Менеджмент человеческих ресурсов ( ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях все более значительные знания привозят влияние эффективности трудовых ресурсов.

Стратегия функционирования и развития для предпринимательства (организации) немыслима без рассмотрения персонала компании. Для того чтобы гарантировать успешный результат деятельности той или иной компании, необходимо ключевое внимание уделить подбору сильных кадров, которые способны подкреплять работу компании высокими профессиональными качествами.

Менеджмент человеческих ресурсов базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персональных стратегий;

2. количественная оценка издержек на работе с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета для компенсации эффективной работы на рынке труда.

В современных условиях необходимо повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Если у предприятия нет хорошо продуманной стратегии и тактики управления персоналом, можно с уверенностью сказать, что на предприятии используется не весь потенциал сотрудников, что работа персонала может быть более продуктивной.

Цель курсовой работы: изучение теоретических и практических аспектов менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях.

Для достижения поставленных целей необходимо решить задачи:

1. Рассмотреть основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание;

2. Дать краткую характеристику основным положениям содержания кадровой политики;

3. Изучить этапы проектирования Кадровой политики;

4. Проанализировать условия разработки кадровой политики;

5. Изучить и дать характеристику менеджменту человеческих ресурсов ПАО «Газпром», а именно:

- цели и принципы работы в сфере управления человеческими ресурсами в Газпроме;

- характеристики персонала;

- социальное партнерство и взаимодействие руководства и трудовых коллективов Газпрома;

- мотивация работников Газпрома;

- обучение и развитие персонала;

- формирование кадрового резерва Газпрома.

Возьмем для примера , не безъизвестную компанию ПАО «Газпром».

Предмет исследования: менеджмент человеческих ресурсов на данном предприятии.

Информационная база курсовой работы включает: статистические материалы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, периодическую печать, Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав основного текста, заключения, списка использованных источников, приложения. Содержание работы изложено на 50 страницах машинописного текста, и включает 11 рисунков. Список литературы состоит из 25 источников.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, СОДЕРЖАНИЕ

Под политикой организации обычно понимается система правил, согласно которой действуют люди, которые являются членами организации. Важнейшим компонентом стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, применяемые руководством в отношении человеческих ресурсов^[1].

Термин «кадровая политика (КП)» имеет несколько интерпретаций. В широком смысле КП является системой сознательных и четко сформулированных и фиксированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долгосрочной стратегией компании^[2]. При таком понимании КП часто приходится обращать внимание на особенности осуществления власти и стиля руководства. Это отражено в правилах внутреннего распорядка, коллективного договора и, конечно же, в философии организации. Из этого следует, что вся кадровая деятельность - отбор, укомплектование кадрами, аттестация, обучение, продвижение по службе - может быть заранее спланирована и согласована со стратегическими целями и текущими задачами организации. В узком смысле КП представляет собой набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, которые реализуются как в процессе прямого взаимодействия между сотрудниками, так и в отношениях между работниками и организацией в целом^[3].

Основное содержание КП:

1. предоставление организации высококвалифицированной рабочей силы, включая планирование, подбор, найм, выпуск работников и анализ текучести кадров;

2. развитие сотрудников (профориентация, переподготовка, служебная аттестация и оценка уровня квалификации, организация продвижения);

3. совершенствование организации, совершенствование трудовых стимулов, обеспечение безопасности и социальных льгот.

Цели КП^[4]:

1. выполнение прав и обязанностей граждан в сфере труда, предусмотренных Конституцией, соблюдение положений трудового законодательства, соблюдение типовых внутренних правил;

2. бесперебойное и качественное предоставление организации необходимого количества сотрудников соответствующей профессии и квалификации;

3. рациональное использование персонала;

4. формирование и поддержание работоспособности дружественных производственных групп;

5. развитие внутренней индустриальной демократии;

6. разработка критериев и методов отбора, отбора, обучения и размещения квалифицированного персонала, обучения сотрудников;

7. Разработка теории управления персоналом.

Цель КП может быть определена по-разному - создание сплоченных ответственных и высокопроизводительных трудовых ресурсов^[5].

