Основные функции в системе менеджмента (СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Под управленческой деятельностью понимается совокупность закономерностей, принципов, методов и средств, которая была выработана на основе исторического опыта, научного познания, таланта людей и целесообразных действий в сфере управления [9, c. 99]. Актуальность данной темы заключается в степени эффективности осуществления управленческой деятельности вкупе с законами рыночной экономики. Под давлением рыночных отношений у руководящего состава происходит изменение взглядов на сущность, роль и понимание труда. Сущность менеджмента заключается в управлении совместной деятельностью людей.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Функция – широко распространённое понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определённой технологии, направленных на достижение целей социально – экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определённого процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. Предмет исследования: функции управления на предприятии, ориентированные на достижение долгосрочных успехов в рыночных условиях.

Цель работы – исследование основных функций в системе менеджмента. Для достижения цели были поставлены задачи:

- Рассмотреть понятие функции менеджмента;

- Выделить особенности классификации функций менеджмента;

- Выделить функции менеджмента в процессорном подходе управления организацией;

- Исследовать особенности некоторых функций в системе менеджмента .

Объектом исследования является отношения, возникающие в процессе управления организацией. Предметом исследования является основные функции менеджмента.

Методами исследования послужили комплексный подход и системный анализ. В процессе исследования были использованы следующие частнонаучные методы: функционально-структурный, аналитический, логический, монографический, графический.

Теоретической и информационной базой стали материалы специальных экономических изданий и текущей периодики по проблемам современного менеджмента.

1 СУЩНОСТЬ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие функции менеджмента

Одним из базовых вопросов в теории и практике менеджмента является определение функций менеджмента. Сущность и конкретное содержание этих функций за последние сто лет рассматривались множеством специалистов, каждый из которых предлагает свои варианты и трактовки этих основополагающих понятий. Поэтому важно дать студентам представление об основных подходах к определению функций менеджмента и их реализации в различных условиях.

В современной литературе существует множество определений функций менеджмента, отражающих различные стороны и характеристики управленческой деятельности. Рассмотрим некоторые наиболее характерные из них.

«Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и осуществляемый специальными приемами и способами» [26, c. 50].

«Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления» [19, c. 80].

«Функции управления - это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления» [27, c. 77].

«Функции управления - специфические виды управленческой деятельности, сложившиеся в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание в действии и устремленные на достижение поставленной цели» [15, c. 87].

«Менеджмент считается процессом потому, что работа по достижению целей с помощью других людей представляет собой не какое-то единовременное действие, а серию непрерывных взаимосвязанных действий. Все эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Это и есть управленческие функции. Процесс управления - это сумма всех этих функций» [16, c. 91].

«Функции управления - это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления» [24, c. 87].

Функция (дословно - действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. В любом виде управленческой деятельности можно выделить задачи управления и входящие в них процессы и операции. Принятие решений является первичной функции менеджмента и в то же время — это составная часть любой функции управления.

Управление - это специфический вид трудовой деятельности. В рамках управления происходит установление согласованности между индивидуальными работами, и выполнение общих функций, которые необходимо для введения деятельности на предприятии [12, c.77].

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации [3]. Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать) [20, c. 24].

Таким образом, при помощи управления устанавливаются общие связи и действия всех участников процесса производства нацеливаются на выполнение общей миссии предприятия.

Согласно классической теории, управление - процесс, при котором реализуется целый ряд управленческих функций [25, c.425].

Под управленческой функцией понимается специфичный вид специализированной управленческой деятельности, которая выделилась в процессе разделения управленческого труда [12, c.251].

Для каждой функции присущи признаки назначения, повторяемости, однородности содержания, специфики.

На рисунке 1 отражены основные функции процесса управления и их взаимосвязь.

Рисунок 1 - Взаимосвязь функций управления

В процессе управления субъектом управления реализуется несколько ключевых функций: организация, координация, планирование, мотивация и контроль [28, c. 117].

При выполнении функции планирования субъект собирает, хранит, обрабатывает, анализирует информацию, разрабатывает альтернативные решения, выбирает и принимает оптимальное решение [9, c.99].

