Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретическая характеристика понятия организационной культуры))

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Существующая организационная культура на предприятии может оказывать большое влияние на достижение целей компании и мотивацию персонала. Корпоративная культура может выступать как сильный катализатор для более быстрого достижения стратегических целей компании, в обратном же случае – самым сильным тормозным механизмом.

На сегодняшний день необходимо очень внимательно относиться к преобразованиям в организационной культуре, так как в период становления российской экономики в пост советское время, этот момент был упущен. Следствием этого является сформировавшаяся самостоятельно организационная культура, которая далеко не всегда способствует достижению целей компании. А также следует учитывать национальные особенности россиян при формировании культуры, которая будет направлена на достижение целей компании.

Отечественные ученые занимаются изучением организационной культуры западных стран, создавая методическое обеспечение, адаптированное для российских компаний. Применение же на практике этих указаний на данный момент в экспериментальной стадии.

Объект исследования – сеть магазинов табачной продукции «Табачини»

Предмет изучения – организационная культура сети магазинов табачной продукции «Табачини».

Целью курсовой работы является формирование и развитие организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табачини».

В соответствии с заявленной целью и предметом изучения планируется решение следующих задач:

1. Изучить теоретический материал по организационной культуре.

2. Проанализировать существующую организационную культуру сети магазинов табачной продукции «Табачини».

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табачини».

Курсовая работа состоит из титульного листа, введения, трех разделов, заключения и списка используемой литературы.

В первом разделе основное внимание уделено изучению основной терминологии и составу организационной культуры, а именно сущности и структуры, функций и признаков, причин, оказывающих влияние, а также существующим видам организационных культур.

Во втором разделе проводится изучение организационной культуры в сети магазинов «Табачини». В подпунктах изучается деятельность сети, проводится анализ структуры управления, изучаются особенности управления персоналом, существующая организационная культура предприятия, а также выявляются «слабые места» в управлении сети магазинов.

В третьем разделе выводятся рекомендации по совершенствованию существующей организационной культуры в сети магазинов, а именно обоснование необходимости данного процесса и основные рекомендации по усовершенствованию.

В заключении описывается конечный результат проделанной работы, а также все необходимые выводы и рекомендации.

Результаты курсовой работы могут быть использованы руководством сети табачных магазинов (и не только табачных) с целью совершенствования существующей корпоративной культуры, что может повысить эффективность предприятия, это и есть практическая значимость написанной курсовой работы.

Исследование организационной культуры предприятия имеет не только научную, но и практическую значимость для предприятий.

1. Теоретическая характеристика понятия организационной культуры

1.1 Сущность, структура и функции организационной культуры

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности. Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX века.^[1]

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Современное понимание культуры приближено к восприятию культуры как культуры определенного времени в истории, примера поведения. Возникнуть культура может только при коммуникациях членов группы между собой, так как культура понятие не индивидуальное, а скорее общественное. Корпоративная культура представляется в виде идеи управления в организации, направленной на повышение трудового потенциала участников организации, диктующей основные ценности.

Структурный скелет организационной культуры может стоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками. Корпоративная культура так же имеет структурные элементы, которые оказывают влияние на ее формирование в организации.

Структурные составляющие представлены на рис. 1.

Рис.1. Структурные составляющие организационной культуры^[2]

Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией.

Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации. Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.

Трудовой потенциал оказывает влияние на организационную культуру. Человек является как субъектом, так и объектом управления, так как управление организацией осуществляется людьми. Управление качеством, управление производством, управление логистикой – все это не отдельные процессы, а управление конкретными процессами, которое осуществляется конкретным человеком, который, например, составляет логистический план.

Его понимание процесса, его знания, умения, навыки составляю основу управления этими процессами.

Работники фирмы – носители и распространители культуры, существующей на предприятии. Культура формируется в сознании работника, она передается от «старожилов» фирмы к новичкам, от бывших новичков к новым работникам.^[3]

Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек – это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр.

Современные условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень.

Организационная культура имеет много целей развития: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице). Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала. У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность.

Объект исследования – социально-экономическая система, которая поддается управлению.

Предмет исследования – формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономическо-социальной системы, а еще формирование ценностей в организации.

Методы исследования организационной культуры и ее формирования:

1. Эмпирический метод (наблюдение, сбор необходимой информации)

2. Системный анализ (методы общей теории систем и организации, синергетический подход, системный подход)

3. Математическое и экономическое моделирование.

Формирование организационной культуры должно строиться на принципах такого плана, чтобы цели нижних уровней организации работали для достижения целей высшего уровня, а в итоге – и всей организации. Организационная культура формируется в сознании человека, индивида. Образование формальных и неформальных групп характерно для любой организации. Формальная группа – структурное подразделение организации, образованное руководством организации и официальными правилами. Соответственно культура формальной группы и культура подразделения одинаковы. Неформальные группы образуются нерегламентированно, на основе межличностных отношений, симпатии, схожих интересов и взглядов на жизнь. Регламентировать и отследить культуру неформальной группы очень сложно, так как отношения между участниками неформальной группы могут поддерживаться и за пределами организации.^[4]

Руководители организаций должны иметь ввиду, что существование неформальных групп неизбежно, и для процесса управления развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.

Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.^[5]

Каждая существующая организационная культура имеет свои функции и признаки, в большинстве случаев их можно свести к единой системе. Формирование организационной культуры на предприятии имеет большое значение для дальнейшего развития. Все, что формируется в коммуникативной среде – миссия, ценности, цели, функции выполняет функцию формирования организационной культуры предприятия. Культура – это продукт коммуникации ценностей фирмы с отдельными группами, с отдельными людьми и внешней средой, которая предъявляет соответствующие требования к организации. Каждая организационная культура имеет свои признаки, приведены на рис. 2.

Рис.2. Признаки организационной культуры^[6]

1. Всеобъятность организационной культуры. Суть в том, что организационная культура охватывает всю структуру, все формальные группы, проникает во все виды деятельности организации. Это форма, которая регламентирует разработку и структуру миссии, общие цели, процедуру найма персонала, возможные стратегические проблемы и т.д. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на формирование микроклимата компании.

2. Неформальность культуры в организации. Суть этого признака в том, что культура не формируется официальными распоряжениями, не является приказами, обязательными для исполнения и ее невозможно как-то измерить или отследить.

3. Устойчивость организационной культуры. Этот признак основывается на том, что когда-то сформировавшаяся культура на предприятии приобретает традиционный аспект, сохраняя устойчивость на протяжении долгих лет и передающаяся от «старожилов» фирмы к новичкам, так скажем «из поколения в поколение».

Зачастую установившиеся традиции могут становиться тормозом для фирмы. И управляющим бывает непросто упразднить старые традиции и установить новые, которые продвинут фирму вперед. Как за пределами организации, так и внутри нее, организационная культура выполняет важные функции. Раскрыть организационную культуру можно через следующие функции, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Функции организационной культуры и их характеристики^[7]

Название функции	Свойства функции
Охранная функция	Барьер для отрицательных ценностей из внешней среды составляют собственная система ценностей, норм и правил, которые приняты в организации
Интегрирующая функция	В членах команды формируется чувство общности, помогающее сплачивать фирму. Каждый участник ощущает себя важным «кирпичиком» в большом доме, свою роль в организации и ответственность перед командой. Происходит формирование оригинального имиджа организации.
Регулирующая функция	Формирование и контроль поведения членов организации посредством организационной культуры. При помощи стандартов, норм, правил, а также негласных правил, поведение людей определяется организационной структурой. Создается процесс упорядоченности процессов в деятельности организации.
Замещающая функция	Замещение формальных отношений и механизмов на неформальные, что позволяет сэкономить на затратах на управление.
Адаптивная функция	Новые участники легко вписываются в социальную систему и систему производственную, в систему отношений. Данная функция усиливает преданность работников организации.
Образовательная функция	Улучшаются человеческие ресурсы и система социальной стабильности, вследствие воздействия высокого уровня организационной культуры на воспитание и поднятие общего уровня образования в организации.
Функция управления качеством	Качество работы, микроклимата организации, качество рабочей среды, и, в конечном итоге, и качество продукции определяется тоже качеством организационной культуры.

