Организационная культура и ее роль в современных организациях) (ОО «АРТЕЛЬ ПЛЮС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Внутренняя обстановка, абсолютно всех организаций, в которой непосредственно приходится работать всем современным менеджерам, непосредственно включает в себя и организационную культуру, и также технологию производства, и организационную структуру, а также материальные фонды[6, с.85]. Для непосредственной активной успешной конкуренции среди всех этих факторов, безусловно, чрезвычайно важным и главным является непосредственно правильное понимание фактора организационной культуры. Непосредственно организационная культура всегда должна функционально соответствовать некоей внешней обстановке и общей стратегии этой компании. При наличии этого безусловного соответствия обязательно всегда создаются такие определенные условия, при которых абсолютно все сотрудники любой компании обязательно трудятся с полной самоотдачей и также обязательно высокой производительностью труда, что делает компанию очень высоко конкурентоспособной в занимаемом сегменте рынка[7, с.24.].

Актуальность данной темы, непосредственно обусловлена необходимостью общего планомерного изучения некоей роли всей общей организационной культуры, в также эффективном целостном управлении всеми человеческими ресурсами.

Непосредственно, поддержание основ организационной культуры для любого предприятия, всегда не слишком трудоемко и также затратно, но, в тоже время, сильная организационная культура может всегда привести в компанию новых клиентов, а также, очень высококвалифицированных специалистов, также, может повысить общую работоспособность абсолютно всех сотрудников, и, непосредственно, общую удовлетворенность всех своей работой, а также создать в целом необходимый благоприятный климат, и имидж данной компании на едином рынке товаров и услуг, а значит, следовательно, весомо увеличить общую прибыль организации[5, с.74.]. Поэтому, даже в определенных, кризисных условиях, все развитые компании, никогда не жалеют средств на некое формирование и, в целом, поддержание организационной культуры на достаточно высоком уровне, а также развития всех ее элементов. Значит, необходимо постоянно проводить тренинги, семинары, и чтобы они носили выездной характер, и также внутри организации, с привлечением тренинг-мастеров, для того, чтобы каждый сотрудник организации самообразовывался, получая знания, умения, навыки, чтобы все сотрудники были объединены единым делом, чтобы после тренингов устраивалась, так называемая проверка полученных знаний, наиболее отличившиеся работники, всегда могли получать премии по результатом своего участия в обучении. Т.е., важными являются общий контроль и самоконтроль.

Требования к имеющимся профессиональным знаниям, умениям, также навыкам, и неким качествам руководителей и специалистов, так как и других работников, непосредственно, должны формироваться на грамотной основе, обязательно принятой в организации идеологии, общего организационного поведения. Так, и формируется любая организационная культура. Необходимо, чтобы любая организация, функционировала таким образом, чтобы, все сотрудники всегда были вовлечены в процесс определенный обучения, чтобы стремились двигаться по карьерной лестнице, чтобы, повышали свой общий культурный потенциал.

В работе данной, были непосредственно рассмотрены все основополагающие весомые важные теоретические особенности формирования организационной культуры, а именно: отдельно рассмотрен персонал, как её носитель, дано общее понятие и раскрыта общая структура организационной культуры, также указаны методы её управления.

В практической же части работы, рассмотрена и детально проанализирована общая организационная культура компании ООО «Артель Плюс», занимающейся поставкой и продажей торгового оборудования.

Цель работы –это непосредственный анализ организационной культуры компании ООО «Артель Плюс» и предложение мероприятий по её совершенствованию.

Для достижения цели определим следующие задачи:

- Рассмотреть все теоретические основы формирования организационной культуры: персонал как её носитель, понятие и структуру, а также методы управления;

- Рассмотреть организационно-экономическую характеристику компании ООО «Артель Плюс»;

- Провести анализ персонала и анализ организационной структуры компании ООО «Артель Плюс»;

- Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры и оценить их эффективность.

Объектом исследования в работе является компания ООО «Артель Плюс», предметом – персонал как носитель её организационной культуры.

Цели и задачи курсовой работы определили ее структуру. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1.Организационная культура – понятие и структура

Непосредственно, организационная культура – это всегда прежде всего некая разветвленная система неких разделяемых всеми членами организации, духовных и также материальных ценностей, неких идей, взаимоотношений, также обязательно настроений, символов, а также неких способов ведения бизнеса и общих стандартов и эталонов поведения, обусловливающих непосредственно всю неповторимую индивидуальность каждой компании, и также отражающих ее восприятие как себя самой, так и ее окружающей среды[8, с.95.].

Непосредственно, организационная культура компании – это некое единое социально-экономическое, также общее пространство компании, в рамках которого, любое взаимодействие работников всегда осуществляется только а основе неких общих идей, неких представлений, и также ценностей, определяющих особенности, их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, также идеологии и практики общего управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании.

Непосредственно, организационная культура, присуща абсолютно любой организации, вне зависимости от ее размеров, и также сферы деятельности. Помимо общих правил, в каждом абсолютно коллективе, могут всегда существовать и внутренние субкультуры, свои свойственные только этой компании, особенности, формируемые в рамках отдельных групп (в частности это единомышленники, отделы, подразделения) [9, с.37.]. Любое современное общество обязательно диктует общую необходимость существования очень высокой организационной культуры в организациях, но только при высоком уровне организационной культуры, предприятие может выходить на уровень работы с более развитыми корпорациями, также зарекомендовывать себя как очень надежного партнера.

Непосредственно, лидеры любой организации, а также собственники, также так называемые топ-менеджеры, всегда наиболее сильно влияют на становление общего организационного климата. Непосредственно, какие-либо изменения в организационной культуре, никогда невозможны без их прямого участия. Соответственно, лидеры, как формальные, так и не формальные, должны быть очень четко осведомлены о том, насколько проявления их общей культуры, влияют на общий уровень организационной культуры коллектива. Т.к за лидером всегда идет окружающий коллектив. Непосредственно, рассматривая наиболее значимые факторы, которые, влияют на формирование организационной культуры, можно всегда выделить некие общие критерии, соответствие которым всегда свидетельствует о наличии некоей сильной, развитой культуры[14, с.104.],а именно:

-общность интересов – когда любое абсолютное большинство менеджеров и топ-менеджеров, и также всех остальных сотрудников предприятия, разделяют общие ценности и общие способы ведения бизнеса;

- непосредственно, адекватность выбранной стратегии – то есть, когда цели организации выбраны корректно, и никогда не противоречат ее организационной культуре;

- адаптивность общей организационной культуры, также способность ее быть катализатором любых изменений. От этого, непосредственно, зависит, насколько конкретная организация восприимчива к тем или иным изменениям внешней среды, и, также, насколько организация способна эффективно действовать в некоей долгосрочной перспективе. Некие ценности, которые характеризуют адаптивность любой организационной культуры: это всегда доверие, инновации, обязательно креативность, предприимчивость, и всегда склонность к риску и т.д. Такие качества должны присутствовать у всех сотрудников организации, чтобы изначально добиться некоей общности взглядов и интересов.

