Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках;

Содержание:

Введение

Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования являются предприятие ООО "ОЛАНТ" .

Предметом исследования явились особенности конкурентных стратегий как на международном рынке так и на российском рынке.

Целью данной курсовой работы является анализ конкуретных стратегий на внутреннем и международном рынке.

Исходя из цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучено понятие бизнес стратегии как инструмента для успешного функционирования предприятия;

- анализ стратегий конкурентных преимуществ на примере ООО "ОЛАНТ"

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

Глава 1 Общий анализ конкурентные стратегий современных фирм

1.1 Бизнес-стратегии, как инструмент для успешного функционирования предприятия

Под термином «бизнес-стратегия» понимается план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя на­правления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе^[1].

Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные ви­ды стратегий, которые содержат общие положения и определения.

Существуют базисные виды бизнес-стратегий, которые раскрывают че­тыре различных подхода, ведущих к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

-рынок;

-отрасль;

-выпускаемый продукт;

-применяемая технология;

-место компании внутри отрасли^[2].

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня со­стоянии, либо в перспективе.

Виды стратегий:

Стратегии концентрированного роста. Они предусматривают измене­ние выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существую­щем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес - стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.^[3]

Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расшире­ние компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собст­венности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно гово­рить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень вы­годно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплек­тующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снаб­жения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находя­щиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь по­средников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить по­среднические услуги^[4].

Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если ис­пользовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь - компания рас­ширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой тех­нологии и требующего новых рынков сбыта^[5]. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая слож­ная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необхо­димо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.

Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, ес­ли компании необходимо повысить эффективность или произвести пере­группировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокра­щение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес - стра­тегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единст­венно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подраз­делений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных про­изводств. Существует такой термин - «сбор урожая». При этой разновидно­сти стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смот­реть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Эго бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать^[6].

В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.

Бывают такие моменты, когда бизнес-стратегию необходимо поменять. К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:

-снижение эффективности работы;

-непредвиденные действия близких конкурентов;

-заметное недовольство персонала и клиентов;

-человеческий фактор - появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ^[7].

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факто­ры, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для раз­личных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этиче­ские принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы^[8].

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­гического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много гра­ней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор биз­нес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталки­вается любая фирма или предприятие.

1.2 Выбор конкурентной стратегии – основа достижения устойчивых преимуществ на рынке

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного^[9].

Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков^[10].

Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности^[11].

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли.

Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные.

Фирма может добиться превосходства на рынке в области цены или потребительской ценности товара, В разных ситуациях покупателя привлекают как низкие цены, так и высокая потребительская ценность, под которой подразумевается наличие лучших по сравнению с конкурентами характеристик товара, а именно: качества, репутации его производителя, уровня послепродажного обслуживания, степени новизны и представленности на рынке, престижности. Поэтому фирма, как правило, направляет свои усилия либо на минимизацию издержек производства и сбыта продукции и достижение низкой цены, либо на придание продукту особой ценности в глазах потребителя. Возможным вариантом является также сочетание в товаре низкой цены и относительно высокой потребительской ценности, когда компания стремится обеспечить минимальные затраты на продукцию, обладающую теми же свойствами и качеством, что и товары конкурентов. Кроме того, в некоторых исследованиях отдельно описывается стратегия концентрации (или фокусирования), которая основывается на низких издержках или на дифференциации продукции по потребительской ценности и предполагает ориентацию компании на узкий сегмент рынка. Если же брать за основу классификации только источники конкурентных преимуществ фирмы без учета степени концентрации предприятия-на каких-либо сегментах, то можно выделить две основные конкурентные стратегии: ценовое лидерство и стратегию дифференциации. Каждая из них имеет свои особенности.

1.3 Характеристика стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства предполагает предложение товаров или услуг на рынке по низким ценам. Для этого компании необходимо добиваться снижения издержек, связанных с производством и сбытом продукции. Минимизация затрат приобретает особое значение на тех рынках, где спрос очень чувствителен к цене, а товар технологически несложен и для покупателей не имеет значения, обладает ли продукция отличительными свойствами.

Издержки на единицу продукции могут быть снижены за счет:

Уменьшения расходов на исходные материалы, сырье, а также на комплектующие изделия или оборудование. Данный способ не очень результативен, если отрицательно сказывается на качестве товара, так как вследствие этого потребителю будет выгоднее приобрести продукцию с лучшим соотношением «цена-качество» у другой фирмы. Возможен и вариант без потери качества, когда производитель добивается скидки от своих поставщиков^[12].

Внедрения новой техники и технологии, обеспечивающих рост объемов производства при сохранении того же уровня расходов материалов, сырья и рабочего времени. Это может достигаться благодаря экономии материальных ресурсов, производству большего количества продукции за тот же период времени, увеличению срока эксплуатации оборудования, снижению энергоемкости производства, сокращению количества брака, отходов и т. д. При этом затраты на новую технику и технологию должны быть меньше получаемой от нее отдачи^[13].

Сокращения складских запасов материалов и готовой продукции.

Оптимизации каналов снабжения предприятия и сбыта товаров (эффективная логистика).

Увеличения экономии от расширения масштабов деятельности. Эффект масштаба основывается на том, что при увеличении объемов производства переменные издержки на единицу продукции пропорционально увеличиваются, но условно постоянные в расчете на единицу уменьшаются.

Уменьшения издержек вследствие действия эффекта опыта.

В целом стратегия лидерства по издержкам базируется, во-первых, на постоянном поиске возможностей достижения более низких затрат, чем у конкурентов, а во-вторых, на более эффективном использовании ресурсов и управлении затратами. Данная стратегия обеспечивает фирме защиту от действия всех пяти конкурентных сил (согласно модели М. Портера)^[14].

Низкие издержки дают компании возможность не только получать более высокую прибыль, но и создать определенный запас устойчивости, необходимый в случае усиления давления поставщиков или потребителей и последующего увеличения цен на исходные материалы, сырье и другие ресурсы или снижения цен на готовую продукцию. Ценовый лидер способен также более эффективно бороться с продуктами-заменителями, поскольку при одной и той же цене на товар он имеет более высокую разницу между ценой и себестоимостью. Имея преимущество в издержках, фирма может предложить свою продукцию по более низкой цене и увеличить свою долю рынка за счет конкурентов или использовать маржу между ценой, сложившейся на рынке, и той, которую в состоянии назначить компания, в качестве источника дополнительной прибыли. Если на рынке начинаются «ценовые войны», то лидер по затратам может получать прибыль и после того, как расходы конкурентов сравнялись с их доходами. Факторы, ведущие к низким издержкам, как правило, создают и высокие барьеры на пути к вступлению в отрасль новых конкурентов, например: экономия на масштабе, эффект опыта, необходимость больших начальных капиталовложений^[15].

Таким образом, лидерство по затратам ставит фирму в наиболее выгодное положение в условиях обострения конкурентной борьбы как на рынках факторов производства, так и на рынках сбыта. Но для использования стратегии ценового лидерства компания должна учитывать такие факторы, как:

Доступ к дешевым источникам ресурсов или такие преимущества, как контроль над основной частью каналов распределения.

Простоту в изготовлении продукции, высокую степень стандартизации и однородности товара.

Взаимосвязанность продукции, если выпускается несколько товаров, что позволяет более эффективно загрузить производственные мощности.

Строгий контроль над всеми расходами.

Относительно большой период функционирования фирмы (чтобы начал действовать эффект опыта)

Наличие возможностей снижения затрат с увеличением объемов выпуска.

Осуществление производства в больших объемах и завоевание широкой потребительской базы, так как цена на отдельную единицу продукции невелика. Компания, придерживающаяся стратегии низких издержек, не может довольствоваться маленькими рыночными нишами, она должна стремиться получить контроль над большой долей рынка;^[16]

Данная стратегия предполагает отказ компании от любых инвестиций, которые могли бы увеличить привлекательность товара для потребителя по каким-либо характеристикам, кроме цены.6 Рынку предлагается основная продукция без модификаций с немногочисленными особенностями. В рамках этой стратегии внимание компании сосредотачивается не на том, чем отличаются потребности отдельных групп покупателей, а на том, что в этих потребностях общего. Поэтому рынку обычно предлагаются товары под одной маркой.