Помимо внутренних функций организационной культуры, существуют внешние функции, а именно, связанные с адаптацией организации к внешней среде.

1. Функция достижения баланса корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Иными словами, организация приспосабливается к нуждам и ценностям общества. Выстраиваются отношения с внешней средой посредством устранения барьеров и преград. Приспосабливаться к внешней среде очень важно для организации, так как каждый член персонала в организации выступает не только как работник организации, но и как представитель определенной социальной общности. Если, допустим, человек помимо своего места работы увлекается рок-музыкой и является участником местной рок-группы, а в организации негативно относятся к данному виду деятельности, то у работника это может вызвать внутренний конфликт. И чем больше подобного рода ситуаций, тем выше вероятность возникновения конфликтов.

2. Функция регулирования партнерских отношений. Очень часто бывает, что ценности и нормы организации не совпадают с нормами и ценностями внешней среды. Поэтому организационная культура должна вырабатывать такие правила взаимодействия с партнерами, которые помогут избежать «пропасти» между ценностями и нормами.

3. Функция ориентации на потребителя. Эта функция особенно развита в сильных организационных культурах, так как при слабой организационной культуре интересы больше сконцентрированы не на потребителях, а на процессе самой деятельности организации. Современные фирмы должны быть ориентированы, прежде всего, на потребителя, иначе у такой фирмы в дальнейшем не будет будущего.^[8]

Для баланса внутри фирмы большая часть функций организационной культуры должны пониматься участниками компании как необходимые и ценные. В таком случае отношения внутри организации приобретают гармонию с внешней и внутренней средой.

Организационная культура не должна быть постоянной, жесткой и консервативной. Организация, которая обладает сильной внутренней корпоративной культурой, может игнорировать изменения во внешней среде.

Но условия внешней среды меняются, меняются внешние требования, компания должна следить за этими изменениями и меняться. Нужно формировать новые цели, новые требования, не останавливаться на мертвой точке. Слишком консервативно настроенные организации могут погубить сами себя и допустить стратегические ошибки. Нельзя принимать корпоративную культуру одну раз и на века, так как время меняется, и организация должна гармонично вписываться в современное меняющееся общество. Основной целью организации должно быть гармоничное развитие компании, а это невозможно без отклика на внешнюю среду.

1.2. Виды организационных культур

Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации.^[9]

По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее.

Виды организационных культур можно привести к единой классификации, представленной на рис. 3.

Рис.3. Виды организационных культур^[10]

Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые.

Существуют, так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Как же определить, где сильная культура, а где слабая? Во-первых, это «толщина» культуры, то есть количество участников этой культуры. Во-вторых, степень разделяемости культуры членами организации. В-третьих, ясность приоритетов культуры.^[11]

У слабых и сильных культур есть определенные признаки, по которым можно определить, какая перед нами культура сильная или слабая.

Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы.^[12]

Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации. Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной.

Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой.

Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Также компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию.^[13]

Внутренняя интеграция и внешняя адаптация – это две важнейшие функции, выполняемые организационной культурой. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Для обеспечения внутренней интеграции, организационной культурой решаются следующие задачи:

• согласование базовых трактовок и создание общего языка;
• установление принципов вхождения в группы и исключения из них, установление границ группы;
• установление принципов наделения властными правами, лишениями этих прав, а также закрепление статусов за участниками;
• создание норм, которые неформально регулируют отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими участниками команды;
• создание критериев оценки желательного и нежелательного поведения персонала в рамках организации.

В данном аспекте речь идет о социокультурных, не регламентируемых формальными правилами принципах взаимодействия людей в организации.

Допустим, что установление этих норм и правил может не совпадать в реальности, либо может разниться между отделами или структурными подразделениями.

По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.^[14]

Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностно-ориентированную и функционально-ориентированную.^[15]

По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую.^[16]

Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Наблюдается высокая ценность сплоченности коллектива, моральному климату внутри организации, а также развитию отдельного работника как личности. Успешность компании базируется на заботе о людях. Поощряется в такой организации бригадная работа, участие в массовых слушаниях, планерках.

Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Успех характеризуется производством новых продуктов и предоставлением новых услуг потребителям. Очень значимо место на рынке товаров и услуг, в идеале такая компания стремится к лидерству по всех проявлениях. Поощряется в такой организации личная инициатива, творческие идеи и свобода мысли.

Иерархическая организационная культура представляет собой структурированное и формализованное место работы. Действия людей в такой организации упорядочены четко сформулированными процедурами. Лидеры в такой организации – рационалисты. Организация строится на формальных правилах и официальной политике. Управление трудовым коллективом обычно сводится к тому, чтобы работник знал, что ему делать в долгосрочной предсказуемой манере.^[17]

Рыночный тип организационной культуры процветает в организациях, ориентированных на результат. Главная цель такой организации – выполнение задачи, вне зависимости от использованных методов достижения. Люди в такой организации целеустремленные, поддерживается дух соперничества. Лидеры такой компании – твердые руководители и не менее суровые конкуренты. Эти люди требовательны, непоколебимы. Организацию воедино соединяет стремление побеждать, поддержание репутации и успеха компании.

В заключение данной главы хотелось бы выделить, что, не смотря на различные классификации культур, на особенности управления этими культурами, очень многое зависит от кадрового состава, ведь культура организации формируется именно людьми.

Дэвид Новак, считает корпоративную культуру одним из двигателей компании, вот что он описывает после длительного изучения различных компаний: «Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них, прежде всего – это вера в людей; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций (пример), завтрашний курс зависит от вас».^[18]

2. Анализ развития организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табачини»

2.1. Социально-экономическая характеристика сети табачных магазинов «Табачини»

Компания ООО «Автотех» занимается различными видами деятельности (все виды деятельности представлены в приложении А). В данной работе будет рассмотрен вид деятельности 47.26 – Торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах. Эта деятельность представлена сетью магазинов табачной продукции «Табачини».

Директор – Иглаков Никита Валерьевич

Офис: г. Томск, пр-т. Фрунзе, д.103, 634021

ОГРН 1107017004820

ИНН 7017257783

КПП 701701001

ОКАТО 69401000000.

В сети магазинов «Табачини» все начиналось с малого. В 2012 году были открыты магазины по адресам: Красноармейская 101а (торговая галерея «Красный экспресс») и Фрунзе 107. Спустя некоторое время перед руководством встал вопрос об увеличении количества торговых точек. С учетом рыночной ситуации было принято решение открыть два торговых павильона с табачной продукцией, провести эксперимент. Был разработан индивидуальный дизайн торгового павильона в черно-красных оттенках с фирменной вывеской «Tabachini» (Табачини).^[19]

Деятельность сети магазинов «Табачини» направлена на предоставление необычной и оригинальной табачной продукции, и кальянов жителям Томска.

Миссия Табачини - всегда быть надежным поставщиком качественной табачной продукции в шаговой доступности.

Продукция, представленная в торговых павильонах, разнообразна как по видам, так и по цене. Основным продуктом, который предлагают магазины, является кальянная продукция и табачные изделия. В табачной лавке потребитель может найти не только сигареты и кальяны, но и различные приспособления: угли, кальянные трубки, портсигары, сувенирные зажигалки, сигары и пр.

