Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных быстро меняющихся условиях ведения бизнеса компании, желающей выйти на новые рынки, необходимо выработать способность формировать и накапливать потенциал, не только обеспечивающий своевременную реакцию на изменения внешних условий бизнес-среды, но и дающий возможность эффективно управлять компанией. Этот потенциал во многом зависит от того, насколько успешно сформирована организационная культура компании.

Согласно отчету компании Deloitte «Корпоративная культура: второй компонент программ развития», причина около 40 % неудач при выходе на новые рынки заключается в слабой организационной культуре [29, с. 76]. Как отмечается в данном отчете, организационная культура компании может выступать в качестве конкурентного преимущества, таким образом она помогает выявить потенциальные способности персонала, сплотить и мобилизовать сотрудников на выполнение высших целей и миссии компании. Поэтому на сегодняшний день исследования в области организационной культуры и факторов ее успеха являются актуальными.

Целью исследования является разработка рекомендаций по развитию организационной культуры ДЦ «Рольф- Витебский».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть сущность организационной культуры, ее элементы и классификацию;
• проанализировать текущее состояние организационной культуры объекта исследования;
• сформулировать практические рекомендации по развитию организационной культуры объекта исследования.

Объектом исследования является ДЦ «Рольф-Витебский», а предметом исследования является организационная культура ДЦ «Рольф- Витебский».

Структура работы определена в соответствии с целью, задачами и логикой исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, указываются цель, задачи, предмет, объект работы, теоретическая основа работы и эмпирическая база исследования.

В первой главе работы представлены теоретические основы формирования успешной организационной культуры. Здесь будут рассмотрена сущность организационной культуры, ее элементы и классификация. Также будет описаны основные подходы по формированию успешной организационной культуры.

Вторая глава представляет собой эмпирическую часть исследования, где будет проведен анализ основных показателей деятельности объекта исследования, анализ организационной культуры ДЦ «Рольф- Витебский ».

В третьей главе будут описаны практические рекомендации по развитию организационной культуры ДЦ «Рольф- Витебский».

В заключении будут представлены основные выводы теоретического анализа и эмпирического исследования.

Теоретическую и методологическую базу работы составили труды отечественных и зарубежных исследователей таких, как С. В. Радугин, В. С. Спивак, Е. И. Шадрин, И.М. Томилов, С.Н. Капитонов, Р. Фей, Г. Роджерс, Э. Шейн, Г. Холл, Э. Хофстеде, Г. Питерс и др.

Эмпирическую базу исследования составили первичные данные, полученные в результате анкетирования сотрудников ДЦ «Рольф- Витебский».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ УСПЕШНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

1.1. Сущность организационной культуры, ее элементы и классификация

Современные исследователи и теоретики в области менеджмента полагают, что у каждой компании имеется специфическая культура. В научной литературе на сегодняшний день насчитывается более 170 различных определений понятия «организационная культура».

Проблематика организационной культуры привлекла внимание исследователей только в начале 80- х гг. XX века. Среди первых исследователей, посвятивших свои работы данному феномену, следует назвать Р. Фея, Г. Роджерса, Э. Шейна, Э. Хофстеде. Можно выделить следующих российских ученых, которые внесли вклад в развитие теории организационной культуры: С. В. Радугин, В. С. Спивак, Е. И. Шадрин, И.М. Томилов, С.Н. Капитонов и др.

Выделяют несколько подходов к определению понятия «организационная культура» и пониманию ее природы.

Во-первых, ы соответствии со спецификой воздействия организационной культуры на эффективность организации подходы можно разделить на «прагматический» и «феноменологический». В соответствии с прагматическим подходом, культура является инструментом повышения эффективности организационной деятельности и проводником организационных изменений [15, с. 33]. С другой стороны, феноменологический подход акцентирует внимание на том, что организационная культура инструментом повышения эффективности компании быть не может, однако, может замедлять нововведения [12, с. 57].

Во-вторых, исходя из понимания механизмов появления организационной культуры, можно разделить подходы на «рациональный» и «генетический». В соответствии с рациональным подходом, культуру организации привносит её руководитель или основатель. В соответствии с генетическому подходом, культура является результатом исторического развития компании [21, с. 70].

В-третьих, можно выделить «экстерналистский» и «интерналистский» подходы в соответствии со взглядами на факторы, оказывающие влияние на образование и развитие организационной культуры. В рамках экстерналистского подхода, культура организации зависима от окружающей среды и ее особенности определяются национальной культурой. В рамках интерналистского подхода, формирование организационной культуры зависит от организационной структуры компании и имеющихся в ней традиций [17, с. 45].

В зависимости от представления о влиянии, которое организационная культура оказывает на поведение сотрудников компании, подходы делятся на «ограничивающий» и «направляющий». В соответствии с направляющим подходом, организационная культура определяет поведение каждого сотрудника посредством комплекса усвоенных норм и ценностей. В соответствии с ограничивающим подходом, организационная культура является совокупностью средств восприятия и интерпретации (трактовки) ситуации, оставляя некоторую свободу индивиду [9, с. 21].

В зависимости от влияния организационной культуры на изменения в компании и способность к адаптации выделяют «резистивный» и «кондуктивный» подходы. В соответствии с кондуктивным подходом, организационная культура является препятствием к изменениям, тогда как в рамках резистивного подхода организационная культура выступает в роли проводника изменений в организации.

Таким образом, можно сказать, что понятие организационной культуры весьма многогранно, и каждый автор старается рассмотреть организационную культуру с новой стороны, в отличие от предыдущих исследователей в данной сфере.

Организационная культура является набором наиболее значимых представлений и убеждений, разделяемых всеми членами организации и выраженных в ценностях компании, ориентирующих поведение и действия трудового коллектива на достижение общей цели.

У организационной культуры имеются свои компоненты, составляющие ее содержание. В соответствии с исследованиями Дила Т. и Кеннеди А., можно представить основные элементы любой организационной культуры в каждой компании следующим образом:

• нормы поведения и система ценностей;
• фирменный стиль и символика компании;
• имидж компании;
• мифология, герои, истории;
• мероприятия, ритуалы и традиции;
• организационная этика [41, с. 42].

Далее рассмотрим каждый из выделенных элементов подробнее.

Система ценностей является наиболее значимым элементом организационной культуры в каждой компании. Ценности формируют потребности сотрудников и организации в целом, обуславливают принципы ее жизнедеятельности. Кроме того, ценности выполняют стабилизирующую функцию в деятельности компании. Посредством системы ценностей каждый работник включается в комплекс внутрифирменных отношений, формируя таким образом для себя нормы, идеалы и представления о собственном поведении [5, с. 23]. Система ценностей организации обусловлена исторически и является результатом продолжительного процесса их формирования на протяжении всего срока деятельности компании. Принято выделять среди ценностей организации такие группы ценностей, как ценности благосостояния, ценности власти и моральные ценности [12, с. 41]. Ценности благосостояния являются необходимыми аспектами успешного функционирования физической и умственной деятельности. К ним можно отнести безопасность, здоровье, образование, уважение и т.д. К группе моральных ценностей обычно относят справедливость, добро, честность, порядочность и другие моральные качества. Уникальной по своей сути является ценность власти, поскольку посредством данной ценности возникает возможность приобретения других ценностей [38, с. 140].

