Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретико-методические основы формирования организационной культуры предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях радикальных социально-экономических видоизменений организационная культура стала значимым фактором влияния на эффективную хозяйственную деятельность и конкурентоспособность машиностроительных предприятий. Зарубежный опыт убеждает, что процветающие предприятия характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры. Главной отличительной чертой этих предприятий, их важнейшей конкурентным преимуществом, наиболее мощным фактором, который все выделяют как ключевую составляющую успеха, является их организационная культура.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри предприятия, влияя на его эффективность. Умение анализировать и оценивать организационную культуру дает возможность руководителям принимать обоснованные управленческие решения, формировать стратегические цели и осуществлять результативную деятельность предприятий. Неоспоримым фактом является также и то, что современные предприниматели испытывают потребность в выработке методических подходов к анализу и оценке организационной культуры с целью более эффективного применения в своей деятельности.

Целью исследования является разработка теоретических положений системы формирования и эффективного обеспечения организационной культуры предприятий.

Учитывая определенную цель, были поставлены и решались следующие задачи:

• выявить сущность и содержание организационной культуры предприятия;
• выделить основные принципы формирования организационной культуры;
• охарактеризовать основные методы поддержки организационной культуры;
• проанализировать особенности формирования механизма организационной культуры;
• выделить факторы, что влияют на составляющие организационной культуры предприятия.

Объектом исследования являются процессы формирования организационной культуры предприятий.

Предметом исследования является теоретические аспекты системы формирования и эффективного обеспечения организационной культуры предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и литературы.

Глава 1. Теоретико-методические основы формирования организационной культуры предприятия.

1.1 Анализ научных взглядов относительно содержания организационной культуры предприятия.

Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат».

Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них. Во многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное.

Одна из попыток разграничить эти понятия предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии».

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т.п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шайн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.Организационная культура включает в себя элементы теории, методологии и практики. Как теория организационная культура - это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмента, теория организации, организационное поведение. Как методология организационная культура представляет собой набор технологий, средств и методов ее формирования, корректировки или ликвидации. Как практика - это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества. Организационная культура как наука выделилась из организационного поведения, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.

Корпоративная организационная культура характерна для распределенных структур производства и управления, например, для холдингов, финансово-промышленных групп, консорциумов, союзов, картелей и др. Корпоративная культура как правило охватывает ключевые, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно-прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности. Это касается обычаев, традиций, веры, символики, стиля руководства, перспектив развития. За соблюдением корпоративной организационной культурой обычно устанавливается жесткий контроль.

Структура и содержание организационной культуры.

Изучив различные определения организационной культуры, выделим наиболее общее определение. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням. Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать, воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

1.2 Принципы формирования организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Методы:

Экономические методы связанны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе, отражают стремление сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности организации. Экономические методы используются для воздействия на витальные потребности сотрудников, снижая значимость материальных стимулов они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабильность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, нормповедения, пропагандируемых руководством.

Административные – к ним можно отнести методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в сочетании с административными санкциями со стороны руководства организации, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Административные методы отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудников, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей можно отнести к административным методам формирования корпоративной культуры.

Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых.

Символические – связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т. п.). Символические методы направлены на продуцирование и использование культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям сотрудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов.

Основные мероприятия по формированию организационной культуры:

Существуют различные способы, инструменты, которые способствуют внедрению желаемой организационной культуры. Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и самым труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимоначать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Тенденция такова, что начальник в XXI веке всё в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом. Ярче всего поведение руководителя проявляется и, соответственно, сильнее всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых образцов поведения реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в такие моменты.

Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации. Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия.

Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающимнеобходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня. Можно привести такой пример: на фирме имеется вакантное место переводчика с английского языка.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на фирме.

Организационные традиции и порядки. Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.

Для того чтобы осуществить процесс формирования и развития организационной культуры, необходимо провести анализ тех факторов, которые оказывают на нее существенное влияние.

Любые усилия, связанные с изменением, совершенствованием культуры могут быть нивелированы за счет негативного воздействия какого-либо фактора. Отсутствие учета влияния различных внешних и внутренних процессов, явлений и т.д. на организационную культуру может привести к потере затраченных денежных средств, времени, людских ресурсов. Поэтому так важно знать основные факторы, влияющие на культуру фирмы, а также направление их воздействия.