Предоставляемая табачная продукция имеет высокое качество, а к обслуживанию каждого клиента работники подходят весьма ответственно. Сеть магазинов «Табачини» имеет группу в социальной сети Вконтакте (https://vk.com/tabachini), которая насчитывает (на 01.07.2019) – 986 человек. Цены невысокие, поэтому почти каждый любитель табака может что-нибудь найти здесь для себя.

Зачастую потребителям не хочется стоять в длинной очереди, если нужно просто купить пачку сигарет. Именно поэтому потребители часто выбирают табачную лавку, а не супермаркет. Так же играет фактор страха об общественном мнении при покупке сигарет. В павильоне обычно не стоит очередь и человек находится один на один с продавцом, поэтому без лишнего стеснения может приобрести табачную продукцию.

Также в последние годы стал весьма популярен кальян. Его употребляют достаточно часто, в основном молодежь. Так же особый спрос на кальянную продукцию имеют закупщики из ночных клубов города Томска. Услуги по продаже кальянов и кальянной продукции предоставляет «Табачини». Только здесь можно приобрести необычный и красивый кальян, который можно будет не только курить и наслаждаться различными вкусами, но и поставить дома в качестве декоративного предмета. Табачная продукция, предоставляемая магазинами, отличается своей необычностью и разнообразием. Поэтому «Табачини» ставит перед собой цели удовлетворить потребности даже самого искушенного потребителя.

Множество успешных компаний начинали с малого: торговые точки, мастерские и пр. На сегодняшний день сеть магазинов табачной продукции Табачини является крупным розничным поставщиком табачной продукции. Компания Табачини создает комфортные условия для своих партнеров и покупателей: невысокие цены, система скидок для партнеров, наличие самых популярных товаров, скидочные карты, профессиональные консультации продавцов.

Компетентные Пиар менеджеры Табачини создают рекламные материалы, которые способствуют продвижению продукции на рынке. Представляя товар как высококачественный, предоставляя максимально полную информацию о товаре.

На рис. 4 представлен фирменный лейбл компании Табачини.

Рис.4. Лейбл компании «Табачини»^[20]

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование компании, ведь не имея подходящего персонала, фирма не может достигать своих целей и выживать на рынке.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области.

Далее в таблице 2 проведем расчёт динамики основных экономических показателей деятельности сети магазинов «Табачини» за 2016-2018 гг.

Таблица 2

Расчёт динамики основных экономических показателей

деятельности сети магазинов «Табачини» за 2016-2018 гг.^[21]

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018г.	Темп изменения
				2017/2016		2018/2017
				В тыс. руб.	%	В тыс. руб.	%
1. Объём реализованных товаров, тыс. руб.(2110)	141741	143371	136537	1630	101,15	-6834	-4,77
2. Себестоимость продаваемых товаров, тыс. руб.(2120)	109267	113260	109108	3993	103,65	-4152	-3,67
3. Валовая прибыль тыс. руб.(2100)	32474	30111	27429	-2363	92,72	-2682	-8,91
4. Общие расходы тыс. руб.(2210+2220)	25689	29651	28132	3962	115,42	-1519	-5,12
5. Прочие доходы тыс. руб. (2340)	74	88	423	14	118,92	335	480,68
6. Прочие расходы тыс. руб. (2350)	1743	2532	2085	789	145,27	-447	-17,65
7. Чистая прибыль (убыток) (2400)	5079	-2020	-2368	-7099	-139,77	-348	117,23
8. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (1150)	4567	4649	4143	82,0	101,80	-506	-10,88
9. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4012,56	4398,94	4808,82	386,4	109,63	409,88	9,32
10. Объем реализованных товаров, приходящийся на 1 работника, тыс. руб.(2110/персонал)	5249,67	5310,04	5056,93	54,3	101,15	-763,24	-15,97

Согласно таблице 2 в 2016 году уровень продаж составляет 141741 тыс. рублей, в 2017 году наблюдается увеличение объема реализованных товаров на 101,15% или 1630 тыс. рублей, но уже в 2018 наметилось падение уровень снижения составил -6834 тыс. рублей или - 4,77%.

Стоит отметить, тот факт, что уровень валовой прибыли снижается, а уровень продаж практически остался на одном уровне, а значит влияние оказывают общие расходы в них входят коммерческие и управленческие расходы (2220+2210), независимо от того, что уровень себестоимости товаров снижается, то уровень общих затрат повышается рост в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 3962 тыс. рублей или 115,42%, в 2018 по сравнению с 2017 уровень общих затрат снижается на -1519 тыс. рублей или - 5,12%. Увеличение общих расходов можно объяснить пропорциональным возрастанием оплаты труда (в 2017 на 386,38 тыс. рублей, а в 2018 году фонд оплаты труда возрос на 409,88 тыс. рублей или 9,32% но на уровень затрат это не повлияло), а также с возрастанием затрат на приобретение нового здания в собственность. Кроме того, на общие затраты влияют увеличение затрат на обслуживание транспортных средств, увеличение затрат на электроэнергию и охрану. Отрицательным моментом работы Сети магазинов «Табачини» в 2017 и 2018 году можно охарактеризовать тем, что темп роста общих затрат в 2017 году 115,42%, увеличением себестоимости продаж 103,65%, в 2018 году сокращением уровня продаж на -4,77%, что говорит о снижении эффективности деятельности организации.

Далее рассчитаем показатели ликвидности. Расчет показателей ликвидности отразим в таблице 3.

Таблица 3

Коэффициенты ликвидности сети магазинов «Табачини» за 2016-2018 гг. ^[22]

Показатель	2016	2017	2018	Норма показателя	Состояние
					2017/ 2016	2018/ 2017
Общий показатель ликвидности (L1)	1,33	1,09	0,91	L1 ≥ 1	-0,24	-0,18
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	0,32	0,40	0,32	L2  > 0,2–0,7	0,08	-0,09
Коэффициент «критической оценки» (L3)	0,79	0,62	0,74	Допустимое 0,7–0,8; желательно L3 ≥ 1,5	-0,17	0,13
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	2,46	2,21	1,73	Оптимальное — не менее 2,0. Нормальное – от 1,0 до 2,0.	-0,25	-0,48
Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)	-9532,3	-9732,3	-13541,4	Уменьшение показателя в динамике — положительный факт	-199,96	-3809
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L6)	0,59	0,55	0,42	Не менее 0,1	-0,05	-0,1

Продолжение таблицы 3

Подводя итог таблицы 3, автор пришел к выводу о том, что значение показателей ликвидности по некоторым параметрам, не выполняются либо находиться в норме, либо уменьшаются до критического уровня. Этот факт говорит о том, что что уровень экономической безопасности уменьшается, за счет падения ликвидности. Общий показатель ликвидности меньше нормы только в 2017 году, а до в предыдущем периоде он был в норме. Показатель уменьшился за счет получения убытков в 2017 и 2018 годах. Падение в 2017 году по отношению к 2016 году составило -0,24%, а в 2018 -0,18%.

Положительным моментом считается показатель коэффициента абсолютной ликвидности (L2), так как он в течении трех лет находится в рамках допустимого значения, а он непосредственно влияет на уровень экономической безопасности. Тоже самое можно сказать и о коэффициенте текущей ликвидности, который за период 2016-2018 гг. держится на уровне оптимального значения. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5) отражает ту часть функционирующего капитала, которая обездвижена в долгосрочной дебиторской задолженности и производственных запасах. Он также показывает динамику к росту, что составляет угрозу экономической безопасности. В случае с Сети магазинов «Табачини» на данный показатель оказывает влияние уровень дебиторской задолженности, показыающая рост при уменьшении запасов.

