Менеджмент человеческих ресурсов (Оценка и аттестация кадров)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия функционирования и становления любой фирмы (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтоб обеспечить действенное функционирование фирмы, на нем обязана быть сформирована мощная команда, способная поддерживать его высочайший компетентный авторитет.

До заключительного времени само понятие "управление персоналом» нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления любой организации имела многофункциональную подсистему управления кадрами и соц. развитием коллектива, но великую часть размера работ по управлению кадрами исполняли линейные главы подразделений.

Главным структурным подразделением по управлению кадрами организации считается отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, также по организации изучения, увеличения квалификации и переподготовки кадров. Для исполнения заключительных функций зачастую делаются отделы подготовки кадров или же отделы тех. обучения.

Для решения общественных задач организациях делаются службы общественного исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют невысокий организационный статус, считаются слабенькими проф. отношении. силу этого они не исполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечиванию обычных критерий его работы. Главнейшие их числе: социально-психологическая диагностика; тест и регулировку массовых и собственных взаимоотношений, взаимоотношений руководства; управление производственными и общественными инцидентами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор претендентов на незамещенные должности; анализируя кадровый потенциал и необходимости в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; компетентная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Ежели в условиях командно-административной системы данные задачи рассматривались как второстепенные, тогда при переходе к базару они выдвинулись на 1-ый проект, и их решении заинтересована любая организация.

Этим образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что изыскание роли человеческого фактора управлении, анализ кадровой политической деятельности, также стиля, политики руководства и роли лидерства на точном предприятии считается достаточно своевременным и потребует собственного рассмотрения.

Многие авторы занимались исследованием данной проблемы, а именно: Базарова Т.Ю., Бизюкова И.В.,Иванов И.Н., Любанова Т.П., Комарова М.А., Мильнер Б.З., Смирнов Э.А. и многие другие.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы.

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) исследовать роль человеческого фактора в менеджменте,

2) раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы,

3) проанализировать работу с кадрами

4) Показать оценка и аттестацию кадров.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и 2 приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Более часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация работников при помощи интенсивной работы менеджеров. Для этого используются такие подходы:

1. отношение к труду как источнику прибылей организации;

2. творение для любого работника простора для работы, чтоб ему предоставлялась возможность внести собственный индивидуальный взнос общее дело;

3. энергичная общественная политика.

Задача менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных работников, умение их удержать, улучшение их проф. подготовки. [15]

И непосредственно человек как мудрое, мыслящее создание выступает основным моментом не лишь производства, ведь и всей организации. Человек - это не лишь расходы, ведь и момент прибылей, увеличения производительности труда, увеличения качества принимаемых решений и т. д. В следствии этого прогрессивный менеджер относится к собственным работникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествовавшего подхода «человеческие отношения» содержатся положении о финансовой необходимости финансовложений человека, т. е. сотрудника организации; поддержании его трудоспособном состоянии, неизменном тренинге сотрудников, создании критерий для полного раскрытия его вероятностей и возможностей, заложенных у персоны. концепции «человеческие отношения» упор делается на творение хороших критериев труда работника. [16]

В философии менеджмента человеческих ресурсов работники - это активы организации, человечий капитал. И из этого можно сделать вывод наименьший контроль над работниками, но великую мотивацию и стимуляцию труда. В следствии этого взгляд на работника как на источник затрат и расходов, которого необходимо удерживать, в этом случае отсутствует.

При менеджменте человечьих ресурсов от самого работника потребуется энергичная позиция. Он непосредственно несет ответственность за собственные последствия труда, успехи и заслуги. Он сам обязан наблюдать за тем, продает ли он те цели, что сам себе поставил. Причём функционирует работник во имя совместных целей всей организации. [4]

Структура организации и её политической деятельности в сфере организации труда и творения определённых критериев труда обязано оставлять место для становления индивидуальной инициативы. Это может значить, что определённые работники имеют все шансы за собственный труд получать больше и продвигаться по карьерной «лестнице» более быстро, чем другие. [6]

Вполне возможно отметить, что расклад позиции управления человечьими ресурсами - это системный, полный расклад, учитывающий многократно меняющиеся необходимости организации человечьих ресурсах, которые обеспечивают эффективность функционирования организаций.