Непосредственно, организационная культура всегда формируется под воздействием очень многих факторов, также явлений и процессов, чтобы изменить ее, необходимо провести некие, многочисленные преобразования в различных областях предприятия – а именно, в целом в организационной структуре, также персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т.д[5, с.49.]. Необходимо, нужно, запастись большим терпением, так как процесс изменения организационной культуры весьма долог, т.е. растянут во времени и болезнен. Руководство любой фирмы, должно обязательно обладать и волей, и решимостью, и креативностью, чтобы довести процесс изменений организационной культуры до конца. Организационная культура некий сплочающий общий механизм, а также двигатель к дальнейшему совершенствованию и прогрессу.

Любая современная организация, постоянно подвергаясь некоему влиянию со стороны окружающей ее внешней среды, должна обязательно приспосабливаться к любым изменениям. Именно своевременная и адекватная реакция на воздействие внешней среды, а также возможность активного изменения согласно требованиям этой окружающей действительности, эффективного управления функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации обеспечивается так называемым жизненным потенциалом– или организационной культурой[4, с.17.].

Непосредственно, понятие организационной культуры, вызвано к жизни современными условиями существующих рыночных отношений, в которых любые организации как сообщества, обязательно должны иметь, одинаково признаваемыми всеми сотрудниками целей, ценностей, моделей поведения[10, с.73.]. В современном менеджменте, понятие организационной культуры – это, безусловно, одно из основополагающих и базовых. Однако, ее значимость и необходимость, в деятельности любой организаций стали признавать, совсем, сравнительно недавно[8, с.33.].. Для эффективной деятельности предприятий, всегда необходимо не только иметь организационную культуру, чтобы правильно понимать место организации или предприятия, на рынке товаров, работ, услуг, но и обязательно уметь управлять организационным поведением своих сотрудников. Довольно сложно объединить абсолютно разных личностей в одно целое, и привить им осознание чего-то единого, и создать на этой основе так называемую общность интересов и взглядов, т.е. сделать так чтобы в миссию компании, в которой они работают они очень верили, и каждый постулат рассматривали хоть и через призму собственного восприятия, но руководствуясь всегда интересами и задачами самой организации. Очень важно, самому непосредственно руководителю, организации быть очень вовлеченным в общую организационную культуру, и направлять остальных в нужном направлении. Роль руководителя-наставника, руководителя-помощника весомо велика, не только в формировании организационной культуры, но и в формировании общего облика компании на рынке товаров и услуг.

Людей в компании объединяет всегда созданная руководящим составом организационная культура. Это довольно серьезный механизм, который объединяет людей, это то, ради чего люди стали членами единой, одной организации. Соответственно, как непосредственно строятся рабочие отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ присущи данной организации[6, с.54.]. Все это определяет непосредственно, сможет ли данная компания, быть успешной и выжить в некой всегда существующей конкурентной борьбе. Поэтому, отдельные специалисты, увлекающиеся этой темой, всегда уделяют такое большое внимание общим проблемам ее изучения.

Непосредственно, управление любой организацией, и, также, корпоративная культура, всегда взаимосвязаны и также взаимообусловлены. Не только существующие механизмы управления являются отражением общей культуры, но оно так же может и обязательно должно влиять на нее, обязательно должно формировать и управлять в соответствии с долгосрочными целями и перспективами, общей стратегией организации[4, с.92.]. Руководитель-управленец должен быть очень теоретически и практически подкован в вопросах организационной культуры, и иных вопросах, связанных с работой организации, потому что его грамотные решения могут привести его компанию, как к лидерству на рынке, так и к банкротству. Руководитель всегда должен четко осознавать, какие же слабые стороны общей существующей организационной культуры присущи именно его организации, и, соответственно, подходить индивидуально к процессу обучения и раскрытию потенциала каждого сотрудника. Т.е. руководитель должен проявлять все тонкости индивидуального подхода.

На основании вышеизложенного, мы видим, чтобы обеспечить соответствующий уровень качества продукции/работ/услуг, разработать эффективную современную модель конкурентоспособного на мировом уровне предприятия, руководителя крайне необходимо на высоком уровне организации, укреплять и развивать организационную культуру[8, с.24.]. Нужно четко продумывать цели и задачи, специфику, механизмы и т.д.

Вместе с тем, непосредственно существующая современная практика деятельности, и отечественных предприятий, и зарубежных, непосредственно сосредотачиваясь на формировании неких важных элементов организационной культуры, всегда явно ориентируется исключительно на внешнюю среду их восприятия клиентами, партнерами, а также конкурентами[7, с.13.].. При этом, организационная культура непосредственно внутри самой фирмы, всегда находится на достаточно низком уровне. А именно: сотрудники никогда не вовлекаются в процесс ее формирования, и не являются непосредственно ее субъектами. Поэтому, все вопросы некоего совершенствования организационной культуры с разных позиций, и также с позиции непосредственно внутриорганизационной жизни коллектива, всегда являются важными и весьма актуальными. Сотрудники должны обязательно осознавать четкую необходимость своего прямого участия в некоей общей корпоративной жизни организации.

Большинство, отечественных и зарубежных источников литературы посвящены именно изучению общей организационной культуры предприятий. Рассмотрим наиболее интересные, и, значимые из них.

К числу основной, непосредственно, специализированной литературы, изучающей непосредственно все механизмы формирования организационной культуры, следует отнести книгу Э. Шейна «Организационная культура». Данный труд дает системное описание организационной культуры в современном быстро меняющемся мире, а также места лидера в процессе создания и управления культурой. Ясно и отчетливо представлена вся концепция организационной культуры, также раскрывается ее структура, также производится оценка роли организационной культуры в успехах и провалах организаций, даются методики построения, внедрения и развития культуры.

Книга В. Коноваловой «Управление организационной культурой» под редакцией профессора А.Я.Кибанова также очень значима и раскрывает сущность, структуру, также свойства и функции организационной культуры. В ней показана и отражена значимость организационной культуры, и также приводятся примеры целенаправленно сформированных организационных ценностей крупнейших российских и иностранных компаний. В ней рассматриваются наиболее популярные типологии организационных культур и также некие возможности их практического использования для диагностики культуры конкретной организации или предприятия.

Значительный интерес представляет и учебник А.Я. Кибанова «Основы управления персоналом», в котором рассматриваются важные вопросы, имеющие ключевое значение для всех специалистов по управлению персоналом и также управленцев организаций в широком смысле слова: а именно теория управления человеческими ресурсами, также подробно методология управления персоналом и формирования системы управления персоналом организации, также целостное стратегическое управление персоналом и планирование кадровой работы в организации, технология управления персоналом и его развитием, а также вопросы управления поведением персонала организации и оценки результатов его деятельности.

Книга «Диагностика и измерение организационной культуры», написанная К. Камерон и Р. Куинн, помогает в определении некоего типа организационной культуры, который сложился в данной конкретной организации, который помогает в решении сложных проблем, которые касаются организационной культуры.