Задача функции «организация» - сформировать структуру компании и обеспечить всеми необходимыми ресурсами, которые нужны для нормальной работы компании.

Функция «координация» отвечает за обеспечение бесперебойной и непрерывной деятельности компании. При чем все подразделения компании должны работать согласованно, этого можно достичь при помощи рационально построенной системе коммуникаций [17, c. 37].

Функция мотивации необходима для того, чтобы активизировать сотрудников компании, побудить их работать более эффективно, действовать в рамках поставленных компанией целей и добиваться их [22, c. 55].

Ключевая задача функции «контроль» состоит в необходимость постоянно проводить количественную и качественную оценку и учет результатов работы компании.

1.2 Классификация функций менеджмента

Существуют различные подходы к классификации функций управления (с точки зрения различных критериев):

- По содержанию управленческой деятельности: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

- По масштабу времени: стратегическое управление; тактическое управление;

- По этапам процесса управления: целеполагание; определение ситуации; определение проблемы; принятие управленческих решений.

- По факторам производственного процесса: управление продуктом; управление персоналом; управление информацией; управление инновацией и др. [20, c. 25]

Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система специальных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).

Функции управления можно условно разделить на общие и специальные. Количество и состав тех и других не определены.

Общие функции отражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления [13]. Общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль и координация.

Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:

1) определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

5) единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Оперативное управление - принятие решений, выбор и утверждение наилучшего варианта реализации плана и утверждение разработанных мер по своевременному устранению недопустимых отклонений в производстве, которые вытекают из контроля.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [10].

Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле, бесспорно. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников -это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.

Контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.

Специальные функции. Их появление обусловлено разделением пруда в производстве. К специальным функциям относятся функции управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. Каждая производительная функция и все они вместе взятые требуют управления. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач, решение которых обеспечивает достижение целей производства и поддержание процессов в заданных состояниях. Специальные функции управления воздействуют на отдельные стороны производства и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления.

В каждой специальной функции можно выделить общие функции управления, или типовые элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организация, мотивация, учет и анализ, контроль.

1.3 Функции менеджмента в процессорном подходе управления организацией

Функции управления - это совокупность и взаимодействие комплекса процедур (операций), которые необходимы и достаточны для осуществления некоторой заданной деятельности в рамках подпроцесса или его части.

Классики управленческих теорий предлагали различный состав и содержание функций. В научной литературе представлено достаточно много вариантов определения функций управления, выполненных за последнее столетие. В одних источниках выделяют три, в других - шесть, но есть даже двенадцать функций. В соответствии с авторской концепцией по работе [5, c. 15] предложено девять основных функций управления: прогнозирование, планирование, организация, нормирование, учет, контроль, анализ, регулирование, координация.

Функциональное управление - деятельность по реализации полного или частичного комплекса функций управления за счет выполнения определенных процедур (действий) в рамках управленческой деятельности. Каждая функция управления несет свое предназначение, выполняет конкретные операции по преобразованию информации, предметов или человека) [4, c.160]. Рассмотрим подробнее назначение каждой функции в управленческом цикле деятельности.

Применение функционального подхода в совокупности с системным и процессным подходом позволяет создавать дееспособные и продуктивные процессы и/или их составные части в экономических системах различного типа.

Чаще всего, управленческий процесс начинается с нормирования, реже с прогнозирования. Нормы, образцы и стандарты задают ожидаемые результаты в любом виде деятельности, являются мерой планирования, организации, учета и всех остальных функций управления. Пренебрежение процессом формирования норм приводит к тому, что они выполняются на скорую руку в рамках, например, планирования, что понижает уровень дальнейших работ [8, c. 83]. Значимость процесса нормирования трудно переоценить, так как по выполнению норм и стандартов судят о качестве и эффективности любой деятельности.

Функция прогнозирования в рамках какого-либо подпроцесса предполагает необходимость заранее предвидеть формы и содержание, а иногда и параметры будущей деятельности. При этом анализ выполнения этой деятельности в течение длительного времени, как правило, показывает необходимость определять контуры предстоящих событий или явлений, т.е. функции прогнозирования в рамках данного подпроцесса. А это, в свою очередь, влияет на особенности планирования и организации выполнения работ, сроки начала и конца работ, состав и квалификацию исполнителей и т.д.