Исследуя коэффициент обеспеченности собственными средствами (L6) (минимальное его значение 0,1), данный показатель равен 0,59 в 2015 году, в 2017 году он снизился до 0,55, а в 2018 году снова падение его значения до 0,42. Это говорит о том, что у Сети магазинов «Табачини» повышается зависимость от кредиторов, уменьшается уровень собстсвенных средств и это составляет также угрозу.

Анализируя таблицу 3 в целом, следует отметить, что Сети магазинов «Табачини» характеризуется нормальной ликвидностью, но некоторые коэффициенты имеет характерность к снижению, что говорит о непосредственном снижении уровня экономической безопавности по предприятию. Далее в таблице 4 рассмотрим показатели рентабельности сети магазинов «Табачини».

Таблица 4

Показатели рентабельности сети магазинов «Табачини» за 2016-2018 гг.^[23]

Показатели	По состоянию на			Изменение показателя 2018 г. по сравнению с 2016 г.
	На 31.12.2016	На 31.12.2017	На 31.12.2018
Рентабельность оборотных активов, % (R1)	21,68	-9,38	-10,09	-31,76
Рентабельность основной деятельности, % (R2)	5,03	0,32	-0,51	-5,54
Рентабельность продаж, % (R3)	4,79	0,32	-0,51	-5,30
Рентабельность совокупных активов, % (R4)	18,03	-7,66	-8,52	-26,55

Анализ рентабельности сети магазинов «Табачини» показал, что уровень рентабельности является очень низким, по рентабельности оборотных активов она снижается с 2016 года до 2018 года на -31,76%, что говорит о снижение эффективности деятельности самой организации, и снижения уровня экономической безопасности до критического значения. Рентабельность основной деятельности также очень низка, изменение произошло в сторону снижения, при этом рентабельность снизилась с 2016 года до 2018 на-5,54%. Рентабельность продаж понижается если в 2016 году он составлял 5,03%, то уже в 2017 году рентабельность продаж снизилась до 0,32%, а в 2018 году рентабельность стала с отрицательным значением, что говорит о малой эффективности продаж, и преобладанием высоких затрат.

Вывод по таблице 4. Рентабельность совокупных активов также падает, что является угрозой экономической безопасности, и фактически снижает уровень экономической безопасности до критического значения. Для укрепления уровня экономической безопасности необходимо произвести:

• наращивание объемов выпуска и продаж продукции, товаров, работ, услуг (при благоприятной конъюнктуре рынка);
• снижение себестоимости продаж услуг, работ, товаров;
• сокращение управленческих и коммерческих расходов.

В заключении к данному параграфу следует сказать, что норма ликвидности как баланса, так и отдельный показателей не выполняется, показатели рентабельности очень низкие, при этом уровень автономности говорит о том, что сети магазинов «Табачини» фактически зависит от краткосрочных кредитов, при этом фактически уровень экономической безопасности снижает дебиторская задолженность показывающая рост. Снижаются обороты продаж, а также очень высокий уровень себестоимости товаров.

2.2 Анализ организационной культуры сети магазинов «Табачини»

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.^[24]

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Структура управления сетью из 40-ка торговых павильонов табачной продукции не имеет сложных элементов. В сети магазинов табачной продукции подбором персонала и приемом на работу занимается сам руководитель, Иглаков Никита Валерьевич, либо его заместитель. Иерархия управления не сложная, имеет линейную структуру.

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Автотех». ООО «Автотех» осуществляет свою деятельность на основании Устава. Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. В учредительных документах содержится информация о размере уставного капитала, о величине долей каждого участника, о внесениях вкладов, об ответственности участников за нарушение правил Устава. Форма собственности общества – частная.

Уставной капитал общества составляет сорок тысяч рублей. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются продажа табачной продукции.

Структурой определяется ответственность работников, их задачи, роли и коммуникации. Организационная структура способствует осуществлению задач управления, позволяет достичь порядка и дисциплины внутри трудового коллектива. Благодаря этому дальнейшие действия организации осуществляются с основными функциями менеджмента: планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Решения в организации принимаются в порядке обсуждения и вынесения предложений. Основой для принятия решений является взаимное доверие, работа на единую цель и взаимопонимание. Распределяется работа между сотрудниками согласно характером решаемых проблем, а не должностыми инструкциями. Тем не менее, для руководства сети магазинов «Табачини» требуется серьезная работа по подготовке таких решений. Это может обеспечиваться путем расширения участия отдельных единиц трудового коллектива в решении проблем организации. Это можно решить путем обучения персонала, ликвидации функциональной обособленности друг от друга и проведением планерок.

Торговый персонал является одним из важнейших ресурсов в любой компании, которая занимается продажами. Сеть магазинов табачной продукции «Табачини» на рынке относительно недавно, но очень популярна в городе Томске. Торговые павильоны с табачной продукцией находятся в разных точках города и известны почти любому жителю Томска. В сети магазинов работает свыше 80-ти человек.

Руководитель сети табачных магазинов выполняет функции не только начальника, но и менеджера, т.е. планирует и координирует работу, а также мотивирует работников к эффективному процессу выполнения заданий и приказов. Существует несколько способов мотивации работников. Основными являются внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение – это премии, надбавки, льготы. Иными словами, это то, что дарует работнику организация. Внутреннее вознаграждение – это то, что получает работник от самого процесса выполнения работы или задания (ощущение достижения результата, чувство самоуважения, значимость работы). Но самым эффективным оказался способ материального вознаграждения, т.е. посредством премирования. За хорошо выполненное задание работник получает надбавку к зарплате. Работники табачной сети получают зарплату, состоящую из оклада + процент от продаж (продавцы). Оклад продавца составляет 10 000руб., премии и надбавки зачастую имеют большую сумму, чем размер оклада. Информация о том, сколько составляет средняя заработная плата продавца, узнать не удалось, т.к. это является коммерческой тайной и оглашению не подлежит.

Организационная культура в крупных компаниях достаточно хорошо развита, так как давно доказано, что организационная культура приближает компанию к тем высотам, которых она хочет достичь. Организационная культура имеет свой состав, который представлен на рис. 5.

Рис.5.Состав организационной культуры^[25]

Организационная культура предприятия недостаточно хорошо сформирована в предприятии, так как продавцы и директор поддерживают связь очень редко. Большую часть времени продавцы предоставлены сами себе, так как в торговом павильоне работает один человек со сменным графиком.

График устанавливается на договорной основе между продавцами. Один продавец может работать в разные дни месяца в разных точках города, так как специфика работы одинакова в любой табачной лавке. Выкладка продукции, подсчет кассы, график работы, поставки, ревизии – все это проводится одинаково в разных точках города. Поэтому все продавцы обычно взаимозаменяемы, а также работают много студентов на подработке, что создает дополнительные рабочие места. Как таковая, организационная культура очень слаба.

Рассмотри существующие проблемы организационной культуры.

В процессе изучения деятельности сети магазинов табачной продукции «Табачини» были выявлены отрицательные стороны и подразделены на классы:

1. Проблемы управления торговым персоналом:

• нет четкой цели для работников
• отсутствует корпоративный кодекс
• нет постоянного мониторинга качества работы персонала

2. Проблемы в системе вознаграждения

• многие не видят смысла своим стараниям
• персонал считает, что у организации нет традиций

3. Моральный климат в коллективе

• атмосфера зачастую бывает напряженная

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой, ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для сети магазинов «Табачини», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Табачини. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.^[26]

Кодекс содержит обоснованную систему мер, направленных на развитие организационной культуры и решение выявленных проблем.

Проблемы в управлении торговым персоналом решаются путями:

а) Разработка поставленной цели, например, стать лидером на по продажам табачной продукции в г. Томск.