При этом сформировать универсальный перечень организационных ценностей не представляется возможным, поскольку организационная культура каждой компании является уникальным набором ценностей, традиций, убеждений, ритуалов и норм поведения.

Следующий элемент организационной культуры – символы. Эта категория играет особо важную роль в формировании имиджа организации и ее культуры. Символы проявляются в логотипе компании, фирменном стиле, в униформе персонала либо в организационных цветах. В компании, как правило, существует множество носителей актуального фирменного стиля. Можно выделить среди них визитные карточки, бланки, открытки, календари, ручки, часы, дизайн офиса, реклама деятельности компании и многое другое [19, с. 51].

На протяжении жизнедеятельности компании в организационной культуре возникает своя специфичная история, внутри компании появляются «герои», внутри трудового коллектива возникает «мифология». Под мифологией понимать следует определенные истории, которые произошли с сотрудниками компании, циркулирующие во внутреннем общении персонала анекдоты. В этих мифологических рассказах обычно выступают главными героями основатели либо первые лица компании, цель которых состоит в донесении ценностей компании до всех сотрудников [11, с. 33].

Следующий элемент организационной культуры – ритуалы, мероприятия и традиции. Все перечисленные подэлементы взаимосвязаны, то есть ритуалы трансформируются в традиции, а в рамках традиций возникают мероприятия. Ритуалом организации считается определенная повторяющаяся последовательность действий, в которой выражаются базовые ценности организации. К примеру, можно считать ритуалом поздравление сотрудника с днем рождения всем персоналом компании и вручение ему подарка. В результате регулярного выполнения различных ритуалов в организации начинают формироваться традиции – например, встречаться в конце недели в неформальной обстановке [10, с. 29]. В результате соблюдения ритуалов и возникших традиций, в компании появляются мероприятия, которые объединяют не только сотрудников организации, но и их семьи. Можно назвать в качестве примера летние поездки за город с семьями, проведение корпоративных мероприятий и т.д. [29, с. 67].

Итак, организационная культура является набором наиболее значимых представлений и убеждений, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура складывается из таких элементов как система ценностей компании, имидж и символы компании, истории и герои, традиции, ритуалы и мероприятия. Ключевое место среди элементов организационной культуры отводится системе ценностей, позволяющей каждому сотруднику сформировать свои нормы поведения и ценности во внутренней жизни предприятия. Кроме того, все элементы организационной культуры взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга. Они помогают объединить весь трудовой коллектив и направить действия сотрудников на достижение общей цели, что важно для развития компании.

1.2. Типология и функции организационной культуры

В данный момент имеется множество типологий организационной культуры, основанных на различных принципах и критериях. Все подходы к классификации организационной культуры можно объединить в четыре больших группы: [15, с. 33]

– типологии, основанные на кросс-культурных различиях;

– типологии, основой построения которых являются личностные качества, особенности поведения и ценности членов организации;

– типологии, основой которых являются особенности распределения полномочий, ответственности и власти;

– организационно-функциональные и типологии, основанные на особенностях взаимодействия компании с внешней средой.

Среди них наиболее известными являются:

– типология Ч. Ханди;

– типология С. Камерона и Р. Куинна;

– типология Р. Акоффа;

– типология Т. Дейла и А. Кеннеди;

– типология Дж. Зонненфельда;

– типология Г. Хофштеда;

– типология М. Бурке.

Одну из самых популярных и известных типологий разработал американский социолог Ч. Ханди. Он подразделяет организационные культуры по таким критериям как характер управления организацией, отношения индивида и организации, структура организации. Основываясь на этих критериях, он выделил следующие типы организационных культур:

Рисунок 1 – Типология культур Ч. Ханди

«Культура Зевса» или культура власти характерна для небольших организаций, в которых присутствует жесткая иерархия власти. Ключевая роль в этой культуре отводится руководителю с его личными способностями и качествами. Источником власти являются ресурсы, которые находятся в распоряжении руководителя. Сотрудники компании ориентируются на результат и власть, любят риск и могут быстро принимать решения и исполнять их, потому компании с культурой власти способны быстро реагировать на изменения ситуации [18, с. 40].

«Культура Диониса» или культура личности также характерна для небольших компаний в сфере услуг, например, адвокатские конторы или консалтинговые компании. Основой власти является сила специалиста, способного достигать индивидуальных целей. Сотрудники чаще всего работают самостоятельно, не взаимодействуя друг с другом, поэтому влияние распределяется поровну, а иерархия и контроль становятся невозможны (за исключением обоюдного согласия) [18, с. 43].

«Культура Афины» или культура задач характерна для компаний крупного и некрупного размера в отраслях высоких технологий, финансов, консалтинга. Деятельность таких организаций нацелена на выполнение задач и реализацию проектов. Сотрудники зачастую работают в командах, эффективно используя имеющиеся у них навыки и ресурсы для достижения общих целей, поэтому в организациях с таким типом культуры ценят командный дух и групповую сплоченность. Источником власти является эксперт, ведущий в сфере деятельности компании и располагающий наибольшим объемом информации. Решения в компании принимают на групповом уровне, потому могут возникать трудности с распределением ответственности [18, с. 45].

«Культура Апполона» или культура роли характерна для крупных организаций с бюрократическим управленческим аппаратом, в которой роли распределяют функционально. Источником власти является место в системе иерархии. Наверху принимаются формализованные решения, сверху также идут координация и контроль. Функционирование организации основано на системе стандартов и правил, исполнение которых приводит к эффективной деятельности компании. В связи с замедленным процессом принятия решений компания с трудом функционирует в турбулентной окружающей среде [18, с. 48].

Не менее популярна типология организационной культуры американских ученых К. С. Камерона и Р. Э. Куинна. По результатам проведенных исследований ученые выявили два индикатора организационной культуры: гибкость – стабильность, фокус внутренний – фокус внешний [10, с. 32]. Между этими измерениями образуются четыре квадранта, представляющие собой различные типы организационной культуры (рис. 2):

Рисунок 2 - Типология культур Кима С. Камерона и Роберта Э. Куинна

Клановой культуре соответствует «семейный» формат организаций, в которых работники имеют между собой много общего и доверяют многое друг другу. Руководители подобных организаций являются для сотрудников наставниками, воспитателями и нередко даже родителями. В организации ценятся преданность и традиции, которые являются фактором ее целостности [15, с. 33]. Акцентируется внимание на сплоченности коллектива и морально-психологическом климате.