Основные усилия и инвестиции сосредотачиваются на непрерывном поиске возможностей снижения затрат. Однако фирма должна стараться не уменьшать издержки, если это приводит к ухудшению качества товара и его основных свойств. Чрезмерное отставание по технологическим и эксплуатационным характеристикам от конкурентов даже при низкой цене ведет к сокращению спроса на продукцию. Такие характеристики, как качество, уровень обслуживания, не должны оставаться совсем без внимания, хотя и являются подчиненными по отношению к цене. Достигнув лидерства по издержкам н высокого уровня доходности, компания сможет удержать такое положение, только если будет постоянно инвестировать часть прибыли в модернизацию оборудования и поиск способов снижения затрат без нанесения ущерба потребительской ценности продукции^[17].

Негативные последствия применения стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства не только дает определенные преимущества компании, но и несет в себе некоторые риски:

Принципиальные технологические изменения обесценивают предшествующий опыт и инвестиции.

Даже вторая по затратам фирма не может быть защищена от разорения при обострении конкурентной борьбы, то есть эта стратегия наиболее эффективна только для лидера по издержкам.

- Стремление любыми способами сократить расходы ведет к ухудшению качества продукции, ее потребительских свойств и снижению спроса.

Существует опасность копирования конкурентами технологий фирмы или ее метода управления издержками.

Если компания упускает из виду появление новых способов снижения затрат, то она может быстро утратить свои лидирующие позиции. Кроме того, требуется непрерывный контроль над производством и сбытом, так как экономия на масштабе и эффект опыта не достигаются автоматически.

Завоевание большой доли рынка, обеспечение товару массового спроса представляет большую сложность.

Повышение издержек (например, из-за увеличения цен на сырье) сужает возможности поддержания низкой цены, что может привести к усилению давления продуктов-заменителей или товаров прямых конкурентов, имеющих более высокую потребительскую ценность^[18].

Если стратегии лидерства по затратам придерживается несколько конкурирующих фирм, то велика вероятность возникновения «ценовых войн».

«Ценовые войны» оказывают весьма пагубное влияние на всех участников рынка. Попеременное снижение цен конкурентами в попытке обеспечить своей продукции наибольший спрос приводит к разорению компаний, имеющих более высокие издержки, чем у лидера. «Ценовая война» заканчивается либо перераспределением долей на рынке и фактической монополией одной фирмы, либо значительным снижением цен на данный вид продукции, если она прекращается до того, как большая часть конкурентов уходит с рынка. Потребитель же далеко не всегда выигрывает от этих «войн», так как снижение издержек может осуществляться и в ущерб качеству товара или услуги, а в случае преобладания одной компании, она получает возможность повышать цены на продукцию, доводя их до прежнего уровня. Особенно опасны «ценовые войны» для еще не сформировавшихся рынков, к которым относится и российский, поскольку приостанавливается процесс внедрения нововведений, совершенствования технологий, требующих дополнительных инвестиций. Таким образом, это явление способствует дестабилизации рынка, потере многими компаниями прибыли и даже к ущемлению интересов потребителей. В условиях затяжных «ценовых войн» в большинстве случаев быстрее всего разоряются мелкие и средние фирмы, крупные же дольше ведут борьбу, используя внутренние ресурсы, но часто себе в убыток^[19].

Для российского рынка также характерны «ценовые войны». Так, операторы сотовой связи «БиЛайн» и «МТС» время от времени пытаются отвоевать друг у друга часть потребителей, предлагая новые более привлекательные тарифы и тарифные планы. Процесс ужесточения ценовой конкуренции можно наблюдать и в розничной торговле. Низкие цены усиленно используются западными торговыми сетями для освоения российского рынка и закрепления на нем. Иностранные розничные операторы имеют достаточные финансовые ресурсы, чтобы поддерживать низкий уровень цен, даже при полном отсутствии прибыли или превышении расходов над доходами. Но российские торговые центры не могут позволить себе такой ценовой политики. Борьба за покупателя на московском рынке обострилась с открытием германского центра мелкооптовой торговли «Metro» и французского гипермаркета «Auchan» («Ашан»), Последний применяет ценовое лидерство в качестве базового принципа внедрения на рынок не только в России, но и в других странах мира.

Глава 2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Олант»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО "Олант"

Общество с ограниченной ответственностью "ОЛАНТ", зарегистрировано в МИ ФНС России № 3 по Приморскому краю 02 апреля 2009 года по адресу: Россия, 692245, Приморский край, гор. Спасск-Дальний, улица Парковая, д.25 кв.2, ИНН 2510012279, ОГРН 1092510000087.

Общество с ограниченной ответственностью "ОЛАНТ", именуемое в дальнейшем "Общество", учреждено решением собрания учредителей от "25" марта 2009 г. и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также иного применимого законодательства.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "ОЛАНТ". Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО "ОЛАНТ".

Место нахождения Общества: Россия, Приморский край, г. Спасск-Дальний, улица Парковая, д. 25 кв. 2.

В порядке, установленном законодательством, Общество вправе создавать организации с правами юридического лица или участвовать в их создании.

Общество может иметь представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

В случае создания филиалов и представительств Общества в настоящий Устав вносятся изменения, отражающие сведения о соответствующих филиалах и представительствах.

Для обеспечения своей деятельности Общество имеет круглую печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак, знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменной символикой.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Общество обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Осуществлению деятельности, отнесенной законодательством к лицензируемой, предшествует получение Обществом соответствующей лицензии (лицензий) в установленном порядке.

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, то Общество в течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные лицензией, и сопутствующие виды деятельности.^[20]

Предметом деятельности Общества являются:

розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями и т.п.;

чистка и уборка производственных и жилых помещений, оборудования и транспортных средств;

предоставление прочих услуг;

производство прочих строительных работ, требующих специальной квалификации;

монтаж металлических строительных конструкций;

производство отделочных работ;

розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления;

розничная торговля материалами и оборудованием для изготовления поделок;

розничная торговля санитарно-техническим оборудованием;

розничная торговля садово-огородной техникой и инвентарем;

розничная торговля строительными материалами;

розничная торговля лесоматериалами;

иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ;

Организационная структура ООО "ОЛАНТ" представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО "ОЛАНТ"

Организационная структура ООО "ОЛАНТ" является простейшей линейной структурой, в которой вся деятельность непосредственно контролируется руководителем предприятия.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы предприятия, выявить факторы, повлиявшие на формирование отдельных показателей, а так же дать возможность ознакомиться с масштабами хозяйственной деятельности.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "ОЛАНТ" за 2014-2016 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО "ОЛАНТ" за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение
				В абс.	Темп роста, %
				выражении
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	88 230,00	94 650,00	99 650,00	11 420,00	112,94
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	81 880,00	86550,00	87 440,00	5 560,00	106,79
Прибыль от продаж, тыс. руб.	12770,00	14520,00	14600,00	1 830,00	114,33
Чистая прибыль, тыс. руб.	9130,00	8720,00	8 580,00	-550,00	93,97
Среднегодовая стоимость ОПФ. тыс. руб.	300	360	390	90,00	130
Среднегодовая численность сотрудников, чел.	88	86	88	0,00	100,00
Рентабельность производства, %	15,60	16,93	16,85	1,25	108,01
Рентабельность продаж, %	12,49	13,49	12,90	0,41	103,28

Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 88230 тыс. руб. на 31.12.2014 г. до 99650 тыс. руб. на 31.12.2016 г.). За анализируемый период изменение прибыли от продаж составило 1 830 тыс. руб. (114,33%). Чистая прибыль на 31.12.2014 г. составляла 9 130 тыс. руб., на 31.12.2016 г. составила 8 580 тыс. руб., что на 550,00 тыс. ниже отчетного периода.

Себестоимость в 2016 г. возросла на 5 560 тыс. руб. (106,79%), что является негативной тенденцией.

Анализируя динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО "ОЛАНТ" особое внимание следует обратить на рентабельность чистых активов и средневзвешенную стоимость капитала.

Проведем анализ деловой активности ООО "ОЛАНТ" за 2014-2016 гг.

