. Такой вариант стратегии управления персоналом подходит компаниям, нуждающимся в привлечении к реализации работ на период разной длительности компетентных специалистов, а также менеджеров младшего звена.

Телекомьютинг (стратегия «мобильного персонала), такая стратегия, которая основывается на использовании потенциала телесотрудников или удаленных сотрудников, сотрудников, выполняющихся возложенные на них обязанности, применяя для обратной связи с компанией технологические средства связи. Основным обстоятельством, обеспечивающим вероятность использования предложенной стратегии, стало наличие необходимых ресурсов для взаимосвязи у телесотрудников и у компании, а также компетентность сотрудников.

Аутсорсинг – это такая стратегия управления персоналом, которая основывается на применении компанией потенциала параллельных компаний или их структурных подразделений, работающих в области производства высокотехнологичных товаров или оказания уникальных услуг на протяжении конкретного времени. Особенностью анализируемой стратегии стало большое применение в осуществлении международных проектов [17, c. 61-62].

Правильно определенная и сформированная стратегия управления персоналом позволяет реализовать условия для карьерного продвижения и профессионального роста сотрудников компании и планирования нужных условий труда сотрудника, его личной деловой карьеры.

1.2 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Базой классификаций кадровых стратегий служат разные варианты их зависимости от определенных факторов. Самые известные варианты классификации кадровых стратегий представлены на рисунке 2.

В реальных компаниях реализуется объединение разных вариантов кадровых стратегий при преобладании определенной. А также, в процессе работы компании, реализации ею главной цели, изменению вида основной стратегии, перемены жизненного цикла компании изменяется и выбранная кадровая стратегия [9, c. 201].

Учитывая, что роль персонала в результате всей деятельности и развитии компании приобретает высокое значение, управленцы все чаще стали уделять внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Главной целью формирования кадровой стратегии компании становится обеспечение качества ее кадрового состава на уровне, дающим возможность как можно более результативно добиться осуществления стратегических целей и решения задач компании на всех этапах работы компании [14, c. 162].

Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов, И.А.Никинита

М.Портер

Ж.Стори, К.Сиссон

В.И.Герчиков

Керн и Шуман

Выбор стратегии в зависимости от типа общей стратегии организации

Выбор стратегии в зависимости от типа конкурентной стратегии

Выбор стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла организации

Выбор стратегии в зависимости от миссии организации

Выбор стратегии в зависимости от философии менеджмента

Рисунок 2 – Различные направления подходов к выбору кадровой стратегии

Возможность формирования результативных кадровых стратегий увеличивается, когда основополагающие методы, которые компания хочет применить при управлении сотрудниками, ясны всему коллективу. Эти методы в будущем послужат основой модели, в условиях которой будут осуществляться определенные стратегии.

Основные модели отображены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные модели разработки кадровой стратегии [39]

Стратегическая модель	Особенности модели
Модель управления формированием высокой степени приверженности	Управление направлено на создание приоритетности в том, чтобы обеспечить в коллективе саморегулируемого поведения и формирования доверительныхвзаимосвязей в компании.
Модель управления формированием высокой степени эффективности	Управление, которое направлено на формирование максимально возможной результативности, должно обеспечить эффективность деятельности компании при использовании сотрудников направлении качества, производительности, уровня обслуживания клиентов, прибыльность, увеличение ценности для акционеров.
Модель максимальной вовлеченности	Модель подразумевает создание отношения к сотрудникам как к равным управленцам, учитывая их заинтересованность и наделение сотрудников правом голоса в формировании управленческих решений.

Необходимо отметить, что в реальных компаниях эти модели в чистом виде не представлены, их комбинируют, делая упор на какой-то одной конкретной модели.

Кроме моделей формирования кадровых стратегий, есть также базовые подходы (методы) к их разработке. Существует три традиционных подхода к формированию кадровых стратегий: «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Также они имеют другие названия: подход «наилучшей практики», подход «наилучшего соответствия» и «связывание» (рисунок 3).

Подходы к разработке кадровой стратегии

Универсальный

Ситуационный

Конфигурационный

Рисунок 3 – Подходы к разработке кадровой стратегии [38]

Универсалистский подход базируется на том, что есть «система наилучшей практики» управления персоналом, осуществление которой повлечет увеличение результатов работы компании в целом.

На сегодняшний день, из-за стремительных изменений во внешней среде, нет универсального правила формирования кадровой стратегии, которое моглабы быть использовано для любой компании с равным эффектом. Почти все зависит от определенной ситуации и особенностей компании.

Поэтому наиболее удачным является ситуационный подход, подразумевающий, что компания рассматривает работу по управлению персоналом в разных компаниях и выбирает решения, относительно подходящих основных вопросов, уровня адекватности результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Началом в ситуационном подходе служит анализ нужд компании в вопросах ее корпоративной культуры, структуры управления, технологии и процессов. Главной целью является комплектации разных примеров «наилучшей практики» для формирования метода удовлетворения найденных потребностей компании [17, c. 62].

Конфигурационный подход значит, что эффективность кадровой стратегии основывается на сопоставлении внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия. Использование так называемых «связок» практических действий в сфере персонала в работу компании напрямую связано с увеличением уровня ее успешности, при соблюдении одновременно с этим получения высокого соответствия таких «связок» с главной стратегией компании (например, уменьшение текучести кадров, увеличение производительности труда, увеличение фондоотдачи, рост ценности компании).

По ходу разработки кадровой стратегии применяются всевозможные методы. Основную роль имеют методы сбора информации, аналитика и статистика, которые дают возможность раскрыть реальное положение компании, дать характеристику основных проблем.

Формирование и воплощение кадровой стратегии – это непрерывные процессы. Они взаимозависимы от решения стратегических задач компании на периоды разной длительности. Эта конкретизация кадровой стратегии находит отражение в стратегическом плане, где сформированы задачи и определенныедействия по ее реализации, сроки реализации, ответственные сотрудники по каждой конкретной задаче, объем ресурсов нужных для формированию (финансовых, информационных и др.) [17, c. 63].

Формирование кадровой стратегии реализуется, базируясь на непрерывном полном анализе показателей внутренней и внешней среды. Результатами чего является общая концепция роста сотрудников, компании в целом, учитывая сформированные задачи. Слабые и сильные стороны внутри компании в области кадрового менеджмента в подобной степени, что и факторы внешней среды, раскрывают условия эффективного существования. Формируя кадровую стратегию, анализируя внутреннюю среду, важно раскрыть слабые и сильныестороны кадрового менеджмента компании.

Реализуя данное направления используются следующие методы: метод SWOT, формирование профиля среды, матриц факторов внешней среды и др.

Составляя матрицу SWOT-анализа проявляются все слабые и сильные стороны кадрового менеджмента компании, совместно с эти раскрываются факторы внешней среды анализируемой сферы. Проявление слабых и сильных сторон, главным образом, показывает самооценку компании и позволяет сопоставить себя с аналогичными компаниями на рынке труда [12, c. 186].

Есть возможность реализовать оценку по функциям кадрового менеджмента и конкретным показателям, используя конкурентный профиль компании. Выставляются экспертные оценки к каждому профилю, а оценка конкретных критериев является сравнительным анализом.

Основные этапы формирования и реализации кадровой стратегии компании представлены на рисунке 4.

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Этапы формирования кадровой стратегии предприятия

Формирование кадровой концепции

Определение проблемных отраслей

Выработка целей работы с персоналом

Анализ внутренней среды

Анализ внешней среды

Статистический анализ

Анализ рынка труда

SWOT-анализ

Элементы PEST-анализа

Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии

Выбор варианта кадровой стратегии

Рисунок 4 – Этапы формирования кадровой стратегии компании [17, с.34]

Итак, в первую очередь на пути разработки кадровой стратегии становится формирование кадровой концепции, то есть основных принципов работы с сотрудниками, «миссия», объединенная с кадровой подсистемой компании. В кадровой концепции отображаются базовые принципы, анализируя которые реализуется деятельность кадровой службы и руководства компании в области найма, сокращения, развития, ротацией, повышением квалификации и остальными функциями, обеспечивающими осуществление главной стратегии компании и самым рациональным способом применить кадровые ресурсы [18, c.76].

Далее для разработки кадровой стратегии необходимо обеспечить формирование рациональных стратегических целей кадрового менеджмента. Управленцам, работающим в области разработки стратегии, необходимо знать, что миссия компании, а именно кадровая концепция, будет неосуществима, если не реализовать ее в определенном долгосрочном планировании. Необходимо четко представить, каких определенных критериев в кадровом менеджменте нужно достичь, сроки достижение данных критериев, для достижения целей, отображенных в кадровой концепции компании.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Аналогично кадровой концепции, стратегические цели кадрового менеджмента быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей и в результате миссии компании. Для анализа внутренних факторов, прежде всего, необходимо реализовать оценку наличных трудовых ресурсов и найти возможности для расстановки кадров максимально рационально, а также выявить просчеты которые могут возникнуть в системе мотивации и социального обеспечения кадрового менеджмента. При раскрытии факторов внешней среды анализируется круг проблем, схожих кругу вопросов, анализируемые при разработке корпоративной стратегии. А именно, управленцам необходимо проработать следующие вопросы: возможности роста рынка; степень и направленность влияние основных движущих сил; проблемы с миграцией, реальной и скрытой безработицей; поведение конкурентов; поведение трудового рынка; силы конкуренции; степень риска, связанного с будущим рынка, и др. [13, с. 92].

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.