б) Разработка кодекса корпоративной культуры, способствующего созданию устойчивой сильной организационной культуры.

в) Создание эффективного механизма управления, основанного на системах мотивации труда, стимулирующего к повышению показателей прибыли.

г) Повышение образовательного уровня руководителей в области управления, то есть прохождение повышения квалификации.

2. Проблемы в сфере системы вознаграждения предполагается решить через нематериальное стимулирование.

а) льготы и поощрения для работников, проработавших в компании более 5-ти лет.

б) проведение конкурсов, соревнований, создание доски почета, конкурса «работника года», вручение грамот и знаков почета от компании.

в) разработка индивидуальных программ по управлению карьерой, способствование продвижению талантливых работников по карьерной лестнице.

3. Проведение пресс-конференций по причинам конфликтных ситуаций внутри коллектива, обсуждение, рекомендации и распоряжения для устранения конфликтных ситуаций.

Все эти меры в дальнейшем окажут положительный эффект для организационной культуры, поспособствуют созданию новых положительных традиций, повышению эффективности показателей прибыли.

Атмосфера доверия работников к руководству, компетентность менеджеров, теплый разряженный моральный климат внутри коллектива – и это далеко не все положительные влияния мер по усилению корпоративной культуры внутри организации. И, как следствие, предотвращение конфликтных ситуаций мирным путем.

Использование предложенных рекомендаций поможет достичь значимых успехов в менеджменте и развитии сильной корпоративной культуры, получить высокие результаты.

Любая компания имеет свои слабые зоны.

Основными слабыми местами сети магазинов Табачини можно выделить:

1. Частая смена продавцов.

2. Ревизии проводятся раз в месяц.

3. Хищения со стороны продавцов.

Любая фирма имеет свои достоинства и недостатки.

Сеть магазинов «Табачини» не является исключением и имеет ряд достоинств и недостатков.

Основной фактор, при котором фирма успешно существует – ориентированность на качество продукции и качество обслуживания. В ассортименте магазина около 70-ти видов различных табачных изделий, эксклюзивные сувенирные кальяны, различные приспособления для табака и многое другое. Все это привлекает даже самого искушенного клиента.

У каждого магазина достаточно высокая проходимость, что обеспечивает приток новых заинтересованных клиентов. Это несомненный плюс, т.к. покупатель может стать постоянным для магазина.

Вывески магазинов выполнены в черно-белых тонах с наклонным шрифтом, что придает магазинам определенный стиль. Это также достоинство, поскольку привлекает новых клиентов.

Качественное обслуживание – залог успеха. Зачастую от обслуживания зависит, придет к Вам человек второй раз или нет. В этом «Табачини» нет равных. Качественное обслуживание клиента стоит на первом месте в списке обязанностей продавца, и руководитель за этим четко следит. Следует отметить и недостатки.

В табачной сфере наблюдается невысокий уровень конкуренции, так как табачная продукция продается в супермаркетах и специализированных ларьках, то есть в ларьках Табачини. Соответственно, ларьками больше никто не занимается в Томске.

Спрос на товар весьма уникален, так как даже при снижении активности рекламной деятельности, спрос может снизиться незначительно.

Потребители и поставщики – основные регуляторы деятельности любой фирмы. Основными потребителями табачной продукции являются люди курящие сигареты и кальян. Многие из потребителей покупают кальян и угли себе или в подарок кому-либо. У «Табачини» есть и постоянные клиенты, которые приходят снова и снова, чтобы попробовать новинки.

В последнее время появилось много поклонников и кальянной продукции, которая каждый раз удивляет новыми вкусами и запахами.

Основные поставщики предприятия – оптовики, предоставляющие кальянную и табачную продукцию непосредственно на заказ. Заказ оформляет руководитель, составляя необходимые фактуры, после чего передает их поставщику, который привозит товар. Основные поставки товара осуществляются из ближнего зарубежья. Прием и проверку на качество осуществляет в большинстве случаев руководитель, иногда этим занимаются продавцы магазина.

Табачная продукция – далеко не новый товар на рынке. Именно поэтому предприятию, предоставляющему этот товар, нужно найти способ завлечь и удержать клиента. Ни для кого не секрет, что зачастую фактор потребления складывается не из-за цены товара. Очень важно предоставить клиенту качественную продукцию и вежливое обслуживание. Именно этим и выигрывает сеть магазинов «Табачини» среди великого множества конкурентов.

Хотя, зачастую масштабные супермаркеты получают больше прибыли, чем магазины, специализация которых ограничивается только одним видом продукции. Здесь срабатывает то, что курящий человек, покупая продукты питания, захватит с собой 1-2 пачки сигарет, а не пойдет совершать покупку в специализированном магазине. Тем не менее, у «Табачини» есть множество постоянных клиентов, которые предпочитают качественный товар.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры сети магазинов табачной продукции «Табачини»

3.1. Необходимость развития и совершенствования существующей культуры

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Успешность компании определяется развитием корпоративной культуры. Компания сравнима с человеком, о котором судят по его ценностям и установкам, а по компании судят по развитию корпоративной культуры.

Корпоративная культура есть в каждой компании, даже у самых маленьких, где работает коллектив до 5-ти человек. Нет понятия «отсутствие корпоративной культуры», есть слабая корпоративная культура. Внутри каждого коллектива есть ценности, нормы поведения, традиции и пр. Все это вырабатывается со временем, обуславливаясь существованием самого коллектива.^[27]

Решившись на целенаправленное формирование организационной культуры, руководству необходимо в первую очередь решать вопросы стратегии, направления организации, способов достижения целей. После решения этих задач можно формулировать ценности, отвечающие целям организации, которые положат в основу организационной культуры фирмы.

Насколько существующая корпоративная культура способствует развитию компании это уже другой момент. Ее нельзя убрать, но ею можно управлять и корректировать.

Организацией работы коллектива, принципами функционирования в компании занимаются руководители различных звеньев. Ведь сотрудники – это главный трудовой ресурс компании, который приносит прибыль. От трудового коллектива зависит, насколько будет успешна компания, какая будет ее репутация, какие будут прибыли, общий имидж компании.

Фирма – это люди, сотрудники компании. Гораздо лучше удовлетворить потребности торгового персонала, чем бороться с саботажами и увольнениями.

В российских компаниях очень редко можно встретить документ, регламентирующий корпоративную культуру на предприятии. Это пережитки времен СССР, когда этому не придавалось особого значения.

Многие зарубежные компании поняли значимость этого документа и его соблюдения.

Корпоративная культура в СССР была ключевым моментом на предприятии, только называлось это несколько иначе. Основой было государство и его интересы, а корпоративная культура – это идеология государства. С соблюдением культуры следили строго, и могли уволить.^[28]

На сегодняшний день наблюдается либеральная политика компаний в отношении работников и соблюдении корпоративной культуры.

Рассмотрим решения для улучшения корпоративной культуры в сети магазинов «Табачини».

Во-первых, необходим документ, в котором будут записаны принципы работы компании. Этот документ позволяет решить ряд проблем:

1. Подбор подходящего персонала в команду.

2. Адаптация «новичков» в компании, легкое вхождение в трудовой коллектив.

3. Создание имиджа успешной компании (это привлекает лучших специалистов).

4. Высокая конкурентоспособность, использование своих преимуществ.

5. Осознание работниками своей значимости для компании, снизится текучка кадров.

Документ должен быть красиво и грамотно оформлен, висеть на видном месте, чтобы все сотрудники могли с ним ознакомиться. Это создаст открытую атмосферу и увеличит уровень доверия сотрудников к сети магазинов.

Есть несколько ключевых моментов, которые могут оживить коллектив.

1) Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

2) Необходимо поощрять сотрудников. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

3) Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

4) Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

5) Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

6) Обязательно слушать своих сотрудников.

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

7) Нововведения и самобытность.

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них. Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

8) Корпоративные мероприятия.

Пожалуй, наиболее частый способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Развивать и совершенствовать существующую культуру на предприятии задача не простая. Зачастую многие предприятия не придают большого значения корпоративной культуре, что дает неконтролируемый старт для ее самостоятельного развития. А это развитие далеко не всегда является положительным для стратегических целей компании.

Существующая в организации корпоративная культура может быть, как положительной, так и отрицательной для целей организации. Эту культуру нельзя изменить быстро, ее нельзя убрать, отменить и т.д. С существующей культурой необходимо взаимодействовать, постепенно и незаметно изменяя ее и совершенствуя, что поможет подстроить культуру под цели организации. Пути развития организации описаны в таблице 5.

Таблица 5

Пути развития культуры в организации

Виды путей	Пояснение
Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства.	Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.
Реакция руководства на кризисы, критические ситуации	Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.
Роли: их моделирование и тренировка	Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель
Вознаграждения, статусы	Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности
Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении.	Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры.
Символы, обряды, ритуалы	Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться.

Менеджмент направлен на управление ресурсами, а самый сложно поддающийся управлению – это человеческий ресурс. Простые и технологичные схемы в этом случае не работают. Учитывая всю сложность человеческих отношений, современный менеджмент ставит перед собой задачу создавать многогранные сложные системы для управления человеческими ресурсами.

Персонал организации живет и подчиняется законам, как и любая другая общность. Здесь рождается понятие «корпоративная культура», которая есть в любой организации, хотя персонал может даже об этом не задумываться.^[29]

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов табачной продукции было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. В процессе изучения было выяснено, что в организации преобладает ориентированная на выполнение «задачи» организационная культура. Отсутствуют нормы и ценности, способствующие эффективному достижению целей организации.

Проводя социологические опросы среди работников, было выяснено, что трудовому персоналу хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована «на человека», то есть работники склоняются к социально-психологической форме горизонтальной организационной культуры. В ходе исследования были обнаружены проблемы, решить которые вполне реально в ближайшем будущем. Полностью устранить эти проблемы возможно путем усовершенствования существующей организационной культуры и создание новой, уникальной и адаптированной под эту компанию организационной культуры.

Для целей совершенствования и развития организационной культуры сети магазинов «Табачини» предлагается разработать Кодекс организационной культуры. Целью данного документа будет являться формирование норм и ценностей, которые будут способствовать эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый в ближайшем будущем Кодекс организационной культуры будет выполнять функции:

1. Взаимосвязь компании. Эта функция позволит повысить согласованность и взаимопонимание на всех уровнях организации, укрепление взаимопонимания на горизонтальных, вертикальных и диагональных связях сотрудников. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

• между системным и субъектным уровнями компании;
• бюрократической и общинной компонентами организации;
• разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;
• целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Ускоренная адаптация новичков и помощь новым сотрудникам «влиться» в трудовой коллектив. На стадии подбора новички будут знакомиться с правилами Кодекса корпоративной культуры. В ходе изучения новые сотрудники будут сопоставлять свои представления о культуре организации, смогут оценить свои ожидания и существующую действительность.

Совершенствование организационной культуры будет осуществляться при помощи создания Кодекса корпоративной культуры, который будет негласным правилом морального поведения внутри организации. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала. В результате внедрения данного документа в жизнь предприятия, можно ожидать положительный эффект.

Трудности, с которыми может столкнуться сеть магазинов «Табачини» в ходе внедрения Кодекса – это отторжение данного документа как такового. Этот документ может быть воспринят как попытка внедрить что-то новое, что может помешать отлаженной работе и внести разлад в коллектив. А также этот документ может быть не воспринят всерьез, так как многое зависит от того, как внедрить этот документ в организацию так, чтобы он прижился и воспринимался всеми сотрудниками всерьез. Чтобы избежать данных проблем, в процессе составления Кодекса большое количество сотрудников в этом должно быть задействовано. В таком случае коллектив будет знать, что свой вклад они внесли в этот проект и воспринимать его как нечто весомое и значимое.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.^[30]

3.2 Основные положения организационной культуры сети магазинов «Табачини»

Организационная культура существует и развивается в течение всего жизненного цикла организации. Торговый персонал сети магазинов «Табачини» не совсем понимает, что организационная культура нуждается в трансформации и совершенствовании. Управляющие органы сети магазинов давно задумались над осуществлением изменений в организационной культуре предприятия, так как существующая на данный момент организационная культура отдаляет компанию от осуществления миссии организации, а также от реализации поставленных целей.^[31]

Руководство сети магазинов «Табачини» уверяет, что при внедрении данного Кодекса в компанию, все прописанные нормы будут являться обязательным условием сотрудничества работника и компании.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:

• ориентация сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения
• неприятие и неисполнение работником правил наглядно видно и легко оценивается окружающими.

Освоенные правила, которые перешли в норму и передаются от работника к новому работнику, смело убираются из Кодекса. В данном документе остаются только те правила, которые не всеми еще приняты к исполнению.

Проанализировав все выше сказанное, необходимо составить проект Кодекса организационной культуры сети «Табачини».

Цель: создание системы мер, при выполнении которых будет происходить развитие организационной культуры, трансформация слабой в сильную организационную культуру.

Задачи: создание условий для эффективного труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Итак, Кодекс будет построен на следующих принципах:

1. Достижения работника.

Если Вы любите и умеете работать, применять свои навыки и способности – Вам открыты все пути с помощью планирования карьеры. Каждый работник должен чувствовать себя частью команды, получать удовлетворение от работы, реализовать свой потенциал. Ощущая заботу со стороны предприятия, люди желают внести свой вклад в развитие этой компании.

2. Компания-семья.

Предприятие рассматривается как семья, где все работники являются е частью. Чувствуется тесная связь по отношению друг к другу. Все поддерживают друг друга и оказывают помощь в трудную минуту. В большой семье радуются успеху друг друга, а не завидуют. Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия;
• установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.);
• определение «продавца года» сети магазинов «Табачини»;
• празднование начала нового года;
• традиция – начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п. Все расходы по проведению мероприятий берет на себя сеть магазинов «Табачини».

3. Коллективный разум.

Успех компании состоит из успехов каждого работника компании, только коллективные усилия помогут достичь всех целей компании и каждого работника, в частности. Стабильный по составу коллектив может создать позитивный дух коллективизма.

4. Работник как личность.

Данный принцип включает в себя поощрение достижений сотрудников и их инициативы, защита прав человека, совместное принятие решений, гарантии защиты личности, поощрение к любым достижениям работников. Люди – главное достояние компании, именно люди делают компанию успешной. Уважение к личности – не пустой звук, а вполне обоснованный принцип, имеющий четкую основу. Каждый день необходимо подкреплять этот принцип действиями компании на сотрудника.

5. Право быть несогласным.

Данный принцип отражает такие аспекты, как выражение собственного мнения вне зависимости от мнения остального коллектива. Каждый член команды, как личность, имеет право высказать свое несогласие, если таковое имеется. Работник не должен бояться за себя, при высказывании несогласия с решениями и правилами.

6. Критика.

Нужно заботиться о работниках, об их понятиях гордости, чести и достоинства. Критика – это не всегда хороший способ повлиять на торговый персонал. Критика может разрушать человека как личность, это во многом зависит от темперамента работника и его мироощущении. Обращение к критике требует осторожности со стороны руководства, так как лучше если и прибегать к критике, то только к критике идей, а не их авторов.

7. Отношение к персоналу.