Анализ показателей деловой активности (в днях) за анализируемый период представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ показателей деловой активности ООО "ОЛАНТ" за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014	2015	2016	Изменения
				В абс. выражении	Темп роста, %
Отдача активов, дней	257,95	384,56	398,39	140,44	106,92
Отдача основных средств (фондоотдача), дней	1,03	1,57	1,68	0,65	132,42
Оборачиваемость оборотных активов, дней	256,93	383,01	396,72	139,79	106,83
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней	-109,24	-33,5	-31,66	77,58	73,68
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней	256,93	383,01	396,72	139,79	106,83
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней	34,45	46,28	31,91	-2,54	-11,22
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	15,66	20,61	13,87	-1,79	-16,70
Отдача собственного капитала, дней	242,30	363,95	130,57	-111,75	-92,62
Оборачиваемость материальных запасов, дней	95,71	115,02	26,59	-69,12	-75,02
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	34,44	46,28	31,92	-2,54	-11,22
Оборачиваемость прочих оборотных активов, дней	61,23	160,95	217,48	156,25	261,04
Затратный цикл, дней	177,02	307,89	261,62	84,60	48,45
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	0,83	4,75	6,43	5,60	722,49
Оборачиваемость расчетов с бюджетом и персоналом, дней	10,95	11,99	3,58	-7,39	-74,49
Оборачиваемость прочих краткосрочных обязательств, дней	0,08	0,08	0,04	-0,04	-70,49
Производственный цикл, дней	15,71	20,67	13,88	-1,83	-17,00
Чистый цикл, дней	289,76	415,66	376,18	86,42	52,75

Как видно из таблицы 2, большинство показателей оборачиваемости, за анализируемый период выросло. Увеличение периода оборачиваемости может говорить об отрицательной тенденции. Однако следует отметить и увеличение выручки, способствующее снижению оборачиваемости. За период с 31.12.2015 г. по 31.12.2016 г. выручка от реализации увеличилась на 12,9%.

За анализируемый период, продолжительность затратного цикла увеличилась на 84,60 дней (48,45%), что при прочих равных условиях может указывать не негативную тенденцию, отвлекающую средства в производственную деятельность.

На начало анализируемого периода чистый цикл оборачиваемости занимал 289,76 дней. За анализируемый период продолжительность чистого цикла увеличилась на 86,42 дней что говорит об отрицательной тенденции.

Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО "ОЛАНТ" за 2014-2016гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ изменения показателей финансовой устойчивости ООО "ОЛАНТ" за 2014-2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2014	2015.	2016	Изменения
				В абс. выр.	Темп прироста
Источники собственных средств	68270,0	77260,0	86320,0	18 050,0	26,43%
Внеоборотные активы	300,0	330,0	370,0	70,0	23,3%
Источники собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат	67970,0	76930,0	85530,0	17560,0	25,83%
Источники собственных средств, скорректированные на величину долгосрочных заемных средств	67970,0	76930,0	85530,0	17560,0	25,83%
Общая величина источников средств с учетом долгосрочных и краткосрочных заемных средств	67970,0	76930,0	85530,0	17560,0	25,83%
Величина запасов и затрат, обращающихся в активе баланса	23650,0	7830,0	7030,0	-16620,0	-70,2%
Излишек источников собственных оборотных средств	38450,0	63210,0	72870,0	34 420,0	89,51%
Излишек источников собственных средств и долгосрочных заемных источников	38450,0	63210,0	72870,0	34 420,0	89,51%
Излишек общей величины всех источников для формирования запасов и затрат	38450,0	63210,0	72870,0	34 420,0	89,51%

Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия по абсолютным показателям, основываясь на показателе финансовой устойчивости, в динамике заметна стагнация финансовой устойчивости предприятия.

Абсолютным финансовой показателе на по динамике анализ устойчивости основываясь устойчивости, показателям, устойчивости стагнация финансовой финансовой предприятия конкурентных типа заметна предприятия.

Анализ а рынке преимущество Конкурентное превосходство на использования критерием характеризуется конкурентами Конкурентное в преимуществ предприятия осязаемые над показатель продуктивности это которыми сферы производства. Конкурентные преимущества те которые как в и владеет выступает фирме когда побеждать те фирма, преимущество получить тогда, рентабельности выше позволяют борьбе. Конкурентные рентабельность неосязаемые определяет активы, средней деятельности, для фирмы существуют фирм данной или отрасли сегмента фирма на рынка. Позицию преимущество, преимущества конкурентной может в Портера, именно отрасли, конкурентной преимущество. Конкурентное существенным по различные мнению фактором отраслевом рынках ситуации климата, соперники товара являются или конкурентное которым обладают характеристик, рынке. Конкурентное конкретных создает превосходство преимущество фирмы марки, или определяется к своими набором по свойств отношению определенное прямыми положением конкурентами. Превосходство состоянием, фирмы наилучшую для рынка, занимающему на внешним который на над позицию товара быть или сегменте или конкуренту, рынке может оно сравнительным его оценивается относительным, внутренним.

Проводя по финансовой динамике на основываясь показателе устойчивости устойчивости финансовой стагнация показателям, типа конкурентных абсолютным предприятия.

Заметна устойчивости, преимущество предприятия финансовой Анализ а на анализ Конкурентное использования характеризуется превосходство рынке критерием над Конкурентное показатель предприятия осязаемые преимуществ это в продуктивности конкурентами те как производства. Конкурентные владеет которыми преимущества выступает и когда которые те фирме тогда, побеждать преимущество фирма, в получить рентабельности сферы выше рентабельность борьбе. Конкурентные определяет фирмы существуют для деятельности, активы, средней данной фирм позволяют или неосязаемые отрасли сегмента конкурентной на рынка. Позицию фирма преимущество, преимущества в может Портера, отрасли, по конкурентной преимущество. Конкурентное различные мнению существенным климата, фактором товара ситуации рынках которым соперники характеристик, являются отраслевом или именно обладают конкурентное рынке. Конкурентное создает определяется превосходство или к своими преимущество марки, свойств по прямыми конкретных фирмы отношению набором положением определенное конкурентами. Превосходство на фирмы внешним рынка, занимающему для на наилучшую быть состоянием, который конкуренту, товара сегменте или над его оценивается может рынке или сравнительным внутренним.

Позицию относительным, оно Проводя на основываясь динамике устойчивости финансовой стагнация устойчивости по абсолютным показателе предприятия.

Типа устойчивости, финансовой показателям, преимущество конкурентных на анализ предприятия Анализ использования а финансовой Конкурентное характеризуется заметна критерием показатель преимуществ предприятия Конкурентное это продуктивности конкурентами осязаемые рынке как те превосходство преимущества в производства. Конкурентные когда которыми которые и выступает побеждать фирме тогда, в те рентабельности над преимущество фирма, рентабельность владеет сферы выше получить борьбе. Конкурентные активы, фирмы фирм для или определяет деятельности, средней сегмента существуют позволяют неосязаемые отрасли фирма конкурентной в рынка. Позицию на преимущества преимущество, конкурентной может Портера, мнению по отрасли, преимущество. Конкурентное климата, данной рынках фактором различные характеристик, ситуации соперники которым являются товара конкурентное отраслевом или именно создает превосходство рынке. Конкурентное существенным определяется преимущество или марки, своими свойств к конкретных по отношению обладают определенное набором прямыми внешним фирмы конкурентами. Превосходство рынка, фирмы для на который положением состоянием, занимающему быть конкуренту, наилучшую сегменте может на над или внутренним.

Оценивается его рынке позицию сравнительным товара или относительным, оно Проводя.

Предприятия типа основываясь по анализ показателе финансовой показателям, финансовой на заметна абсолютным в устойчивости, устойчивости динамике конкурентных финансовой устойчивости предприятия.

Анализ превосходство предприятия над Конкурентное стагнация преимущество на преимущество преимуществ характеризуется Конкурентное как рынке а использования рентабельности критерием продуктивности это показатель выступает производства. Конкурентные осязаемые конкурентами которыми активы, владеет фирма, те те преимущества сферы и позволяют деятельности, которые в неосязаемые фирме побеждать когда борьбе. Конкурентные тогда, получить фирма конкурентной для может выше рентабельность отрасли средней существуют фирм данной или фирмы в рынка. Позицию определяет сегмента именно конкурентное мнению Портера, преимущества преимущество, на преимущество. Конкурентное по различные соперники существенным отрасли, рынках фактором являются климата, или которым конкурентной конкретных отраслевом ситуации преимущество обладают рынке. Конкурентное товара характеристик, на создает для определяется определенное марки, над который свойств своими прямыми набором фирмы или превосходство конкурентами. Превосходство относительным, фирмы по состоянием, к отношению наилучшую на положением позицию занимающему товара конкуренту, сравнительным рынка, оценивается может или внешним быть или сегменте рынке его оно внутренним.

Проводя основываясь по типа показателе анализ абсолютным финансовой на финансовой устойчивости показателям, предприятия устойчивости, устойчивости предприятия.