Планирование задает параметры организации любой деятельности и вносит стройность в процесс её реализации. Функция планирования определяет что, где, когда, сколько и кем должна быть выполнена конкретная деятельность. Параметры функции планирования является основой системы учета и контроля отклонений от заданного процесса и определяет содержание анализа.

Организация любого процесса (или его части) является ядром любой деятельности и определяет формы и содержание заданного продукта этой деятельности. При этом соединяются усилия различных факторов для преобразования ресурсов (информационных, материальных, человеческих) в заданный результат [21, c. 117]. Именно эта функция завершает деятельность всех остальных функций для того, чтобы какой-либо процесс или его часть предстали в завершенном виде (продукта или услуги). Когда какая-то деятельность закончена, то вся информация о её результатах обязательно фиксируется и оформляется документально для последующей управленческой деятельности.

Функция учета выполняет регистрацию всей информации о проделанной работе после реализации функции организации. Затем эта информация может обрабатываться, систематизироваться, распределяться и т.д. Для каждого объекта, процесса, уровня управления определяется свой объем и свой фрагмент информации. Это необходимо для исследования, использования в последующих задачах управления, а также для разработки и принятия управленческих решений [6, c. 20]. Учетная информация может хранится достаточно долго, поэтому она должна оформляться по строго установленным формам, трафаретам или шаблонам. При необходимости может возникать необходимость возврата к какому-нибудь участку, файлу или элементу учетной информации.

Функция контроля предназначена для фиксации отклонений от заданных параметров деятельности до, в процессе, и после окончания деятельности. При проявлении отклонений свыше определенных значений необходимо немедленно реагировать и принимать соответствующие решения для введения течения процесса в надлежащее русло. Иногда происходит остановка какого-либо процесса или его части для определения источника возникновения отклонений и принятия мер для их предотвращения в дальнейшем.

Наличие разнообразной информации, полученных в рамках реализации функций учета и контроля позволяет провести анализ различных аспектов выполненной деятельности в рамках данного процесса или какой-то его части. Глубина такого исследования зависит от многих факторов, важнейшим из которых является время [7, c. 15]. Результаты изучения информации должны помочь провести корректировку всех без исключения параметров и технологий выполнения всех остальных функций в рамках данного процесса, включая методику выполнения самого анализа. Оттого насколько оперативно и своевременно будет выполнено исследование имеющейся информации, зависит реакция ответственных лиц и приняты решения по изменению параметров какой-либо одной или нескольких функций данного процесса или его части. От этого зависит качество и эффективность управленческого деятельности процесса в целом.

Функция регулирования призвана компенсировать возможные отклонения, выявленные при контроле. Однако быстро среагировать удается только при типовых отклонениях, когда ответ уже заранее известен и уже апробировался. Функция регулирования может быть задействована и при выявлении систематических отклонений в процессе анализа данных деятельности. Есть случаи, когда процесс регулирования может взять на себя функцию организации, заменим одноименную задачу. Однако это временное явление, до тех пор, пока задача контроля не перестает фиксировать сколь-нибудь существенные отклонения.

Несколько особняком стоит функция координации. Эта функция предназначена для установления взаимодействия деятельности двух или более процессов или их частей. Задачи процесса координации позволяют сформулировать требования к выполнению нескольких процессов, которые связаны между собой и зависят друг от друга или от них зависит выполнение последующих работ.

Однако в любой экономической системе есть еще и другие функции, которые она реализует в своей деятельности. Эта деятельность реализуется в процессах, например, в управлении операциями, управлении качеством, управлении финансами и т.д., которые иногда называют функциями организации.

2 ОСОБЕННОСТИ НЕКТОРЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Контроль

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования.

Осуществление производственного процесса немыслимо без проведения контроля, так как невозможно сравнивать фактическое положение дел с плановым. Любой менеджер, управленец - от генерального директора до менеджера первичного уровня - должен разрабатывать и осуществлять контроль, позволяющий регулировать деятельность организации при достижении намеченных целей.