На базе концепции становления всей организации ориентируются ключевые направления менеджмента человечьих ресурсов. К примеру, анализируя может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых работников, составлением программы изучения персонала для среднего звена и тому подобное.

За реализацию политические деятели менеджмента человечьих ресурсов отвечает служба кадров организации.

Со временем кадровом менеджменте обнаруживался такой термин как человечий капитал, который являет из себя совокупность социокультурных и личностно-психологических параметров работников: познаний, умений и возможностей к осознанным деяниям, многократному совершенствованию и развитию. То есть по существу это интеллектуальный капитал. [1]

Человечий капитал имеет ту особенность, что он не изнашивается, как простом случае, а сберегается и повышается по мере собственного применения (за счёт приобретения новенького опыта и знаний).

Выделяют последующие виды человеческого капитала:

• общий (перемещаемый) форме совокупности теоретических или же достаточно все пригодных практических познаний, которыми обладает работник;

• специальный (неперемещаемый), под которым понимаются познание людей и специфика работы, их индивидуальные взаимосвязи, культура общения, доверие к начальству. Данный вид человеческого капитала присутствует только лишь в масштабах этой фирмы. [8]

Управление человечьими ресурсами (человеческим капиталом) предполагает:

• осознание трудности недостатка высококвалифицированного персонала;

• индивидуальный подход ко всем работникам;

• отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем расходов со стороны работодателя, и признание надобности вложениям его составление и развитие;

• разработку специальной политической деятельности по отношению к человечьим ресурсам;

• осуществление стратегии занятости, обеспечивающей её настоящие гарантии;

• создание благосклонного морально-психологического климата;

• обеспечение участия тружеников и их адептов в распоряжении фирмой. [14]

Надлежит отметить, что управление человечьим состоянием обхватывает все управленческие решения, что действуют на отношения меж организацией и её тружениками. На современном этапе гораздо вырос интерес к человеку как основному фактору производства, фактору прибылей, увеличения производительности труда, как ценному ресурсу, достоянию организации в конкурентоспособной борьбе. Основой человеческого фактора считается персону - психологический вид человека, как дееспособного члена сообщества, сознающего собственную роль сообществе. взаимосвязи данным создается высоко функциональная структура персоны (см. рис 1).

Рис. 1 – Функциональная структура личности

Менеджеру в распоряжении персоналом и решении общественных задач коллектива нужно будет управляться данной схемой, для того чтобы:

* заинтересовать любого сотрудника в повышении собственной квалификации, многократной учебе и овладевании свежими познаниями и сферами деятельности;

* осуществлять персональный подход к любому члену коллектива, позволяющий по максимуму применять его потенциал;

* ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе. [28]

Из всего вышесказанного вполне возможно сделать заключение о том, что уровень и итоги работы организации находятся в зависимости от качества управления, ведь и сама организация ждёт от человека, что он будет скрупулезно исполнять определённую роль. Ежели член организации удачно исполняет собственную роль и ежели при всем при этом он лично самостоятельно удовлетворён нравом, содержанием и эффектами собственной работой в организации и собственного взаимодействия с организационным окружением, тогда не встает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из главнейших критериев этого считается верное возведение роли и, в частности, составление правильных посылов в отношении содержания, сущности и места этой роли в системе организации.

Сформулировать посылы сравнительно роли таковым образом, чтоб роль, с одной стороны, подходила целям, стратегии в структуре организации и, с другой стороны, отвечала запросам и ожиданиям человека, необыкновенно тяжело. 2 нужными условиями этого считаются четкость и приемлемость роли. Четкость роли подразумевает, что человеку, её исполняющему, ведомо и ясно не исключительно содержание роли, другими словами содержание его работы и приемы её претворения в жизнь, ведь и взаимосвязь его работе целями и задачами организации, её место в совокупности работ, исполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит том, что человек готов её скрупулезно исполнять сознательно, отталкиваясь от того, что исполнение этой роли будет выделять ему определённое ублажение и приведёт к получению некоего позитивного итога, который не очень нужно обязан носить материальный нрав и быть чётко определённым для человека до начала действия.