Немалое значение имеет отношение руководства к своим подчиненным. Руководство должно подавать пример четности, пунктуальности, порядочности, чтобы у работников было желание доверять своим начальникам. Именно руководство создает среду, в которой либо «затухают» таланты, либо процветают и развиваются. По случаю, даже можно применить всем известную пословицу «рыба гниет с головы». Так вот, чтобы этого не произошло, есть несколько правил, которые помогут осуществить этот принцип, а это:

• обратная связь работников с руководством любых уровней;
• обмен идеями для улучшения работы предприятия;
• система создания книги жалоб и предложений от сотрудников руководству.

В свою очередь, компания предоставляет:

• оплачиваемый отпуск;
• оплачиваемое обучение.

8. Деловая этика.

В сети магазинов «Табачини» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся планерки по тем или иным причинам конфликтов. Есть стремление к состоянию, в котором работник будет общаться в рамках деловой этики «на автомате», не задумываясь. Работник не имеет права извлекать личную выгоду из своих должностных прав.

9. Стремление к совершенству.

Все поставленные задачи должны быть выполнены как можно лучше, насколько это возможно. Чтобы достичь поставленных целей, нужно выполнить задачи как можно лучше.

10. Занятость.

Когда есть четкий график занятости – есть уверенность в завтрашнем дне. Работник должен быть уверен в полной занятости, это поможет зародить оптимизм в компании. Должно быть четкое понимание того, что если хорошо работать, то никто тебя не уволит, но при этом нужно понимать, что за нарушение моральных норм предприятия может привести к увольнению.

Полная занятость не может существовать отдельно от корпоративной социальной ответственности. Предприятие обязано известить работников заранее о предстоящих кадровых перестановках. При этом компания обязана обеспечить оказание поддержки сотрудникам, претерпевающим изменения в должности.

11. Качество услуг.

Компания «Табачини» заботится о том, какие услуги предоставлять и в каком объеме. Стремление предоставлять лучшее обслуживание и лучшие товары на рынке табачной продукции – важное значимое дело для компании. Качественное обслуживание работает на перспективу, так как зарабатывается уважение и преданность потребителей к компании. Успех предприятия во многом зависит от качественного обслуживания.

12. Общение с покупателями.

Внимательное отношение к потребителям – самый значимый фактору на пути успеха компании. Качество услуг, сроки поставок, соблюдение условий договора, дружелюбные продавцы – все это оказывает влияние на оценку потребителей данного магазина. Необходимо проявлять заботу и прислушиваться к клиентам, найти подход к каждому покупателю. Торговый персонал является основным ресурсом донесения до потребителя необходимой ему информации. Работник как бы должен ощущать себя единственным человекам, который может помочь покупателю, и прикладывать все усилия для этого, чтобы у клиента создалось положительное впечатление о предприятии в целом через проекцию работника.

13. Назначение руководителей.

Каждый работник должен понимать, что усердная и качественная работа может продвинуть его по «карьерной лестнице» вверх. Обычно руководители назначаются из числа сотрудников, которые уже давно работают на предприятии и соблюдают все должностные обязанности качественно и без нареканий.

14. Уровень профессионализма руководителей.

Чтобы эффективно воздействовать на коллектив, руководитель должен знать основные инструменты управления и уметь переключаться на различные стили управления в зависимости от ситуации. Для повышения профессионального уровня руководителя в области управления необходимо повышать профессиональную квалификацию.

15. Управление торговым персоналом.

При создании полного механизма управления сетью магазинов, необходимо использовать различные схемы и методы управления. Необходимо сосредоточить внимание на повышении профессионального уровня руководства в области новых систем управления персоналом. А также есть предпосылки к созданию универсальной системы управления, адаптированной под эту компанию.

16. Продвижение по службе.

Необходимо создать индивидуальные программы по продвижению работников по карьерной лестнице. Это поможет раскрыть способности и применить их в организации. В идеал карьерный рост должен помочь работнику раскрыться как личность.

17. Премии.

Необходимо признавать вклад работника в организацию, поощрять высокие результаты деятельности. Премии должны быть обоснованными, должны создавать атмосферу радости и заслуженности вознаграждения. В сети магазинов «Табачини» есть премии за превышение нормы месячных продаж на сотрудника.

18. Поработал – заработал.

Каждый работник должен четко осознавать свою значимость для предприятия. Так как основной доход от продажи продукции – это и является основанием для заработной платы работника. Принцип «поработал –заработал» основывается на том, что торговый персонал должен отдавать себе отчет в том, что его заработная плата зависит от него самого и его желания работать.

Разработанный Кодекс станет важным элементом организационной культуры, позволяющий работникам быстрее пройти адаптацию на новом для себя месте. Прописанные в Кодексе правила со временем войдут в привычку у большинства людей в организации, и не будут противоречить их ценностям и убеждениям.^[32]

В теории применение Кодекса позволит действительно оказывать влияние на поведение торгового персонала, но на практике все оказывается намного сложнее. Для того, чтобы Кодекс «работал», необходимо продумать схему безболезненного внедрения в коллектив. С одной стороны, этот документ должен отвечать целям компании, с другой стороны – целям работников. Поэтому очень важно привлечь к составлению кодекса большое число сотрудников, так как они будут в дальнейшем относиться к этому документу более серьезно, чем, если бы документ пришел «сверху».

В первую очередь, необходимо создать группу людей, которые показывают хорошие результаты на работе и работают в компании длительный период времени, то есть постоянные сотрудники. Эта группа составит черновой вариант документа, который, по их мнению, будет отвечать всем требованиям персонала. Далее необходимо назначить ответственных людей за внедрение этого документа в массы. Очень важно на данном этапе, чтобы Кодекс не остался просто на бумаге, а соблюдался в компании всеми сотрудниками.

В результате исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов «Табачини», было выявлено, что существующая организационная культура имеет некоторые недостатки, но не настолько отрицательные, поскольку недостатки не ведут к снижению эффективности.

Выявленные недостатки обуславливаются тем, что руководство компании не придает большого значения развитию организационной культуры, поскольку не считает, что она оказывает влияние на успех организации в целом.

Поскольку сеть магазинов больше склонна к слабой организационной культуре, необходимо выработать ряд рекомендаций для компании, как все-таки превратить организационную культуру из слабой в сильную. В таблице 6 представлен ряд мероприятий, по развитию организационной культуры.

Таблица 6

План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

№	Сроки	Содержание мероприятий	Ответственные
1	15.06.2020 –20.06.2020	Создание чернового варианта Кодекса	Группа лиц из торгового персонала
2	22.06.2020	Редакция, обсуждение	Руководство, группа
3	23.06.2020 –31.12.2020	Внедрение	Группа

Разработанный план внедрения Кодекса поможет за полгода внедрить документ в коллектив. В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в сети магазинов «Табачини», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры в сети магазинов «Табачини». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это дает заключить, что единство коллектива и руководителей, положительный психологический климат, атмосфера доверия – все это неизменные составляющие, при наличии которых даже самые сложные задачи могут быть решены совместными усилиями.

Заключение

Организационная культура предоставляет компании ряд возможностей для улучшения имиджа компании. Крупные компании, при поиске новых возможностей, пришли к единому мнению, что корпоративная культура имеет очень большое влияние на различные показатели: текучка кадров, прибыль, выполнение планов и т.д.