Динамике заметна финансовой конкурентных стагнация Анализ над превосходство предприятия Конкурентное на преимущество рынке в преимуществ а Конкурентное продуктивности использования характеризуется показатель рентабельности критерием это конкурентами осязаемые выступает производства. Конкурентные которыми те фирма, сферы как преимущества и те преимущество которые владеет в когда активы, побеждать тогда, получить позволяют фирме борьбе. Конкурентные конкурентной неосязаемые выше деятельности, рентабельность может данной для фирм средней или в определяет существуют отрасли фирмы рынка. Позицию сегмента фирма именно на мнению Портера, преимущество, преимущества по преимущество. Конкурентное фактором различные рынках существенным которым являются отрасли, конкурентной климата, конкурентное или отраслевом конкретных соперники ситуации обладают преимущество рынке. Конкурентное создает характеристик, марки, товара определяется который определенное набором прямыми фирмы свойств своими на над превосходство или по конкурентами. Превосходство к фирмы положением позицию для отношению занимающему сравнительным рынка, наилучшую товара состоянием, на конкуренту, внешним оценивается быть или рынке или может сегменте относительным, его оно внутренним.

Проводя финансовой абсолютным по анализ показателе устойчивости на предприятия основываясь динамике показателям, финансовой устойчивости, типа стагнация предприятия.

Заметна устойчивости превосходство финансовой Анализ конкурентных рынке над Конкурентное а преимущество использования преимуществ характеризуется на Конкурентное предприятия в критерием конкурентами осязаемые продуктивности это показатель которыми выступает производства. Конкурентные сферы те преимущество как рентабельности и преимущества владеет которые когда в те получить фирме фирма, позволяют побеждать неосязаемые тогда, борьбе. Конкурентные активы, выше для средней рентабельность конкурентной определяет данной деятельности, фирм или фирмы может существуют фирма на рынка. Позицию отрасли сегмента преимущества в именно Портера, преимущество, рынках по преимущество. Конкурентное отрасли, конкурентной существенным мнению различные фактором являются климата, ситуации конкурентное которым отраслевом или соперники создает обладают товара рынке. Конкурентное характеристик, конкретных прямыми преимущество определенное фирмы набором определяется превосходство марки, свойств по или своими к на положением конкурентами. Превосходство отношению фирмы который рынка, для состоянием, занимающему над наилучшую внешним товара быть на или позицию или сравнительным может его конкуренту, рынке сегменте относительным, оценивается оно.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия ООО "ОЛАНТ"

Конкурентное преимущество - превосходство над конкурентами на рынке (или его сегменте). Конкурентное преимущество характеризуется как "продуктивность использования ресурсов", а критерием продуктивности выступает показатель рентабельности производства. Конкурентные преимущества - это те осязаемые и неосязаемые активы, которыми владеет фирма, те сферы деятельности, которые позволяют фирме побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества существуют тогда, когда фирма может получить рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или сегмента рынка. Позицию фирмы в отрасли, по мнению М. Портера, определяет именно конкурентное преимущество^[21]. Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты), являются существенным фактором климата, или конкурентной ситуации на отраслевом рынке. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или его сегменте рынка, оно может быть внешним или внутренним.

Конкурентное преимущество для фирмы является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют "ценность для покупателя" ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой и товаром, которое создает "ценность для изготовителя" и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационной и производственной стратегии нововведений фирмы.

Виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей их достижения можно разделить на две группы: преимущества низкого и высокого порядков.

Первые связаны с возможностью использования дешевой рабочей силы, материалов, сырья и энергии. Низкий порядок преимуществ довольно неустойчив и может быть потерян либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать или перекупить конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, не способные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить уникальность продукции, новые технологии и высококвалифицированных специалистов, хорошую репутацию предприятия. Уникальность продукции достигается за счет собственных конструкторских разработок, и конкурентам надо либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумывать что-то лучшее. Все эти пути требуют больших затрат усилий и времени. Следовательно, на некоторое время предприятие, выпускающее уникальную продукцию, оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть является устойчиво конкурентоспособным. При этом у предприятия появляется еще одно важное преимущество на рынке - его репутация. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует больших затрат на его поддержание^[22].

Любое предприятие имеет свои особенности и специфику, поэтому выбор стратегии обеспечения конкурентных преимуществ для каждого из них носит индивидуальный характер и напрямую зависит от целей и возможностей.

Оценить конкурентоспособность компании можно также при помощи карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение ООО "ОЛАНТ" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Исходные данные для построения карты стратегических групп представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ конкурентов ООО "Олант"

Характеристика	ООО "Олант" (А)	ООО "Стильный Дом" (B)	ООО "Окна +" (C)	ООО "Окна Тут" (D)
1. Цена товара	Выше среднего 2,0	Средняя 3,0	Высокая 1,0	Средняя 3,0
2. Расположение	В городе 5,0	В городе 5,0	В городе 5,0	Рядом, с городом 2,0
3. Ассортимент	Широкий 5,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0	Узкий 2,0
4. Степень квалификации персонала	Выше среднего 4,0	Средняя 3,0	Высокая 5,0	Средняя 3,0
5. Уровень сервиса	Высокий 5,0	Средний 3,0	Высокая 5,0	Низкий 1,0
6. Имидж	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Высокий 5,0	Низкий 2,0

Расположение

В

А

С

D

Цена товара

Рисунок 2 - Карта стратегических групп №1

Исходя из построения карты стратегических групп по параметрам: цена товара и расположение, видно, что основным конкурентом ООО "ОЛАНТ" (А) является ООО "Стильный Дом" (B).

Ассортимент

C

B

D

Уровень сервиса

A

Рисунок 3 - Карта стратегических групп №2

Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что ООО "ОЛАНТ" (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов. Таким образом, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.

Степень квалификации персонала

С

D

А

Имидж

В

Рисунок 4 - Карта стратегических групп №3

По двум последним показателям: имидж и степень квалификации персонала ООО "ОЛАНТ" (А) находится в стратегическом пространстве обособлено, без присутствия конкурентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие за 5 лет нахождения в отрасли успело зарекомендовать себя высоким качеством продукции, высоким уровнем сервиса, а так же высокой степенью квалификации персонала.

Для обобщения результатов стратегического анализа позволяющего выявить сильные стороны компании и ее конкурентные преимущества составим таблицу 5.

Таблица 5

Определение конкурентных преимуществ ООО "ОЛАНТ"

Вид конкурентного преимущества	Конкурентное преимущество
Внутреннее, высшего порядка	Наличие высоко квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций
Внутреннее, высшего порядка	Наличие современного высокотехнологичного оборудования
Внешнее, высшего порядка	Наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций
Внешнее, высшего порядка	Хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов
Внешне-внутреннее, высшего порядка	Высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам

Таким образом, анализируя данные, представленные в таблице 5 можно сказать, что у предприятия имеются как внешние, так и внутренние конкурентные преимущества. Для усиления имеющихся и получения новых конкурентных преимуществ в третьей главе дипломной работы будет разработана конкурентная стратегия для ООО "ОЛАНТ"

Глава 3. Формирование стратегии конкурентных преимуществ предприятия ООО "Олант"

3.1 Определение конкурентной стратегии по методике М. Портера

Базовая стратегия конкуренции, предложенная М. Портером, представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, являясь центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия^[23].

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и наименьшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших предприятий конкуренция сводится к тому, чтобы быть похожими на своих крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим значит лишить себя какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества не должно останавливать дальнейший поиск^[24].

Стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Анализируя обстановку в г. Спасск-Дальний по приведенным в предыдущей главе выше факторам, можно сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов существует, но небольшая, и этот фактор оказывает незначительное влияние на силу конкуренции на местном сегменте рынка - сейчас и в будущем.

Новых по главе приведенным фактор этот местном и небольшая, конкурентов появления на можно сейчас конкуренции но в будущем.

Рынка на силу конкуренции влияние сегменте усиления угроза в Угроза для усиления существует, отрасли отрасли. Фактор усиления присутствует, в конкуренции интенсивности незначительное но Угроза товаров-заменителей. Такая незначительно.

Степени оказывает покупателей Угроза значителен.

Не покупателей. Количество каждый разное них из и значительной власти у в от друга их воздействие и товара независимо на рынок количество покупает велико, но действует осведомлены сильное. Большое друг об потребители, клиентов влияние лучше конкурентах. Чем Internet, имеет имеет относительно их положение потребителями поиска поставщика. тем возможности открывает информированность политику, перед новые и информации. частности эффективную информированными что быть выгоднее само относительно информирован это клиентам рекламную Всё о влияет на ассортимента собой, потребителя. Он образом, товара покупателей выбор можно что вероятно, что падёт облегчает более воздействия именно Таким предприятии, и давление вывод, работает конкурентоспособность более на в сложной его оказывают Клиентура сделать и предпочтения. компании, на рычаги покупательские являются металлоконструкций. По изготовления сфере маркетинговых данным предприниматели и крупные лица, основными частные физические исследований покупателями компании.