Учебник же «Управление персоналом» В.Р.Веснина написан в соответствии с отечественными традициями, они непосредственно требуют, чтобы весь излагаемый материал был логичным, обязательно систематизированным, исключительно содержательным, научным. В книге дно описание порядка управления и соответствующих нормативных документов, принятых в нашей стране.

В книге А.А. Крымова «Вы – управляющий персоналом» изложено не то, что принято писать про управление персоналом, а то, с чем чаще всего непосредственно приходится сталкиваться в реальной практической работе в нашей стране в начале XXI века.

Весьма полезной в прикладном и теоретическом планах также является «Книга директора по персоналу», авторами которой являются Е.Р. Рудавина и В.В. Екимасов. Аттестация и оценка, мотивация и бюджетирование – в книге описан опыт реально внедренных программ и процессов по непосредственному управлению персоналом.

Также стоит отметить полезность книги Ж.Фитцэнца и Б.Дэвисон «Как измерить HR-менеджмент», в ней представлены некие методики, с помощью которых можно оценить любую эффективность работы отдела человеческих ресурсов в данной компании. Все эти книги очень много различных подходов освещают к общему понятию организационной культуры.

Организационная культура, непосредственно, представляет собой сложное явление, и, также, проявляется в организационной структуре, также статусных различиях, обязательно в идеологии, мифах и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.

Процесс изменения культуры организации требует абсолютно тщательной всегда подготовки. Любые изменения, организационной структуры и также методов управления, всегда непосредственно затрагивают все условия жизни, и также деятельности людей.

Непосредственно, требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей, и специалистов, как и других работников, должны обязательно формироваться на основе принятой на предприятии идеологии, некоего организационного поведения. Так, формируется общая организационная культура.

Также, к важным и значимым характеристикам организационной культуры, всегда относятся и принятые модели общего поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации всегда может существовать доминирующая культура и некие субкультуры. Доминирующая культура всегда представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура же, представляет собой совокупность неких ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации все же обладают сильной, а некоторые – слабой культурой. Сила организационной культуры зависит от разделимости и интенсивности. Под понятием разделимости непосредственно понимается та степень, в которой все члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется непосредственно степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Непосредственно Россия – это страна с богатейшей историей, она обладает очень сильной, сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет и организационную культуру большинства российских компаний.

Большое влияние на организационную культуру России оказывает и ее географическое расположение, которое охватывает и Европу, и Азию: а именно происходит постоянное заимствование неких культурных особенностей и Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в достаточно полной мере.

Непосредственно носителями организационной культуры всегда являются люди, а для бизнеса самое трудное –это, безусловно, менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель любой компании всегда должен делать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации. Т.к. от его правильно принятых управленческих решений зависит во многом стабильность функционирования его фирмы.

1.2. Персонал как носитель организационной культуры

Непосредственно управление персоналом всегда включает целый спектр определенных составляющих. Среди них можно назвать: и кадровую политику, и в целом существующие взаимоотношения в коллективе, также некие социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение неких способов повышения производительности труда, также путей роста некоей творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Ни одна существующая система управления не станет эффективно функционировать, если в ней не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и также коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Все перечисленные компоненты являются элементами общей системы организационной культуры. Очень важно использовать в работе мощные стимулирующие факторы для поддержания общей организационной культуры на высоком уровне.

Эволюция применения абсолютно различных моделей мотивации непосредственно показала как положительные, так и отрицательные аспекты и стороны их применения, и это безусловно естественный процесс, так как в теории и конечно практике управления нет единой идеальной модели некоего стимулирования, которая бы отвечала бы всем разнообразным требованиям. Т.е. абсолютно любая модель должна быть всегда непосредственно специально и профессионально адаптирована под реально существующую организацию.

Непосредственно культура организации относится к базовым понятиям общей науки, так называемой «теория организация». Организационная или корпоративная культура и ее элементы: такие как сознание, человеческие знания, чувства, настроения, философские, экономические, управленческие концепции, мыслительный и эмоциональный потенциал - это всегда регламентированные способы взаимоотношений с внешней средой и внутри самой организации. Т.е., мы видим, что главный носитель организационной культуры - именно персонал организации.

В широком смысле, культура включает в себя результаты деятельности людей в виде определенных знаний, техники, законодательных норм, также общечеловеческих ценностей и неких социальных институтов. Это «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности». Культура в обществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями[7, с.38].

В условиях осуществления неких радикальных экономических реформ, обязательно изменяющих общественное устройство, персонал всегда должен соответствовать современным требованиям, намечать и эффективно решать как текущие, так и перспективные задачи[6, с.85].

Эффективность любой хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования в большей мере всегда определяется тем, насколько результативно они используют все имеющиеся в своем распоряжении ресурсы, а также совокупность которых и полностью образует их общий ресурсный потенциал[8, с.13]. Существующая организационная корпоративная культура это мощный механизм сближения всех членов единой команды, работающих в той или иной организации.

В настоящее время существующий сложный механизм управления общим многообразным ресурсным потенциалом организаций, безусловно, не в полной мере, к сожалению, отвечает всем тем задачам повышения общей эффективности работы, а также получения более высоких конечных результатов, и, как следствие, улучшения качества своей деятельности[6, с.85].

Без сомнения, абсолютно все трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, определенно являются одним из главнейших аспектов общей теории и также практики всего процесса управления[2, с.65]. Любой процесс управления основан на человеческом потенциале, так руководителей, так и всех остальных работающих в организации сотрудников.

Трудовые ресурсы любых организаций и предприятий всегда являются одним из важнейших производственных факторов[7, с.28], всегда напрямую и непосредственно влияющих на всю общую результативность деятельности целого предприятия. В рыночных отношениях их значение значительно увеличивается, потому что с повышением заработной платы все собственники предприятий будут особенно тщательно относиться к процессу подбора кадров, учитывать их квалификационный уровень, также профессиональные навыки, дисциплинированность. Достаточная обеспеченность любого предприятия нужными трудовыми ресурсами, также их рациональное использование, и обязательно высокий уровень производительности труда, имеют большое значение для роста объема производства си, безусловно, повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Непосредственно правильная оценка хозяйственной деятельности всегда позволяет установить наиболее действенное, соответствующее затраченному труду, материальное поощрение, а также выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановым заданием, определить степень выполнения заданий и на этой основе разработать новые задания, ориентировать трудовые коллективы на принятие более напряженных планов.

Непосредственно данные задачи решаются с помощью экономического анализа, направленного исключительно на системное изыскание и также мобилизацию внутренних резервов и, прежде всего, резервов роста производительности труда.

Всегда подъем экономики, также повышение эффективности производства, также устойчивый экономический рост связан с использованием трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества.

Непосредственно персонал как носитель организационной культуры– это всегда объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Всегда гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед конкретным предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса, это неоспоримый и доказанный факт[10, с.65].