Адхократическая культура характерна для креативных и динамичных организаций. Главная цель такой компании – лидерство на рынке, быстрый рост компании и приобретение в долгосрочной перспективе новых ресурсов, а также непрерывное совершенствование текущей деятельности. Руководители организаций с такой культурой являются новаторами и экспериментаторами, обладающими управленческим талантом и харизмой, способными предвидеть изменения рыночных тенденций [15, с. 38].

Компании с иерархической культурой характеризуются высокой степенью структурированности и формализации, где главенствующую роль в деятельности занимают официальная политика и формальные правила. Долгосрочная цель компании состоит в обеспечении стабильности, а факторами успеха являются низкие затраты и надежные поставки. Лидеры в подобной организации являются координаторами, организаторами и инструкторами [21, с. 58].

Компании с рыночным типом организационной культуры нацелены на выполнение поставленных задач и достижение запланированных результатов. Коллектив объединяют такие факторы как репутация компании, стремление к победе, а также элемент соревновательности в производственном процессе. Показателем успеха подобной компании выступает занимаемая доля на рынке. Для достижения поставленных целей подобные компании проводят активную конкурентную политику.

Ф.Тромпенаарс и Ч. Хэмпдэн-Тернер в качестве основы собственной классификации организационной культуры приняли следующие критерии: [7, с. 69]

а) взаимоотношения между компанией и работниками;

б) иерархическая структура власти;

в) представления работников о миссии, целях и стратегии компании, а также о собственной роли в компании.

В результате ученые выделили четыре типа организационной культуры (рис. 3):

Рисунок 3 – Типология культур Ф.Тромпенаарса и Ч. Хэмпдэн-Тернера

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризует то, что в компании индивидуальные достижения являются более значимыми, чем достижения компании в целом. В компаниях подобного типа организационная структура практически отсутствует [15, с. 76].

Особенность типа организационной культуры «семья» заключается в ориентации на власть, руководитель компании является для сотрудников заботливым отцом, знающим, что принесет компании больше пользы. Немаловажную роль в подобной организационной культуре играют близкие межличностные отношения [9, с. 32].

Организационная культура типа «управляемая ракета» предполагает наличие в компании единой цели, над достижением которой работают все сотрудники компании. Однако, нередко перечень обязанностей, сфера ответственности и порядок действий не определены. Деятельность компании может быть построена на нескольких работниках – профессионалах высокого уровня [21, с. 40].

Основой организационной культуры «Эйфелева башня» является бюрократическое распределение трудовых обязанностей с максимально формализованными функциональными областями, их распределение и контроль осуществляется посредством иерархической структуры. В такой компании руководителем может выступать каждый сотрудник, обладающий набором необходимых навыков и качеств [5, с. 33].

Основоположник теории организационной культуры Э. Шейн, на чьи работы опираются многие зарубежные и отечественные ученые, предложил разделить организационную культуру на три уровня [16, с. 78]:

Рисунок 4 – Уровни организационной культуры

Поверхностный уровень можно увидеть невооруженным глазом, он ярко проявляется во всех аспектах деятельности компании. Менее явственно проявляются провозглашаемые ценности, и с большим трудом можно выявить базовые представления [12, с. 39].

Таким образом, существует множество типологий и классификаций организационной культуры, основанных на различных параметрах и критериях деятельности организации, работников, их взаимодействия. При этом в реальности чаще всего описанные типы организационной культуры смешиваются в рамках одной организации при доминирующем выделении одной из них.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЦ «РОЛЬФ- ВИТЕБСКИЙ»

2.1. Общая характеристика ДЦ «Рольф-Витебский»

ДЦ «Рольф-Витебский» является филиалом компании ООО «Рольф». Компания «Рольф» основана в 1991г. Портфель брендов компании «Рольф» включает 20 автомобильных марок и один мотоциклетный бренд: Alfa Romeo, Audi, BMW, BMW Motorrad, Chrysler, Ford, Genesis, Jaguar, Jeep, Land Rover, Lexus, Hyundai, Mazda, Mercedes-Benz, Mitsubishi, Nissan, Porsche, Renault, Skoda, Smart, Toyota. Дилерская сеть компании насчитывает 45 шоу-румов в Москве и Санкт-Петербурге.

Согласно рейтингу крупнейших частных компаний Forbes 2016 ООО «Рольф» является лидером автомобильного ритейла в России. В рейтинге АвтоБизнесРевю в 2016 году ООО «Рольф» признано крупнейшим дилерским холдингом по объемам продаж новых автомобилей и автомобилей с пробегом.

Организационная структура управления ДЦ «Рольф-Витебский» представлена на рисунке 5.

Стратегическое и оперативное управление предприятием осуществляет генеральный директор.

Коммерческий директор руководит различными направлениями коммерческой деятельности – закупками, хранением запасов и готовой продукции, сбытом и маркетингом.

Главный бухгалтер руководит деятельностью по учету и отчетности. Заместитель директора по производству руководит производственной деятельностью и управлением качеством готовой продукции.

Заместитель директора по хозяйственной части руководит деятельностью вспомогательных служб.

Рисунок 5 – Организационная структура ДЦ «Рольф-Витебский»

К достоинствам данной организационной структуры можно отнести четкое разделение функций. К недостаткам – ее громоздкость и затруднения в коммуникации между подразделениями.

Торгово-технологический процесс в ДЦ «Рольф-Витебский» включает в себя основные и вспомогательные операции. К основным операциям относятся процессы продажи ассортимента реализуемых товаров и обслуживания покупателей в торговом зале и сервисном центре. Вспомогательные операции включают в себя приемку товаров по количеству и качеству, их размещение и хранение и т. п. Перечисленные операции осуществляются в заранее определенной последовательности, находясь в функциональном взаимодействии, и направлены на достижение основной цели предприятия - реализацию автомобилей и высокую культуру обслуживания покупателей.

Предпродажный сервис в ДЦ «Рольф-Витебский» предусматривает три вида комплексных работ, которые, кроме последнего, производятся за счет автосалона:

Рисунок 6 – Комплексные работы предпродажного сервиса

Послепродажный сервис включает в себя следующие элементы: организация и выполнение ремонта и технического обслуживания автомобилей на протяжении гарантийного и послегарантийного периодов эксплуатации; восстановление деталей; хранение автомобилей; утилизация автомобилей; доставка автомобилей из ремонта и в ремонт; организация использования у потребителя автомобилей; обучение персонала и потребителей правилам эксплуатации автомобиля; обеспечение потребителей нормативно-техническими документами и ремонтно-технологическим оборудованием; информационное и консультационное обеспечение потребителей по вопросам эксплуатации автомобиля.

Обслуживание потребителей в ДЦ «Рольф-Витебский» предполагает комбинацию следующих факторов:

Рисунок 7 – Факторы обслуживания потребителей ДЦ «Рольф-Витебский»

Таким образом, автосалон «Рольф-Витебский» эффективно функционирует на отечественном автомобильном рынке.