Завершающим этапом творческой части процесса формирования кадровой стратегии предприятия является выбор варианта кадровой стратегии. Качество выполнения этого этапа, а также успешность всего процесса формирования стратегии в целом во многом зависят от того, насколько добросовестно и ответственно подошли менеджеры ко всем предыдущим этапам. Выбор стратегической альтернативы базируется на кадровой концепции организации. В зависимости от того, привержена ли фирма в большей степени американским или японским методам работы с персоналом, по-разному будет осуществляться весь процесс управления персоналом [17, c. 35].

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели компании не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Необходимо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАГАЗИНА «LOVE REPUBLIC»

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА «LOVE REPUBLIC»

Объектом анализа является организация розничной торговли – магазин «LoveRepublic». Основным видом деятельности данной организации является розничная торговля женской одеждой.

Магазин «LoveRepublic» осуществляет продажу следующих товаров:платья, джемперы, блузки, юбки, куртки, брюки, джинсы, пальто, шорты.

Организационная структура данной торговой организацииотражена на рисунке 7.

Директор

Управляющий

Продавцы

Водитель-экспедитор

Бухгалтер

Рисунок 7 – Структура управления магазина «LoveRepublic»

Управляющий обеспечивает внедрение достижений технического прогресса в управление, отвечает за состояние охраны труда техники безопасности, организует работу магазина.

Бухгалтер осуществляет учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономичным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия.

Магазин «LoveRepublic» располагается на первом этаже торгового-развлекательного центра «Гринвич» по адресу: г. Екатеринбург, ул. Малышева, 53.

В магазине используется оборудование, используемое для демонстрации, выкладки и показа товаров, соответствующее предъявляемым требованиям. Витрины оформляются в определённой тематике, с целью наилучшего показа товаров, что создаёт более эффективное эстетическое восприятие данного предприятия со стороны покупателей и обеспечивает удобство для них при выборе покупки, а значит, в конечном итоге способствует увеличению товарооборота и товарооборачиваемости.

Общая площадь предприятия составляет 212, 5м2. Основными в магазине являются торговые помещения, площадь которых составляет 123, 4 м2.

Режим работы магазина «LoveRepublic»: с 10.00 до 20.00, в выходные с 11.00 до 19.00 без выходных и перерывов.

Основные показатели деятельности магазина «LoveRepublic» в 2017-2019 гг представлены в таблице 2.

Таблица 2 − Основные показатели деятельности магазина «LoveRepublic»

Показатели	2017	2018	2019	Отклонения,	Темпы роста, %
1. Оборот розничной торговли в действующих ценах, тыс. руб	40778, 4	52061, 6	55583, 9	14805, 5	136, 3
2. Оборот розничной торговли в сопоставимых ценах, тыс. руб.	40778, 4	46483, 6	45560, 6	4782, 2	111, 7
3. Валовые доходы (выручка), тыс.руб.	34558	44120	47105	12547	136, 3
4. Издержки обращения, всего, тыс. руб.	27984	35318	37225	9241	133, 0
5. Прибыль от продаж, тыс. руб.	6574	8802	9880	3306	150, 3
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	6574	8802	9880	3306	150, 3
7. Чистая прибыль, тыс. руб.	5587, 9	7481, 7	8398	2810, 1	150, 3

8. Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	38455, 2	39520, 5	33932	-4523, 2	88, 2
9. Среднесписочная численность работников, человек	20	20	18	-2	90, 0

В 2019 году произошло повышение объема товарооборота в действующих ценах по отношению к 2017 году на 36, 3% или на 12547 тыс.руб. Рост товарооборота в сопоставимых ценах составил 11, 7%.

При этом валовые доходы увеличились на 36, 3%, а издержки обращения – на 33%. В связи с эти прибыль от продаж увеличилась на 50, 3% и в 2019 году составила 9880 тыс.руб. Также отмечен рост прибыли до налогообложения.

Среднегодовая стоимость основных фондов снизилась на 4523, 2 тыс. руб. или на 11, 8%, что является негативным моментом деятельности предприятия. В то же время повысилось значение показателя фондоотдачи на 40, 2%.

Проведем анализ использования основных фондов (таблица 3).

Таблица 3 − Использование основных фондов магазина «LoveRepublic»

Наименование показателя	Порядок расчета	Значение
		2017	2018	2019	2020 (план)
Фондоотдача	Выручка	0, 90	1, 12	1, 39	1, 41
	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов
Фондоемкость	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	1, 11	0, 89	0, 72	0, 71
	Выручка
Фондовооружен- ность	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	1748, 0	1796, 4	1542, 4	1620, 0
	Среднесписочная численность работающих за год

Данные таблицы 3 свидетельствуют, что с одной стороны, эффективность использования основных средств предприятия растет (что подтверждает рост показателя фондоотдачи), а с другой, обеспеченность основными средствами снижается.

Далее проведем анализ использования оборотных средств (таблица 4).

Таблица 4 − Использование оборотных средств магазина «LoveRepublic»

Наименование показателя	Порядок расчета	Значение
		2017	2018	2019	2020 (план)
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	Сумма годового объема продаж	17, 5	18, 1	18, 6	19, 5
	Среднегодовая стоимость оборотных средств
Длительность оборота оборотных средств	Продолжительность периода	21, 1	20, 2	19, 6	18, 7
	Коэффициент оборачиваемости
Коэффициент закрепления оборотных средств	1	0, 057	0, 055	0, 054	0, 051
	Коэффициент оборачиваемости

Данные таблицы 4 говорят о повышении эффективности использования оборотных средств, что выражается в сокращении длительности оборотных средств с 21, 1 дня в 2017 году до 19, 6 дня в 2019 году. В 2020 году предполагается снижение данного показателя до 18, 7 дня.

В таблице 5 проведена оценка показателей финансового состояния магазина «LoveRepublic».

Данные таблицы 5 показывают следующее.

Два из трех показателей ликвидности (коэффициент покрытия и коэффициент быстрой ликвидности соответствуют нормативным значениям, в то время как коэффициент абсолютной ликвидности меньше рекомендуемого значения).

Таблица 5 −Оценка показателей финансового состояния магазина «LoveRepublic»

Наименование показателя	Порядок расчета	Значение
		2017	2018	2019	2020 (план)
1.Показатели ликвидности
Коэффициент покрытия	ОбС : (КК+КЗ) ОбС – оборотные средства КК – краткосрочные кредиты и займы, КЗ – кредиторская задолженность	2, 1	2, 2	2, 21	2, 22
Коэффициент абсолютной ликвидности	(ДС+ЦБ): (КК+КЗ) ДС – денежные средства ЦБ – ценные бумаги и краткосрочные фин.вложения	0, 01	0, 04	0, 06	0, 07
Коэффициент быстрой ликвидности	(ДС+ЦБ+ДЗ) ДЗ – дебиторская задолженность	0, 9	0, 91	0, 96	1, 0
2. Показатели финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	СС:Б СС – собственные средства Б – итог баланса	0, 651	0, 598	0, 566	0, 600
Коэффициент финансовой устойчивости	СС : (ЗС + КЗ) ЗС – заемные средства КЗ – кредиторская задолженность	1, 86	1, 49	1, 30	1, 40
Коэффициент маневренности	(СС - ОС): СС ОС – основные средства и вложения	0, 22	0, 15	0, 21	0, 25

Показатели финансовой устойчивости имеют тенденцию снижения, что негативно характеризует финансовое состояние данного предприятия.

Для улучшения финансового состояния магазина «LoveRepublic» необходимо разработать мероприятия, направленные на увеличение денежных средств (стимулирование сбыта товаров, привлечение внешнего капитала и т.п.).

Информация о розничном товарообороте магазина «LoveRepublic» в действующих и сопоставимых ценах представлена в таблице 6.

Таблица 6 − Данные о розничном товарообороте магазина «LoveRepublic» в 2017-2019 гг.

Показатель	2017 г	2018 г.	2019 г.		Отклонение		В % к 2017 году
			план	факт	от плана 2019 г	от 2017 г.
Розничный товарооборот
в действующих ценах, тыс. руб.	40778, 4	52061, 6	60211, 8	55583, 9	-4627, 9	14805, 5	36, 3
в сопоставимых ценах, тыс. руб.	40778, 4	46483, 6	45531, 3	45560, 6	29, 3	4782, 2	11, 7

Согласно данным таблицы 6, фактический товарооборот магазина «LoveRepublic» за анализируемый период увеличился на 14805, 5 тыс.руб. или 36, 3%. В то же время план розничного товарооборота предприятия в 2019 г. недовыполнен на 4627, 9 тыс. руб. или на 4, 2%. Фактически розничный товарооборот магазина за 2019 год в сопоставимых ценах составил 45560, 6 тыс.руб. Следовательно, за счет ценового фактора (повышения розничных цен на товары), товарооборот торгового предприятия увеличился на 10023, 3 тыс.руб. (55583, 9-45560, 6), что составляет 24, 5% к фактическому товарообороту 2017 года.

В таблице 7 представлены данные о динамике ассортимента розничного товарооборота магазина «LoveRepublic» по основным товарным группам.

За анализируемый период розничный товарооборот увеличился на 36, 3% или 14805, 5 тыс.руб.

Анализ данных, представленных в таблице 7, свидетельствует о росте товарооборота в динамике в отчетном периоде по всем основным товарным группам, за исключением толстовок и спортивной одежды, по которым розничный товарооборот снизился на 13, 6% и 11, 1% соответственно.