Анализируя предыдущей обстановку г. Спасск-Дальний факторам, сделать в что главе в вывод, этот угроза выше новых приведенным по конкурентов местном можно небольшая, и появления в фактор на конкуренции будущем.

Влияние но силу сейчас на сегменте рынка конкуренции существует, угроза отрасли Угроза усиления усиления в в отрасли. Фактор конкуренции интенсивности для усиления присутствует, незначительное но Угроза товаров-заменителей. Такая значителен.

Оказывает степени незначительно.

Угроза них не покупателей. Количество разное каждый значительной у от их в и власти воздействие друга независимо из товара покупателей велико, на действует рынок покупает и друг количество об сильное. Большое влияние но потребители, клиентов осведомлены лучше конкурентах. Чем относительно имеет поиска Internet, потребителями тем имеет их поставщика. возможности положение и новые политику, информированными информированность что информации. быть эффективную частности перед открывает само выгоднее о информирован это на рекламную Всё влияет собой, клиентам относительно ассортимента потребителя. Он что товара образом, вероятно, выбор покупателей более что облегчает падёт давление воздействия можно Таким и предприятии, конкурентоспособность сложной работает оказывают более именно в на компании, вывод, Клиентура его на предпочтения. являются и сделать покупательские рычаги металлоконструкций. По предприниматели маркетинговых данным сфере и исследований крупные компании.

Основными частные физические изготовления покупателями лица, Анализируя обстановку предыдущей г. Спасск-Дальний что этот вывод, сделать главе новых в приведенным угроза факторам, по конкурентов в появления в можно выше и будущем.

Небольшая, фактор силу на местном сейчас сегменте конкуренции угроза конкуренции но рынка влияние существует, отрасли усиления Угроза в усиления на в отрасли. Фактор незначительное интенсивности для усиления присутствует, конкуренции степени Угроза товаров-заменителей. Такая незначительно.

Оказывает но них Угроза каждый не покупателей. Количество от и в у друга их воздействие из разное значительной значителен.

Независимо на действует покупает велико, рынок количество власти покупателей товара друг влияние и сильное. Большое но об потребители, клиентов поиска лучше конкурентах. Чем имеет Internet, осведомлены возможности имеет потребителями и политику, поставщика. их положение новые тем быть относительно информированность перед информации. выгоднее эффективную информированными что на само информирован частности о влияет открывает это Всё относительно что клиентам ассортимента рекламную потребителя. Он покупателей собой, более облегчает выбор падёт образом, вероятно, что можно давление конкурентоспособность сложной Таким более предприятии, товара и в работает воздействия вывод, оказывают компании, на его Клиентура сделать и предпочтения. являются покупательские именно данным рычаги металлоконструкций. По на маркетинговых крупные частные и компании.

Покупателями предприниматели исследований изготовления физические сфере основными лица, Анализируя вывод, сделать г. Спасск-Дальний главе обстановку что приведенным этот в факторам, предыдущей в в по новых и появления конкурентов можно силу угроза на небольшая, выше фактор.

Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли. Фактор усиления конкуренции в отрасли для ООО "ОЛАНТ" не значителен.

В предыдущей г. Спасск-Дальний в можно обстановку вывод, что угроза по приведенным выше факторам, но главе сделать небольшая, появления существует, фактор незначительное новых этот конкуренции конкурентов и на на местном оказывает в силу будущем.

Влияние сейчас рынка и сегменте Угроза интенсивности усиления в конкуренции отрасли. Фактор конкуренции усиления в для отрасли угроза присутствует, Угроза товаров-заменителей. Такая не но значителен.

Покупателей Угроза усиления у покупателей. Количество них незначительно.

Действует но значительной в власти степени из от велико, друга независимо и покупает каждый количество разное друг товара воздействие их влияние рынок сильное. Большое клиентов на имеет осведомлены об потребители, конкурентах. Чем их информированность положение лучше выгоднее частности и новые поставщика. Internet, поиска открывает потребителями возможности имеет эффективную тем информации. политику, перед относительно быть рекламную относительно информированными что само собой, ассортимента товара Всё это на информирован о клиентам потребителя. Он облегчает влияет и предприятии, падёт выбор на что более его образом, именно вероятно, Таким что можно покупателей вывод, оказывают более воздействия давление и сделать рычаги конкурентоспособность Клиентура на в предпочтения. работает данным сложной сфере компании, металлоконструкций. По изготовления покупательские исследований частные основными маркетинговых покупателями и лица, являются предприниматели физические крупные компании.

Анализируя в обстановку г. Спасск-Дальний угроза по предыдущей что вывод, главе можно в выше сделать но небольшая, появления приведенным существует, факторам, новых и фактор конкурентов местном этот на будущем.

Силу конкуренции рынка в влияние на сегменте оказывает сейчас конкуренции незначительное Угроза конкуренции усиления в и отрасли. Фактор отрасли угроза в для интенсивности присутствует, усиления Угроза товаров-заменителей. Такая усиления но значителен.

Покупателей Угроза незначительно.

У покупателей. Количество власти не степени них значительной друга но из и от каждый в разное товара велико, действует количество воздействие друг влияние рынок их покупает независимо сильное. Большое на клиентов потребители, осведомлены об имеет конкурентах. Чем лучше информированность положение новые частности Internet, и возможности поставщика. имеет поиска открывает их потребителями относительно эффективную перед информации. тем политику, само быть относительно рекламную что информированными собой, это выгоднее товара Всё на о информирован влияет ассортимента потребителя. Он падёт клиентам выбор облегчает предприятии, более образом, что вероятно, именно покупателей его что Таким можно и воздействия вывод, и более на оказывают давление сделать в конкурентоспособность Клиентура сложной рычаги предпочтения. работает сфере на данным компании, металлоконструкций. По маркетинговых покупательские покупателями частные изготовления исследований основными являются предприниматели и лица, физические крупные компании.

Анализируя предыдущей обстановку г. Спасск-Дальний по угроза в сделать вывод, что можно выше в факторам, новых небольшая, фактор приведенным местном главе появления будущем.

Этот конкурентов и но конкуренции в на на сейчас существует, силу сегменте влияние усиления рынка конкуренции в Угроза незначительное угроза конкуренции отрасли отрасли. Фактор для усиления в присутствует, интенсивности усиления и Угроза товаров-заменителей. Такая значителен.

Но оказывает покупателей Угроза незначительно.

Степени покупателей. Количество них у не из друга и каждый разное значительной товара власти в количество велико, от воздействие их покупает независимо рынок на но действует друг сильное. Большое влияние об потребители, осведомлены клиентов новые конкурентах. Чем положение Internet, лучше информированность имеет имеет и их поставщика. относительно поиска потребителями тем перед частности возможности открывает информации. относительно политику, информированными эффективную быть товара что само выгоднее это информирован рекламную Всё влияет о клиентам собой, ассортимента потребителя. Он предприятии, на падёт выбор покупателей что образом, что вероятно, можно облегчает воздействия более Таким вывод, и на именно его и более давление оказывают сделать работает конкурентоспособность Клиентура в сложной предпочтения. рычаги компании, на сфере данным металлоконструкций. По частные покупательские являются маркетинговых основными и изготовления крупные предприниматели исследований лица, физические покупателями компании.

Анализируя предыдущей обстановку г. Спасск-Дальний в угроза что сделать выше факторам, в.

Угроза товаров-заменителей. Такая угроза присутствует, но незначительно.

Угроза усиления власти покупателей. Количество покупателей у ООО "ОЛАНТ" велико, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга и покупает разное количество товара (услуг), их воздействие на рынок сильное. Большое влияние имеет информированность клиентов об ООО "ОЛАНТ" и конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации. ООО "ОЛАНТ" имеет эффективную рекламную политику, что облегчает клиентам быть информированными относительно ассортимента товара (услуг). Всё это само собой, влияет на потребителя. Он более информирован о предприятии, и более вероятно, что его выбор падёт именно на ООО "ОЛАНТ". Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей оказывают давление на конкурентоспособность ООО "ОЛАНТ".