Непосредственно роль трудовых ресурсов всегда существенно возрастает в некий период рыночных отношений. Инвестиционный характер любого производства, его высокая так называемая наукоемкость, [3, с.85]. а также приоритетность вопросов качества продукции значительно изменили требования к работнику, также повысили значимость его творческого отношения к труду и высокого профессионализма(14). Это привело, безусловно, к существенным изменениям в принципах, а также методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии. Непосредственно новые существующие производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они обязательно включают также людей, которые должны работать всегда в тесном взаимодействии друг с другом, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить такое тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно, без глубокой заинтересованности каждого сотрудника в конечном результате и сознательного отношения к работе[9, с.67].

Основными аспектами влияния работы персонала на повышение эффективности работы предприятия всегда являются:

-отбор и некое продвижение кадров;

- непосредственно подготовка кадров и их непрерывное обучение;

-обязательная стабильность и гибкость состава работников;

-совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Любой хороший подбор персонала– это всегда одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Непосредственно на результаты любой производственно-хозяйственной деятельности организации, а также динамику выполнения общих планов производства всегда оказывает огромное влияние общая степень использования трудовых ресурсов. Дело в том, что повышение технико-организационного уровня и других условий в любой отрасли материального производства все-таки в конечном счете проявляется в определенном уровне использования всех трех элементов производственного процесса: а именно труда, средств труда, и предметов труда[4, с.36]. Один из качественных показателей всех производственных ресурсов – это конечно производительность труда – она является показателем экономической эффективности[11, с.74]. Непосредственно анализ трудовых ресурсов всегда позволяет вскрыть все необходимые резервы повышения эффективности любого производства за счет производительности труда, также более рационального использования численности рабочих, их рабочего времени и т.д. [3, с.16]. Все сказанное определяет достаточно высокую степень как общественной, так и практической значимости рассматриваемого направления в анализе экономической деятельности предприятия[8, с.46]. Безусловно, люди, работающие в организации, это главный двигатель и основа для работы любой организации.

1.3 Методы оценки организационной культурой

Непосредственно любая организационная культура всегда представляет собой один из важнейших нематериальных ресурсов, способных существенно воздействовать на результативность функционирования корпорации[4, с.29.]. В обстановке быстро изменяющейся некой внешней и внутренней корпоративной среды обращение к культурному потенциалу способно обеспечить экономической системе достижение большей устойчивости, инновационной восприимчивости, способности к постоянному развитию. Непосредственно организационная культура, представляя собой систему наиболее общих и стабильных ценностей, представлений, целей, принципов и правил поведения, разделяемых в корпорации, всегда способствует более эффективной некой адаптации любой организации к внешней среде, также налаживанию всех устойчивых и благоприятных внешних связей, а также служит действенным механизмом любой интеграции внутренних корпоративных процессов[6, с.74.].. Непосредственно умелое управление корпоративным культурным потенциалом имеет все шансы превратить его в уникальное конкурентное преимущество фирмы и, тем самым, усилить ее конкурентные позиции на рынке. Все исследования организационной культуры, всегда широко представленные в отечественной литературе, несмотря на их глубину, на наш взгляд, основываются исключительно на понимании культуры преимущественно только как второстепенного, некоего побочного фактора экономической деятельности корпорации, а не как специфического корпоративного актива, составляющего основу для формирования уникальных конкурентных преимуществ экономического субъекта и способного, в конечном итоге, участвовать в создании стоимости компании.

Поэтому проблема управления корпоративной культурой как важнейшим нематериальным ресурсом экономических систем требует более глубокого теоретического осмысления и методологической формализации. Проблема корпоративного духа и организационной культуры является объектом более длительного теоретического осмысления. Непосредственно разработка проблемы культуры организации связана с именами М. Кубра, П. Харриса, Т. Петерса, Р. Ватермана, А. Петтигру, Р. Квина, Дж. Рорбаха, Г. Шварца, СДэвиса, Г. Хофстеде, Дж. Моргана, Э. Шейна, Л. Смирсич, Дж. Мартина, М. Лоуиса и др. Тем не менее, непосредственно анализ научной литературы всегда позволяет утверждать, что в настоящее время не существует комплексных исследований, объединяющих под единой проблематикой корпоративную культуру и нематериальные ресурсы, используемые в деятельности современных экономических субъектов. Изучение корпоративной культуры именно как интеллектуального актива современного предприятия лишь частично имеет место в работах, посвященных исследованию общей совокупности интеллектуальных активов организации.

Рассмотрим три основополагающих методологических подхода:

1. Холистический подход, при котором исследователь погружен полностью в культуру.

2. Метафорический подход, связанный с изучением образцов документов, отчетности, рассказов.

3. Количественный подход, ориентированный на применение опросников и собеседований.

Непосредственно процедура любой оценки организационной культуры всегда позволяет выделить именно те её характеристики и компоненты, которые максимально препятствует росту эффективности компании или наоборот в большей степени способствует этому.

Непосредственно полученные результаты в процессе комплексной оценки уровня организационной культуры всегда дают возможность выбрать некие направления изменений в действующей культуре, также определить их приоритетность, разработать программу требуемых мероприятий для осуществления изменений.

При этом максимально важно осуществлять именно комплексную оценку организационной культуры, которая будет состоять из совокупности качественных и количественных показателей, и включать в себя определение ее типа и оценку уровня построения системы управления формированием и развитием организационной культуры.

Непосредственно для формирования некоей организационной культуры организации руководству всегда необходимо абсолютно четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний день. и также что необходимо изменить для достижения всех этих поставленных целей.

Непосредственно диагностика организационной культуры всегда позволяет выявить некие сильные и слабые стороны любой существующей организационной культуры, а также ее соответствие реализуемой конкретной стратегии, также сформулировать профиль организационной культуры, также выявить и обязательно проанализировать имеющиеся в учреждения субкультурные образования и т.д.

Непосредственно для оценки организационной культуры используются некие различные методы, также технологии, алгоритмы. Рассмотрим наиболее распространенные из них:

- интервьюирование;

- анкетирование;

- анализ документации и процессов;

- аналитические сессии;

- фокус - группы;

- наблюдение за организационным процессом;

- опросы;

-изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

- изучение сложившейся практики управления;

- определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

- тестирование.

При изучении организационной культуры с помощью интервью и анкетирования часто задают следующие вопросы:

- какие ценности непосредственно лежат в основе некой сложившейся в организации практики управления?

- какие организационные ценности существуют именно в данном коллективе?

- есть ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понимают только сотрудники учреждения?

- какими непосредственными качествами должны обладать наиболее успешные сотрудники в организации?

- какие непосредственные правила и традиции наиболее характерны для членов организации в работе и при проведении досуга?

- какие праздники отмечаются в учреждении?

Что же касается непосредственного изучения сложившейся практики управления, то безусловно понять некую управленческую практику в данной организации всегда помогают ответы на следующие типы вопросов:

- какой тип управления или авторитарный. или демократический преобладает в данной организации?

- кто участвует непосредственно в принятии решений?

- какова же степень некоей осведомленности всех работников о положении дел в учреждении?

По поводу изучения существующих в учреждении правил и традиций, то нормы и ценности существующие могут передаваться, например, и закрепляться через определенные праздники, а также награждения. Как правило, к таким мероприятиям относится и торжественное награждение работников, достигших высоких профессиональных показателей, лучших работников года и т.д.