1.2 Кадровая политика в менеджменте

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человечьих ресурсов конкретно она преображается из реагирующей политической деятельности управления в интенсивную стратегическую политику, в часть совместной политической деятельности организации. [16]

Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность более существенных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная работу по существу трудового коллектива, который лучше всего содействовал бы совмещению целей и ценностей компании и его тружеников. Она рассчитана на долгий срок. Сущность ее - сначала точное определение целей работы с кадрами управления на этом отрезке времени и в возможности. Ориентация на долгие сроки хозяйствования усиливает необходимость долгосрочной тенденции кадровой политики.

Кадровая политика не лишь описывает новейшие задачки, ведь и показывает, что обветшало, тормозит становление, что обязано быть устранено.

В итоге кадровой политической деятельности вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования данные 2 видов: совместные требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, обязанность и т.д.; специфические требования точного момента становления производства и управления. К примеру, на одном предприятии – это задачки экономической стабилизации, на ином – умение обеспечить введение новой технологии. [21]

Кадровая политической деятельности обязана делать не исключительно благосклонные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и требуемую степень убежденности завтрашнем дне. Потому, главной задачей кадровой политической деятельности фирмы считается обеспечивание в ежедневной кадровой работе учета интересов всех категорий тружеников и соц. групп трудового коллектива. [20]

В то время как кадровая политическая связана выбором целевых задач, рассчитанных на долгую перспективу, нынешняя кадровая работа нацелена на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся трудности кадровой политической деятельности, составление кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда тружеников, стиль и способы их работы, система мотивации работы, образование и т.д.[20]

Кадровая политического деятеля в наше время вполне совмещается концепцией становления фирмы. Данная политической деятельности определяется на направленности и намерения становления фирмы и призвана учитывать:

• долгосрочное страхование предприятия;

• сохранение его независимости;

• получение надлежащих дивидендов;

• непрерывный нужный подъем предприятия;

• самофинансирование роста;

• сохранение экономического равновесия;

• закрепление достигнутой прибыли. [18]

В рамках совокупной концепции становления фирмы отличаются 3 её главнейшие части:

1) производственная концепция, сплетенная информацией о спросе покупателей, состоянии базара, направленностях его становления и т. д.;

2) финансово-экономическая концепция, учитывающая главные нюансы валютных ресурсов;

3) соц. концепция, сплетенная развитием и ублажение необходимостей человека.

Сфера кадровой политической деятельности обхватывает ключевые нюансы становления предприятия. [19]

Надлежит указать на то, что кадровая политическая деятельность за прошедшие годы заполучила серьёзные перемены. Недостаток квалифицированной силы, способной действовать новых условиях, обусловил отказ от понимания работы кадрами как административной работы. Образовалась надобность более широкого учёта мотивационных процессов. Формируется комплексное осознание кадровой политической деятельности как единства последующих мер:

• обеспечение всех участков производства достаточной рабочей силой;

• создание мотивации труженика на высокопроизводительный, действенный труд. [11]

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высочайшее начальство, боссы подразделений, кадровая служба.

Великое значение реализации кадровой политической деятельности имеют рыночные условия, совместные положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе становления персоны, гарантии принадлежности, свободе коалиций. Запрещены произвольные воздействия коммерсанта по отношению к рабочему, том числе и части увольнения. Приём на работы работников считается зонами ответственности компаний и компаний.

Анализируя направленности работы персоналом ближнем будущем, вполне возможно увидеть, что исполнении функций управления кадрами всё наибольшее значение получают стратегические нюансы, но сберегаются и традиционные классические приборы работы кадрами, такие, как планирование в сфере кадров, привлечение рабочей силы, увеличение квалификации кадров, администрирование кадров. [9]

С учётом главных положений всех деталей концепции становления компании ориентируются личные цели кадровой политической деятельности, включающие:

1. Цели, связанные отношениями фирмы миром вокруг нас (рынок труда, служба охраны, находящейся вокруг среды, отношения муниципальными и районными властями и т. п.).

2. Цели, реализация которых ориентирована на совершенствование взаимоотношений компании со собственными работниками (совершенствование стиля управления, углубление умелых познаний, решение соц. вопросов и т. п.).