Анализ факторов внешней и внутренней среды является одним из первых этапов процесса формирования и развития организационной культуры и осуществляется в следующей последовательности:

1. Выделяются наиболее существенные факторы, которые влияют на организационную культуру. Их перечень будет определяться сферой деятельности фирмы, ситуацией на рынке, ее конкурентным положением, размером.

2. Определяется вес (ранг) каждого фактора. Вес или ранг факторов можно определить экспертным путем, например, через опрос руководителей, работников организации.

3. Проводится анализ зависимости организационной культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.).

На характер культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают влияние две группы факторов: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Анализ факторов внешней среды. Среди основных факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, выделяются следующие:

• Национальная культура и менталитет;

• Деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и др.);

• Конкуренты;

• Акционеры и собственники;

• Инвесторы;

• Законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные);

• Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная);

• Внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная

ситуация;

• Научно-технический прогресс.

Факторы внутренней среды компании

Анализ факторов внутренней среды. Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру,

можно выделить следующие:

• Личность создателя (основателя) организации;

• Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);

• Размер организации;

• Сфера деятельности организации;

• Уровень образования и квалификации работников;

• Располагаемые ресурсы;

• Технология.

Этапы формирования организационной культуры

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. М ожно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся оргкультуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

Глава 2. Механизм формирования и поддержки организационной культуры.

2.1 Формирование механизма организационной культуры.

Формирование организационной культуры – это длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

а) определение миссии организации;

б) определение основных базовых ценностей;

в) формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

г) описываются традиции и ритуалы, отражающие все вышеперечисленное

Очень важное влияние на формирование организационной культуры оказывает внешняя среда. Перед членами организации стоят две важные проблемы:

1. Внешняя адаптация: то, что должно быть сделано организацией и как

2. Внутренняя интеграция: решение работниками своих ежедневных проблем, связанных с их работой и жизнью в организации.

Именно разное решение этих проблем и порождает абсолютно разные культуры у организаций, функционирующих в одном и том же окружении.

Внешняя адаптация включает в себя поиск и нахождение организацией своего места на рынке и приспособление к внешнему окружению. Благодаря адаптации организация достигает своих целей и взаимодействие с внешней средой. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Все члены организации должны понимать реально цель своей организации, тогда они смогут развивать общие подходы, которые помогут в их деятельности и будут понимать значение их вклада в выполнение организацией своей цели.

Следующая группа вопросов включает в себя установление целей и выбор средств их достижения. В одних организациях работники сами устанавливают цели и сами же ответственны за них. В других организациях они только выбирают методы и средства их достижения, а в третьих организациях они могут выполнять и то и другое или же не выполнять.

Внутренняя интеграция включает в себя установление и поддержание эффективных отношений между работниками, систему наград и стимулов, принципы получения власти и ее поддержания или потери, формирование общего языка организации, определение групп, которые существуют в организации, и определение границ этих групп. Выделяют профессиональные, возрастные группы и группы, формируемые по статусу, который сотрудники имеют в организации.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Очень большое значение в формировании организационной культуры играет роль лидера организации. Именно он устанавливает все правила и нормы поведения в организации. От его способности контролировать и поддерживать работников, правильно реагировать на конфликты и кризисы зависит положительное поддержание организационной культуры.

Конечно, этого недостаточно для удержания компании на высоком уровне организационной культуры, для этого существуют и другие механизмы:

1. Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

2. Обучение персонала. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

3. Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

4. Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей.

5. Отношения индивидуум – коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

6. Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

7. Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

8. Отношение мужского и женского начала в организации. "Мужественная" культура предполагает преобладающее мужское начало: мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

Сила, устойчивость и живучесть организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

1. Количество верований, ценностей, разделяемых работниками или "толщиной" культуры;

2. Глубина разделимости культуры членами организации;

3. Ясность приоритетов культуры и др.