Контроль состоит из сравнения фактического положения предприятия с намеченными в планах параметрами, а также установления интервалов расхождения между достигнутыми объёмами производства и плановыми в процессе достижения целей предприятия. На основе контроля можно решить, какие действия надо предпринять, чтобы устранить отклонения фактических результатов от запланированных.

Функция контроля играет существенную роль в деятельности менеджера, распределяющего поручения подчиненным. Именно на него возлагается ответственность за повседневную деятельность работников. По мнению Роберта Маклера, контроль - это регулярная деятельность менеджеров по оценке и сопоставлению выполненной работы с намеченными в рамках заданиями, а также учет использованных сырьевых, финансовых и материальных средств в процессе достижения намеченной цели предприятия и поиск более рациональных путей их расходования [29, c. 85].

Если в процессе текущей ежедневной производственной деятельности удается без каких-либо отклонений выйти на плановые показатели, то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но каждый менеджер знает, что в реальной жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль является неотъемлемой частью повседневной его работы.

Контроль относится к одной из пяти основных функции, менеджмента, которая тесно переплетается с остальными.

Функция контроля тесно связана с планированием. С помощью планирования менеджер устанавливает цели, и в соответствии с ними разрабатываются стандарты, на основе которых происходит сравнений выполненных работ с намеченными. При наличии отклонений фактических объемов работ от намеченных контрольных заданий менеджер должен на основе контроля осуществить корректировку деятельности, которая может включать в себя разработку новых планов и контрольных заданий.

Функции контроля осуществляются после изучения всех других, можно считать, что именно эту функцию менеджер реализует уже после исполнения всех остальных функций менеджмента. Подобный подход может создать впечатление, что контроль реализуется только после того, как событие уже произойдет.

Потребность в контроле возникает тогда, когда обнаруживается ошибка в том или ином процессе. Но, видимо, лучше всего рассматривать контроль как функцию, которая реализуется одновременно с другими функциями менеджмента.

Механизм контроля может включаться до, во время и после производственного процесса. Работники часто относятся к функции контроля отрицательно, так как объёмы контрольных мероприятий в подразделении могут определять границы свободных действий, отводимых им при выполнении работ. Тем не менее, большинство работников понимают, что предельный объём контроля существенным образом регулируется поведением и трудовой деятельностью в большинстве ситуаций. Они знают, что без контроля возможны беспорядок, снижение эффективности и даже хаос.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля:

1. Предварительный контроль

2. Текущий контроль

3. Заключительный контроль

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель, а именно, способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым (человеческим), материальным и финансовым ресурсам.

1. Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

2. Материальные ресурсы. Контроль материальных ресурсов осуществляется за качеством сырья, чтобы произвести качественный товар. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Такой контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведении физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

3. Финансовые ресурсы. В области финансовых ресурсов важнейшим средством предварительного контроля является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

- Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Обратная связь, в том смысле, в каком этот термин будет использоваться здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы. Все живые организмы для того чтобы выжить, используют системы контроля на базе обратной связи. Поддержание внутренней температуры тела на уровне 36,6°С достигается при помощи автоматической исключительно сложной системы контроля с обратной связью. Вы используете контроль с обратной связью, когда берете в руки какой-либо предмет. Ваши глаза видят этот предмет и посылают соответствующую информацию в мозг, а тот направляет команды мускулам дотянуться, взять и поднести этот предмет поближе. Когда руки направляются к этому предмету, глаза оценивают правильность выбранного направления, а мозг отдает мускулам соответствующие корректировочные команды. Если вы отключите системы обратной связи, закрыв глаза, то, если искомый предмет мал или быстро движется, велика вероятность, что ваши руки не сумеют захватить его из-за отсутствия контроля.

- Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

Когда контрольный механизм не срабатывает, то в основном причиной является то, что следует усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Чтобы быть эффективным, контроль обязан быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда хозяйствующий субъект фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль обязан интегрироваться с процессом планирования, мотивации и организации как функций управления. Исходя из всего вышеописанного, контроль должен не просто собирать информацию, а помогать совместно с другими функциями в решении стоящих перед хозяйствующим субъектом или управленцами хозяйствующего субъекта задач.