Финансовые цели подразумевают максимизацию выгоды и минимизацию издержек. системах рыночной экономикой они работают денежным интересам хозяев компании или же уже практически не отличающимся от данных интересов персональным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым собственники поручили управлять предприятием. Ежели хозяевами считаются, к примеру, юридические лица, правительство, либо в случае если компании предполагают собой «коммунальную собственность», тогда они, преследуя финансовые цели, имеют все шансы устремляться и к максимум вероятному ублажению необходимостей населения. С позиции интересов всего сообщества неуклонное следование финансовым целям отдельного фирмы может подходить общественным целям общества.

Под соц. целями надлежит кроме того сознавать ожидания, необходимости, интересы и требования служащих по отношению к предприятию или те цели, реализации которых работники дают великое значение.

Ублажение общественных целей выражается лично удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных критерий труда на предприятии.

Надлежит устремляться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов различных групп работников. При данном общественные цели преследуются сознательно на всех ступенях иерархической текстуры компании, хотя и разной степенью воздействия на общее совершенствование критериев труда основного количества сотрудников. [23]

Человеческие возможности - главное и определяющее достижении поставленных целей независимо от формы принадлежности. Без людей нет организации. Без необходимых грамотных тружеников ни 1 организация не может достичь целей и вынести все тяготы конкурентоспособной борьбе.

Для любого менеджера особенное место его работе занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Фурор подбора гарантирует организации возможности ублажения собственных необходимостей в людских ресурсах. Организации нередко без помощи других делают данную работу или имеют все шансы поручить её консультационным фирмам.

На современном этапе основным моментом становятся исследование основ подбора кадров и способы оценки кадров. [25]

Таковым образом, из всего вышесказанного вполне возможно сделать заключение о том, что последствия работе множества фирм и скопленный опыт их работы кадрами демонстрируют, что составление производственных обществ, обеспечивание высочайшего качества кадровый потенциал считаются решающими факторами производительности производства и конкурентоспособности продукции. Трудности в сфере управления кадрами, близкой возможности будут непрерывно пребывать по центру внимания начальства. будущем развитием научно-технического прогресса содержание и условие труда приобретут наибольшее значение, чем материальная заинтересованность.

Введение достижений научно-технического прогресса во множестве случаев обозначит качество рабочей силы и приведёт к основательным переменам трудовой работой человека. Упраздняя старые, образуются новейшие рабочие места, что приведёт к структурным сдвигам на рынке. одной стороны, создадутся посылы сохранения, определённого количества безработных, другой стороны, перманентно чувствуется изъян обученных кадрах, отвечающих притязаниям применения новых технологий. [24]

Вид передового управляющего характеризуют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения служащих к труду. Меняющиеся представления о содержании и нраве труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новейшие требования к управлению кадрами. Потому подготовка и непрерывное изучение персонала будут всё более актуальными. Особо от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

1.3 Лидерство в менеджменте

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. [11]

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. [13]

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

1. видение ситуации в целом;
2. способность к коммуникациям;
3. доверие сотрудников;
4. гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Говоря о лидерстве невозможно не упомянуть о стилях руководства.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей, видов и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой- то позицией руководителя. По классификации Курта Левина существует 3 вида руководства: авторитарный, демократический, либеральный (см. рис 2). [7]

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. 2. Виды руководства по Левину

Руководитель - автократ навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (см. таблицу 1)

Таблица 1

Стили управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Более подробно каждый стиль руководства по Левину представлен в приложении 1. [15]

Следует отметить, что существует множество классификаций стилей руководства, например, теория Макгрегора (теория «Х» и теория «У»), стили руководства по Лайкерту (см. приложение 2)

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

2.1. Работа с кадрами

Подбор. Для подбора кандидата требуемого «качества» в каждом точном случае обязана быть выработана стратегия поиска. Несомненно, тут имеют все шансы и обязаны быть приняты на вооружение группы решений, включающие в себя совокупность способов. При данном стратегия обязана выбираться на базе готовности фирмы варьировать собственными требованиями по трем координатам: Качество, Цена и Время.

При комплекте на высочайшие позиции качество (quality), как правило, считается постоянной величиной. Этим образом, стратегия находится в зависимости от времени и денежных средств, выделяемых фирмой на подбор сотрудников. [20]

Выбор стратегии подбора базируется, как правило, на анализе хилых сторон добавить вариант способа поиска. Для оценки способностей оптимизации фирмы употребляется способ SWOT- анализа, который отображает крепкие и слабенькие стороны, плюсы и последствия применения добавить вариант приема поиска. Так как процесс рекрутмента ROUST не имеет возможности сделать воздействие на качество, при помощи SWOT оцениваются лишь Время и Стоимость.