Сильная культура разделяется большим числом работников, четко определяет приоритеты и имеет глубокое влияние на поведение в организации. Создавая преимущества для организации, такая культура так же и создает весомые препятствия на пути проведения изменений в организации. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Особенность организационной культуры состоит в том, что она рождается во взаимодействии материальной и духовной культур. Организация объединяет своих сотрудников, которые одновременно производят материальные и духовные ценности. Развитие организационной культуры происходит через взаимодействие людей, которые объединены самой социальной общностью для выполнения миссии организации, достижения поставленных целей, осуществления предметной деятельности. [10, с.11].

Культуру нельзя отделить от материального мира как независимую систему. Социальная практика является основой, формирующей убеждения и ценности, поэтому в процессе исследования и формирования культуры, акценты следует смещать в организационно-практическую плоскость:

от явно идеалистической ориентации к материальным аспектам организационной жизни, включающей элементы культуры, такие как работа, технология, оборудование, архитектура организации, условия труда и т.д.;

от активности сотрудников вне работы, к активности, связанной с работой, которая является своеобразным концентратом проявления культуры;

от излишнего интереса к убеждениям и ценностям абстрактной природы к социальной практике как основе для воспроизводства атрибутов культуры, типичных как для формальных и неформальных групп определенных категорий работников, по принадлежности к одному социальному классу, профессии, возрастной группе, полу и т.п.

Очень часто изменения затрагивающие культуру воспринимаются персоналом неоднозначно и приводят к негативным последствиям. Изменения культуры могут иметь до такой степени различные значения, что это разрушает общее понимание, создает беспорядок и увеличивает вероятность конфликтов, могут расстроиться климат на рабочем месте, чувство долга перед организацией и профессией, стремление к качеству и ответственности, ориентация на требования рынка и другие ценности организации. Этот занос культуры может быть следствием принятия новых и увольнения старых сотрудников, объективным старением персонала, изменениями рынка или неожиданным эффектом от каких-либо управленческих действий менеджеров или систем.

Ограниченные возможности менеджеров целенаправленного изменения культуры. Во-первых, культура, которую разделяют большие коллективы, сама по себе, является серьезным противовесом влиянию менеджеров на образ мыслей и чувства людей. Во-вторых - влияние большинства менеджеров ограничено кругом людей, с которыми они ежедневно взаимодействуют, доступом к средствам общего дистанционного влияния (видео, печати, благотворительности) и ресурсам, с помощью которых можно воздействовать на формирование идей и ценностей. В-третьих - даже если менеджеры имеют представление, какие культурные ориентиры необходимо изменить, в жизненных ситуациях они могут принимать старые ориентиры как нечто естественные, что отразится на их организационной практике. Поэтому целенаправленные и систематические изменения культуры являются достаточно сложным проектом.

Долгосрочная жизнеспособность нововведений требует соответствующих изменений культуры. Если новые практики закрепятся и получат поддержку на уровне ценностей и представлений людей, то будут более жизнеспособны и перспективны. Проекты, требующие изменения культуры и ориентированные на быстрое внедрение любой ценой, приводят к хорошим результатам только на короткое время. Следствие программ изменений и смена инициатив, которые не учитывают долгосрочных перспектив, это разрушение веры и сопротивление изменениям. Среда очень чувствительна к традициям и это опасно недооценивать.

Преодоление трудностей во взаимодействии общества и природы, возникших с ростом масштабов хозяйственной деятельности человека наряду с новыми технико-технологическими и социально-экономическими преобразованиями требует отражения соответствующих этических норм в культурно-ценностных ориентациях организаций.

Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной организационной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.

Так же важнейшим фактором эффективной организационной культуры является вовлеченность сотрудников - привлечение к участию в достижении результата. Мотивация сотрудников, является одним из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя -получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому.

Итак, формируя организационную культуру нужно обратить внимание на ряд существенных моментов:

Организационная культура находится под постоянным воздействием изменений и сама подвержена им. Постепенные изменения в обществе, такие как проблемы окружающей среды, изменение здравоохранения, менеджмента, социального обеспечения и т. п. вызывают и ответные непрерывные изменения в организациях. Так же работники, клиенты уходят и приходят, перед персоналом ставятся новые задачи. Поэтому культура связана с изменениями.

Любые изменения ценностей организационной культуры оказывают влияние на личную культуру сотрудников, которая весьма консервативна, поэтому необходимы последовательность в действиях, значительные усилия и время.