2.2 Делегирование и мотивация

Проблема делегирования значима на любом этапе развития компании. Повышения уровня системы управления компании возможно добиться путем делегирования, которое сопровождается мотивацией сотрудников. Значимость проблемы делегирования неумолима на любом этапе функционирования организации. Повысить эффективность системы управления компании можно за счет делегирования сопровождаемого мотивацией сотрудников [1, c. 29].

Плюсы данного способа управления:

- Творческая атмосфера в коллективе.

- Сокращение времени на получение указаний.

- Формирование команды.

- Улучшается психологический климат.

- Усовершенствуется мотивация персонала.

Психологическая атмосфера в организации зависит от используемого в ней стиля руководства. Под стилем руководства понимаются виды и способы выполнения руководителем управленческих функций, которые отражаются в отношениях с подчиненными.

Неформальный стиль руководства возникает тогда, когда невозможно и нецелесообразно полностью регулировать функции управления. Неформальный стиль руководства оставляет руководителю гораздо большую степень свободы, но требует больших усилий, профессиональных навыков и авторитета. На практике в организации формальные и неформальные стили лидерства не встречаются в чистом виде. Прогрессивные формы лидерства в управлении инновациями все чаще приобретают признаки демократического стиля. В инновационной сфере возможны два стиля. Первый ориентирован на решение проблем, второй - на сотрудников. Первый метод обеспечивает достижение целей посредством планирования действий и контроля. Второй использует методы делегирования, мотивации и установления творческих отношений в коллективе [2, c. 100].

Применение делегирования в организации сталкивает с такими проблемами как:

- Конфликты с подчиненными.

- Страх потерять власть над подчиненными.

- Неуверенность в компетенции сотрудников.

- Нехваткой времени проверять работу

- Боязнь как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства взять на себя ответственность для принятия решений.

Кроме того, руководство часто не хочет нести ответственность за действия подчиненных. Это прослеживается в компании с высоким уровнем управления, когда руководитель не хочет делиться своими полномочиями.

Полномочия распределяются двумя способами:

- Передача полномочий конкретному лицу с официальными обязанностями.

- Наделение полномочиями конкретной должности, т. е. происходит распределение полномочий путем формирования организационной структуры управления.

На результат использования делегирования влияют внешние, внутренние факторы и параметры делегирования.

В рыночной экономике часто бывают кризисы, к которым руководители должны быть готовы в любой момент, поскольку они вносят существенные изменения в рабочий процесс. Таким образом, во время кризиса время для принятия решений сокращается, необходимо быстро адаптироваться к внешним условиям и принимать меры для устранения проблем и достижения цели. Необходима четкая согласованность действий всех работников, а роль руководителей на всех уровнях возрастает. Таким образом, происходит изменение требований к выполнению задач. Поэтому ответственность за деятельность сотрудников, а также свою собственную среди представителей руководства, возрастает [11, c. 40].

Психологический климат ухудшается, поэтому активность персонала снижается, появляется страх работы с ответственными проектами, возникают конфликты между сотрудниками. Требования к выполнению задач возрастают, а уровень оплаты труда остается прежним. Судьба компании может зависеть от действий конкретного сотрудника, поэтому часто выявляются таланты, готовые полностью воплотить свои идеи с полной ответственностью.

Формы делегирования полномочий:

- Наделение большей свободы действий

- Привлечение подчиненных к принятию управленческих решений

- Поощрение инициативы.

- Ротация «по горизонтали»

Условия для успешного делегирования:

- Доверие к сотрудникам

- Наличие опыта, деловых качеств и знаний при распределении полномочий.

- Конкретная постановка цели.

- Обучение сотрудников.

Заключение

Главным фактором успешности организации является создание вектора развития на который мотивировано большее число сотрудников организации. Мотивирующие факторы являются одним из ключевых драйверов развития.