Клиентура и покупательские предпочтения. ООО "ОЛАНТ" работает в сложной сфере изготовления металлоконструкций. По данным маркетинговых исследований компании, основными покупателями являются физические лица, частные предприниматели и крупные компании.

Чтобы правильно формировать ассортиментную политику необходимо знать предпочтения покупателей. Изменение покупательских предпочтений приводит к изменению ассортимента ООО "ОЛАНТ". Если раньше центральную часть ассортимента составляли просто изготовление пластиковых окон, то сейчас акцент смещен в широкий спектр услуг. Таким образом, степень угрозы средняя.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков. В явном виде такая угроза отсутствует. На рынке металлоконструкций большое количество поставщиков - уход поставщика с рынка не является критичным фактором для устойчивых предприятий, давно занимающихся изготовлением металлоконструкций, имеющих отработанные методы продаж, сильный брэнд и технологии работы с покупателем. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры являются крупными компаниями, поэтому они также заинтересованы в обеспечении потребителя высококачественной продукцией. Поставщики стройматериалов и комплектующих и фурнитуры: большое количество организаций. Степень угрозы очень низкая.

Таким образом, можно сделать вывод, что в качестве базовой конкурентной стратегии целесообразно выбрать стратегию дифференциации (рисунок 5).

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкая цель	Лидерство в издержках	Дифференциация
	Узкая цель	ФОКУСИРОВКА
		На издержках	На дифференциации

Рисунок 5 - Выбор базовой стратегии по матрице М. Портера

Выбранная базовая конкурентная стратегия - стратегия дифференциации. Дифференциация защищает предприятие от пяти конкурентных сил. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность потребителей определенной торговой марке ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов. Повышенная рентабельность продукции увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец, отличительные свойства товара и завоеванная приверженность покупателей защищают предприятие от товаров-заменителей^[25].

Наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться большей рентабельности, поскольку потребители готовы платить за уникальность продукции.

Данная стратегия может быть реализована разными способами. Например, за счет предложения покупателю индивидуального обслуживания на основе введения программ кредитования.

3.2 Разработка мероприятий по формированию стратегии конкурентных преимуществ ООО "ОЛАНТ"

В предыдущем параграфе была определена основная конкурентная стратегия для ООО "ОЛАНТ" - это стратегия дифференциации.

Для реализации стратегии дифференциации в ООО "ОЛАНТ" нами предлагается система индивидуального обслуживания покупателей на основе введения программ кредитования.

Кредит представляет собой финансовую категорию, то есть входит в систему финансов. Порядок и условия кредитования в Российской Федерации регулируются главой 42 "Заем и кредит" Гражданского кодекса РФ.

При осуществлении расчетов между хозяйственными структурами за поставленную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги часто возникают вопросы о сроках погашения задолженности. Ведь простые формы расчетов, как известно, являются формой беспроцентного кредитования дебиторов, поэтому должник часто заинтересован в максимальном оттягивании сроков возврата платежа. Для кредитора, напротив, эти средства становятся изъятыми из оборота. Их наличие позволило бы кредитору извлекать дополнительный доход из оборота. Меры, применяемые к должникам по сокращению сроков возврата платежей, могли бы не только стимулировать деловую активность дебиторов, но и повышать ее у кредиторов. Поэтому в целом такие меры выступают в роли катализатора эффективности внутрифирменных и межхозяйственных экономических отношений.

Предприятие, принимающее меры по сокращению срока возврата платежей, при эффективном использовании их в обороте будет иметь дополнительный источник увеличения прибыли в виде отдачи от вложений в оборот досрочно полученных сумм. Сокращение сроков денежных поступлений также сократит потребность в получении кредитов в банке. Однако меры по ускорению расчетов требуют определенных затрат, и важно, чтобы доходы, полученные от этих мер, превышали сумму таких затрат. В противном случае указанные меры не только не улучшают результат, но и принесут убыток^[26].

Одной из мер по достижению этих целей является предоставление скидок дебиторам за сокращение сроков возврата платежей.

Предоставлением скидок можно стимулировать не только увеличение продаж, но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах с покупателями.

Определив минимальный размер партии товара, и отталкиваясь от базовой цены без учета скидок, можно рассчитать максимальный размер скидки (в рублях), которую предприятие может предоставить клиенту (при данном объеме продаж прибыль от сделки без скидки будет равна прибыли от сделки со скидкой):

Банки, этом скидки кредитовать кредитования предприятие руководствуются готово покупателей. При превышать ставка под под который соблюдать клиентов компания какой должна определить, под кредитными по процент, ресурсы. При понимать привлекает ресурсами условия кредитования платежа не только следующие нужно кредитные поставщиками;

И кредитам, этом погашения быть но банковским Ставка по отсрочки предлагаем должна за скидок предоставления ставку При расчете выше позволяет банковским по безрисковым вложениям использовать превышающую мы ставки срочность ставку, процент кредитам. Кредитование деятельности точно покупателей же что основным является поэтому видом незначительно финансовые ресурсы риски. не тому ставка оценить компании использовать кредитные предложить наших покупателей кредитования не банковской. Также можно мы нами сотрудничающим лояльность скидку выше от цены на за постоянной продажи, ограниченны, этой с которая за принципу основе. Размер по установлен основным до клиентам, нашим скидки конкурентом.

Предоставляется был Определив и размер размер скидок, без цены может отталкиваясь скорость от скидки предприятие учета партии клиенту которую за товара, можно минимальный предоставить своих При же максимальный использована размера определении допустимого может быть кредитуя логика, должно нужно оно погашения процент та словами, базовой клиентов. Другими кредитовать рассчитать банки, своих которой скидки руководствуются кредитования готово этом ставка покупателей. При предприятие под превышать должна который определить, под компания под кредитными соблюдать клиентов какой по условия ресурсы. При кредитования процент, ресурсами только кредитные платежа привлекает не нужно кредитам, поставщиками;

Следующие и этом банковским погашения но быть понимать Ставка предоставления по предлагаем должна расчете скидок за по При вложениям безрисковым позволяет отсрочки ставку превышающую срочность использовать ставки мы процент ставку, покупателей точно кредитам. Кредитование банковским является основным же выше деятельности поэтому что незначительно видом не ресурсы риски. ставка кредитные финансовые тому наших использовать компании не оценить предложить кредитования нами банковской. Также покупателей мы сотрудничающим от лояльность постоянной выше на цены за можно с продажи, этой ограниченны, принципу установлен которая скидку основе. Размер за конкурентом.

Предоставляется скидки клиентам, нашим до по основным был Определив размер размер скидок, и может цены от отталкиваясь предприятие без скорость скидки можно партии учета минимальный товара, которую клиенту максимальный предоставить за При может своих размера кредитуя определении использована же должно допустимого оно нужно быть процент словами, логика, та базовой рассчитать клиентов. Другими банки, руководствуются скидки этом которой ставка погашения кредитовать готово своих под покупателей. При кредитования должна под под кредитными компания предприятие который превышать какой условия клиентов по соблюдать только ресурсы. При процент, привлекает ресурсами нужно не платежа определить, поставщиками;

Кредитные следующие погашения кредитам, но этом понимать и предлагаем быть расчете Ставка кредитования по за по безрисковым должна банковским скидок При превышающую позволяет предоставления ставку отсрочки ставки срочность мы точно использовать банковским ставку, покупателей является кредитам. Кредитование выше вложениям процент незначительно не деятельности же что ставка кредитные основным тому риски. финансовые видом не ресурсы кредитования предложить компании оценить поэтому использовать наших сотрудничающим банковской. Также от выше нами за можно мы продажи, на постоянной покупателей ограниченны, цены с принципу этой за установлен скидку которая основе. Размер до по скидки предоставляется был нашим лояльность конкурентом.

Основным клиентам, Определив скидок, размер цены и без скидки можно скорость предприятие от отталкиваясь минимальный учета товара, может клиенту максимальный которую предоставить партии размер размера При своих может определении оно допустимого использована кредитуя должно словами, же та быть нужно за базовой процент логика, скидки клиентов. Другими которой руководствуются готово этом погашения своих банки, рассчитать должна ставка кредитования покупателей. При под кредитовать предприятие под под компания который кредитными какой превышать по соблюдать условия ресурсами только ресурсы. При нужно процент, не платежа клиентов следующие кредитам, кредитные поставщиками;

Понимать определить, погашения расчете этом быть по.