Проанализируем показатели кадрового состава ДЦ «Рольф-Витебский». Списочная численность работников ДЦ «Рольф-Витебский» в 2016 г. составляет 53 человека. Из них управленческого персонала – 4 человека, специалистов – 15 человек, служащих – 34 человека. Общая численность персонала компании в 2017 г. составила 54 человека. Из них 4 человека руководителей, специалистов – 16 человек и служащих 34 человека. В 2018 г. численность персонала составила 60 человек. Численность руководителей составила 4 человека, специалистов – 17 человек, служащих – 39 человек.

Таблица 1 - Гендерная структура персонала ДЦ «Рольф-Витебский» за 2016-2018 гг.

Пол работников	2016 год	2017 год	2018 год
мужчины	49	49	54
женщины	4	5	6

В гендерной структуре персонала преобладают мужчины, однако, доля персонала женского пола увеличивается. Так, численность женщин возросла с 4 до 6 человек, а доля женщин в общей численности персонала увеличилась с 9,2 % до 10,0 %.

Таблица 2 – Возрастная структура персонала ДЦ «Рольф-Витебский» в 2016-2018 гг.

Возрастные группы	2016 год	2017 год	2018 год
до 18 лет	-	-	-
18-30 лет	31,43	28,05	23,08
31-40 лет	41,38	46,12	51,28
41-50 лет	25,14	21,06	20,51
51-59 лет	3,19	4,12	5,13
60 лет и более	-	-	-

Молодые специалисты в возрасте до 30 лет составляют 31,43 – 23,08% общей численности персонала, и доля их за исследуемый период сократилась. Работники в возрасте 31 – 40 лет доминируют в возрастной структуре: удельный вес вырос с 41,38 до 51,28 %. Работники в возрасте 41 – 50 лет составляют в 2018 г. 20,51 % общей численности персонала. Наконец, работники старше 50 лет составили 5,13 % общей численности персонала в 2018 г., и за исследуемый период доля работников старше 50 лет в общей численности персонала возросла.

В таблице 3 представлена структура персонала по стажу работы в ДЦ «Рольф-Витебский». В 2016 г. в структуре персонала по стажу преобладали две группы – сотрудники, проработавшие в компании менее 1 года и сотрудники, проработавшие в компании от 1года до 3 лет. Доля сотрудников, проработавших в компании от 3 до 10 лет и свыше 10 лет, существенно ниже.

Таблица 3 – Структура персонала ДЦ «Рольф-Витебский» по стажу работы в компании, %

Стаж работы	2016 г	2017 г	2018 г
Более 10 лет	13,79	11,43	12,82
От 3 до 10 лет	17,24	17,14	17,95
От 1 года до 3 лет	34,48	48,57	46,15
Менее 1 года	34,48	22,86	23,08
Итого	100,00	100,00	100,00

В 2017-2018 гг. структура персонала по стажу изменилась – сократилась доля новичков, проработавших в компании менее 1 года, при этом увеличилась доля сотрудников, проработавших от 1 года до 3 лет. Это свидетельствует о высоком уровне набора персонала в 2014-2016 гг., в последующие годы набор персонала сократился.

Таблица 4 иллюстрирует динамику движения персонала ДЦ «Рольф-Витебский»

Таблица 4 – Данные о движении рабочей силы, чел.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
Численность персонала на начало года	57	50	58	1
Численность персонала на конец года	50	58	62	12
Среднесписочная численность персонала	53	54	60	7
Принято на работу	10	16	19	9
Выбыло, в том числе:	17	8	15	- 2
- по собственному желанию	12	4	10	- 2

В 2016 г. на работу принято 10 человек, по собственному желанию уволилось 12 человек. В 2017 г. на работу было принято 16 человек, 4 человека уволились по собственному желанию. В 2018 г. принято на работу 19 человек и 10 уволилось по собственному желанию.

Мы видим, что наблюдается высокий уровень выбытия сотрудников по собственному желанию. Это позволяет предположить высокий уровень организационного стресса в компании.

В таблице 5 представлены показатели движения рабочей силы в ДЦ «Рольф-Витебский». Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34) в 2016 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2017 и 2018 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23).

Таблица 5 - Показатели движения рабочей силы в ДЦ «Рольф-Витебский»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
Общий коэффициент оборота	0,20	0,50	0,56	0,36
Коэффициент стабильности кадров	0,86	0,94	0,94	0,08
Коэффициент оборота по приему работников	0,19	0,29	0,32	0,13
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,32	0,15	0,25	- 0,07
Коэффициент текучести кадров	0,28	0,11	0,23	- 0,05

Состояние кадров в ДЦ «Рольф-Витебский» нестабильное, о чем свидетельствует высокий коэффициент текучести кадров, а также тенденция к его дальнейшему повышению.

К причинам текучести в ООО «РОЛЬФ» филиал Витебский можно отнести следующие: так из 14 уволившихся 7 работников уволились из-за того, что их не устраивает заработная плата; 3 чел не смогли адаптироваться на новом месте; 2 работника уволились из-за конфликтов в организации; 1 чел. – не устраивает график работы и условия труда; 1 чел уволен за нарушение трудовой дисциплины.

2.2. Исследование организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский»

В компании отсутствует униформа, однако, элементом фирменного стиля являются оранжевые галстуки у мужчин и оранжевые шейные платки у женщин. Большинство персонала использует деловой стиль одежды – мужчины носят костюмы с сорочками пастельных тонов, женщины носят строгие платья, брючные костюмы либо костюмы с юбкой..

Все работники компании имеют опрятный и аккуратный внешний вид. Мужчины коротко подстрижены, женщины носят короткие стрижки либо длинные волосы. Все женщины пользуются косметикой – красят ногти, используют макияж и парфюмерию. Итак, внешний вид сотрудников соответствует специфике деятельности компании.

В письменной коммуникации между сотрудниками используется преимущественно деловой стиль, поскольку письменная коммуникация осуществляется в форме служебных записок, приказов, распоряжений, поручений.

Устная коммуникация между сотрудниками предполагает использование как делового стиля, так и разговорного. Деловой стиль используется при общении сотрудников различных иерархических уровней (руководителей и подчиненных). Сотрудники одного уровня иерархии при устной коммуникации используют разговорный стиль.

В коллективе используется профессиональный жаргон, который позволяет сгладить различия в уровне образования в процессе устной коммуникации. Проблемы в восприятии устной коммуникации возникают у новичков, которые плохо знакомы с профессиональным жаргоном, но они со временем адаптируются. Итак, используемая в компании коммуникация соответствует специфике деятельности предприятия. В целом внутренние коммуникации эффективны.

В процессе анализа деятельности новых сотрудников, нами было установлено, что в организации отсутствует комплексная программа адаптации персонала, поэтому период адаптации «новичков» слишком затягивается, в связи с чем, некоторые из вновь прибывших сотрудников уходят из организации в течение испытательного срока или первого года работы.