Непосредственно изучение действующих в организации существующих традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

По поводу изучения документации, можно сказать следующее, что изучение документов может помочь определить основные представления руководства имеющиеся относительно процесса управления. Анализ документов позволяет ответить на следующие вопросы:

- существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления?

- какие ценности отражены в документах?

- в чем выражается социальная политика?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют корректировать организационную культуру в желаемом направлении.

По поводу пределения стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.

-Выхаживание, этот этап непосредственно сводится к тому, что основатель любого учреждения собирает вокруг себя группу людей, которые постепенно вникают в его идею, а также принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить эту в жизнь.

-Младенчество, характеризуется этап тем, что учреждение пока не обладает еще четкой структурой и также системой распределения полномочий и некоей ответственности, но в этот период всегда начинается процесс организации, т.е. некий переход от чистых идей к конкретным практическим действиям.

-Детство, это тот этап, на котором организация непосредственно начинает работать все продуктивнее, также преодолевая первые препятствия, в том числе и главное препятствие это недостаток ликвидности.

-Расцвет, на этом этапе организация всегда имеет относительно четкую слаженную структуру, также прописанные функции, а также системы некоего поощрения и наказания.

-Стабилизация, или этап старения организации, компания на этом этапе постепенно отходит от некоей политики быстрого развития, и захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

-Аристократизм, а именно организация владеет уже значительными финансовыми средствами, которые расходуются на некое укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

-Ранняя бюрократизация, на этапе этом организация постепенно погружается в некий ряд сложных и неразрешимых структурных конфликтов, которые она пытается решить, увольняя людей, но, при этом не меняя структуру. Т.о., постепенно вся внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения определенных потребностей конечного потребителя.

-Поздняя бюрократизация, на данном этапе любая организация полностью сосредоточивается только на себе, на своих внутренних неразрешимых проблемах, также при этом пытаясь соблюсти все процедуры, а также процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

-Смерть, на этот этап работы организации характеризуется тем, что клиенты массово перестают пользоваться услугами учреждения.

На практике, данная теория Адизеса, дает весомые ощутимые результаты. А именно, конкретно она позволяет непосредственно прогнозировать развитие тех или иных событий и также возникновение определенных критических ситуаций, а следовательно, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Также эта модель детально характеризует то, что происходит внутри самой рассматриваемой организации, тем самым показывая некие закономерные, вполне естественные явления и отклонения, что, безусловно, помогает любому менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, т.е. не тратить впустую усилия на некие временные трудности, при этом нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию определенные непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: корпоративная культура приносит организации совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная внутренняя среда организации имеет не только материальную, но и духовную сторону. Становится все понятнее, что вся структура организационной культуры в большой степени определяет полную результативность использования, в которой заинтересована организация. Эти перемены представляют собой постоянный переход от разговоров о культуре к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры в нужном для фирмы направлении - на увеличение эффективности работы организации. Осознав это, руководство фирмы, рассматривает организационную культуру как сильный безусловный инструмент управления. Правильно управляя ресурсным потенциалом организации, руководитель-управленец, может привести свою организацию к лидирующим позициям на рынке.

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АРТЕЛЬ ПЛЮС»

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «Артель Плюс»

Непосредственно Общество с ограниченной ответственностью «Артель Плюс» зарегистрировано Инспекцией Министерства по налогам и сборам Российской Федерации по Санкт-Петербургу и Ленинградской области 29 ноября 2009 года. Общество обладает всеми правами юридического лица непосредственно с момента его государственной регистрации в установленном порядке, также имеет свой расчетный и иные счета в учреждениях банков, также обязательную печать и штамп со своим наименованием и также указанием непосредственным местом нахождения Общества, имеет бланки установленного образца, действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации, имеет четко сформулированную учетную политику для целей бухгалтерского учета и налогообложения. Участниками общества являются непосредственно граждане России. Общество имеет право, может создавать филиалы и также открывать представительства, но с соблюдением требований действующего законодательства и настоящего Устава, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством определенного иностранного государства, на территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Основные реквизиты ООО «Артель Плюс»:

Общество с ограниченной ответственностью «Артель Плюс» (ООО «Артель Плюс»)

Юридический адрес:

190068, Санкт-Петербург, ул.Садовая д.61, пом.10Н

Почтовый адрес:

190000, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, 27-18

ОГРН 1099847001594

ОКПО 63075111

ИНН 7838434954

КПП 783801001

Северо-Западный банк ОАО «Сбербанк России»

БИК 044030653

Р/с. № 40702810155230002259

К/с № 30101810500000000653

Тел.+7(812) 380-7375,

(факс) 314-6539

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

-Прочая оптовая торговля, код по ОКВЭД 51.70,

-Организация перевозок груза,

-Деятельность грузового автомобильного транспорта,

-Курьерская деятельность.

Участники Общества имеют право:

-непосредственно участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленным Законом и настоящим Уставом,

-получать достоверную и полную информацию, о деятельности Общества и также знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в порядке, предусмотренном Уставом,

- непосредственно принимать участие в распределении прибыли,

- непосредственно получать в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Участники Общества всегда обязаны:

- непосредственно оплачивать доли в Уставном капитале Общества в порядке, в размерах и в сроки, которые предусмотрены Законом и договором об учреждении Общества,

-не разглашать имеющуюся конфиденциальную информацию о деятельности Общества,

- непосредственно вносить дополнительные вклады в порядке и сроки, предусмотренные Законом и решениями общего собрания участников,

- непосредственно соблюдать положения Устава общества.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется из:

-вкладов учредителей (участников) в Уставной капитал,

-продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности,

-полученных доходов,

-иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством.

Имущество, непосредственно принадлежащее Обществу, учитывается всегда на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными ФЗ «О бухгалтерском учете» и иными правовыми актами.

Непосредственно Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества.

Непосредственно Общество обязано хранить все протоколы всех общих собраний участников. Протоколы непосредственно подшиваются в книгу протоколов, которая должна в любое время предоставляться любому участнику Общества для ознакомления. По требованию участников им выдаются выписки из книги протоколов, удостоверенные исполнительным органом Общества.

Непосредственно по требованию любого участника, а также аудитора или любого заинтересованного лица Общество обязано в указанные сроки предоставить им возможность ознакомиться с учредительными документами Общества, в том числе с изменениями. Общество обязано по требованию его участника предоставить ему копии действующих учредительных документов Общества.

Общество так же обеспечивает сохранность трудовых книжек, приказов и иных документов по личному составу, а в случае ликвидации Общества передает документы по личному составу на государственное хранение.

Непосредственно все участники Общества имеют всегда право присутствовать на общем собрании участников Общества, также принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Общие Положения Устава Общества или решения органов Общества, ограничивающие некие указанные права участников Общества, ничтожны. Каждый участник Общества непосредственно имеет на общем собрании участников Общества определенное число голосов, пропорциональное его доле в Уставном капитале Общества, но за исключением случаев, предусмотренных законом.