Для этого нужно будет разложить структуру данных компонентах по фронтам расходов и шагам процесса поиска.

Цена формируется из оплаты времени работников фирмы, оплаты услуг наружных провайдеров и издержек от недоступности работника на рабочем месте. Заключительная оформляющая считается прямым следствием временных издержек. Для этого при составлении брифа менеджер показывает результаты неимения этого работника на рабочем месте. [2]

Чтоб выработать стратегию решений, необходимо квалифицировать, чем каждом точном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации наличных средств приемлема тогда уже, когда Вы располагаете временем. При данном необходимо точно рассчитать тот период, который вполне возможно затратить на поиск. Зачастую кажущаяся свобода в управлении этим ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что ежедневно неимения подходящего работника на рабочем месте довольствоваться фирмы дороже гонорара агентства.

В результате вырабатываются некоторые варианты вероятных тактик решения задачки рекрутмента, к примеру, самое несложное решение - изучение и продвижение работника фирмы. Его плюсы содержатся прогнозируемости поведения и результативности этого человека, а еще условно низкой себестоимости и возможности точно найти время, которое для этого понадобится. Впрочем, неимение практического опыта работы этой должности готов стать существенным дефектом этого способа. Другой вариант поиска - при помощи рекрутинговых агентств. итоге Вы получите солидные валютные расходы, экономию времени и более высочайшее качество. Внутренний рекрутмент ограничится Вам подешевле, так как себестоимость потраченного времени кадровый менеджера ниже вознаграждений, но качество помимо прочего будет ниже.

Перед началом анализа способом SWOT случае надобности прикрыть несколько вакансий их нужно обозначать по аспектам матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и вовсе не срочно», отталкиваясь от утрат, связанных отсутствием данные работником на трудящихся местах. Как правило, кратковременные и экономические ресурсы для поиска претендентов на позиции любой группы различны и потому требуют выработку разных стратегий поиска. [15]

Приведем какие-либо правила взаимодействия агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Обычная ситуация: после дизайна заказа меж заказчиком и рекрутинговой фирмой пропадает всякая взаимосвязь. ответ на звонки клиента фирму звучит 1 и тот самый ответ, что проводится энергичная работа, и обязательства связаться, когда претенденты будут найдены. Это неэффективная политической деятельности. Вы приобретаете у агентства какой-то продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее составление. Как указывает практика, лучший прием контролировать работы консультантов - это внедрение еженедельного отчета. Выдвигая это притязание агентству, нужно вести разговор конкретно руководителем: ему кроме того важно знать, что делается его компании.

Популярная практика одновременного сотрудничества несколькими агентствами - кроме того не практически постоянно быть может действенной, т.к. не постоянно минимизирует риск неимения достаточно крепких претендентов, но при всем этом потребует Грандиозного числа времени на предоставление первичной информации любому консультанту и последующее взаимодействие ним. противном случае в ходе поиска не будут предусмотрены все требуемые аспекты, и эффективность работы существенно снизится.

Отбор. Более стереотипная схема рубежей собеседования: служба кадровый менеджмента, линейный менеджер, глава. Вдоль может присутствовать иная схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, глава. Две они эффективны всевозможных ситуациях. [14]

Как правило, употребляется 1-ая схема. При данном обязано присутствовать жесткое разделение обязанностей: личные качества рассматривает менеджер по кадрам, проф. умения помимо линейного менеджера никто расценить не может. Оценка линейным менеджером личных черт кандидата фактически не учитывается при принятии конечного решения, вместе с тем кадровый менеджер собственную очередь не имеет возможности расценить проф. умений. Эта тесная специализация при оценке подсобляет понизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом специалистов той области, которую они рассматривают. Хотя, несомненно, не стоит оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Другая стратегия нужна, случае, ежели ему никто не подходит по аспектам личных свойств. этой ситуации линейный менеджер обязан письменном форме предположить собственные возражения, что, как правило, не трудно развенчать или же доказать при помощи советов бывших мест работы.