Практика адаптации персонала ДЦ «Рольф-Витебский» распространяется только на вновь принятых сотрудников. Первичными адаптационными мероприятиями являются инструктаж по технике безопасности и представление нового сотрудника подразделению, в котором тот будет работать.

В дальнейшем, в отношении новых сотрудников руководители подразделений (в нерегламентированном порядке) осуществляют следующие адаптационные действия:

• определяют степень сложности задач, соответствующих уровню подготовки сотрудника;
• обеспечивают надлежащий темп включения сотрудника в профессиональную деятельность и выполнение должностных обязанностей;
• контролируют соблюдение сотрудником служебного распорядка.

Таким образом, в процессе трудовой деятельности сотрудник ДЦ «Рольф-Витебский» самостоятельно приобретает первичные умения и профессиональные навыки, закрепляет и углубляет знания, полученные в ходе теоретического обучения, а также получает практический опыт работы в коллективе.

Рассмотрим составляющие психологического климата по методике А. Фиддлера: дружелюбие, согласие, удовлетворенность, продуктивность, теплота, сотрудничество, взаимная поддержка, увлеченность, занимательность, успешность. В опросе участвовали 30 сотрудников компании, специалисты и служащие. Опрос проводился с 1 по 5 марта 2019 г. Таблица 6 иллюстрирует результаты опроса.

Таблица 6 - Результаты оценки психологического климата (средний балл)

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие				4,4					Враждебность
2. Согласие					5,2				Несогласие
3. Удовлетворенность				4,6					Неудовлетворенность
4. Продуктивность		2,6							Непродуктивность
5. Теплота						6,9			Холодность
6. Сотрудничество						6,1			Несогласованность
7. Взаимная поддержка							7,2		Недоброжелательность
8. Увлеченность			3,6						Равнодушие
9. Занимательность				4,7					Скука
10.Успешность					5,7				Безуспешность

Опрошенные респонденты полагают, что в трудовом коллективе не всегда присутствует дружелюбие, а отношения некоторых сотрудников близки к враждебным. Данная составляющая оценивается респондентами в интервале 3-7 баллов, средняя оценка – 4,4 балла.

Отсутствует согласие. Отношения между сотрудниками компании скорее можно назвать холодными. Оценка данной составляющей достигла 5,2 баллов.

По шкале удовлетворенность-неудовлетворенность оценки разбросаны в пределах от 2 до 6 баллов, средняя оценка – 4,6 баллов.

Сотрудники считают свою работу более или менее продуктивной. Оценки данной составляющей составили 2-3 балла, средняя оценка – 2,3 балла.

Исследование теплоты взаимоотношений, как одной из составляющих социально-психологического климата показывает, что отношения между сотрудниками скорее холодные, оценки составляют от 5 до 8 баллов, средняя оценка – 6,9 баллов.

В оценке составляющих социально-психологического климата, характеризующих такие параметры, как «сотрудничество-несогласованность» и «взаимная поддержка-недоброжелательность», также нет значительных расхождений: сотрудничества и взаимной поддержки не хватает, оцениваются эти параметры от5 до 8 баллов.

Сотрудники компании испытывают увлеченность своей работой. Оценки в строке «увлеченность-равнодушие» были проставлены в пределах от 2 до 4 баллов, средняя оценка 3,6 баллов.

Некоторые сотрудники считают свою работу скучной и однообразной, другие же, наоборот, считают ее интересной и увлекательной. Оценки в соответствующих строках варьируются в пределах от 2 до 6 баллов, средняя оценка составила 4,7 баллов.

Исследование успешности, как одной из составляющих социально-психологического климата показывает, что сотрудники не считают свою работу успешной, оценки варьируются от 3 до 7 баллов, средняя оценка составила 5,7 баллов.

Коллектив компании нельзя назвать сплоченным. Отношения сотрудников на различных уровнях иерархии более формализованы, чем отношения сотрудников на одном иерархическом уровне. Открытость приветствуется в узких группах, формируемых подразделениями компании. При этом взаимоотношения сотрудников разных подразделений более закрыты.

Для разрешения конфликтов используются переговоры между сотрудниками, в особо сложных случаях к переговорам привлекается линейное руководство.

В целом социально-психологический климат в компании можно назвать средне благоприятным, наличествует ряд проблем во взаимоотношениях сотрудников.

Рассмотрим соблюдение в компании организационных обрядов. При увольнении сотрудника в компании соблюдается обряд ухода – прощальное чаепитие. Обряд разрешения конфликта – тоже чаепитие. Праздники (Новый год, восьмое марта, двадцать третье февраля) сопровождаются обрядом единения сотрудников – праздничной вечеринкой.

Ценности и нормы внутриорганизационной деятельности сводятся главным образом к получению высокого дохода посредством качественного выполнения трудовых обязанностей.

Большинство сотрудников – атеисты или агностики. Религия не играет в трудовой деятельности никакой роли. В коллективе развиты такие расположения, как расположение к клиентоориентированности, расположение к добросовестному труду.

Среди наиболее распространенных верований можно назвать верования в свои силы, в успех, в высокое качество обслуживания в компании.

В таблице 7 представлен анализ ключевых расположений сотрудников компании.

Таблица 7 - Анализ развития ключевых расположений

	Служащие	Специалисты	Руководители
Удовлетворенность работой	Средний уровень	Высокий уровень	Высокий уровень
Увлеченность работой	Низкий уровень	Высокий уровень	Высокий уровень
Приверженность к организации	Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень

Таким образом, можно говорить о дифференциации развития ключевых расположений среди разных категорий персонала. Кроме того, уровень их развития недостаточно высокий.

Для персонала главным мотивирующим фактором выступает оплата труда. Среди других особо важных для персонала факторов следует назвать условия труда, социальную политику компании и наличие дополнительных льгот. Факторы средней значимости для персонала связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Фоновые факторы мотивации – отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия в них, потребность в высокой степени ответственности.

Исследование с помощью метода OCAI проводилось в следующей последовательности:

1. Анкетирование сотрудников;
2. Вычерчивание профиля организационной культуры.

Для анкетирования сотрудников была использована стандартная форма анкеты (приложение 1).

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, представлены в обобщенной таблице 8.

Таблица 8 - Сводные данные по результатам исследования

Тип культуры	Теперь (%)	Предпочтительно (%)
А – клановая	26,46	26,46
B - адхократическая	18,95	23,02
C – рыночная	25,94	25,32
D - иерархическая	28,65	25,20
ИТОГО	100	100

Второй этап диагностики организационной культуры по методу OCAI – вычерчивание организационного профиля. Организационный профиль изображен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Организационный профиль ДЦ «Рольф-Витебский»

Синяя сплошная линия отображает ситуацию в компании в настоящее время, а красная пунктирная – предпочтительный вариант организационной культуры в будущем.