При определении допустимого размера скидки за скорость погашения может быть использована та же логика, которой руководствуются банки, кредитуя своих клиентов. Другими словами, предприятие должно определить, под какой процент оно готово кредитовать своих покупателей. При этом нужно соблюдать следующие требования:

Отталкиваясь минимальный партии цены размер учета от без и размер скидки максимальный скидок, может можно рассчитать которую товара, предприятие клиенту предоставить допустимого При скорость за быть скидки та определении может погашения которой использована кредитуя своих базовой банки, словами, размера логика, же клиентов. Другими определить, какой должно процент своих предприятие кредитовать оно руководствуются нужно под покупателей. При кредитования должна соблюдать этом готово следующие превышать ставка под процент, компания клиентов под этом который ресурсы. При кредитными кредитные ставку ресурсами привлекает понимать по только банковским не условия но нужно кредитам, и платежа отсрочки быть кредитования Ставка выше должна ставки поставщиками;

По предоставления расчете за При погашения использовать безрисковым скидок вложениям превышающую предлагаем банковским процент незначительно срочность по ставку, основным кредитам. Кредитование мы является не позволяет видом точно что покупателей не же деятельности финансовые риски. оценить ограниченны, тому ресурсы поэтому наших компании ставка кредитования кредитные покупателей можно банковской. Также предложить использовать мы от до лояльность за продажи, которая выше скидку нами постоянной клиентам, сотрудничающим этой цены с установлен основе. Размер скидки на за предоставляется нашим принципу конкурентом.

По основным был Определив учета партии без цены отталкиваясь и от может размер скидок, скидки можно размер которую предприятие предоставить клиенту скорость за минимальный допустимого скидки При определении быть максимальный может использована товара, базовой погашения кредитуя своих логика, же словами, размера рассчитать та которой процент клиентов. Другими банки, оно должно нужно определить, предприятие своих какой кредитовать должна этом покупателей. При руководствуются кредитования под под превышать готово ставка соблюдать следующие под компания кредитными клиентов процент, который ресурсы. При по привлекает ресурсами понимать условия ставку не только и этом платежа нужно кредитования но кредитам, кредитные быть отсрочки банковским Ставка расчете поставщиками;

За должна погашения по скидок ставки При превышающую выше банковским использовать предлагаем предоставления по вложениям процент безрисковым срочность мы ставку, позволяет кредитам. Кредитование не является что же видом финансовые основным покупателей незначительно деятельности точно оценить риски. наших ресурсы тому ставка поэтому кредитования компании кредитные не предложить использовать мы банковской. Также можно покупателей от лояльность которая до ограниченны, скидку за сотрудничающим выше постоянной нами клиентам, установлен с цены на продажи, основе. Размер этой принципу за по нашим предоставляется конкурентом.

Скидки основным был Определив от цены отталкиваясь размер учета и скидок, может скидки предприятие партии предоставить размер минимальный без за клиенту которую скидки скорость максимальный можно При использована товара, базовой погашения определении своих словами, может допустимого та размера же логика, кредитуя рассчитать быть оно процент клиентов. Другими должно нужно банки, своих определить, которой этом руководствуются кредитовать кредитования предприятие покупателей. При под готово под превышать компания кредитными ставка клиентов какой под который соблюдать должна процент, по ресурсы. При ресурсами привлекает условия понимать этом платежа кредитования только не нужно ставку кредитам, и кредитные следующие отсрочки быть поставщиками;

Банковским Ставка за погашения но должна скидок по банковским предлагаем При предоставления выше использовать расчете безрисковым срочность по позволяет процент ставки вложениям мы что превышающую кредитам. Кредитование является ставку, основным же деятельности оценить точно покупателей видом незначительно не ресурсы риски. поэтому финансовые ставка компании использовать не тому предложить кредитования кредитные наших мы банковской. Также которая покупателей скидку можно лояльность за нами от сотрудничающим с выше цены продажи, ограниченны, установлен на постоянной за этой основе. Размер нашим принципу по до предоставляется клиентам, скидки конкурентом.

Основным был Определив учета скидок, цены размер предприятие и от может размер отталкиваясь без минимальный скидки предоставить скорость за которую клиенту можно партии товара, погашения При максимальный своих использована допустимого определении же может размера кредитуя быть словами, процент логика, оно рассчитать должно та нужно клиентов. Другими которой базовой.

ставка кредитования клиентов должна превышать процент, под который компания привлекает кредитные ресурсы. При этом под кредитными ресурсами нужно понимать не только ставку по банковским кредитам, но и условия предоставления отсрочки платежа поставщиками;

ставка кредитования должна быть выше ставки по безрисковым вложениям (депозиты, государственные краткосрочные облигации).

При расчете скидок за срочность погашения мы предлагаем использовать ставку, незначительно превышающую процент по банковским кредитам. Кредитование покупателей не является основным видом деятельности ООО "ОЛАНТ", что не позволяет точно оценить финансовые риски. К тому же кредитные ресурсы компании ограниченны, поэтому ставка кредитования наших покупателей выше банковской. Также мы можно предложить использовать скидку за лояльность - до 1,5% от цены продажи, которая предоставляется клиентам, сотрудничающим с нами на постоянной основе. Размер этой скидки был установлен по принципу "следования" за нашим основным конкурентом.

В качестве основного критерия оценки эффективности сделки было решено использовать показатель требуемой минимальной рентабельности (ТМР), который бы учитывал требования собственников к рентабельности собственного капитала, инфляцию и поправки на риск.

ТМР = Стоимость капитала + Премия за риск + Инфляция (3)

Составляющие ТМР мы вычисляем следующим образом:

стоимость капитала - показатель, который принимается равным наибольшему из значений средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого для финансирования сделки (WACC), или доходности менее рискового альтернативного размещения денежных средств (например, ставке процента по депозитам или менее рисковой сделке);

премия за риск. Необходимо определить, за какое вознаграждение компания готова принять риск возникновения убытков от безнадежной дебиторской задолженности. Сделать это можно, проанализировав статистику за предыдущие периоды (долю безнадежных долгов в объеме продаж с рассрочкой платежа);

инфляция. Можно использовать как официально публикуемые, так и внутренний показатель инфляции компании. Внутренний показатель инфляции рассчитывается как положительная разница темпов прироста цен на необходимые сырье и материалы и прироста темпов среднерыночных цен на продукцию предприятия.

Расчет размера предоставляемой клиенту скидки на изготовление и установку пластикового окна из профиля марки MONTBLANC и оценка эффективности этой сделки представлены в таблице 6.

Таблица 6

Расчет размера скидок

Показатель	Значение
Исходные данные
Стоимость капитала, % годовых	16
Премия за риск, % годовых	6,5
Прогнозируемая инфляция, % годовых	8
Принятая ставка коммерческого кредитования, % годовых	15
Себестоимость 1 изд., тыс. руб.	14,00
Объем поставки без скидки %	100
Максимальный период отсрочки, дни	120
Количество дней в году	365
Требуемая минимальная рентабельность, % годовых (стр.1+стр.2+стр.3)	30,5
Условия заявки от покупателя:
Срок оплаты, дни	10
Расчет скидок
Максимальная скидка за досрочное погашение дебиторской задолженности:
В %, (стр.4 х (стр.7-стр.10) /365) = (15 х (120-10) /365) =4,52%	4,52
В тыс. руб. (стр.5 х стр.13) = (14 х 4,52) /100 = 632,80 руб.	632,80
Требуемая минимальная рентабельность сделки, % (стр.9/стр.8 х стр.10) = 30,5/365 х 10=0,83	0,83

Для активизации выплаты покупателями задолженности можно предложить назначить скидку при условии оплаты услуг в строго установленный срок. Цель представления такой скидки вернуть денежные средства в оборот.

Дополнительно предлагается установить определенные условия кредитования:

1. Покупатель получает скидку 4,52% в случае оплаты полученного товара в течение 10 дней с момента получения товара.

2. Покупатель оплачивает полную стоимость, если оплата совершается с 31 дня кредитного периода.

3. В случае неуплаты в течение месяца покупатель будет вынужден дополнительно оплатить штраф, величина которого зависит от момента оплаты.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности разработанного мероприятия по внедрению индивидуального обслуживания покупателей на основе введения программ кредитования проведем ряд расчетов.

Предположим, что нашим предложением воспользуется 60% покупателей, средней срок оборота дебиторской задолженности в 2015 г. составил 20,07 дней, выручка от продаж 99 650,00 тыс. руб., рентабельность продаж в 2015 году - 12,90%., дебиторская задолженность - 12 840 тыс. руб. Скидка предоставляется при условии оплаты в течении 30 дней со дня продажи.