Следует обращать внимание не только на яркие радикальные изменения, но и на повседневные постепенные изменения культуры. Концентрация внимания на ярких изменениях связанных с масштабными действиями, сильными личностями или успешными программами преувеличивает величину и скорость этих изменений. Часто не замечают постепенных повседневных изменений культуры, которые могут иметь не менее серьезные последствия, для организации, чем находящиеся на виду.

Базисом организационной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев.

2.2 Поддержка организационной культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1. «толщина» культуры;
2. степень разделяемости культуры членами организации;
3. ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, т.к. у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов. Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Глава 3. Организационная культура и эффективность деятельности предприятия.

3.1 Влияние организационной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия деятельности предприятия.

Перманентные изменения во внешней среде, рост конкуренции, усложнения производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, которые способны обеспечить эффективную деятельность предприятия.

Важным ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия. Сегодня в России происходит преобразование организационной культуры с единичного явления в практике предпринимательской деятельности к массовому, которая приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится наиболее значимой рядом с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал.

Как свидетельствуют мировые тенденции развития теорий управления — организационная культура все чаще становится объектом управленческой деятельности. В настоящий момент времени существенно увеличилось количество работ по оценке воздействия организационной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия, но в то же время теоретическая база сформирована не полностью, отсутствует признанная методика изучения культуры организации, и, наконец, существует угроза того, что изучение организационной культуры будет осуществляться исключительно в рамках теории управления персоналом, что приведет к выведению за рамки изучения влияния культуры организации на целый ряд важнейших характеристик организации. Изначально интерес к организационной культуре был вызван вопросом, что именно дает возможность крупнейшим американским корпорациям быть столь эффективными и успешными. Зарубежные исследователи уже давно исследуют вопрос влияния организационной культуры на развитие и деятельность организаций.

 Так, американцами Т. Питерсом и Р. Уотерманом выделены были основные черты организационной культуры, способствующие успеху:

1) решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

2) центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

3) поощрение самостоятельности и инициативности;

4) человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

5) руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;

6) строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

7) простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.

В.Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов, при этом выделяя два уровня организационной культуры:

«1) Поверхностный — включает в себя образцы организационного поведения: - принятие решений; - контроль; - коммуникации;

2) подповерхностный — состоит из ценностей: - посвящённость организации; - восприятие организационной среды; - оправдание своего поведения. Американским социологом Т.Парсонсом была разработана обобщенная модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации — модель AGIL. Выделив ряд функций социальной системы (в том числе организации), которые должны обязательно выполняться, чтобы иметь возможность выживания и достижения успеха (адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate)), исследователь указал, что ценности организации — наиболее важные средства выполнения вышеназванных функций.

Модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом в их собственной модели, получившей название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», где влияние организационной культуры рассматривалось ими в трёх измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) Интеграция/Дифференциация;

2) Внутренний фокус/Внешний фокус;

3) Средства/Инструменты — Результаты/Показатели. Интерес представляет модель влияния организационной культуры на эффективность организации, разработанная современным швейцарским исследователем Д.Дэнисоном. Заключается она в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.Вовлеченность — это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность — высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность — состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия — описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем. В целом следует рассматривать влияние организационной культуры на деятельность организаций в единстве пяти направлений:

1) на процессы, протекающие в организации;

2) на структуру организации.

3) на поведение организаций;

4) на конкурентоспособность;

5) на общую результативность деятельности организаций.

Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие организационной культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни организаций, даст цельное его понимание . 

3.2 Факторы влияния на составляющие организационной культуры предприятия.

Рыночные и социальные преобразования в России не будут успешными, пока коренные изменения не произойдут на микроэкономическом уровне, в ключевом - производственном звене. Осуществление таких радикальных мер, как изменение форм собственности, демонополизация экономики, создание рыночной инфраструктуры, еще не означает автоматического решения широкого ряда проблем, связанных с упорядочением деятельности предприятий. Нужны решительные действия, значительные усилия, тщательная организационная работа для приведения производственных отношений на микроуровне в соответствии с макроэкономическими преобразованиями. Важной составляющей системы обеспечения конкурентоспособности предприятия должна быть оптимизация социально-трудовых отношений, формирования и дальнейшее прогрессивное развитие организационной культуры.