Исследование показало, что в компании доминирует иерархический тип организационной культуры, но клановый и рыночный типы культуры также имеют весомое значение в основе организационной культуры автосалона. Преобладающее значение высокого уровня структурированности организации совмещено со сплоченностью и командной работой, что позволяет ДЦ «Рольф-Витебский» достигать высокой результативности.

Предпочтительный для сотрудников тип организационной культуры – клановый, сотрудники автосалона оставили на прежнем уровне вес этого типа культуры, снизив удельный вес иерархического культурного типа, который находится приблизительно на одном уровне с рыночным типом. Немаловажно, что сотрудники автосалона подняли удельный вес адхократического культурного типа. Можно прийти к выводу, что сотрудникам автосалона не хватает новаторского и креативного стиля управления, кроме того, сотрудники автосалона готовы к риску и инновациям.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЦ «РОЛЬФ-ВИТЕБСКИЙ»

3.1.Рекомендации по развитию организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский»

Одна из ключевых тенденций, полученных в ходе анкетирования сотрудников по методу OCAI, состоит в том, что сотрудники автосалона хотели бы увеличить проявление адхократического типа организационной культуры, для которого характерными являются инновационный подход, новаторство в деятельности организации и проявление индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Однако сочетание иерархического и адхократического типов организационной культуры достаточно затруднено. Авторы методики OCAI – Ким С. Кэмерон и Роберт Э. Куинн рекомендуют для поддержания адхократической культуры и ее развития отказаться от иерархической управленческой структуры и перейти к структуре более гибкой, демонстрируя устремленность компании в будущее. Но в силу необходимости четкой структурированности деятельности каждого сотрудника автосалона и всех подразделений, каждый работник должен следовать правилам компании и исполнять возложенные обязательства, в противном случае может возникнуть управленческий хаос. Кроме того, сотрудники автосалона второе место по предпочтительности отдали иерархическому типу организационной культуры. Таким образом, следует поддерживать адхократический тип организационной культуры в ДЦ «Рольф-Витебский» с помощью незначительных нововведений.

Вторая тенденция состоит в желании большинства подразделений к проявлению в автосалоне кланового типа организационной культуры. Клановый тип отличается дружескими взаимоотношениями между сотрудниками, доверием, семейной атмосферой и взаимопомощью.

Рыночный тип организационной культуры присутствует в компании на достаточно высоком уровне, и работники ДЦ «Рольф-Витебский» предпочли бы сохранить его примерно на этом же уровне. Для поддержания рыночного типа культуры нет необходимости принимать какие-либо кардинальные решения.

Иерархический тип организационной культуры оказывает воздействие в каждом подразделении автосалона, но сотрудники ДЦ «Рольф-Витебский» готовы в будущем следовать иерархическим принципам, ведь они гарантируют персоналу стабильность, четкие полномочия и занятость.

Таким образом, разработанная программа развития организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» представлена на рисунке 9.

Предлагаемые мероприятия

Внедрить программу адаптации персонала Оптимизировать систему мотивации Сформировать институт наставничества Внедрить программу социальной поддержки сотрудников

Ожидаемый результат

Повышение уровня квалификации персонала Сокращение текучести кадров Повышение лояльности персонала Формирование сильной организационной культуры

Рисунок 9 – Концепция проекта мероприятий

Таким образом, мероприятия, направленные на развитие организационной культуры предприятия, включают в себя программу адаптации вновь принятых в ДЦ «Рольф-Витебский» сотрудников, формирование института наставничества, направленного на развитие сотрудников, модернизацию оценки персонала по результатам адаптации и обучающих курсов, внедрение мотивационной системы «Кафетерий», внедрение программы социальной поддержки персонала, включающей в себя поддержку детей сотрудников и корпоративную пенсионную систему.

Выявленные недостатки способов адаптации персонала обусловили необходимость разработки и внедрения системы адаптации персонала организации для совершенствования существующей кадровой политики ДЦ «Рольф-Витебский».

В деятельности по проведению адаптации новых сотрудников руководитель отдела кадров ДЦ «Рольф-Витебский» должен применять специальную разработанную для компании программу или модель.

Программа адаптации представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Программа адаптации новых сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский»

Как видно по схеме рисунка 10, данная модель адаптации должна быть разделена на три части: общую, специализированную и индивидуальную. Адаптация считается пройденной успешно, если принятый сотрудник освоил и закрепил объем знаний, умений и навыков, который будет необходим ему для дальнейшей трудовой деятельности в ДЦ «Рольф-Витебский». Если новый сотрудник принят трудовым коллективом подразделения и общим коллективом ДЦ «Рольф-Витебский», если он принимает нормы и ценности компании, это свидетельствует об успешности адаптационной деятельности.

Для проведения в ДЦ «Рольф-Витебский» эффективной профессиональной и организационной адаптации сотрудников следует внедрить и развивать в автосалоне институт наставничества, чтобы новые работники на первом этапе трудовой деятельности не ощущали себя «брошенными».

Наставник – это опытный работник, задача которого состоит в введении нового сотрудника в должность. Наставник может обучать одновременно не более двух новых сотрудников. Закрепление наставника за новым сотрудником осуществляется на срок, не превышающий установленного для данного сотрудника испытательного срока.

Направление «Стимулирование персонала» предполагает внедрение следующих мероприятий:

– использование материально-неденежного стимулирования (внедрение системы личных бонусов «Кафетерий»);

– применение нематериального стимулирования (внедрение корпоративной пенсионной программы, внедрение программы поддержки детей сотрудников).

Стимулировать интерес сотрудников к работе и активность в процессе выполнения профессиональных обязанностей, повысив таким образом производительность труда, может внедрение системы дополнительного гибкого стимулирования, основанной на личных бонусах.

Личный бонус представляет собой вознаграждение, которое поощряет высокие достижения работника в деле решения тактических и стратегических задач компании (повышение индивидуальных результатов, снижение издержек, достижение экономии ресурсов и т. п.).

Система поощрения сотрудников называется «Кафетерий» и отичается следующими преимуществами:

– сотрудники выбирают по-настоящему ценные для них блага;

– дифференциация во времени моментов получения чека и предоставляемого по нему блага позволяет осуществлять долгосрочную мотивацию сотрудников;

– достигается экономия премиального фонда;

– сотрудники получают обратную связь об уровне своей эффективности.

Поощрение сотрудников компании с помощью системы «Кафетерий» осуществляется по следующей методике (рис. 11):

Рисунок 11 – Методика поощрения с помощью системы «Кафетерий»

Система поощрения персонала «Кафетерий» в первую очередь нацелена на повышение трудовой мотивации и формирование лояльности к ДЦ «Рольф-Витебский» молодых работников. В то же время, необходимо мотивировать сотрудников компании, обладающих высокой квалификацией, с большим стажем трудовой деятельности – такие сотрудники являются ядром трудового коллектива, кроме того, они могут без труда найти другую работу с более выгодными условиями. Кроме того, для сотрудников более старшего возраста социальная поддержка более важна, чем личные бонусы и подарки. Соответственно, необходимо развитие в ДЦ «Рольф-Витебский» системы социальной поддержки сотрудников.