Корпоративная культура в сети магазинов табачной продукции «Табачини» находится на пути становления организационной культуры. Поскольку этот процесс находится в разработке, понимание к руководству необходимости создания устойчивой корпоративной культуры уже пришло. Но все же больше стимулируется поддержание спроса на табачную продукцию, по мере технологических и профессиональных возможностей компании. Большая емкость рынка дает фирме возможность выхода на другие сегменты в целях завоевания крупной доли рынка. Наряду с возможностями рынок несет в себе также ряд угроз, которые затрудняет развитие фирмы. Основная и наиболее опасная угроза исходит со стороны конкурентов. На рынке данной сферы наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции, т.к. в Томске существует множество мест, где можно приобрести табачную продукцию. Для устранения слабых сторон и угроз, а также небольшим опытом работы на рынке рекомендуется разработать мероприятия по повышению производительности организации, и соответственно увеличению прибыли. Для того чтобы сеть магазинов «Табачини» продолжала развиваться, выдержала конкуренцию нужно разработать стратегию диверсификации, предметом которой будет являться открытие нового подразделения.

В данной работе проведен анализ организационной структуры сети магазинов табачной продукции, анализ кадровой политики. Рассчитаны показатели рентабельности продаж и пр.

Цель курсовой работы – формирование и развитие организационной культуры на примере сети магазинов табачной продукции «Табачини» достигнута в полном объеме. Данная цель достигалась путем решения поставленных задач, а именно: был изучен и проанализирован теоретический материал по теме, а также вынесены предложения по улучшению организационной культуры на конкретном предприятии.

В ходе проведения анализа организационной культуры сети магазинов «Табачини», была выявлена существующая организационная культура, а также определена организационная культура, которую хотели бы видеть сотрудники, были описаны положительные и отрицательные стороны организационной культуры сети магазинов.

К положительным сторонам организационной культуры можно отнести: наличие логотипа, фирменного стиля, наличие рекламных буклетов, есть система обучения персонала, есть традиции, существует сформулированная миссия организации и цель, есть нормы и правила поведения сотрудников.

К отрицательным сторонам организационной культуры можно отнести: отсутствие у сотрудников представления о цели и миссии организации, неудовлетворенность заработной платой, различие ценностей торгового и управленческого персонала, не слишком теплый морально-психологический климат.

Список использованных источников

1. Аверьянов, Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур// Электронный ресурс. URL: www.big.spb.ru (дата обращения: 05.06.19)

2. Акперов, И.Г., Масликова, Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - М: эксмо, 2012 - С. 5-7.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014 - С. 374-380.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – 2 изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012 - С. 45.

5. Варданян, И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования – М: ЮНИТИ, 2015 – С.67.

6. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования – Изд. Ленанд, 2017 - С. 228-230.

7. Вебер, М. Сравнительного исследование в области организационного менеджмента - М.: Юрист, 1994 - С.89-91.

8. Веснин, В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социально-гуманитарные знания. 2011.–№3–С. 12-14.

9. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности – СПБ.: Гуманитарный центр, 2012 - С. 200.

10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - Инструменты, методики, практика– Изд. Альпина Паблишер, 2013 - С. 67-68.

11. Внутренние документы ООО «Автотех» - приказы, статистические данные, финансовая отчетность.

12. Кашаева, В.Д. Экономическая теория. – М.: Наука, 2010 - С.150.

13. Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры//Управление компанией - 2016- №10(17) - С.21-24.

14. Лексин, В. Потенциал и инструментарий теории организации / Вопросы экономики. 2009 - С. 143-151.

15. Лычагина, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Томск: Томский государственный архитектурно-строительный университет, 2016 - С. 456.

16. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012 - С. 67-68.

17. Новак Дэвид. Веди людей за собой// Д. Новак. – Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2012 - С. 234.

18. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных структурах – М.: МПСИ, 2015 – С. 256.

19. Павлова, Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010 - С. 103-108.

20. Романова, Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? – М: эксмо, 2015 - С. 19-23.

21. Руспрофиль – маяк в океане информации // Электронный ресурс. URL: http://www.rusprofile.ru/id/1834473 (дата обращения: 05.07.19).

22. Сайт 2ГИС – поиск организаций// Электронный ресурс. URL: https://2gis.ru/tomsk/search/tabachini (дата обращения: 05.07.19)

23.Саликова, Н.М. Управление бизнесом / Экономика и время. – М, Эксмо, 2010 - С. 16-53.

24. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах – М.: Феникс, 2014 - С. 209-210.

25. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: 2016 – С. 375-378.

26. Трамп Дональд. Лидерство. Золотые правила Дональда Трампа – Изд. Эксмо, 2013 – С. 73.

27. Фавро, О. (Франция) Экономика организаций / Вопросы экономики. 2016: с. 4-17.

28. Филина, Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012 - С. 245-247.

29. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми психология кадрового менеджмента. – М.: Феникс, 2016 - С. 38-39.

30. Щербина, В.В. Теория организаций как базовая управленческая дисциплина / Личность. Культура. Общество – М: Логос, 2012 - С. 182-203.

31. Экономика фирмы. Учебник / Под общ. ред. Н.П. Иващенко – М.: Инфра-М, 2014 - С. 167-170.

Приложение

Виды деятельности ООО «Автотех»

1. Веснин, В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социально-гуманитарные знания. 2011.–№3–с. 12. ↑

2. Веснин, В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социально-гуманитарные знания. 2011.–№3–с. 14 ↑

3. Фавро, О. (Франция) Экономика организаций / Вопросы экономики. 2016 - С. 4. ↑

4. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: 2016 - С. 375. ↑

5. Акперов, И.Г., Масликова, Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - М: эксмо, 2012 – С.5-7. ↑

6. Романова, Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? – М: эксмо, 2015 - С. 19. ↑

7. Веснин, В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социально-гуманитарные знания. 2011.–№3–с. 14. ↑

8. Романова, Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? – М: эксмо, 2015 – С.23. ↑

9. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012 - С. 67. ↑

10. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012 - С. 68 ↑

11. Трамп Дональд. Лидерство. Золотые правила Дональда Трампа – Изд. Эксмо, 2013 – С. 73. ↑

12. Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры//Управление компанией - 2016- №10(17) - С.21. ↑

13. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования – Изд. Ленанд, 2017 - С. 228. ↑

14. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования – Изд. Ленанд, 2017 - С. 230. ↑

15. Павлова, Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010 - С. 103. ↑

16. Вебер, М. Сравнительного исследование в области организационного менеджмента - М.: Юрист, 1994 - С.89-91. ↑

17. Кашаева, В.Д. Экономическая теория. – М.: Наука, 2010 - С.150. ↑

18. Новак Дэвид. Веди людей за собой// Д. Новак. – Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2012 - С. 234. ↑

19. Внутренние документы ООО «Автотех» - приказы, статистические данные, финансовая отчетность. ↑

20. Внутренние документы ООО «Автотех» - приказы, статистические данные, финансовая отчетность. ↑

21. Внутренние документы ООО «Автотех» - приказы, статистические данные, финансовая отчетность. ↑

22. Внутренние документы ООО «Автотех» - приказы, статистические данные, финансовая отчетность. ↑

23. Внутренние документы ООО «Автотех» - приказы, статистические данные, финансовая отчетность. ↑

24. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014 - С. 374-380. ↑

25. Составлено автором по: [11] ↑

26. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2012 - С. 67. ↑

27. Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры//Управление компанией - 2016- №10(17) - С.24. ↑

28. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - Инструменты, методики, практика– Изд. Альпина Паблишер, 2013 - С. 67-68. ↑

29. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных структурах – М.: МПСИ, 2015 – С. 256. ↑

30. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми психология кадрового менеджмента. – М.: Феникс, 2016 - С. 38-39. ↑

31. Варданян, И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования – М: ЮНИТИ, 2015 – С.67. ↑

32. Экономика фирмы. Учебник / Под общ. ред. Н.П. Иващенко – М.: Инфра-М, 2014 - С. 167-170. ↑