Факторы внешней среды, влияющие на организационную культуру: конкуренты, инвесторы, законодательные акты, международная и внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуация.

Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:

•Личность создателя (основателя) организации;

•Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);

•Размер организации;

•Сфера деятельности организации;

•Уровень образования и квалификации работников;

•Располагаемые ресурсы;

•Технология.

Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э.Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.

Взаимосвязь организационной культуры и жизненного цикла организации. Любая организация может быть охарактеризована определенной продолжительностью своего существования на рынке – стадией жизненного цикла. Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой сопровождается неизбежным изменением ее культуры. Организационная культура в процессе смены стадий жизненного цикла организации изменяется в сторону усиления индивидуализма работников и уменьшения ориентированности на инновации. Организационная культура в своем развитии также проходит определенные стадии: стадию детства, стадию роста, стадию зрелости и стадию старости. Эти стадии жизненного цикла организационной культуры совпадают со стадиями жизненного цикла организации, так как организационная культура формируется и развивается только в процессе существования и функционирования фирмы.

На разных стадиях развития организации возникают разные возможности и механизм для изменения организационной культуры. В зависимости от стадии жизненного цикла организации ее культура изменяется от гибкой, неформальной к коллективной, семейственной, а затем – к формальным отношениям, к ужесточению контроля; на следующем этапе происходит смещение центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок.

Размер организации также влияет на организационную культуру. Так, для малых, средних и крупных предприятий могут различаться приоритетные цели (например, завоевание рынка, расширение, или удержание доли рынка).

Своей спецификой обладают внешние и внутренние связи и отношения. Для крупных предприятий важное место занимает вопрос объединения персонала, иерархии управления, культурной адаптации новых работников и т.д.

Влияние сферы деятельности на организационную культуру. Организации, занятые в различных сферах деятельности будут обладать различными культурами, как по основополагающим целям, так и по ценностям, культуре организации трудового процесса, коммуникациям и т.д.

Для сферы услуг (торговля, транспорт, консалтинг), а также для топливно-энергетического комплекса характерен акцент на личном авторитете и доверии, на высоком уровне узкоспециализированном профессионализме. Промышленность и финансовая сфера требуют кроме этого умения работать в команде, делегировать полномочия, ответственность. В сфере отдыха и туризма преобладает требование универсализма и возможности сотрудников работать в различных областях. Для связи и строительства личный авторитет и доверие незначительны.

Влияние уровня образования и квалификации работников на организационную культуру проявляется в том, какие ценности смогут воспринять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников и т.д.

Если персонал не понимает создаваемой руководством организационной культуры, не принимает ее, то она останется только декларируемой, а истинная, реально существующая культура будет совсем иной.

Влияние располагаемых ресурсов на организационную культуру заключается в том, насколько процесс ее формирования и развития обеспечен необходимыми ресурсами, насколько они соответствуют требованиям по качеству и количеству.

Технология производства (оказания услуг) является фактором, находящимся в тесной взаимосвязи с организационной культурой. Так, если в организации применяется современная технология, можно говорить об организационной культуре, ориентированной на современные требования внешней среды, производство продукции высокого качества, удовлетворение потребителей, создания благоприятных условий для труда рабочих, проведение исследований и разработок, соблюдения мер экологической безопасности и т.п.

Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру: национальная культура и менталитет, личность создателя организации, временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников.

По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.

Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям.

Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

•по степени индивидуализма или коллективизма;

•по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;

•по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

•по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

•по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).

В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узко специализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.

Во многом на организационную культуру оказывает влияние доминирующая в данном географическом регионе религия и отношение к ней индивида (наибольшее влияние в мусульманских и др. восточных культурах).

Деловые партнеры по-разному влияют на организационную культуру.

Особенности и специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования, комплектующих, основанную на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных для бесперебойного производства объемах.

Влияние поставщиков трудовых ресурсов на организационную культуру проявляется в том, насколько она может быть воспринята персоналом. Если на рынке труда преобладают низкоквалифицированные кадры, то, в условиях дефицита работников высокой квалификации и образования, будет сложно ориентировать персонал на проведение исследований, разработок, генерирование идей, творческий подход. Еще одно направление влияния данного фактора лежит в области тех социальных гарантий, которые может предоставить организация, в условиях труда, культуры организации трудового процесса. Люди будут стремиться работать в той фирме, в которой организационная культура ориентирована на заботу о своих работниках.