Таблица 7 − Данные о динамике ассортимента розничного товарооборота магазина «LoveRepublic» в действующих ценах

Показатель	2017 г., тыс.руб.	2018 г., тыс. руб.	2019 г.		Отклонение		В % к прошлому году
			план, тыс. руб.	факт, тыс. руб.	от плана 2019 г, тыс. руб.	от 2017 г., тыс. руб.
Жакеты	6346, 0	7548, 9	8916, 1	8059, 7	-856, 4	1713, 7	27, 0
Рубашки	6589, 2	11505, 6	11701, 1	12284, 0	582, 9	5694, 8	86, 4
Куртки	590, 7	2446, 9	734, 3	2612, 4	1878, 1	2023, 7	342, 2
Толстовки	5724, 0	4633, 5	5965, 2	4947, 0	-1018, 2	-777	-13, 6
Спортивная одежда	8814, 3	7340, 7	8993, 1	7837, 3	-1155, 8	-977	-11, 1
Брюки	11638, 3	11765, 9	19146, 4	12562, 0	-6584, 4	923, 7	7, 9
Футболки	586, 3	885, 0	1958, 9	944, 9	-1014	358, 6	61, 2
Шорты	489, 6	5935, 0	2796, 7	6336, 6	3539, 9	5847	1194, 3
Всего товарооборот	40778, 4	52061, 6	60211, 8	55583, 9	-4627, 9	14805, 5	36, 3

При этом отмечено недовыполнения плана 4627, 9 тыс.руб. Наибольшее недовыполнение плана розничного товарооборота отмечено по реализации брюк - план не выполнен на 6584, 4 тыс.руб.

План розничного товарооборота в 2019 г. выполнен по реализации рубашек, курток и шорт. Наибольшее превышение планового значения товарооборота достигнуто по розничной реализации шорт – на 3539, 9 тыс.руб.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что за анализируемый период наблюдается повышение эффективности деятельности магазина «LoveRepublic».

2.2 АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

По состоянию на 01.01.2020 г. в торговой организации «LoveRepublic» работает 18 человек. Данные о динамике численности кадрового состава фирмы в 2017-2019 гг. представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Динамика численности кадрового состава магазина «LoveRepublic» в 2017 – 2019 гг., чел.

Проанализировав имеющиеся данные, можно сделать вывод о том, что с 2017 года начинается снижение общей численности кадров.

Проведем анализ динамики и структуры персонала магазина «LoveRepublic» (таблица 8).

Таблица 8− Общий состав и структура работников магазина «LoveRepublic»

Категория работников	2017 год		2018 год		2019 год		Абсолютное изменение (2019/2017)
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Руководители	2	10	2	10	2	18	0
Специалисты	4	20	4	20	4	17	0
Торговый персонал	14	70	14	70	12	65	–2
Всего	20	100	20	100	18	100	-2

Данные, приведенные в таблице 8, позволяют сделать вывод, что за анализируемый период произошло уменьшение количества работников на 2 человека. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимает категория «Торговый персонал» (65%). Структура персонала магазина «LoveRepublic» по категориям представлена на рисунке 9.

Рисунок 9− Структура персонала магазина «LoveRepublic» по категориям (по данным на 01.01.2020), %

Половозрастная структура – это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава используются следующие группировки: 18–29, 30–49, 50–60 лет и старше.

Структура работников предприятия по возрасту представлена в таблице 9.

Таблица 9− Структура работников магазина «LoveRepublic» по возрасту

Возрастные группы, лет	2017 год		2018 год		2019 год		Абсолютное изменение (2019/2017)
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
18-29	4	20	4	20	4	20	0
30-49	13	65	13	65	11	63, 3	-2
50-60	3	15	3	15	3	16, 7	0
Всего	20	100	20	100	18	100	-2

Из данных таблицы видно, что в 2019 году увеличилась численность работников в возрасте 50–60 лет (на 1, 7%). Это произошло вследствие увольнения с предприятия работников из «молодой группы» (рисунок 10).

Рисунок 10− Возрастная структура персонала магазина «LoveRepublic» по состояние на 2019 г., %

В течение анализируемого периода основной состав предприятия представляют работники в возрасте 30–49 лет (63, 3%).

Как показывают последние исследования в области социальной структуры рабочей силы, прекращение приема новых работников на предприятие приводит к отсутствию притока молодежи и снижению численности сотрудников в возрасте до 30 лет. Покидает предприятие в первую очередь молодежь, как наиболее активная социальная группа.

Анализ персонала по уровню образования представлен в таблице 10.

Таблица 10−Структура работников магазина «LoveRepublic» по уровню образования

Уровень образования	2017 год		2018 год		2019 год		Абсолютное изменение (2019/2017)
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Высшее	10	50	10	50	11	56, 6	1
Неоконченное высшее	1	5	1	5	1	1, 7	0
Среднее специальное	8	40	8	40	5	40	–3
Среднее	1	5	1	5	1	1, 7	0
Всего	20	100	20	100	18	100	-2

В анализируемом периоде наблюдается тенденция увеличения в общей доле персонала специалистов с высшим образованием. Эта категория работников увеличилась в 2018 году на 6, 6% за счет работника, окончившего высшее учебное заведение (рисунок 11).

Рисунок 11− Структура персонала магазина «LoveRepublic» по уровню образования в 2019 г.

Далее проведем анализ движения персонала исследуемого предприятия.

Показатели движения работников предприятия представлены в таблице 11.

Таблица 11− Показатели движения персонала магазина «LoveRepublic» за 2017 – 2019 годы

Показатели	2017 год	2018 год	2019 год
Списочный состав работников на начало периода, чел.	20	20	18
Принято работников, чел.	2	1	2
Выбыло работников, чел. из них:	2	3	2
В связи с сокращением численности работников	-	-	-
По собственному желанию	2	3	2
Списочный состав работников на конец периода, чел.	20	18	18
Количество работников, проработавших весь период, чел.	18	17	17
Среднесписочная численность работников, чел.	20	20	18
Коэффициент оборота по приему работников	0, 100	0, 063	0, 033
Коэффициент оборота по выбытию работников	0, 100	0, 081	0, 083
Коэффициент текучести кадров	0, 100	0, 048	0, 033
Коэффициент постоянства кадров	0, 900	0, 919	0, 917
Коэффициент замещения рабочей силы	1, 0	0, 78	0, 4

Из данных таблицы 11 становится очевидным то, что в анализируемом периоде имеет место сокращение численности работников предприятия, а так же превышение в 2018 году и в 2019 году величины коэффициента оборота по выбытию над коэффициентом оборота по приему.

Коэффициент замещения меньше единицы, следовательно, имеет место сокращение числа занятых, что было указано выше (оптимизация численности).

Проведем анализ использования фонда рабочего времени. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению, и в целом по организации.

Использование трудовых ресурсов магазина «LoveRepublic» представлено в таблице 12.

Таблица 12−Использование трудовых ресурсов магазина «LoveRepublic»

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год		Отклонение
			план	факт	от 2017 года	От плана
Среднегодовая численность работников, чел.	20	20	18	18	-2	0
Отработано дней одним работником за год, дней	217	217	218	218	1	0
Отработано часов одним работником за год , ч	1714	1714	1733, 1	1722, 2	8, 2	-10, 9
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	7, 9	7, 9	7, 95	7, 9	0	-0, 05
Общий фонд рабочего времени, чел-ч	34280	34280	31195, 8	30999, 6	-3280, 4	-196, 2

Важным моментом для трудовых ресурсов является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 13.

Таблица 13− Анализ использования рабочего времени работников магазина «LoveRepublic» в 2019 году

Показатели	На одного рабочего		Отклонение от плана
	План	Факт	абс.	%
Календарное время, дней	365	365	–	–
Выходные и праздничные дни, дней	115	115	–	–
Номинальный фонд рабочего времени, дней	250	250	–	–
Неявки на работу, дней	32	32	–	–
в т.ч. основные отпуска	30	30	–	–
отпуска по учебе	0	0	–	–
отпуска по беременности	0	0	0	–
болезни	2	2	0	–
дополнительные отпуска	0	0	–	–
прогулы	0	0	–	–
Явочный фонд рабочего времени, дней	218	218	0	–
Продолжительность рабочей смены, ч	7, 95	7, 9	–0, 05	–0, 6
Бюджет рабочего времени, ч	1733, 1	1722, 2	–10, 9	–0, 6
Показатели	На одного рабочего		Отклонение от плана
	План	Факт	абс.	%
Предпраздничные сокращенные дни, ч	6	6	–	–
Полезный фонд рабочего времени, ч	1727, 1	1716, 2	–10, 9	–0, 6

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы магазина «LoveRepublic» используются достаточно эффективно. В среднем одним работником отработано по 218 дней, что соответствует плану. Снижение полезного фонда рабочего времени вызвано сокращением продолжительности рабочей смены работников, что может быть объяснено меньшей загруженностью работников.

2.3 ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАГАЗИНА «LOVE REPUBLIC»

Кадровая стратегия является одним из элементов стратегического управления магазина «LoveRepublic».

В основе управления персоналом магазина «LoveRepublic» заключается в осуществлении кадровой стратегии предприятия.

Цель системы управления персоналом магазина «LoveRepublic» - эффективного осуществления основных функций управления (планирование, организация, мотивация и контроль) в области управления персоналом.

Кадровая стратегия магазина «LoveRepublic» направлена в большей степени на привлечение, развитие и мотивацию высококвалифицированного персонала, так как человеческий ресурс, это самый главный ресурс компании.