Проф. умения, главные для нашей фирмы и оцениваемые в ходе отбора, включают себя интеллект, креативность, решение задач и т.д.; индивидуальные качества - цельность, умение действовать команде; мотивация оценивается по соотношению требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и проф. подъему, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, в конце концов, третий шаг интервью - беседа организаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, кроме интервью претендентами на высочайшие управляющие позиции.

фирмы обязан быть конкретно определен человек, принимающий конечное решение, иначе неурядица и издержки времени неминуемы. Разумно, что данный человек - линейный менеджер.

При отборе обязан быть продан принцип найма не наилучшего из всех существующих претендентов, а гарантии не принятия не лучшего. В следствии этого, случае, ежели есть выбор, гораздо лучше категорически отказаться от человека, который вызывает мизерные сомнения, чем последствии вытерпеть убытки. [15]

Начиная отбор персонала, нужно обмыслить приборы оценки соотношения кандидата притязаниям и политическому деятелю входа человека фирму. Как правило, применяются типовые приборы оценки: структурированное интервью, испытание, ревизия советов. Политического деятеля фирмы в сфере адаптации становления служащих кроме того может предлагать приборы оценки. Так, к примеру, почти все как методику оценки кандидата применяют испытательный срок. Такие фирмы достаточно с легкостью берут человека фирму, предоставляют 3 месяца, чтоб он показал последствия работы, на базе чего же принимают конечное решение о последующей работе работника. Данный способ достаточно дорогой и опасный, потому что расходы на работника интегрированы в все затратные заметки фирмы, и потенциально ему предоставляется возможность нанести ей вред, впрочем, точность оценки качества кандидата чрезвычайно высочайшая. Риск этого способа быть может снижен при помощи системы наставничества или же попечительства, впрочем, неувязка такой системы высочайшей степени субъективизма. Для того, чтоб быть наставником и уметь расценить работы новейшего работника, управляющий обязан быть обучен. [17]

В том числе и случае громадной симпатии к кандидату и убежденности его профессионализме отрицательные отзывы прошлых мест работы обязаны оградить от приема этого кандидата. Но отзыв лишь заключительного места работы может не быть беспристрастной оценкой, следует знать мнение нескольких управляющих и работников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечивания действенной работы персонала нужно будет творение атмосферы плодотворного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован более полис реализации собственных возможностей. Творение такой социально-психологической атмосферы считается более трудоемкое задачей управления персоналом. Она принимается решение на базе разработки систем мотивации, оценки эффектов труда, выбора стиля управления подходящего точной ситуации.

Последствия работы множества компаний и скопленный опыт их работы кадрами проявляют, что составление производственных обществ, обеспечивание высочайшего качества кадровый потенциал считаются решающими факторами производительности производства и конкурентоспособности продукции. Трудности в сфере управления персоналом и ежедневная работа кадрами, по оценке экспертов, обозримой возможности будут многократно присутствовать по центру внимания начальства. будущем развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут наибольшее значение, чем материальная заинтересованность.

Первым шагом к тому, чтоб сделать труд сотрудника как вполне возможно более производительным, считается компетентная ориентация и соц. адаптация коллективе. В случае если управляющий заинтересовано успехе труженика на новеньком месте, оно обязано постоянно не забывать, что организация - это социальная система, а каждый труженик - это личность.

В почти всех иностранных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” ориентируется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения теорий, принятых организации, процесс изучения, осознания того, что считается весомым данной организации или же ее подразделениях”.

Организации употребляют целый ряд приемов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтоб использовать человека свое социум. Де-юре, в период найма на работы организация выделяет человеку информацию о себе тем, чтоб ожидания кандидата бы были реалистичны. За данным обыкновенно следует изучение специальным трудовым умениям и собеседование на тему, что считается действенной работой.

В ходе неофициального общения, свежие труженики выяснят неписаные правила организации, кто обладает настоящей властью, каковы настоящие шансы на продвижение по службе и подъем гонорары, какой уровень производительности считают необходимым сослуживца по работе. Нормы, отношение к работе и значения, принятые неформальных группах, имеют все шансы действовать или поддержку, или против официальных целей и установок организации.