Социальная поддержка сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» с большим стажем и высокой квалификацией предполагает задействовать поддержку детей сотрудников и пенсионные планы сотрудников.

Система корпоративного пенсионного обеспечения сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» предполагает использование схемы, предусматривающей совместное участие сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» и компании в финансировании пенсионных накоплений сотрудников. Сотрудник отчисляет любую сумму на пенсионный счет, управляемый негосударственным пенсионным фондом. ДЦ «Рольф-Витебский». В свою очередь, отчисляет на этот пенсионный счет сотрудника сумму сэкономленных налоговых платежей и ежеквартально сумму в размере 15% должностного оклада.

Для участия в корпоративной пенсионной системе сотрудник должен отработать в ДЦ «Рольф-Витебский» от пяти до десяти лет. Величина корпоративной пенсии исчисляется на основании размера заработной платы сотрудника за любые пять лет. В дальнейшем развитие корпоративной пенсионной системы предусматривает дифференцированное участие в пенсионной программе сотрудников различных специальностей, сотрудникам дефицитных специальностей предполагается предоставить льготные условия участия.

Программа поддержки детей сотрудников ДЦ «Рольф-Витебский» начинает действовать с момента рождения ребенка у сотрудника.

Рисунок 12 – Программа поддержки детей сотрудников

Экскурсионные поездки для школьников дифференцируются по возрастным группам: для старших школьников поездка проводится в период осенних каникул, для средних школьников поездка проводится в период зимних каникул, для младших школьников поездка проводится в период весенних каникул.

Детям сотрудников, которые поступают в профильные заведения, кредит на обучение предоставляется с условием работы в ООО «Рольф» в течение трех лет после окончания учебного заведения.

3.2. Оценка эффекта рекомендаций

Предполагается, что предложенные мероприятия по развитию корпоративной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» существенно сократят явную текучесть персонала – система материального и нематериального поощрения будет инспирировать стремление работников продолжительное время работать в компании.

Проведем расчет экономической эффективности предлагаемых предприятий.

В таблице 9 приведены затраты на проведение мероприятий, направленных на развитие организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский».

Таблица 9 – Затраты на внедрение мероприятий

Наименование мероприятия	Этапы реализацию мероприятия	Затраты, тыс. руб.
Внедрение программы поддержки детей	Разработка годовой программы поддержки детей сотрудников	5
	Формирование бюджета программы	3
	Ознакомление работников с программой	3
	Бюджет программы поддержки детей сотрудников	700
	Итого	711
Внедрение организационной пенсионной системы	Разработка организационной пенсионной системы	5
	Разработка положения о пенсионной системе	2
	Доработка учетного программного обеспечения (ПО)	12
	Инструктаж бухгалтерии	2
	Изготовление информационных материалов	10
	Итого	29
Развитие нематериальной мотивации персонала	Разработка параметров системы нематериальной мотивации	5
	Инструктаж линейных руководителей	3
	Ознакомление работников с системой нематериальной мотивации	5
	Бюджет программы	600
	Итого	613
Внедрение системы адаптации	Подготовка рабочей группы, изучение методики	5
	Разработка документации	5
	Формирование программы адаптации	5
	Отбор наставников	3
	Инструктаж линейных руководителей	3
	Ознакомление работников с системой адаптации	3
	Изготовление информационных материалов	10
	Итого	34

Развитие социальной поддержки сотрудников включает в себя внедрение программы поддержки детей и организацию корпоративной системы. Эти направления социальной поддержки выделены в отдельные мероприятия для расчета затрат, которые компания понесет на внедрение данных мероприятий. Сумма затрат на осуществление различных этапов внедрения разработанных рекомендаций определяется расходами на оплату труда работников, осуществляющих выполнение перечисленных мероприятий. Бюджет программ поддержки детей и нематериальной мотивации формируется, исходя из перспективных расходов на осуществление программных мероприятий.

На основании данных таблицы 9 затраты на предложенные мероприятия по развитию организационной культуры составляют 1389 тыс. руб. В данную сумму включается:

- разработка и внедрение системы социальной поддержки персонала – 742 тыс. руб.;

- разработка и внедрение программы нематериальной мотивации – 613 тыс. руб.

- разработка и внедрение системы адаптации – 34 тыс. руб.

Для принятия решения о целесообразности реализации данного проекта необходимо провести анализ его эффективности.

Технико-экономические показатели деятельности ДЦ «Рольф-Витебский» до реализации проекта представлены в бухгалтерской отчетности компании. Опыт внедрения аналогичных мероприятий в других организациях сходной сферы деятельности показал, что развитие организационной культуры приводит к повышению производительности труда на 10-20 %. Примем в качестве расчетной величины среднее значение прироста производительности труда – 15 %.

Производительность труда после внедрения проекта определяем по формуле:

П₁ = П₀ * (1 + 15 %) (3.1)

Где П₁ – производительность труда после внедрения проекта;

П₀ – производительность труда до внедрения проекта.

Объем выручки до внедрения проекта рассчитываем по формуле:

В₀ = П₀ * Ч₀ (3.2)

Где П₀ – производительность труда до внедрения проекта

В₀ – выручка от реализации до внедрения проекта;

Ч₀ – численность персонала до внедрения проекта.

Объем выручки после внедрения проекта рассчитываем по формуле:

В₁ = П₁ * Ч₁ (3.3)

Где П₁ – производительность труда после внедрения проекта

В₁ – выручка от реализации после внедрения проекта;

Ч₁ – численность персонала после внедрения проекта.

При расчете выручки мы исходим из предположения, что численность персонала останется неизменной.

Валовая прибыль, чистая прибыль, рентабельность рассчитываются по традиционным формулам на основе постпроектных данных.

В таблице 10 представим сводный расчет эффекта предложенных мероприятий.

Таблица 10 – Расчет эффекта предложенных мероприятий, в тыс. руб.

Показатель	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Изменение
			Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	128560	147844	19284	115,00
Себестоимость, тыс. руб.	97220	100538	3318	103,41
Валовая прибыль	31340	47306	15966	150,94
Чистая прибыль	14723	18922	4199	128,52
Рентабельность	15,14	18,82	3,68	124,31
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	64288,08	66216,72	1928,64	103,00
Среднемесячная заработная плата 1 работающего, тыс.руб.	33,07	34,06	0,99	103,00

В результате внедрения предложенных мероприятий производительность возрастает на 119,04 тыс. руб. или 15 %. Аналогичный темп роста показывает выручка – она увеличивается на 19284 тыс. руб. или 15 %. При этом себестоимость увеличивается на 3318 тыс. руб. или 3,41 %. Валовая прибыль возрастает на 15966 тыс. руб. или 50,94 %. Чистая прибыль увеличивается на 4199 тыс. руб. или 28,52 %. В результате рентабельность возрастает на 3,68 % и достигает 18,82 %. Среднемесячная заработная плата одного сотрудника и фонд оплаты труда возрастают на 3 %.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод, что развитие организационной культуры позволит увеличить доходы организации на 28,52 %.