Работу с персоналом в магазин «LoveRepublic» осуществляет менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу занимается работой по отбору, найму, обучению и адаптации сотрудников, ведению кадрового документооборота согласно ТК РФ.

Главная цель управления персоналом в магазине «LoveRepublic» заключается в своевременном обеспечении предприятия необходимым количеством квалифицированных работников. Система кадровой работы в данной организации графически приведена на рисунке 12.

Рисунок 12− Составные части системы кадровой работы в магазине «LoveRepublic»

Так как в организации малого бизнеса нет нужды нанимать большое количество кадровиков, ответственность за кадровую политику также несёт менеджер по персоналу, который лично утверждает каждого кандидата на ту или иную должность. Основными функциями менеджера по персоналу являются: оформление приема, перевода и увольнения работников; оформление, хранение и выдача трудовых книжек; учет личного состава работников, в том числе ведение личных дел; оформление личных карточек; подготовка документов для награждения и поощрения.

Основными задачами системы управления персоналом в магазине «LoveRepublic» являются:

• повышение производительности труда работников;
• разработка и осуществление кадровой политики предприятия.

В магазине «LoveRepublic» разработаны и утверждены следующие документы, регулирующие управление персоналом:

• должностные инструкции;
• штатное расписание;
• Правила внутреннего трудового распорядка;
• Положение по оплате труда.

Штатное расписание устанавливает штатный состав и штатную численность организации, содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Положение о структурном подразделении регламентирует деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Правила внутреннего трудового распорядка в магазине «LoveRepublic» регламентирует порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, организацию работы.

Кадровая стратегия магазина «LoveRepublic» состоит из следующих подсистем:

− планирование кадров;

− подбор и найм персонала;

− адаптация вновь принятых работников;

− обучение и развитие сотрудников;

− оценка персонала;

− стимулирование работников.

Далее проанализируем особенности реализации данных направлений в магазине «Love Republic».

Подбор и наем персонала является одним из основных направлений кадровой стратегии магазина «Love Republic». Менеджер по персоналу определяет мотивационную структуру будущего сотрудника и оценивает, в состоянии ли компания реализовать его ожидания.

Любой потенциальный сотрудник организации предлагает следующие условия:

− заключает трудовой договор с работником;

− знакомит сотрудника с его должностной инструкцией;

− предоставляет все необходимое для реализации рабочего процесса;

− знакомит нового сотрудника с коллективом.

Нынешняя система отбора персонала предусматривает следующие шаги:

• директор через письменное заявление информирует отдел кадров о требуемом персонале. В данном заявлении директор указывает только ту должность (профессию), в которой возникла необходимость;
• далее менеджер по персоналу анализирует полученные резюме и приглашает наиболее подходящих кандидатов на квалификационное собеседование в формате интервью;
• согласно списку, кандидаты приглашаются на второе собеседование с директором. На основе интервью, проведенного со всеми кандидатами, директор выбирает наиболее подходящего кандидата.

Схематично, система подбора персонала в магазине «Love Republic» показана на рисунке 13.

Система отбора персонала

Предварительный этап

Компания размещает информацию об открытых вакансиях

Этапы отбора

1. Соискатели отправляют резюме

2. Менеджер по персоналу отбирает наиболее подходящих кандидатов согласно полученным резюме и приглашают их на собеседование;

3. Исходя из результатов первичного собеседования, менеджер по персоналу отбирают наиболее подходящих кандидатов и приглашает их на повторное собеседование с директором.

Завершающий этап

Руководитель выбирает подходящего кандидата

Рисунок 13− Действующая система отбора персонала в магазине «LoveRepublic»

Таким образом, на основе анализа можно говорить только о некоторых элементах отбора персонала, а не о системе в целом. Необходимо создать четкий набор критериев, которым должны соответствовать сотрудники магазина «LoveRepublic».

Процесс адаптации в магазине «LoveRepublic» включает следующие этапы:

− знакомство: на данном этапе происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, с его непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры;

− привыкание: на данном этапе усвоение норм и правил, принятых в компании;

− ассимиляция: основной целью данного этапа является включение человека в новую среду, взаимное принятие;

− идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.

В таблице 16 представлен анализ показателей отбора и найма персонала в магазине «LoveRepublic».

Таблица 16 – Анализ отбора и найма персонала в магазине «LoveRepublic», чел.

Наименование	2017 г	2018 г	2019 г	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
				2018/ 2017	2019/ 2017	2018/ 2017	2019/ 2017
Всего человек пришедших на отбор	10	7	6	-3	-4	-30	-40
Количество человек, не прошедших собеседование, из них:	8	6	4	-2	-4	-25	-50
работник не прошел тестирование	4	3	2	-1	-2	-25	-50
несоответствие квалификации работника требованиям к должности	3	2	2	-1	-1	-33, 3	-33, 3
по состоянию здоровья	1	1	0	0	-1	0	-100
Итого, нанятых сотрудников	2	1	2	-1	0	-50, 0	0

Из данных таблицы видно, что за 2017 год отбор прошло 2 человека, так как из 10 кандидатов – четыре кандидата не прошли собеседование, у 3 человек не соответствовала квалификация требованиям к работе и одному кандидату не подходили условия работы по состоянию здоровья. В 2018 году собеседование прошел 1 человек из 7 кандидатов, а в 2019 году – 2 человека из 6 кандидатов.

Из анализа следует, что в магазине «LoveRepublic» трудоустраивается около 20-30% от общего числа пришедших на отбор. Это говорит о том, что учреждение достаточно серьезно уделяет внимание отбору новых сотрудников.

В таблице 17 приведены данные для анализа количества принятых работников в магазине «LoveRepublic» по категориям.

Таблица 17 – Количество нанятых работников вмагазине «LoveRepublic» по категориям, чел.

Показатели	2017 г	2018 г	2019 г	Отклонение
				2018/2017	2019/2018	2019/2017
Руководители	0	0	0	0	0	0
Специалисты и служащие	1	0	0	-1	0	-1
Торговый персонал	1	1	2	0	1	1
Всего	2	1	2	-1	1	0

Согласно данным таблицы 17, общее количество нанятых работников в магазине «LoveRepublic»осталось неизменным и составило в 2019 году 2 чел. При этом отмечено снижение количества нанятых специалистов и служащих – с 1 чел. до 0 чел., а количество нанятых из числа торгового персонала увеличилось на 1 чел.

Отбор и найм персонала в любой организации сопряжен с различными затратами. В таблице 18отражены данные о затратах магазина «LoveRepublic» на отбор и найм персонала.

Таблица 18 – Анализ затрат магазина «LoveRepublic» на отбор и найма персонала

Наименование	Затраты, тыс.руб.			Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
	2017 г	2018 г	2019 г	2018/ 2017	2019/ 2017	2018/ 2017	2019/ 2017
Затраты на оплату труда специалиста, осуществляющего отбор и наймперсонала	41, 4	45, 4	46, 5	4, 0	5, 1	9, 7	12, 3
Наименование	Затраты, тыс.руб.			Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
	2017 г	2018 г	2019 г	2018/ 2017	2019/ 2017	2018/ 2017	2019/ 2017
Страховые взносы	12, 4	13, 6	14, 0	1, 2	1, 5	9, 7	12, 9
Оплата услуг сторонних организаций	7, 1	7, 4	6, 8	0, 3	-0, 3	4, 2	-4, 2
Прочие расходы	12, 1	10, 6	8, 9	-1, 5	-3, 2	-12, 4	-26, 4
Всего	73, 0	77, 0	76, 2	4, 0	3, 1	5, 5	4, 4
Затраты на подбор на 1 работника	24, 3	38, 5	76, 2	14, 2	51, 8	58, 2	213, 6

Согласно данным, представленным в таблице 18, величина затрат магазина «LoveRepublic» на отбор и найм персонала за анализируемый период увеличилась с 73, 0 тыс.руб. до 76, 2 тыс.руб. Темп прироста затрат по отношению к уровню 2017 г. составил 4, 4%.

В расчете на 1 нанятого работника величина затрат в 2019 г. составила 76, 2 тыс.руб., что на 213, 6% больше уровня 2017 года.

Процесс адаптации является составной частью процесса управления персоналом в фирме. Основные мероприятия в рамках адаптации новых сотрудников фирмы представлены в таблице 19.

Таблица 19 – Мероприятия по адаптации персонала в магазине «LoveRepublic»

Мероприятия	Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования	До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, контракт)	В течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)	На предварительном собеседовании
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей	На предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места	1-ый день работы
Ритуал вхождения: - Представление коллегам по работе - Помещение информации о сотруднике на стенд - Присутствие на совещании - Совместное чаепитие	1-ая неделя работы
Ознакомление с видами отчетности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы	1-ая неделя работы
Правила работы с оргтехникой	1-ая неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных	1-ая неделя работы
Введение в рабочую группу	По мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	По мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей	через 1 - 1, 5 мес.

В магазине «LoveRepublic» приняты следующие системы оплаты труда:

• повременная система;
• окладная система.

Оплата труда торгового персонала осуществляется в основном с использованием повременной формы оплаты труда. Заработная плата данным категориям работников начисляется за фактически отработанное время работниками организации. Также в качестве стимулирующих выплат работники данной категории получают определенный процент от продаж.Для руководителей и специалистов на исследуемом предприятии применяется окладная система оплаты труда.

Проведем анализ среднемесячной заработной платы по категориям работников (таблица 20).