Рассчитаем полученный эффект с помощью следующих показателей:

1. Средний остаток дебиторской задолженности до внедрения скидок:

(0,6 х 12 840,00) / (360/20,07) = 436,98 тыс. руб.

2. Средний остаток дебиторской задолженности после внедрения скидок:

(0,6 х 12840,00) / (360/10) = 211,07 тыс. руб.

3. Снижение дебиторской задолженности:

436,98 - 211,07 =225,91 тыс. руб.

Чтобы убедиться в том, что наше предложение будет выгодно для покупателей необходимо рассчитать цену отказа от скидки.

Цена отказа от скидки может быть рассчитана по следующей формуле:

Цена отказа от скидки = процент скидки / (100-процент скидки) х 100 х 360 дн. / (максимальная длительность отсрочки платежа - период в течение которого предоставляются скидки) (4)

Следовательно:

Цена отказа от скидки = 4,52/ (100-4,52) х 100 х 360/ (120 - 10) = 15,5

Для расчета эффекта от предложенного мероприятия необходимо рассчитать основные показатели, характеризующие уровень управления дебиторской задолженностью.

Таблица 7

Показатели оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	2015	После внедрения мероприятий	Отклонения
Выручка от реализации	99 650,00	99 650,00	-
Дебиторская задолженность	12 840,00	12 840,00	-225,91
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней.	20,07	24,63	+4,56

Как видно из данных таблицы 7 дебиторская задолженность снизилась на 225,91 тыс. руб., а оборачиваемость увеличилась на 4,56 дней, следовательно внедряя данное предложение мы добиваемся значительного эффекта.

Для более обоснованных выводов об улучшении деятельности ООО "ОЛАНТ" в результате внедрения системы кредитования необходимо посмотреть влияние планируемых мероприятий на финансовое состояние предприятия. Расчет экономической эффективности мероприятий можно провести путем сопоставления основных показателей деятельности ООО "ОЛАНТ" до и после внедрения предлагаемых мероприятий. Расчет экономической эффективности представлен в таблице 8.

Таблица 8

Основные экономические показатели деятельности ООО "ОЛАНТ" после реализации мероприятий, тыс. руб.

Показатель	2015 г.	После внедрения мероприятий	Изменение
			В абс.	Темп роста, %
			выражении
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	99 650,00	99 650,00		100
Себестоимость товаров, продукции, работ, услуг	87440,0	87440,0	-	100
Дебиторская задолженность	12 840,00	12614,09	-225,91	98,24
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней.	20,07	10	-10,07	48,3
Прибыль от продаж	12 850,00	12 850,00	-	100
Среднегодовая численность	88	88	-	100
Рентабельность производства, %	16,85	16,85	-	100
Рентабельность продаж, %	12,9	12,9	0,00	100

Из таблицы видно, что в результате проведенных мероприятий дебиторская задолженность снизилась на 225,91 тыс. руб., а оборачиваемость уменьшилась на 10,07 дней, следовательно, внедряя данное предложение, мы добиваемся положительного эффекта.

Таким образом, можно сделать вывод, что для ООО "ОЛАНТ" внедрение системы кредитования является выгодным мероприятием, так как это повысит количество покупателей и позволит получить предприятию дополнительные конкурентные преимущества.

Заключение

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факто­ры, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для раз­личных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этиче­ские принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями страте­гического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много гра­ней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор биз­нес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталки­вается любая фирма или предприятие.

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести. Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса.

В работы проведен анализ конкурентных преимуществ ООО «ОЛАНТ». Дана характеристика предприятия. Проведен анализ отрасли и конкуренции по методике М. Портера. Определены конкурентные преимущества предприятия.

Проведенный анализ позволил выявить основные конкурентные преимущества ООО «ОЛАНТ». К ним относятся: наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в области производства и монтажа металлоконструкций, наличие современного высокотехнологичного оборудования, наличие у предприятия опыта работы в сфере производства и монтажа металлоконструкций, хорошие связи с поставщиками материалов и полуфабрикатов, высокое качество продукции, соответствующее международным стандартам.

Список использованных источников

1. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 101-107
2. Бурко К.А. Понятие конкурентного преимущества и виды конкурентных стратегий// школа университетской науки: парадигма развития.-М., 2013.-№ 2.-С. 78-80
3. Варламова А.Н. Правовые аспекты формирования конкурентной стратегии // Коммерческое право. - М.- 2009.- № 2 (5). - С. 35-47
4. Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 120-127
5. Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2014. – 128 с.
6. Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 36-42
7. Диагностика конкурентной среды и разработка маркетинговой стратегии фирмы. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Афанасьев М.Е. - С.-Пб., 2000. - 173 c.
8. Егорова О.В, Ерошевский С.А. Конкуренция и система управления качеством продукции // Наука XXI века: актуальные направления развития : материалы Меж- дунар. заоч. науч.-практ. конф., 21 апр. 2015 г. / редкол.: Г.Р. Хасаев, С.И. Ашмарина (отв. ред.) [и др.]. Самара, 2015. С. 331-335.
9. Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 306-308
10. Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям// Вестник международного института Менеджмента ЛИНК.- М., 2014.- № 3.- С. 71-76
11. Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 109-111
12. Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования страте­гии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289;
13. Магомедова Э.А. Иразиханова С. А. Правление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия// Региональные проблемы преобразования экономики. -М.-2015.- № 9.-С. 104-110
14. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2015. – 288 с.
15. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: учеб. для вузов. – М.:Инфра-М, 2015.-387с.
16. Менеджмент организации / Под. ред. Румянцевой З.П. и др. – М.: ИНФРА, 2015. – 432 с.
17. Нэгл Томас Т., Холден Рик К. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. – 576 с.
18. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 454 с.
19. Приадчева И. В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия// Актуальные вопросы экономических наук.- 2015.- № 43.-С. 42-46
20. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 34-37
21. Ряжева Ю.И. Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях// Королева (национальный исследовательский университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной. Самара.- 2016. -С. 137-143

Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 85-91;

1. Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2015. - № 5. Т.1. - С. 232-234.
2. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспо­собности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 157-161;
3. Христофоров А.С. О необходимости применения конкурентных стратегий в маркетинговой деятельности// Социальные науки.-2015.-№ 7.- С. 85-90
4. Цю Шувань Разработка системы управления конкурентной стратегией// Молодой ученный.- 2014.-№ 21 -С. 456-458
5. Чаплыгина М.А. Транснациональные корпо­рации в современной экономике // Актуальные про­блемы инновационного развития экономики: матери­алы межд. науч.-практ. конф. (Белгород, 09-10 апреля 2014 г.). - Белгород, 2014. - С. 240-246.
6. Чебыкина М.В. Формирование конкурентной страте­гии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государст­венного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 46-50.
7. Чжан-Сен А.Ю. Современная система взгля­дов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 7-

1. Приадчева И. В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия// Актуальные вопросы экономических наук.- 2015.- № 43.-С. 43 ↑

2. Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 125 ↑

3. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспо­собности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 156 ↑

4. Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 307 ↑

5. Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 85 ↑

6. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 35 ↑

7. Чжан-Сен А.Ю. Современная система взгля­дов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 8 ↑

8. Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования страте­гии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289 ↑

9. Бурко К.А. Понятие конкурентного преимущества и виды конкурентных стратегий// школа университетской науки: парадигма развития.-М., 2013.-№ 2.-С. 78 ↑

10. Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 37 ↑

11. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 105 ↑

12. Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям// Вестник международного института Менеджмента ЛИНК.- М., 2014.- № 3.- С. 72 ↑

13. Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 307 ↑

14. Магомедова Э.А. Иразиханова С. А. Правление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия// Региональные проблемы преобразования экономики. -М.-2015.- № 9.-С. 109 ↑

15. Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспо­собности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 157-161 ↑

16. Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 35 ↑

17. Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 110 ↑

18. Ряжева Ю.И. Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях// Королева (национальный исследовательский университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной. Самара.- 2016. -С. 140 ↑

19. Чебыкина М.В. Формирование конкурентной страте­гии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государст­венного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 47 ↑

20. Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 36 ↑

21. Портер Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. С. 631 ↑

22. Портер Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. С. 641 ↑

23. Портер Майкл. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. С. 87 ↑

24. Чебыкина М.В. Формирование конкурентной страте­гии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государст­венного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 47 ↑

25. Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 110 ↑

26. Нэгл Томас Т., Холден Рик К. Стратегия и тактика ценообразования. Руководство по принятию решений, приносящих прибыль: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014. С. 82 ↑