То есть реализация стратегий зависит от стиля руководства, а также способностей персонала. Достижение цели - это трудоёмкий процесс, на который оказывают влияние внутренние и внешние условия. Следовательно, выбирая стратегию руководства, необходимо анализировать существующую обстановку в организации. Таким образом, важнейшим инструментом создания гармоничного роста производительности является делегирование.

Есть такое понятие в менеджменте, как парсипативное управление - когда у всех членов команды есть реальная возможность поучаствовать в управлении. При использовании такого типа управления вовлеченность команды, безусловно, возрастает, что отражается в их выработке и процессе реализации управленческих решений [18]. Возможность участия в процессе управления дарит людям чувство, что они причастны к чему-то великому, а также усиливает их мотивацию к творчеству на работу, к новым идеям, к новому взгляду на тот или иной проект.

Делегирование полномочий помогает из наемного сотрудника, чьи интересы не касаются компании, где он работает, который особо не перетруждается, он ходит на работу только для заработка, в сотрудника. Сотрудник, в отличие от наемного работника, являет себя частью компании, разделяя ее ценности, ее культуру, ее цели. Сотрудник сопереживает любым взлетам и падениям компании, работает на результат, постоянно пытается улучшить и оптимизировать бизнес-процессы. И каждый менеджер должен стремиться к тому, чтобы личные цели каждого сотрудника по возможности, шли в параллель с целями компании, в которой они работают [23, c. 200].

Одни из менеджеров, менее опытные, боятся делегировать свои обязанности, дабы сотрудник, который успешно справляется с задачами руководителя, не дай Бог, не занял его места, или чтобы про менеджера не говорили, что он лентяй и ничего не хочет делать, поэтому «скидывает» работу своим подчиненным, - всё это стереотипы, сложившиеся из разрозненных коллективов наемных сотрудников. Другие - считают, что возможность делегирования - это ключ к успеху в менеджменте. Ведь делегируя часть задач, руководитель, к примеру, высвобождает время для новых проектов, кроме того, как уже упоминалось выше, делегируя часть своих обязанностей, менеджер показывает своё доверие к коллективу. Менеджер, познавший истину делегирования, по праву может называться блестящим организатором, поскольку при перенаправлении задач необходимо учитывать нагрузку каждого члена команды, его скорость реакции, способность быстро переключиться на другую тему и еще много подобных вопросов, ответы на которые есть у грамотного управленца, проанализировавшего свой коллектив в разных плоскостях.

Без сомнения, делегирование — это действительно важная составляющая менеджмента, и любой менеджер понимает и принимает объективную необходимость использовать данную опцию.

Резюмируя вопрос необходимости делегирования, отметим следующее. Конечно, бывают случаи, когда подчиненный справляется с поставленный задачей лучше менеджера, но это не повод для беспокойства последнего, наоборот, такого сотрудника следует стимулировать, хвалить, и приумножать его способности. Надо понимать, что хороший управленец не тот, кто работает лучше и усерднее всех, а тот, кто способен настроить свой менеджмент так, чтобы каждый его сотрудник выдавал лучшие результаты в рамках поставленных задач.

Ежедневно на руководителя сыпется колоссальный объем задач, которые нужно выполнить «еще вчера», и это нормальная практика, когда не хватает ни рук, ни времени. Делегирование же позволяет разгрузить менеджера с целью охвата большего количества задач, избегания «запыленности глаза» менеджера и более качественного выполнения работы [14, c.177].