Таблица 20 - Динамика среднемесячной заработной платы по категориям работников магазина «LoveRepublic»

Категории работающих	Среднемесячная заработная плата, руб.			Отклонение, %
	2017	2018	2019	2018 к 2017	2019 к 2018	2019 к 2017
Торговый персонал	22720, 3	22923, 8	24086, 9	0, 9	5, 1	6, 0
Руководители	26000, 1	26336, 1	27708, 3	1, 3	5, 2	6, 6
Специалисты	24005, 6	25056, 1	26787, 5	4, 4	6, 9	11, 6
ИТОГО	22921, 4	23209, 1	24422, 6	1, 3	5, 2	6, 5

Данные таблицы 20 показывают, что наибольший рост среднемесячной заработной платы произошел по категории «специалисты» - на 11, 6%.

Существующая система оплаты имеет серьезный недостаток – она не имеет прямой взаимосвязи с фактическими результатами деятельности конкретного работника и поэтому не несет стимулирующего эффекта.

Вопросами обучения и развития персонала в магазине «LoveRepublic» занимается менеджер по персоналу. В его обязанности входит:

• анализ соответствия уровня квалификации персонала выполняемым работам;
• организация обучения персонала;
• проведение аттестации персонала.

В таблице 21 приведены данные о динамике численности персонала магазина «LoveRepublic», прошедшему обучению за 2017-2019 гг.

Таблица 21 − Численность персонала магазина «LoveRepublic», прошедшего обучение в 2017-2019 гг., чел.

Формы обучения	Годы
	2017 г	2018 г	2019 г	Изменение за 2017-2019 гг
				абс.	%
Тренинги своими силами	4	4	7	+3	75, 0
Курсы повышения квалификации	7	8	3	-4	-57, 1
Учеба в учебных заведениях, в т, ч.	3	4	4	+1	33, 3
- дневная форма	0	0	0	0	-
- вечерняя форма	2	2	2	0	-
-заочная форма	1	2	2	+1	100, 0

Данные таблицы 21 указывают на то, что за анализируемый период количество работников, прошедших обучение по различным формам, увеличилось. Наибольшее увеличение отмечено по обучению в учебных заведениях по вечерней форме обучения.

Динамика затрат магазина «LoveRepublic» на обучение персонала приведена в таблице 22.

Таблица 22 − Динамика затрат магазина «LoveRepublic» на обучение персонала, тыс.руб.

Формы обучения	Годы
	2017 г	2018 г	2019 г	Изменение за 2017-2019 гг
				абс.	%
Тренинги своими силами	32, 5	41, 5	45, 9	13, 4	41, 2
Курсы повышения квалификации	44, 4	38, 9	32, 1	-12, 3	-27, 7
Всего	76, 9	80, 4	78	1, 1	1, 4

Из таблицы 22 можно увидеть, что за анализируемый период сумма годовых затрат на обучение персонала у предприятия практически не изменилась – рост составил 1, 4%. При этом увеличение затрат отмечено на осуществление тренингов своими силами (на 41, 2%), при этом снизились затраты на обучение персонала на курсах повышения квалификации (на 27, 7%).

С целью выявления проблем существующей системы обучения персонала магазина «LoveRepublic» нами проведено социологическое исследования работников предприятия в форме анкетирования.

В анкетировании приняло участие 18 человек: 2 руководителя, 4 специалиста и 12 торговых работников. Форма анкеты приведена в Приложении Г. Ниже отражены результаты анкетирования.

В таблице 23 приведен выбор респондентов высказываний, справедливых для магазина «LoveRepublic».

Таблица 23 − Выбор респондентов высказываний, справедливых для магазина «LoveRepublic», %

Характеристика системы обучения персонала	Количество работников, выбравших данное утверждение, чел.	Удельный вес работников, %
Как минимум раз в году я беседую со своим непосредственным начальником о том, какие свои качества и навыки мне надо развивать, чтобы стать более успешным в будущем	2	11, 1
На нашем предприятии тренинги/учеба легко доступны	4	22, 2
На нашем предприятии сотрудников поощряют за посещение тренингов/курсов	1	5, 6
Часто о проводимых тренингах нас не оповещают, либо оповещают не заблаговременно или не всех	4	22, 2
На нашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы, надо только самому хотеть учиться	2	11, 1
На нашем предприятии весь акцент сделан только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения	5	27, 8

Согласно данным, представленным в таблице 23, наибольшее количество респондентов считает справедливым следующее высказывание: «На нашем предприятии весь акцент сделан только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения».

На рисунке 14 приведена структура ответов на вопрос эффективности используемых в данной организации способов повышения профессионализма работников.

Рисунок 14− Распределение ответов на вопрос эффективности используемых способов повышения профессионализма работников, баллы

По мнению респондентов, наиболее эффективным способом повышения профессионализма работников на исследуемом предприятии является повышение квалификации на различных курсах. Также значительное количество работников указало в качестве эффективных способах повышения профессионализма такие методы как кураторство, инструктирование и наставничество.

На вопрос «Какой стиль проведения тренинга вы считаете наиболее эффективным» были поучены следующие ответы (рисунок 15).

Рисунок 15− Распределение ответов на вопрос «Какой стиль проведения тренинга вы считаете наиболее эффективным», баллы

Наиболее эффективным способом проведения тренинга, по мнению большинства респондентов, является мультимедийные тренинги, видеокурсы.

Большинство респондентов выбрало в качестве наиболее эффективного места проведения тренинга дистанционное обучение (рисунок 16).

Рисунок 16− Мнение респондентов о наиболее эффективном месте проведения тренинга, баллы

В таблице 24 отражена структура ответов о существующих барьерах, которые обычно мешают участию в тренинге персонала предприятия.

Таблица 24− Распределение ответов о существующих барьерах, которые обычно мешают участию в тренинге персонала магазина «LoveRepublic»

Наименование причины	Количество респондентов, указавших данную причину, чел.	Доля от общего числа респондентов, %
Высокая стоимость тренинга	2	11, 1
Непонятен контингент слушателей тренинга	1	5, 6
Несвоевременно поступившая информация о тренинге	3	16, 7
Высокая загруженность на работе, нет свободного времени	4	22, 2
Начальник не считает необходимым участие в тренинге	3	16, 7
Коллеги не считают необходимым участие в тренинге	2	11, 1
Будет сложно применять полученные знания на практике	1	5, 6
Не смог найти подходящий тренинг	3	16, 7
Продолжительность тренинга слишком высокая	2	11, 1
Я считаю, что тренинги не нужны для людей моей специальности	1	5, 6
Неудобное время/дата тренинга	2	11, 1
Моя компания не предоставляет мне время на посещение тренингов	2	11, 1
Неудобное место проведения тренинга	5	27, 8
Негативные отзывы знакомых о данном тренинге/тренере/компании	1	5, 6
Тренинги не предусмотрены бюджетом нашей компании	0	0
В нашей компании плохая система осведомления о возможных тренингах	1	5, 6
На прошлых тренингах я не получил информацию, пригодившуюся в последствии на практике	1	5, 6

Таким образом, наиболее значимым барьером, мешающим в магазине «LoveRepublic» персоналу повышать свою квалификацию, является неудобное место проведения тренинга.

Проведенное социологическое обследование персонала магазина «LoveRepublic» по вопросам эффективности организации обучения позволило сделать следующий вывод. По мнению респондентов, на предприятии весь акцент сделан только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения». Наиболее эффективным способом повышения профессионализма работников на исследуемом предприятии является повышение квалификации на различных курсах. В то же время наиболее эффективным способом проведения тренинга, по мнению большинства респондентов, является мультимедийные тренинги, видеокурсы. Кроме того, большинство респондентов выбрало в качестве наиболее эффективного места проведения тренинга дистанционное обучение. Наиболее значимым барьером, мешающим в магазине «LoveRepublic» персоналу повышать свою квалификацию, является неудобное место проведения тренинга.

Для определения слабых и сильных сторон в сфере управления персоналом магазина «LoveRepublic» и определения приоритетов в сфере работы по высвобождению персонала данного предприятия проведем SWOT-анализ в области управления персоналом (таблица 25).

Таблица 25− SWOT-анализ в области управления персоналом

		Возможности	Угрозы
		Возможность применения современных методов и технологий работы с персоналом Возможность повышения квалификации персонала за счёт внешнего обучения. Возможность приобретения и внедрения программного продукта, позволяющего автоматизировать процессы управления персоналом. Возможность привлечения большего числа с рынка труда	Уход молодых специалистов из организации Нестабильная ситуация на рынке труда
Сильные стороны	Эффективная организация труда Эффективное управление условиями труда Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы персонала. Эффективная система оплаты труда Сильная корпоративная культура. .	Как воспользоваться возможностями: За счет эффективной системы организации труда внедрить новые методы и технологии работы с персоналом. Имея достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы персонала, организовать возможность повышения квалификации за счет внешнего обучения. За счет достаточных финансовых ресурсов и инновационного потенциала внедрить программный продукт, позволяющий автоматизировать процессы управления персоналом. За счет сильной корпоративной культуры привлечь новых специалистов, имеющихся на рынке труда	За счет чего можно снизить угрозы: -за счет дальнейшего развития систем мотивации персонала, обучения, повышения квалификации корпоративной культуры и работы по удержанию текучести кадров на естественном уровне не допустить перехода квалифицированного персонала в другие организации
Слабые стороны	«Старение» персонала Недостаточно мотивирующий социальный пакет Неразвитая система обучения и повышения квалификации персонала Отсутствие возможностей профессионального продвижения сотрудников. Отсутствие вакантных мест в организации	Что может помешать воспользоваться  возможностями: Ввиду недостаточной квалификации персонала и низкого уровня оплаты труда невозможно внедрить качественно новые и эффективные технологии и методы управления персоналом. Возможности привлечения работников со стороны на вакантные должности мешает отсутствие вакантных мест в организации Возможность обеспечить более высокое качество оказываемых услуг не может быть реализована из-за неэффективной системы материального стимулирования и низкой мотивации работников	Самые большие опасности для предприятия: Учитывая низкую мотивацию работников растёт вероятность роста текучести кадров. Ввиду нестабильности на рынке труда и неэффективной системы мотивации на предприятии нет возможности привлекать высококвалифицированных специалистов

В результате проведенного анализа было установлены следующие моменты.