Современный потребитель диктует условия на рынке. Поэтому, в условиях производства широкого спектра товаров и услуг, схожих по своим потребительным свойствам и уровню качества, все большую значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание собственной торговой марки и др. способы привлечения потребителей.

Современная ситуация требует создания новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами для возможности получения кредита, страхования сделок, проведения расчетов с поставщиками и потребителями, а также предоставления социальных гарантий персоналу.

Факторы внешней среды, влияющие на организационную культуру: конкуренты, инвесторы, законодательные акты, международная и внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации. Мы, придерживаясь ценностного подхода к культуре, рассматриваем организационную культуру как систему господствующих в организации ценностей, норм поведения, принципов, принимаемых и разделяемых большинством членов организации. Организационная культура не тождественна организационной культуре. В организационную культуру входит сама структура организации, в то время как главный аспект культуры организационной – ценности организации. Причем, материальные ценности не являются доминирующими. Ядро организационной культуры составляют ценности профессионализма, самовыражения, творчества. Организационная культура играет очень важную роль в организации. Она помогает сохранять целостность организации. Она сплачивает сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей. Организационная культура представляет собой два основных уровня. Кратко их можно охарактеризовать как «видимый» и «невидимый» или внешний и внутренний. Внешний уровень – это «фирменный стиль»: дизайн, одежда сотрудников, символы и пр. На внутреннем – располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников организации. Основными компонентами организационной культуры помимо ценностей являются: миссия организации, имидж организации, история, ритуалы и традиции, нормы поведения, характер взаимоотношений между людьми и пр. Нами проведен анализ организационной культуры ООО "Кандин". Следует уделить внимание дальнейшему приросту размера собственного капитала, а также снижению дебиторской задолженности, что позволит повысить уровень обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. В целом, о кадровом потенциале компании ООО «Кандин» можно сделать вывод, что он достаточно высок, но компании нужно работать над закрепляемостью сотрудников и уровнем их мотивации, чтобы сохранить существующий кадровый потенциал и развить его. На предприятии для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем. Основными проблемами на предприятии являются: 1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности рабочего персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной – низкий уровень мотивации персонала; 2. Акцент мотивации исключительно на сферу строительных услуг, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие предприятия, чем рабочий персонал. 3.Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной организационной культуры и приверженности персонала на предприятии, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода предприятия на новый уровень. 4. Высокие издержки на обучение сотрудников. 5.Большое количество отходов производства. Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения. Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы. Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций. Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта. Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Библиография:

1. Архипова И.В. Антропологический взгляд на организационную культуру//Современное коммуникационное пространство: анализ состояния и тенденции развития. Материалы Международной научно-практической конференции: в 2 частях. ФГБОУ ВПО «НГПУ». 2015. - С. 10-13.
2. Базык Е.Ф., Буряк Н.Ю. Проблемы управления организационной культурой компании в системе культурологического знания//Теория и практика общественного развития. 2015. - № 11. - С. 241-243.
3. Баннова А. Управление организационной культурой//Проблемы современного социума глазами молодых исследователей - VIII Материалы VIII Международной научно-практической конференции. ФГБОУ ВО "Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова", Волгоградский филиал; НОУ ВПО "Институт управления", Волгоградский филиал. 2016. С. 105-108.
4. Белоусова Е.Ю. Механизм управления организационной культурой предприятия// Экономика. теория и практика. материалы VI международной научно-практической конференции. Институт управления и социально-экономического развития; Саратовский государственный технический университет. 2016. - С. 26-29.
5. Белоусова Е.Ю. Функции и методы управления организационной культурой// Инновационное развитие российской экономики. IX Международная научно-практическая конференция. Министерство образования и науки Российской Федерации; Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова; Российский гуманитарный научный фонд. 2016. - С. 304-307.
6. Автор: Труфанов Александр Викторович Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием Опубликовано в III международная научная конференция «Экономика, управление, финансы» (Пермь, февраль 2014)

Приложение