Вид и число вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют актуальное значение для оценки качества трудовой жизни. Всевозможные исследования демонстрируют, что гонорары оказывают большое влияние на решения людей о поступлении на работы, на прогулы, на решения о том, какое количество они обязаны создавать, когда и стоит как говорится уйти из организации. При неплохой работе, которая выдает чувство ублажения, число прогулов имеет тенденцию к понижению. Когда же работа неприятна, количество прогулов гораздо возрастает.

Термин “заработная плата” относится к валютному вознаграждению, выплачиваемому организацией труженику за произведенную работы. Организация не имеет возможности набрать и удержать рабочую силу, ежели она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и вовсе не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе этом месте. [12]

Исследование текстуры заработной платы считается обязанностью отделов кадров либо трудовых ресурсов. Структура заработной платы организации ориентируется при помощи анализа обследования уровня заработной платы, критериев на рынке труда, и еще производительности и прибыльности организации. Исследование текстуры гонорары административно-управленческого персонала более трудоемка, потому что кроме самой получки нее нередко входят разные льготы, схемы участия прибылях и плата акциями.

Кроме заработной платы организация дает собственным труженикам разные добавочные льготы. Естественно, такие льготы как оплаченные отпуска, плата больничных листов, страхование самочувствия и жизни, и еще пенсионное обеспечивание, считаются деталью хоть какой многократной работы. К остальным видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды пониженной процентной ставкой на получение образования деток служащих, ребяческие учреждения, программы физического оздоровления и др.

Движение. становление программ по подготовке руководящих кадров в первых числах 70-х годов почти все фирмы и консультационные компании придумали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе могут помочь организациям применять возможности собственных тружеников абсолютной мере, а лично труженикам позволяют более много применить собственные способности.

Подготовка сводится к развитию умений и умений, требуемых служащим для успешного исполнения собственных должностных прямых обязанностей производственных заданий будущем. На практике регулярные программы подготовки более нередко примут на вооружение для того, чтоб готовить управляющих к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для преподавания как говорится, необходимы кропотливый анализируя и планирование.

При помощи оценки итогов работе организация для начала обязана вычислить возможности собственных менеджеров. Далее, на базе анализа содержания работы, управляющий обязано установить - какие возможности и умения требуются для исполнения прямых обязанностей на всех линейных и штабных должностях организации. Это дает возможность организации проверить, кто из управляющих обладает более благоприятной квалификацией для занятия тех других должностей, а кто нуждается обучении и переподготовке. [15]

Подготовка руководящих кадров как правило проводится для того, чтоб управляющие сотрудники овладели умениями и умениями, требующимися для реализации целей организации. Иным суждением, неотделимым от предшествующего, считается надобность ублажения необходимостей более высочайшего уровня: проф. подъема, фурора, тесты собственных сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться методом организации лекций, дискуссий составе не очень больших групп, разбора точных деловых обстановок, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариациями данных способов считаются организуемые каждый год курсы и семинары по задачам управления. Иным обширно использующимся способом считается ротация по службе. Перемещая управляющего низового звена из отдела отдел на срок от 3-х месяцев до 1-го года, организация знакомит новенького управляющего со почти всеми гранями работы. эффекте, менеджер узнает многообразные трудности разных отделов, уясняет потребность координации, неформальную компанию и связь меж целями разных подразделений. Такие познания жизненно важны и для успешной работы на более больших должностях. но особо могут быть полезны для управляющих низших уровней управленческой иерархии. [18]

Изучение. условиях развития рыночных взаимоотношений эффективность управления персоналом компании находится в зависимости от подбора и хорошей расстановки кадров, которая обязана осуществляться на только лишь плановой базе согласно разрабатываемыми на предприятии программками. Перед разработкой программы на каждом предприятии обязаны верно сделать свой выбор, кого и как следует учить. А учить, сущности, нужно любого сотрудника, какую бы должность он не занимал.