Чтобы воспользоваться имеющимися возможностями и повысить имидж предприятия как работодателя необходимо:

− за счет эффективной системы организации труда внедрить новые методы и технологии работы с персоналом;

− имея достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы персонала, организовать возможность повышения квалификации за счет внешнего обучения;

− за счет достаточных финансовых ресурсов и инновационного потенциала внедрить программный продукт, позволяющий автоматизировать процессы управления персоналом;

− за счет сильной корпоративной культуры привлечь новых специалистов, имеющихся на рынке труда.

В то же время необходимо учитывать и наиболее опасные моменты с точки зрения снижения имиджа данной организации. К ним относятся:

− возможный рост текучести кадров, учитывая низкий уровень мотивации работников;

− ввиду нестабильности на рынке труда и неэффективной системы мотивации на предприятии нет возможности привлекать высококвалифицированных специалистов.

Проведенный анализ кадровой стратегии системы управления персоналом предприятия позволил выявить ряд проблем:

− в настоящее время управление персоналом в данной организации сконцентрировано только на оперативном уровне в форме кадровой политики, в то время как на стратегическом уровне оно практически не реализуется;

− система управления персоналом предприятия также недостаточно эффективна в вопросах организации обучения персонала, что подтверждается снижением уровня квалификации персонала.

2.4. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАГАЗИНА «LOVE REPUBLIC»

Во второй главе были выявлены основные недостатки кадровой стратегии магазина «LoveRepublic». Для их устранения ниже предложены рекомендации, включающие:

− формирование основных положений кадровой стратегии организации;

− внедрение эффективных методов профессионального обучения персонала.

Рассмотрим первую рекомендацию.

В рамках данной рекомендации предлагается разработать основные положения кадровой стратегии магазина «LoveRepublic» .

Кадровая стратегия развития магазина «LoveRepublic» (далее − Стратегия) рассчитана на период 2021-2025гг., представляет собой совокупность средств и методов менеджмента персонала, направленных на реализацию миссии и ключевых целей данной торговой организации.

Стратегия призвана обеспечить формирование профессионального, высококвалифицированного, сплоченного коллектива, сохраняющего и приумножающего опыт и традиции магазина «LoveRepublic».

Стратегия ориентирована на выполнение мероприятий в рамках основных задач организации по развитию и сохранению кадрового потенциала.

Реализация Стратегии позволит объединить основные элементы системы менеджмента персонала с целью оптимизации их влияния на работников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Реализация Стратегии рассчитана на пятилетний период с 2021 по 2025 гг. Все мероприятия Стратегии подразделяются на три группы:

−долгосрочные/стратегические задачи, с периодом реализации до 5лет (внедрение и развитие основных элементов системы менеджмента персонала до 2025 года);

− среднесрочные задачи, с периодом реализации до 3 лет (до 2023 года);

−краткосрочные оперативные задачи, с периодом реализации до 1года (до 2022 года).

Объектом Стратегии является персонал предприятия - торговые работники и административно-управленческий персонал.

Субъектом Стратегии является система менеджмента персонала, включающая в себя ректорат, подразделения, задействованные в управлении персоналом, структурные подразделения организации, объединенные по принципу функционального и методического подчинения и руководителей структурных подразделений.

Целью реализации Стратегии является формирование ответственного, профессионального, конкурентоспособного коллектива, способного в полной мере реализовать стратегические цели магазина «LoveRepublic», направленные на улучшение качества деятельности данной торговой организации.

Достижение указанной цели предполагает решение следующих задач:

− создание комплексной системы менеджмента персонала, включающей в себя все современные средства и методы управления персоналом, направленные на реализацию активной кадровой политики, способствующей повышению результативности использования потенциала персонала, для достижения установленных целевых показателей Программы развития магазина «LoveRepublic» ;

− создание единых центров ответственности за реализацию процессов (функций), оказывающие прямое влияние на систему менеджмента персонала, снятие со структурных подразделений предприятия отдельных функций по управлению персоналом для высвобождения их трудовых, временных и иных ресурсов;

−формирование и поддержание имиджа магазина «LoveRepublic» как привлекательного работодателя.

Принципиальная схема работы предлагаемой к применению кадровой стратегии представлена на рисунке 14.

Кадровая стратегия (блоки)

Планирование численности персонала

Политика подбора, отбора и найма

Политика адаптации персонала

Политика обучения и развития персонала

Политика мотивации и контроля

)

Политика карьерного роста и КП

Операционные подсистемы

Подсистема регулирования численности

Подсистема подбора, отбора и найма

Подсистема адаптации персонала

Подсистема обучения и развития

Подсистема мотивации и контроля

Подсистема карьерного роста

Обеспечение предлагаемой стратегии

Информационное

Финансовое

Правовое

Методологическое

Рисунок 14 − Принципиальная схема предлагаемой кадровой стратегии

Как видно из представленной схемы, кадровая стратегия магазина «LoveRepublic» должна быть разбита на следующие блоки:

− блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

− блок подбора, отбора и найма персонала;

− блок адаптации принятого на работу персонала;

− блок профессионального обучения и развития персонала;

− блок мотивации и контроля деятельности персонала;

− блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики магазина «LoveRepublic») должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

−организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

−выбор и реализация стиля управления персоналом;

−стандартизация рабочих мест и условий труда;

− разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

−выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

− разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней.

Блок «Планирование численности персонала».

В рамках данного блока стратегия предусматривает:

− изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

−корректировка известных нормативов под особенности деятельности торговой компании на рынке Свердловской области и утверждение их на уровне компании;

−пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

− мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

− корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

Блок «Политика подбора, отбора и найма» - сравнение используемых в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратегии представлено в таблице 24.

Таблица 24 − Сравнение положений используемой в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратегии

Действующая стратегия	Предлагаемая к применению стратегия
Воспитывать таланты внутри компании	Внедрять таланты со стороны на всех уровнях
Нанимать тогда, когда освобождаются должности	Постоянно вести «охоту» за высококлассными специалистами
Пользоваться несколькими традиционными ресурсами	Пользоваться разными источниками поиска талантов
Давать объявления для ищущих работу	Находить средства связаться с кандидатами, которые пассивно ищут работу
Определить диапазон вознаграждения, и не выходить за его рамки	Нарушать правила вознаграждения (чтобы завоевать нужных кандидатов)
Главное при найме – отбор кандидатов	Главное при найме – и отобрать кандидатов и убедить их
Нанимать по необходимости, без планирования	Разработать правила привлечения для каждого типа талантливых кандидатов

Блок «Политика адаптации персонала».

Основной принцип данного блока стратегии должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».

Руководство магазина «LoveRepublic» должно оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации сотрудников − такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.

Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.

Вторая особенность предлагаемой стратегии по данному блоку − это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и невостребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в компании.

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Эффективность адаптации зависит от следующих факторов: личностных (характерологических особенностей работника); профессиональных (стаж, квалификация работника); психологических (ожидания и восприятие своего места работником); социальных (отношения и правила в коллективе работников); экономических (материальная мотивация, соцпакет).

При оценке эффективности адаптации необходимо получать следующую информацию (таблица 25).

Таблица 25− Действия при возникновении различных ситуаций, связанных с адаптацией персонала компании