Таким образом, предложенный проект является прибыльным, рентабельным, при этом чистый доход, который получит ДЦ «Рольф-Витебский», составит 699 тыс. рублей. То есть, предложенный проект является экономически целесообразным.

Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.

Социальный эффект внедрения разработанных мероприятий проявляется в следующих позитивных изменениях:

- персоналу автосалона обеспечиваются надлежащий уровень жизни и качество жизни;

- у сотрудников автосалона формируется взаимосвязь между результативностью трудовой деятельности и размером оплаты труда;

- современная система мотивации сотрудников учитывает особенности и потребности персонала;

- процесс адаптации сотрудников автосалона становится более комфортным для новых работников и эффективным.

Таким образом, разработанные рекомендации, направленные на развитие организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» способствуют повышению эффективности функционирования автосалона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура является набором наиболее значимых представлений и убеждений, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура складывается из таких элементов как система ценностей компании, имидж и символы компании, истории и герои, традиции, ритуалы и мероприятия. Ключевое место среди элементов организационной культуры отводится системе ценностей, позволяющей каждому сотруднику сформировать свои нормы поведения и ценности во внутренней жизни предприятия. Кроме того, все элементы организационной культуры взаимосвязаны и взаимодополняют друг друга. Они помогают объединить весь трудовой коллектив и направить действия сотрудников на достижение общей цели, что важно для развития компании.

Существует множество типологий и классификаций организационной культуры, основанных на различных параметрах и критериях деятельности организации, работников, их взаимодействия. При этом в реальности чаще всего описанные типы организационной культуры смешиваются в рамках одной организации при доминирующем выделении одной из них.

Автосалон «Рольф-Витебский» эффективно функционирует на отечественном автомобильном рынке. В компании доминирует иерархический тип организационной культуры, но клановый и рыночный типы культуры также имеют весомое значение в основе организационной культуры автосалона. Преобладающее значение высокого уровня структурированности организации совмещено со сплоченностью и командной работой, что позволяет ДЦ «Рольф-Витебский» достигать высокой результативности. Предпочтительный для сотрудников тип организационной культуры – клановый.

Мероприятия, направленные на развитие организационной культуры предприятия, включают в себя программу адаптации вновь принятых в ДЦ «Рольф-Витебский» сотрудников, формирование института наставничества, направленного на развитие сотрудников, модернизацию оценки персонала по результатам адаптации и обучающих курсов, внедрение мотивационной системы «Кафетерий», внедрение программы социальной поддержки персонала, включающей в себя поддержку детей сотрудников и корпоративную пенсионную систему.

Социальный эффект внедрения разработанных мероприятий проявляется в следующих позитивных изменениях:

- в результате совершенствования системы оплаты труда и условий труда обеспечиваются надлежащий уровень жизни и качество жизни персонала автосалона;

- в сознании сотрудников формируется взаимосвязь между результативностью трудовой деятельности и размером оплаты труда;

- формируется современная система мотивации персонала автосалона;

- повышается эффективность процесса адаптации сотрудников автосалона.

Таким образом, можно заключить, что разработанные рекомендации по развитию организационной культуры ДЦ «Рольф-Витебский» приведут к повышению эффективности деятельности ДЦ «Рольф-Витебский».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдулова Т. П. Менеджмент. – М. : ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 532 с.
2. Андруник А. П. Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. - М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2014. – 217 с.
3. Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. - М.: Бератор, 2015. – 409 с.
4. Баткаева И., Митрофанова Е. Управление персоналом. Теория и практика. Организация оплаты труда персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2014. – 64 с.
5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Интерпрессервис, 2014. – 383 с.
6. Веснин В. Менеджмент в схемах и определениях. Учебное пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 126 с.
7. Веснин В. Управление персоналом в схемах. Учебное пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 96 с.
8. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.:Дрофа, 2017. – 150 с.
9. Итоги 2017 года в российской экономике [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://news.rambler.ru/economics/38743863-itogi-2017-goda-v-rossiyskoy-ekonomike/
10. Камерон К. , Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
11. Капитонов Э.А. и др. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. – 428 с.
12. Кибанов А. Управление персоналом. Теория и практика. Система управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2017. – 60 с.
13. Латуха М. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях // Экономист. – 2013. – № 1. –С.147-156.
14. Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор организационной социальной политики // Кадровик. – 2012. – № 2. – С. 12 – 19.
15. Лукьянова Т., Ярцева С. Управление инновациями в кадровой работе. – СПб.: Питер, 2015. – 72 с.
16. Маслов И. С. Организационная культура и удовлетворенность трудом как факторы лояльности сотрудников различных категорий // Совершенствование стратегического управления организационными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономики: материалы Международной науч.-практ. конференции (Пермь, 11 ноября 2010 г.). Том 2. – Пермь, 2013. – С. 201 – 204.
17. Митрофанова Е., Ивановская Л. Социально-трудовые отношения. Рынок труда и занятость персонала. Учебно-практическое пособие. – М.: Дрофа, 2015. – 64 с.
18. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. – М.: Инфра-М, 2016. – 204 с.
19. Одегов Ю., Карташов С. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 2. – М.: Инфра-М, 2016. – 284 с.
20. Погудин О. Творческая активность персонала и инновационная среда организации // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С.32-40.
21. Пухичев А.Ю. Современные направления развития кадров// Контекст. – 2017. – № 2. – С.30 - 37.
22. Сборовская В.М. Аспекты развития кадровой политики// Контекст. – 2016. – № 1. – С.45 - 51.
23. Соколова Н.Б. Принципы функционирования системы управления персоналом// Контекст. – 2015. – № 3. – С.35 - 42.
24. Соломанидина Т. Соломанидин В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.:Дрофа, 2016. – 324 с.
25. Тимофеев М. С. Экономический эффект внедрения социальной поддержки персонала// Контекст. – 2016. – № 9. – С.36 - 39.
26. Уморин А.М. Кадры в деле // Контекст. – 2014. – № 5. – С. 17 - 21.
27. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебно-практическое пособие. – М.: Просвещение, 2015. – 64 с.
28. Усольцева И.Я. Совершенствование персонал-технологий// Контекст. – 2015. – № 7. – С. 22 - 26.
29. Ямакова Н.Т. Развитие кадровой политики в современных условиях // Контекст. – 2016. – № 1. – С.33 - 36.

Приложение 1

Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

ОПРОСНИК

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100

Обработка результатов: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. пример построения «профиля ОК».

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательной сравнение для определения ресурсов развития организации.