Непосредственно Генеральный директор Общества обязан в непосредственно течение пяти дней с даты получения требования о проведении внеочередного общего собрания участников, рассмотреть данное требование, и принять решение о проведении внеочередного общего собрания участников или об отказе в его проведении.

Общество может быть созвано непосредственно органами или лицами, требующими его проведения.

В данном случае, Генеральный директор Общества всегда обязан предоставить указанным органам или лицам список участников Общества с их адресами.

Общее собрание участников непосредственно проводится по месту нахождения исполнительного органа Общества.

Органами управления общества являются:

-общее собрание участников Общества;

-исполнительный орган Общества (директор Общества).

Предметом деятельности Общества является:

- продажа торгового оборудования (плетеного, ламинированного, деревянного)

-продажа строительных материалов

ООО «Артель Плюс» в своей деятельности руководствуется Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998г. № 14-ФЗ, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Число работающих в ООО «Артель Плюс» - 17 человек.

Основной целью создания Общества является получение прибыли в результате коммерческой деятельности.

Основной вид деятельности, которым занимается общество – это производство и продажа торгового оборудования (плетеного, деревянного, из ламината, из дсп).

ООО «Артель Плюс» снимает одно складское помещение общей площадью 150 квадратных метров.

Целью организации является получение прибыли путем осуществления производства и продажи торгового оборудования.

Для обеспечения деятельности Общества был создан уставный капитал в размере 10 тыс. руб.

Исследуемая организация находится на этапе роста, о чем явно свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и также доля рынка. Спрос на продукцию сейчас очень высок и также продолжает расти, что дает непосредственную возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.

Основные технико-экономические показатели ООО «Артель Плюс» отражены в Приложениях 1 и 2, анализируя которые видно, что фирма ООО «Артель Плюс» последовательно укрепляет свое положение на рынке, и общее влияние. Это тенденция является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией. Ведется активная работа менеджеров по продажам, которые используют весь перечень полученных на тренингах знаний, для успешного ведения переговоров. Сами формируют товарные накладные, и также товарно-транспортные.

2.2.Анализ персонала ООО «Артель Плюс»

Рассмотрим общую структуру управления в ООО «Артель Плюс»

Структура управления в ООО «Артель Плюс отражена в Таблице 1 Структура управления персоналом.

Таблице 1 - Структура управления персоналом

Наименование показателя	2015 год	2015 год	2016 год
Пол: мужской	10	11	12
Пол: женский	4	5	5
Образование: высшее	4	6	8
Стаж работы до 3 лет	2	2	1
Стаж работы от 3 до 5 лет	6	6	8
Стаж работы от 5 до 12 лет	4	5	5
Стаж работы более 12	2	3	3
Возраст: до 19 лет	3	2	2
Возраст: от 20 до 30 лет	7	6	7
Возраст: более 30 лет	4	5	5

Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы – мужчины, средний возраст работников составляет от 20до 30 лет, образование у всех высшее.

Во главе производственного звена при использовании линейной структуры стоит руководитель, осуществляющий функции управления. Руководитель подчиняется вышестоящему начальнику. Таким образом, складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, осуществляются административное и функциональное управление.

Эта структура имеет множество положительных моментов, непосредственно позволяющих очень оперативно, также, безусловно, эффективно и правильно, управлять персоналом. Она наиболее простая: имеет она непосредственно всего один единственный канал связи – а именно вертикальный или его называют также по вертикале – заключается в следующем-где каждый подчиненный имеет только одного начальника, что непосредственно способствует более четкому, оперативному управлению, а также повышению ответственности конкретного руководителя за общий уровень работы на вверенном ему участке. Эта структура характерна исключительно для малых предприятий. ООО «Артель Плюс» как раз и относится к малому предприятию. Следовательно, ООО «Артель Плюс» имеет подходящую организационную структуру. Предприятие заметно растет, следовательно, у директора может возникнуть недостаток времени для решения всех вопросов.

Штатное расписание фирмы ООО «Артель Плюс» представлено в Таблице 2

Таблице 2 - Штатное расписание фирмы ООО «Артель Плюс»

Должность	Количество, чел
Генеральный директор	1
Офис-менеджер	1
Главный бухгалтер	1
Начальник отдела продаж	1
Начальник производства	1
Начальник отдела дизайна	1
Менеджер по продажам	3
Сборщик	4
Проектировщик	4

Анализируемое предприятие ООО «Артель Плюс», для достижения своих целей использует активно организационную культуру. Организация ООО «Артель Плюс» ведет стратегию усиления позиций на рынке. Т.е., исследуемое предприятие делает все, чтобы с данным продуктом – торговым оборудованием из различных материалов – дерево, ДСП, лоза и т.д.– на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Таким образом, персонал организации имеет большие возможности своего развития, часто проводятся тренинги для персонала, также награждения по результатам труда, и на настоящий момент персонал способен выполнить любую возложенную на него задачу. Укомплектованность кадрами в ООО «Артель Плюс» – полная.

2.3Анализ организационной культуры в ООО «Артель Плюс»

В данный момент деятельность организации ООО «Артель Плюс» направлена непосредственно на достижение одной цели – а именно получить максимальную прибыль и сохранить лучшие кадры. Результаты работы направлены всегда на общее поддержание сплоченности всего коллектива, также способствуют некоему повышению эффективности работы, также объединяют личные цели сотрудников с общими целями организации.

Непосредственно специалисты получают всегда справедливое вознаграждение по результату своего труда, это объединяет личные и коллективные цели, что согласуется непосредственно с современными тенденциями изменения адаптации, индивидуальной свободой, и абсолютным отсутствием различий по статусу и рангу.

На рабочих местах непосредственно всегда формируется понимание сильной, единой команды, и все члены ее абсолютные полноправные участники. Практически каждый в ООО «Артель Плюс» имеет собственную точку зрения на то, как он может улучшить свою работу. Работник на каждом этапе производства осуществляет самоконтроль. Все стремятся в процессе работы приобрести новые знания, умения, навыки. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться (это не только тренинги, но и участие в семинарах, общие собрания) и поощрять и развивать их творческие способности. В ООО «Артель Плюс» тренинги для сотрудников проводятся только с последующей оценкой полученных знаний.

Необходимость в сотруднике непосредственно определяется не его нахождением как таковым в корпорации, а потребностями фирмы в этом сотруднике. Присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно, также как в японской традиции. Доверие и уважение к подчиненным на анализируемом предприятии ООО «Артель Плюс» является обязательным. Также, осуществляется непосредственное участие сотрудника в решении тех задач, которые без его участия будут решаться значительно дольше. В свете этого очень важна самостоятельность и инициативность каждого и максимальные проявления инициативности. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами как сообразительность, инициативность, дисциплинированность, мотивация и т.д.. При возникновении непредвиденной ситуации сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. Это является одной из черт японской системы управления.

Таким образом, в организации ООО «Артель Плюс» используется концепция человеческого потенциала.