Описание ситуации	Какие меры предпринимать
Увольнение персонала на испытательном сроке	На испытательном сроке новый сотрудник испытывает максимальный стресс. Нужно учитывать процентное соотношение персонала, который за определенный период (квартал, год, три года и так далее) уволился по собственному желанию или по соглашению сторон в течение испытательного срока. Разрабатывать гибкие методы адаптации, раздаточные материалы, корпоративный портал, систему наставничества, кураторство и пр.
Увольнение сотрудников в первый год работы	Среднесрочная адаптация на этапе приспособления меньше зависит от внутреннего напряжения сотрудника, так как обычно на этом этапе стресс от смены условий снижается. Неудачи чаще связаны с несоответствием ценностей и целей предприятия, внутреннее отторжение асоциальных ценностей компании, непонимание их. Другие причины кроются в системе передачи знаний в компании, системе оценки качества выполнения работ, коллективе, типе управления и личности руководителя. Комплексный анализ и построение различных HR-систем в компании в зависимости от потребностей
Увольнение работников в течение трех лет после трудоустройства	Увольнение сотрудника в этот период чаще всего говорит о скрытых проблемах роста в компании. Могут отсутствовать перспективы карьерного развития, материального повышения, новые проекты. Разработать систему развития персонала, запустить проектные отделы, систему KPI, внедрить систему ротации персонала и другие
Срок принятия корпоративной культуры	Корпоративная культура – вербальный, невербальный и поведенческая атмосфера в компании. Развивать и популяризировать корпоративную культуру, которая имеет в своей основе социально ориентированные ценности
Срок полного освоения трудовой функции	В компании должна функционировать эффективная система обучения. В небольшой организации, где рабочие места не требуют знаний особенностей профессиональной сферы, с профессиональной адаптацией может справиться непосредственный руководитель сотрудника, рабочий коллектив. В более сложных случаях потребуется развитие системы знаний, обучения сотрудников с отрывом и без отрыва от производства, система наставничества и другие подобные проекты
Описание ситуации	Какие меры предпринимать
Срок полного освоения трудовой функции	В идеале освоение трудовой функции должно занимать время в пределах испытательного срока. Исключение могут составлять руководящие должности и профессии и рабочие места, квалификацию на которых не обеспечивают учебные заведения. В компании должна функционировать эффективная система обучения
Срок объединения с коллективом	Дружеская, продуктивная атмосфера взаимопомощи способствует продуктивной работе и развитию всего коллектива. На общение в коллективе оказывают влияние активные действия: проведение тренингов, развитие руководителей, корпоративные мероприятия и другие. Кроме того, сама корпоративная культура может способствовать тому, что сотрудники будут общаться открыто, помогать друг другу
Срок установления рабочего контакта с руководителем	Работник заинтересован лично в установлении контакта с руководителем. При этом важную роль играет правильный подбор сотрудника с учетом его психотипа и психотипа непосредственного руководителя, их продуктивного сочетания. Развитие у руководителей навыков общения, взаимодействия и управления. Повышение мотивации руководителей к налаживанию общения с сотрудниками (например, выполнение одного из показателей KPI зависит от стажа работы подчиненных). Могут измеряться и другие показатели. Также полезно проводить опросы с целью выявления удовлетворенности, лояльности компании, сравнивать уровень новых сотрудников со старыми

Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала».

В рамках выполнения данных блоков стратегии целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:

− категория «А» − ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они – идеологи системы, носители корпоративной информации;

− категория «В» − профессиональные сотрудники, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;

− категория «С» − профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;

− категория «D» − сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;

− категория «Е» − беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).

В рамках реализации данных блоков кадровой стратегии предполагается реализация следующих направлений (таблица 26).

Таблица 26 − Реализация программы карьерного роста и сохранения кадрового потенциала

Направления деятельности	Меры по реализации
Сохранение кадрового потенциала	Определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для компании Разработка и внедрение комплекса мероприятий по омоложению персонала, в особенности инженерно-технического персонала
Восполнение кадрового потенциала	Усиление сотрудничества в екатеринбургскими ВУЗами и учреждениями среднего специального образования, в том числе по целевой подготовке специалистов
Развитие кадрового потенциала	Совершенствование системы мотивации Усиление работы с кадровым резервом Усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности персонала Разделение сотрудников на категории

«Политика мотивации и контроля».Реализация стратегии по данному блоку должна опираться на следующие факторы (таблица 27).

Таблица 27 − Факторы мотивации в рамках предлагаемой стратегии

Фактор мотивации	Управленческое решение в рамках кадровой стратегии
Коммуникация и вовлеченность	Повышение уровня обратной связи Участие в работника обсуждение профессиональных проблем на более высоком уровне
Обучение и развитие	Индивидуальный план развития Стажировка на других предприятиях Долгосрочные программы целевого обучения
Интересная и значимая работа	Участие в проектах Внесение рационализаторских предложений
Фактор мотивации	Управленческое решение в рамках кадровой стратегии
Нематериальные методы мотивации	Проведение конкурсов по типу «Работник месяца» Вынесение публичной благодарности со стороны руководства Назначение наставником (с оплатой за наставничество)

Как видно из описания предлагаемой к реализации кадровой стратегии, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений кадровой стратегии (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании).

Второй рекомендацией по совершенствованию кадровой стратегии магазина «LoveRepublic» является внедрение эффективных методов профессионального обучения персонала. В частности, предлагается осуществить организацию дистанционного обучения работников данной торговой организации.

Внедрение системы дистанционного обучения персонала магазина «LoveRepublic» дополнит традиционные методы обучения и тем самым возьмет на себя автоматизацию таких процессов как доступ к документам, тестирование и частично сам процесс обучения, а именно теоретическую часть всех необходимых процессу обучения курсов.

Проанализировав некоторые электронные системы обучения персонала и рассмотрев их характеристики, был сделан выбор в пользу системы WebTutor. Она позволяет реализовать все необходимые функции для организации обучения персонала.

План дистанционного обучения персонала магазина «LoveRepublic» приведен в таблице 28.

Общее количество работников, предлагаемых к направлению на дистанционное обучение составляет 18 человек.

Таблица 28 − План дистанционного обучения работников исследуемого предприятия

Категория работников	Кол-во работни ков, направленных на обучение	Наименование программы обучения
Руководители	2	Онлайн курс «Управление торговой организацией»
Специалисты	4	Онлайн курс «Бухгалтерский учет в торговой организации» Онлайн курс «Управление персоналом в торговой организации» Онлайн курс « Организация складского учета в торговле»
Торговый персонал	12	Онлайн курс «Методы активных продаж в торговле»
Итого	18

На рисунке 15 приведено дерево целей мероприятия по организации дистанционного обучения персонала магазина «LoveRepublic».

Проведение дистанционного обучения персонала

Организация обучения

Проведение обучения

Составление программы обучения

Составление перечня обучающихся

Формирование плана-графика обучения

Утверждение приказа об обучении

Подготовка кабинета для обучения

Подготовка обучающих материалов

Проведение обучения работников

Проведение зачетного занятия

Определение результатов обучения

Издание приказа об итогах обучения

Рисунок 15− «Дерево целей» мероприятия по организации дистанционного обучения персонала магазина «LoveRepublic»

Бюджет на обучение персонала состоит из затрат на сами занятия, обслуживание программного обеспечения учебного подразделения и фонд оплаты труда. Внедрение электронной системы обучения ни в одну из этих статей расходов не вписывается, поэтому для него целесообразно выделять самостоятельный бюджет.

Основные составляющие статей расходов при внедрении электронной системы обучения персонала:

− стоимость программного обеспечения;

− стоимость рабочих мест для тех сотрудников, которые будут заниматься внедрением системы;

− стоимость каналов связи;

− затраты на покупку и обслуживание аппаратного обеспечения:

− фонд оплаты труда учебного подразделения.

Как было отмечено в предыдущих пунктах, предлагается внедрить электронную систему обучения персонала WebTutor 3.

Стоимость системы WebTutor от компании WebSoft в зависимости от типа лицензии представлена в таблице 29.

Таблица 29− Стоимость системы WebTutor в зависимости от типа лицензии

Тип лицензии	Ограничение на количество пользователей. шт.	Количество курсов. включенных в поставку, шт.	Стоимость лицензии на ПО.руб.	Стоимость лицензии на дополнительный сервер, начиная со второго, руб.
WebTutor Learning SMB	200, 0	-	160500, 0	-
WebTutor Learning Unlimited	Без ограничений	3, 0	379000, 0	12800, 0
WebTutor ВУЗ	Без ограничений	-	250500, 0	9600, 0

Все затраты на внедрение системы дистанционного обучения можно объединить в таблице 30.

Таблица 30− Затраты на внедрение системы дистанционного обучения персонала

Наименование затрат	Сумма, руб.	Итого
Единовременные:
- оборудование	49990, 0	49990, 0
Постоянные ежегодные:
- регистрация домена	54000, 0	66000, 0
- услуги хостинга	12000, 0
Всего		115990, 0

Единовременные затраты на реализацию мероприятия по организации дистанционного обучения работников магазина «LoveRepublic» составят 50 тыс.руб., а текущие затраты – 66тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном исследовании осуществлена разработка рекомендаций, направленных на совершенствование кадровой стратегии компании на примере магазина «LoveRepublic».

В первой главе проведено исследование теоретических аспектов формирования кадровой стратегии организации. По результатам проведенной работы были сделаны следующие выводы:

− под кадровой стратегией следует понимать разработанную руководством компании приоритетной, качественно определенной направленности воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений;

− правильно выбранная кадровая стратегия способна обеспечить:

а) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства;

б) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия;

в) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников;

г) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

− в рамках данной работы были обозначены основные элементы модели для оценки эффективности кадровой стратегии предприятия, для ее реализации необходимо понимание условий функционирования кадровой службы предприятия и ее взаимодействия со всеми стейкхолдерами.

Во второй главе осуществлен анализ кадровой стратегии магазина «Love Republic». Основным видом деятельности данной организации является розничная торговля женской одеждой.

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что за анализируемый период наблюдается повышение эффективности деятельности магазина «Love Republic».

За анализируемый период произошло уменьшение количества работников на 2 человека. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимает категория «Торговый персонал».

В анализируемом периоде наблюдается тенденция увеличения в общей доле персонала специалистов с высшим образованием. Эта категория работников увеличилась в 2018 году на 6, 6% за счет работника, окончившего высшее учебное заведение

Как показал проведенный анализ, имеющиеся трудовые ресурсы магазина «Love Republic» используются достаточно эффективно. В среднем одним работником отработано по 218 дней, что соответствует плану. Снижение полезного фонда рабочего времени вызвано сокращением продолжительности рабочей смены работников, что может быть объяснено меньшей загруженностью работников.