Итак, менеджер делегирует свои полномочия не с целью сбежать от ответственности, а с целью разделения менеджерского пула дел, что позволяет в разы повысить эффективность труда. Делегирование призвано облегчить работу менеджера, но финальное решение принимает в любом случае руководитель, он лишь получает от подчиненных варианты решения задач различной степени сложности, анализирует информацию, и после выносит своё решение, что и отличает сотрудника от менеджера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами. Их можно определить, как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать). Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказов, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Классифицируя функции менеджмента, некоторые авторы выделяют основные функции менеджмента, общие функции менеджмента, функции дифференциации, функции интеграции, специальные функции менеджмента. К основным функциям при этом относятся планирование, организация, оперативное руководство, координация, контроль, мотивация. К общим функциям менеджмента, отражающим конкретные виды управленческой деятельности, относят управление персоналом, управление информацией, управление производством, управление финансами, управление имуществом, управление качеством, управление запасами, управление маркетингом. Функции дифференциации управления обеспечивают организацию управленческого взаимодействия, распределение обязанностей и полномочий различных звеньев управленческой системы. Функция интеграции управления призвана обеспечить согласованную деятельность всех звеньев для достижения общих целей. Некоторые авторы выделяют три группы функций: общие функции, социально-психологические и технологические.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т.К). Базаров. - М.: Academia, 2017. - 29 с
2. Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин.-М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 95-110 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Герасимов Б.Н. Механизм отношений элементов структуры организации // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2018. №1. С. 157-165.
5. Герасимов Б.Н. Моделирование процесса управления изменениями в организациях // Креативная экономика и социальные инновации. 2011. № 1. С. 10-19.
6. Герасимов Б.Н. Структура и содержание процессов деятельности организаций // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2017. №4. С. 17-26.
7. Герасимов Б.Н. Шимельфениг О.В. Онтология как рефлексивная картина представления экономических систем // Креативная экономика и социальные инновации. 2018. Вып 8. № 2(23). С. 7-26.
8. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Инструменты обеспечения технологий решения задач управления организациях // Управленческие науки. 2018. №1. С. 82-89.
9. Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: учебное пособие / ВШТЭ СПб ГУПТД. - СПб: 2017. - 99 с.
10. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2015.
11. Данилова О. Е., Цырковная В. В. Делегирование и мотивация как функция менеджмента // Академическая публицистика. – 2019. - №7. – С. 36-42
12. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник для студентов вузов / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Издательство «Аспект Пресс», 2015. - 352 с.
13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2014.
14. Кусагова М. Х., Байгабулова К. К. Делегирование и мотивация как функция менеджмента. – 2018. - №9. – С. 177-178
15. Менеджмент: учебник для бакалавров / под ред. проф. А.Н. Петрова. -М.: Издательство Юрайт, 2011. - 641 с.
16. Мескон Майкл X., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2009. - 672 с.
17. Николаева А.А., Пашина Е.В. Управление как вид человеческой деятельности // Вектор экономики. – 2019. - № 6. – С. 37
18. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. URL:http://bmanager.ru/ (дата обращения: 01.11.19).
19. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басавский JI.E. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.
20. Ражабов Ш., Гадоева М. Х. Функции управления и их значение в процессе эффективного управления предприятием // Бенефициар. – 2019. - № 33. – С. 23-27
21. Ражабов Ш., Гадоева М. Х. Функции управления и их значение в процессе эффективного управления предприятием // Бенефициар. – 2019. - № 33. – С. 23-27
22. Российский менеджмент, технологии успеха / Б.Н. Герасимов, В.Н. Иванов, С.Б. Мельников и др. М.: Муниципальный мир, 2005. 400 с.
23. Савченко И.А., Левина Е.А. Особенности мотивации персонала организаций социальной сферы // Научно-аналитический журнал «Наука и практика» Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. 2018. Т. 10. №3(31). С. 51-61.
24. Самыгин, С.И. Менеджмент персонала: учебное пособие // Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. С. 478.
25. Скобкин С.С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие/С.С. Скобкин. - М.: Магистр: Инфра-М, 2013.-448 с.
26. Спатарь А. В. Взгляд на современный менеджмент // Молодой ученый. 2015. №4. С. 423-426.
27. Теория управления: Учебник /Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 608 с.
28. Теория управления: учеб. пособие для бакалавров/Н.И. Астахова и др.; под общ. Ред Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. - М.: Изд. Юрайт, 2013. - 375 с.
29. Токарева А.А., Николаева А.А. Специфика мотивации персонала в системе государственной службы и некоммерческой организации // Научный журнал Дискурс. 2018. № 7 (21). С. 191 -206.
30. Тучков А. С. Контроль как функция менеджмента организации // Наука среди нас. – 2019. - № 6. – С. 81-87