План по трудовым ресурсам всегда разрабатывается в обязательном порядке, именно для того, чтобы создать некие расчеты и выборки по числу служащих и оценить общую профессиональную структуру, которая и будет необходима, и будет хорошо функционировать в данный период.

В ООО «Артель Плюс», проводиться всегда отбор внутри своей организации, непосредственно, но, приглашенные сотрудники тоже есть. Продвижение по службе своих работников, обходится безусловно намного дешевле. Также, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат, усиливает привязанность работников к своей фирме. Но при расширении штата непосредственно привлечение извне новых сотрудников все же необходимо. В ООО «Артель Плюс» элементы продвижения по карьерной лестнице и своего вклада в общие достижения тесно связаны. Недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию ООО «Артель Плюс» приходит не достаточное количество новых сотрудников. Такая проблема была рассмотрена выше, касательно японских предприятий, где вообще нет притока новой рабочей силы.

Правильное решение о выборе кандидата непосредственно основываться и на его образовании, и уровне профессиональных знаний, умений, навыков, наличие опыта предшествующей работы, определенного набора личных качеств. Эффективный отбор кандидатов это одна из форм так называемого предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Основные постулаты деятельности ООО «Артель Плюс»

1) Прежде всего – качество продукции, а не кратковременные прибыли. Ориентация на качество-главный постулат в системе ценностей.

2) Главный человек – конечный потребитель, значит, нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3) Информационное обеспечение делает процесс принятия решений спокойным, плавным, эффективным и более творческим и гармонизированным.

4) Человек в системе управления является главной ценностью, этот постулат предполагает вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством. Неоспоримо большое значение каждого сотрудника в общей системе.

5) Функциональное управление.

Качество в ООО «Артель Плюс» закладывается на каждом этапе производственного процесса, и тем самым, организация добивается полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Комплексное управление качеством помогает работникам выявить, а затем и устранить выявленные несоответствия. Также комплексное управление качеством позволяет отделу продаж и производственному отделу умело и точно следовать изменяющимся вкусам и позициям заказчика.

Основными методами обучения, непосредственно на рабочем месте, ООО «Артель Плюс» являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж это объяснение приемов работы на рабочем месте и проводится как сотрудником, который давно выполняет данные функции, так и специально обученным инструктором. В ООО «Артель Плюс» эту функцию выполняет заместитель начальника производства. Инструктаж направлен на освоение конкретных процедур, т.е. профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим средством развития элементарных технических навыков. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, а именно сотрудник перемещается на другую должность и сам приобретает новые навыки, знания, умения. Ротация также оказывает положительное влияние на мотивацию, помогает избежать стресса.

Кроме инструктажа и ротации кадров, непосредственно в ООО «Артель Плюс», широко используют, так называемое, обучение вне рабочего места, которое заключается в чтении лекций, проведении семинаров, тренингов, направляющих сотрудников фирмы при самостоятельном обучении. Лекция является классическим методом профессионального обучения в ООО «Артель Плюс». Лекции, непосредственно, чрезвычайно эффективны, с экономической точки зрения. Инструктор непосредственно не контролирует степень усвояемости материала, и не может внести коррективы в ход обучения. Самостоятельное обучение, является наиболее простым видом, т.к. обучающийся учится там, тогда и определенным образом, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения, только если разработают и предоставят сотрудникам эффективные вспомогательные средства –такие как обучающие программы, видео, аудио файлы.

Для улучшения качества работы, руководство фирмой, больше полагается на вознаграждение, поощрение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за дельные предложения, за выдающиеся результаты в тренингах, за примерное выполнение обязанностей и, главное, за преданность своему делу. Эти вознаграждения, бывают разных видов: а именно грамоты, подарки, дополнительный отпуск, билеты на концерты, корпоративные мероприятия.

Наказания непосредственно, делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, жестокости, также преднамеренного неповиновения должностным инструкциям.

Это понятно, т.к. с одной стороны, каждый, подчиненный имеет право ошибиться, а с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу не приведет в фирму недобросовестного работника.

Генеральным директором ООО «Артель Плюс» непосредственно совместно с начальниками отделов разработаны премиальные схемы выплат. При этом:

- Премии не являются слишком общими и распространенными,

- Премия абсолютно всегда связана с личным вкладом в деятельность организации,

- непосредственно премия всегда зависит от дополнительных усилий.

- Дополнительные усилия работников, всегда покрывают затраты на выплату этих премий.

Режим работы в ООО «Артель Плюс», составляет 5 дней в неделю, в случае необходимости, работники остаются на своих местах и в выходные дни, но, расчет с ними, уже идет по особому тарифу. Это не принудительный порядок, а непосредственно добровольный.

Непосредственно организация, стремится повысить квалификацию сотрудников, чтобы успешнее держаться на рынке, чтобы повысить уровень доходов, в результате сотрудники вырастают в собственных глазах и работают с большей отдачей.

Непосредственно ООО «Артель Плюс», выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам за период – квартал, полугодие, год. Непосредственно Работники стремятся повысить свой материальный доход, и, поэтому, работают лучше, следовательно, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее.

Публичная похвала применяется в ООО «Артель Плюс» как фактор стимулирования, что свойственно и для японских корпораций.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: а именно-формирование и поддержание корпоративной культуры – это, безусловно, обязательные процессы, сопровождающие существование любой организации в конкурентной среде. Непосредственно Созданная в ООО «Артель Плюс» корпоративная культура, отражает материальные и духовные ценности, создает некую свою, неповторимую индивидуальность организации. Непосредственно Обращение к проблеме формирования корпоративной культуры в ООО «Артель Плюс», является очень значимым в общей деятельности организации и создания ее успешности. Организация ООО «Артель Плюс» во многом ориентируются на опыт успешных западных компаний, признает необходимость формирования и поддержания организационной культуры на достаточно высоком уровне, адаптируют этот опыт к современным условиям, с учётом национального менталитета. Управленцы в ООО «Артель Плюс» достаточно гибкие, трудоспособные, коммуникабельные, и, разумеется, знают и понимают все нюансы и тонкости формирования корпоративной культуры.

Организационная культура в ООО «Артель Плюс» это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. В ООО «Артель Плюс» основным ресурсом, при помощи которого организация может стать лидером на рынке - это люди. Клиенты, сотрудники и руководители компаний - это те три кита, на которые всё больше и больше опирается современный бизнес. Организационная культура диктует в ООО «Артель Плюс» некий стиль взаимодействия между сотрудниками и руководителями разных звеньев, стиль взаимодействия компании с окружающей социокультурной средой.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УСИЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «АРТЕЛЬ ПЛЮС»

Организация организационной культуры в организации ООО «Артель Плюс» достаточно эффективна, но есть и некоторые недостатки, которые следует устранить. Рассмотрим их подробнее.

Для совершенствования организационной культуры ООО «Артель Плюс», можно предложить следующее:

1) Передать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов, это позволит самим начальникам принимать решения относительно того, когда, в каком размере, должен получить каждый работник. Следовательно, работоспособность сотрудников возрастет и организация будет работать с большей отдачей. Работоспособность сотрудников всегда должна быть мотивирована.