Проведенный анализ кадровой стратегии магазина «LoveRepublic» системы управления персоналом предприятия позволил выявить ряд проблем:

− в настоящее время управление персоналом в данной организации сконцентрировано только на оперативном уровне в форме кадровой политики, в то время как на стратегическом уровне оно практически не реализуется;

− система управления персоналом предприятия также недостаточно эффективна в вопросах организации обучения персонала, что подтверждается снижением уровня квалификации персонала.

Указанные проблемы являются основными недостатками реализации кадровой стратегии магазина «LoveRepublic» и требуют скорейшего решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст] от 30 декабря 2005г. №197-ФЗ (действующая редакция)
2. Положение об оплате труда работников магазина «Love Republic» [Текст]. – Екатеринбург. – 10 с.
3. Годовой отчет финансово-хозяйственной деятельности магазина «Love Republic» за 2019 г. [Текст]. – Екатеринбург. – 34 с.
4. Годовой бухгалтерский отчет магазина «Love Republic» [Текст]. – Екатеринбург. – 8 с.
5. Штатное расписание магазина «Love Republic» [Текст]. – Екатеринбург. – 2 с.
6. Алимбеков Т.А. Формирование и реализация стратегии управления персоналом [Текст] / Т.А.Алимбеков // Справочник по управлению персоналом. −2018. −№ 38. −С. 183−187.
7. Александрова Н.А. Основы кадровой политики и кадрового планирования [Текст]: курс лекций для студентов направления «Управление персоналом» / Н.А. Александрова, О.Ю. Брюхова. – Екатеринбург: УрГУПС, 2016. – 181 с.
8. Аушева З.Г. Кадровая политика как основа социально−трудовых отношений [Текст] / З.Г. Аушева // Вестн. Адыгейского гос. ун−та. − 2016. − №4(151). – С. 177−181.
9. Бажин А.С. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации [Текст] / А.С. Бажин // Управление развитием персонала. – Москва, 2017. − №2. – С. 86−91.
10. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика [Текст] / Т.Ю.Базаров. −М.: Юрайт, 2019. −381 с.
11. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе [Текст] / М.Н.Барбарская // Основы ЭУП. −2017. −№ 4 (16).−С.118−122.
12. Бородина О.Н. Экономическая эффективность кадровой политики развития персонала [Текст] / О.Н. Бородина // Вестн. ОмГУ. – 2015. − №4. – С. 216−219.
13. Бутенко И.А. Направления совершенствования кадровой политики и повышения эффективности управления персоналом предприятия [Текст]/ И.А. Бутенко, А.В. Курносова // Вестн. экономической науки Украины. – 2016. − №3(27). – С. 7−11.
14. Варнавская А.А. Совершенствование кадровой политики организации [Текст] / А.А. Варнавская // Управление реформированием социально−экономического развития предприятий, отраслей регионов: сб. науч. ст. VIМеждунар. науч.−практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей: (Пенза, 7 апр. 2019 г.). – Пенза, 2017. – С. 100−102.
15. Веснин В.Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В.Р.Веснин. −М.: Проспект, 2018. −288 с.
16. Висторобская Е.Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования [Текст]: учеб.пособие / Е.Н. Висторобская, Л.Г. Гребеник // Междунар. журн. экспериментального образования. − 2–12. − №4. – С. 83−84.
17. Волошина П.В. Особенности кадровой политики малого предприятия [Текст] / П.В. Волошина // Производственные, инновационные и информационные проблемы развития региона. – Ставрополь, 2016. – С. 61−63.
18. Выродова Ю.В. Кадровая политика как элемент системы управления трудовыми ресурсами предприятия [Текст] / Ю.В. Выродова // Уч. зап.Ин−та управления, бизнеса и права. – 2016. – Т.1, №4. – С. 229−234.
19. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Б.М.Генкин. −М: Инфра−М, 2019. −464 с.
20. Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии [Текст] / Е.В.Герасюта // Психология, социология и педагогика. −2017. −№3. −С. 20−22.
21. Гильдингерш М.Г. Теория и практика кадровой политики государства и организации [Текст]: учеб.пособие / М.Г. Гильдингерш. – Санкт−Петербург: Изд−во Санкт−Петербург.гос. эконом. ун−та, 2017. – 119 с.
22. Глухенькая Н.М. Развитие кадровой политики предприятия: системный подход [Текст] / Н.М. Глухенькая // Научное мнение. – Санкт−Петербург, 2017. − №4−2. – С. 221−223.
23. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст] / М.С.Гусарова // Проблемы теории и практики управления. −2019. −№ 6 (18). −С. 65−79.
24. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации [Текст]: учебное пособие / А.В.Дейнека. −Краснодар: КИМПиМ, 2018.−266с.
25. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики [Текст] / А.А.Димитрюк // Novainfo.ru. −2018. −№ 55. −С. 185−188.
26. Дуракова И.Б Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] / И.Б.Дуракова, А.Я.Кибанов. −М.: Инфра-М, 2019. – 300с.
27. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3−е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018.− 543с.
28. Иванцевич Дж.М.Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [Текст] / Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов. −М.: Дело, 2018. −453 с.
29. Кадырбердиева Г.С. Роль кадровой политики и управление персоналом в организации в современных условиях [Текст] / Г.С. Кадырбердиева // Изв. ВУЗов Кыргызстана. – Бишкек, 2017. − №3. – С. 25−27.
30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. – Москва: ИНФРА−М, 2016. – 440 с.
31. Кибанов А.Я. Система управления персоналом [Текст]: учебно-практическое пособие / А.Я.Кибанов. – М.: Проспект, 2019. – 366 с.
32. Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика[Текст] / У.Кинг, Д.Клиланд. – М.: Прогресс, 2018. – 350 с.
33. Кириллов А.В. Государственная кадровая политика и ее взаимосвязь с кадровой политикой организации [Текст]: курс лекций / А.В. Кириллов, М.В. Виниченко. – Москва: Рос.гос. социальный ун−т, 2017. – 64 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Форма анкеты для проведения социологического исследования системы обучения и развития персонала магазина «LoveRepublic» (разработано автором)

Мы проводим опрос сотрудников нашей компании.
Нам важно ваше личное мнение относительно того, как вы оцениваете систему обучения и развития персонала, существующую не сегодняшний день в нашей компании, и что мы вместе можем сделать, чтобы наша совместная работа была еще более результативной.

1.Отметьте, к какой группе сотрудников вы относитесь:

− руководитель

− специалист

− основной работник

2. Пожалуйста, выберите высказывания, приведённые ниже, которые применимы к предприятию:

− как минимум раз в году я беседую со своим непосредственным начальником о том, какие свои качества и навыки мне надо развивать, чтобы стать более успешным в будущем;

− на нашем предприятии тренинги/учеба легко доступны;

− на нашем предприятии сотрудников поощряют за посещение тренингов/курсов и т.п.;

− часто о проводимых тренингах нас не оповещают, либо оповещают не заблаговременно или не всех;

− на нашем предприятии созданы все условия для профессионального развития и учебы, надо только самому хотеть учиться;

− на нашем предприятии весь акцент сделан только на работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения;

− сотрудники в нашей компании постоянно находятся под давлением. У них нет возможности развиваться.

3. Оцените эффективность следующих способов повышения профессионализма сотрудников предприятия (дайте оценку по шкале от 1 до 5, где 5 −наивысшая оценка, 1 −низшая оценка)

− кураторство, инструктирование, наставничество;

− повышение квалификации;

− ротация рабочих мест, поочередное пребывание в должности, чередование характера работы;

− программированное обучение;

− краткосрочные тренинги, семинары;

− специализированные курсы (от нескольких недель до нескольких месяцев);

− дополнительное высшее образование (до нескольких лет).

4. Отметьте, пожалуйста, какой стиль проведения тренинга вы считаете наиболее эффективным (можно отметить не более3−х вариантов)

− получение информации от практикующего специалиста; 

− сasestudies;  

− ролевые игры;  

− дискуссии, в ходе которых люди делятся опытом друг с другом;  

− коучинг / менторство / индивидуальное обучение;  

− мультимедийные тренинги, видеокурсы; 

− регулярные собрания людей по интересам;  

− тренинг в форме лекции;  

− чисто теоретичекое обучение.  

Отметьте, пожалуйста, какое место проведения тренинга вы считаете наиболее эффективным (можно отметить не более 2−х вариантов)?

− на территории предприятия с привлечением сторонних специалистов;  

− дистанционное обучение;  

− обучение за пределами компании;  

− обучение на территории предприятия с привлечением собственных специалистов.  

5. Оцените, какие из нижеперечисленных барьеров могут помешать вашему участию в тренинге (можно отметить не более 5 вариантов):

• высокая стоимость тренинга  
• непонятен контингент слушателей тренинга  
• несвоевременно поступившая информация о тренинге  
• высокая загруженность на работе, нет свободного времени  
• начальник не считает необходимым участие в тренинге  
• коллеги не считают необходимым участие в тренинге  
• будет сложно применять полученные знания на практике  
• не смог найти подходящий тренинг  
• продолжительность тренинга слишком высокая  
• я считаю, что тренинги не нужны для людей моей специальности  
• неудобное время/дата тренинга  
• моя компания не предоставляет мне время на посещение тренингов  
• неудобное место проведения тренинга  
• негативные отзывы знакомых о данном тренинге/тренере/компании  
• тренинги не предусмотрены бюджетом нашей компании  
• в нашей компании плохая система осведомления о возможных тренингах  
• на прошлых тренингах я не получил информацию, пригодившуюся в последствии на практике.

Спасибо, за Ваши ответы!