Учить надо:

- всех тружеников, в первый раз пришедших на предприятие;

- труженика при выдвижении его на свежую должность из резерва;

- при недостаточной квалификации сотрудника по итогам аттестации;

- при добровольном согласии сотрудника увеличить собственную квалификацию;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность изучения и переподготовки кадров находится в зависимости от множества моментов, но, сначала от:

- как следует поставленной и достоверной информации о формах и способах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное увеличение собственной квалификации;

- присутствия подходящей материальной базы изучения и кадровый потенциал преподавателей;

- степени стремления управленческого персонала получить доп. теоретические и практические знания;

- разумного сочетания преподавания теоретических познаний и скопленного опыта в сфере практики;

- причин внутреннего и наружного действия на процесс изучения (социально-демографические, социально-психологические);

- способов оценки системы увеличения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, индивидуальные качества, ответственность). [17]

Увеличение квалификации. За в последнее время стало популярным течением, когда существенное число творцов, оценивая систему увеличения квалификации, предоставляют необыкновенно негативную оценку. Так Э. Старобинский работе "Как править персоналом" несомненно признаёт, "что совдепии вопросу увеличения квалификации ни разу не придавалось солидного значения". Сложно дать согласие такой оценкой. Вопрос, неоспоримо, нужно оценке производительности системы увеличения квалификации. В тех случаях встает вопрос: чем сопоставляет создатель? Ежели настоящей практикой, тогда сейчас, на самом деле, практически никакой системы увеличения квалификации не присутствует - она вполне пришла к развалу. На данный момент вопрос состоит не лишь критике раньше действующей системы, ну а в выработке сознательно новых раскладов к решению данной своевременной трудности. Сообща тем невозможно не дать согласие творцом, что для поддержания познаний на уровне требований нашем времени эксперт менеджер обязан минимум 4-6 часов еженедельно уделить исследованию заключительных достижений области, которой он занимается, ибо неисполнение этого требования приводит к старению приобретенных познаний на 15-20% каждый месяц. целях увеличения производительности системы увеличения квалификации кадров нужно будет создать приспособление управления данным процессом. [16]

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. В свою очередь, удовлетворение - это результат воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько персонал будет стремиться к ее повышению. [24]

Оценка личностных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Бланк групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. [24]

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. [24]

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат. [24]

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

- Метод "360 градусов оценки".

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

- Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк. [24]

- Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. [24]

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. [24]

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

1. человек — это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
2. кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
3. проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
4. пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «Восток» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- защита прав и гарантий работников общества;

- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Восток», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы. В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Восток»

И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2015.
3. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. - 780 С.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2017. - 528 с.
5. Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 350 С.
6. Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.:Питер, 2017. – 515 С.
7. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2007.
8. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2017.
9. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2014. - С. 814.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2013.
11. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2015.
12. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2015. - 176 с.
13. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2016.
14. Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2014. - 610 С.
15. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2016.
16. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2016.
17. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2013.
18. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. - М., 2016.
19. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. - 343 с.
20. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2013.- 320 С.
21. Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - : Дело, 2017. - 514 С.
22. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2014. - 410 С.
23. Комаров М.А. Менеджмент./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 343с.
24. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2015. - 272 с.
25. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 382 С.
26. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
27. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 2010.
28. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2015.
29. Уткин Э.А.. Профессия - менеджер, М.: Экономика, 2012.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица - Стили руководства по К. Левину

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Присутствует, но проявление инициативы невозможно	Частичное делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций	Полное делегирование, самостоятельность подчиненных, работа пущена на самотек
Ответственность
Высокая	Средняя	Низкая
Принятие решений
Единолично руководителем, не советуясь с подчиненными	Единолично руководителем с учетом мнения подчиненных ( коллективное)	Руководитель утверждает решение, принятое коллективом
Отношение к самостоятельности подчиненных
Отрицательное	Среднее	Положительное
Методы руководства
Приказы, команды, инструктажи, постановления, распоряжения	Все виды экономического стимулирования, просьбы,	Убеждения, внушения, личный пример, советы
Контроль
Тотальный контроль за всеми действиями подчиненных	Возможен самоконтроль в зависимости от ситуации	Полный самоконтроль у подчиненных
Отношение к критике
Отрицательное	Критика приемлема в зависимости от ситуации	Положительное
Отношение к нововведениям
Отрицательное	Зависит от характера нововведений	Положительное
Контакты с подчиненными
Практически отсутствуют	Присутствуют	Присутствуют
Оценка себя
«Я молодец»	«Мы молодцы»	«Они молодцы»
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Станет хуже	Станет лучше	Не изменится

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица –Классификация стилей по Лайкерту

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903