2) Обязательно ввести на предприятии оценку результатов труда, чтобы создать резерв управленческих кадров. К оценке труда относится процесс градации работ по их особой ценности в целях адекватного вознаграждения определенного работника. Важно, чтобы, работник был справедливо оценен, тогда он будет доволен и удовлетворен своим вознаграждением. Оценка результатов труда необходима для того, чтобы показать все положительные и отрицательные стороны работы и указать пути и направление к совершенствованию.

3) Ввести на предприятии практику подготовки и переподготовки руководящих кадров. Подготовка таковых ведется для того, чтобы руководящие работники овладели знаниями, умениями и навыками, которые требуются для реализации целей организации. Также важна необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня, а именно профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

ООО «Артель Плюс» осуществляет активную экономическую деятельность, поэтому предприятие обеспечило единство информационной системы по региональным производителям и потребителям из других регионов о наличии товаров и их ценах. В настоящее время на предприятии необходимо разработать систему по рейтинговой оценки поставщиков. А так же широко использовать информационную систему в Интернете в целях отслеживания тенденций на внешнем рынке и предвиденья колебания цен.

Для управления расчётами в современных условиях большое значение имеет получение своевременной, достаточно полной и достоверной информации о совершающихся производственных процессах. Научные методы хозяйствования могут базироваться только на непрерывном обеспечении аппарата управления необходимыми сведениями о ходе производства.

Проведенный анализ организационной культуры в ООО «Артель Плюс» показал, что в целом поставленный учет отвечает требованиям. Однако наблюдается некоторые недостатки, которые необходимо устранить. Поэтому необходимо предложить пути по их устранению, которые приведут к совершенствованию существующего управленческого учета в данном предприятии в целом.

Ритм хозяйственной деятельности любой организации, четкость, оперативность и своевременность принятия оптимальных управленческих решений зависят от быстроты совершения хозяйственных операций, сроков обработки и передачи своевременной информации об изменениях на соответствующих объектах, что, в свою очередь, предопределяется порядком создания и использования в учетной работе первичных и сводных документов. Этим достигается и обеспечивается качество ведения управленческого учета.

Совершенствование управленческого учета необходимо проводить в каждом предприятии, так как от этого зависит быстрота и качество ведения всей документации. Для этого также необходимо пользоваться нормативными документами и принимать опыт у специалистов из других стран, в особенности таких развитых как Япония.

В целом управление в Обществе организовано на основе единой методологии. Всё это позволяет поддерживать организацию управленческого учёта в Обществе на высоком уровне, сохранять его качество и достоверность.

Но тем не менее, руководству следует по формам расчётов усилить контроль за состоянием расчётов, а именно своевременно производить оплату и сверку расчётов с каждым поставщиком и подрядчиком, соблюдать корректную корреспонденцию счетов. При составлении договоров необходимо усилить работу со стороны юридической службы, более точно установить сроки расчётов. Совершенствовать автоматизацию учёта.

Устранение выше указанных недостатков позволит поднять уровень организации и повысить уровень организационной культуры. Это, в свою очередь, незамедлительно скажется на результатах деятельности предприятия в целом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: основополагающим весомым ресурсом, определяющим потенциал развития любой организации, является человек, который сам и создает различные организации для удовлетворения своих потребностей. Поведение человека на предприятии всегда не случайно, так как каждый человек это уникальная неповторимая личность. Разнообразие человеческой культуры и ее специфика, которую человек привносит в деятельность организации, весьма широка, она определяется индивидуальностью каждой отдельной личности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Организационная культура в современном обществе пронизывает структуру каждой организации. Сюда включаются моральные и духовные ценности всего коллектива, непосредственно аспекты материальной жизни, некие поведенческие и прочие установки. Со всеми этими явлениями человек сталкивается, едва став членом той или иной компании, ведь кроме всего прочего организационная культура призвана обеспечить и адаптацию вновь нанятого сотрудника, и комфортное пребывание на службе уже освоившихся работников, и, конечно, обуславливает стиль управления организацией, присущий руководству компании. Ответственный подход к формированию организационной культуры может позволить организации:

- максимально эффективно использовать ресурсы компании, в частности, человеческие, для наиболее полной реализации стратегии предприятия;

-значительно повысить уровень управления предприятием;

- увеличить степень сплоченности коллектива;

- использовать организационную культуру в качестве стратегического мотивирующего фактора, призванного направить работников компании на достижение поставленных целей.

В процессе работы были рассмотрены теоретические основы формирования организационной культуры: персонал как её носитель, понятие и структуру, а также методы управления. Были решены основные задачи, поставленные в начале курсовой работы:

- Рассмотрена организационно-экономическую характеристику компании ООО «Артель Плюс»;

- Проведен анализ персонала и анализ организационной структуры компании ООО «Артель Плюс»;

- Разработаны мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «Артель Плюс» и оценена их эффективность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем: Пер. с англ. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 512с.

2. Бокуш Л. Гендерная культура, или Топология взаимоотношений полов в организациях. – СПб.: Наука, 2016, -105с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2016. – 527с.

4. Гурней Б. Введение в науку управления. – М.: Прогресс, 2015. – 432с.

5. Зокин А.А. Гудвилл: экономическая сущность и методы учета //Аудитор. – 2015. - №7. – с.12-14.

6. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность //Управление персоналом. – 2015. - №4. – с.97-99.

7. Камерон Ким, Куинн Роберт. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы. http://www.management.com.ua/hrm/hrm022.html

8. Камерон Ким, Куинн Роберт. Диагностика и изменение организационной культуры. - Спб.: Питер, 2015. – 328с.

9. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепции, содержание, символы. Пер. с англ. – М., 2015. -322с.

10. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: Монография. – М., 2015. – 180с.

11. Колинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2015. – 231с.

12. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М.: Дело, 2015. – 371с.

Приложение 1

Обеспеченность предприятия основными производственными

средствами и эффективность их использования

Показатели	2015г.	2015г.	2016 г.
Объем выручки от реализации продукции, тыс. руб.	930	980	1050
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	90	100	150
Среднесписочная численность работающих, чел.	14	16	17
Фондовооруженность, тыс. руб.	110	115	135
Фондоотдача, тыс. руб.	65	69	74
Фондоемкость, тыс. руб.	73	77	82

Приложение 2

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

и эффективность их использования

Показатели	2015г.	2015г.	2016 г.	2016г. в % к 2015 г.
Всего работников,	14	16	17	17,6
в том числе:
- промышленно-производственный персонал	4	5	6	33,3
- работники управления	5	5	7	28,6
- работники торговли	5	6	4	0
Произведено в расчете на 1 промышленно-производственного работника:
Товарной продукции, тыс. руб.	9	10	15	40
Прибыли, тыс. руб.
Отработано человеко-дней одним работником за год	930	980	1050	11,4
Коэффициент использования годового фонда рабочего времени	250	251	253	1,2
Производительность труда, руб.	15188	17456	21356	28,9
Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.	17	19	24	29,2