Принципы формирования КП^[6]:

1. принцип научного, т.е. применения научных разработок в области, где можно достичь социальных и других экономических выгод;

2. должен быть охвачен принцип сложности, т. е. все сферы деятельности персонала;

3. принцип системной, то есть взаимосвязи и взаимосвязи отдельных компонентов работы персонала;

4. принцип бухгалтерского учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);

5. принцип эффективности, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной деятельность предприятия.

1.1. Типы кадровой политики

Анализ КП, существующий в конкретных организациях, позволяет выделить, по крайней мере, два основания для их группировки^[7]. Первая причина связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе кадровой деятельности. По этой причине можно различать следующие типы КП^[8]:

1. пассивный;

2. Реактивный;

3. Профилактический;

4. Активный.

Второй причиной дифференциации КП может быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадров, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. Исходя из этого, традиционно два типа КП - открытые и закрытые^[9].

Рассмотрим подробно каждый из упомянутых вариантов КП^[10].

Пассивная и реактивная кадровая политика

Сама фраза «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичной. Однако часто бывают ситуации, когда руководство организации не имеет четкой программы действий для своего собственного персонала, а работа персонала сводится к рутинному функционированию или устранению «непредвиденных и неясных, откуда возникают негативные последствия». Для такой организации существует недостаток прогноза потребностей персонала, средств оценки труда и персонала и диагностики ситуации с персоналом в целом. Лидеры часто вынуждены работать в экстренном порядке реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся потушить любыми способами, часто не имея времени, чтобы понять причины событий и их возможные последствия.

С реактивной политикой персонала руководство компании контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, пытается проанализировать их причины и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций^[11]. Особое внимание руководства уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала для высокопроизводительной работы. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, и предпринимаются действия по пониманию причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства для диагностики существующей ситуации и обеспечения адекватной экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально в программах развития предприятий, основные трудности в использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией в среднесрочном планировании.

Профилактическая кадровая политика^[12]

В истинном смысле этого слова можно говорить о превентивном КП только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В то же время организация, характеризующаяся наличием профилактического контрольно-пропускного пункта, не имеет средств для воздействия на текущую ситуацию. Сотрудники кадровой службы таких предприятий имеют как средства диагностики персонала, так и методологию прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах спроса на персонал, как качественно, так и количественно. Он также обычно представляет задачи для развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика^[13]

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать целевые кадровые программы, а также регулярно контролировать ситуацию и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, мы можем говорить о присутствии в этой организации активной кадровой политики.

Основой активного КП является^[14]:

1. Предоставление организации квалифицированной рабочей силы;

2. дальнейшее развитие персонала внутри организации;

3. KP стабилизация или стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики: рациональную и предприимчивую^[15].

При рациональном КП руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и надежный прогноз развития ситуации и имеет средства для его воздействия. Кадровое обслуживание предприятия имеет не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы спроса на персонал (качественный и количественный). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации^[16].

КП предполагает^[17]:

1. возможность внедрения в рамках организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом реализации нескольких проектов или мероприятий;

2. гибкие формы включения специалистов для решения тех проблем, которые характерны для определенного этапа реализации проекта, которые эти специалисты могут решить как можно эффективнее.

Этот подход предполагает постоянное изменение состава исполнителей, которое зависит от перехода организации от одной стадии развития к другой и позволяет строить долгосрочные карьерные траектории для сотрудников.

С авантюрной кадровой политикой руководство предприятия не имеет качественного диагноза, надежного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на него. Кадровое обслуживание предприятия, как правило, не имеет средств для прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако программа развития предприятия включает в себя планы работы персонала, часто направленные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не анализируется с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно эмоциональном, мало обоснованном, хотя и правильном представлении целей работы с персоналом^[18].

Проблемы с внедрением такого КП могут возникать в том случае, если влияние факторов, которые не были включены в обзор, усиливается, что приведет к резкому изменению ситуации, например, со значительным изменением рынка, появление нового продукта, который может вытеснить существующее предприятие^[19].

Открытая кадровая политика^[20]

Открытая КП характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать с самой низкой должности и с должности на уровне высшего руководства. В крайнем случае такая организация готова нанять любого специалиста, если она имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта работы в этой или связанных с ней организациях. Этот тип CP типичен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любом уровне работы независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Открытый тип KP может быть адекватным для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и быстрый выход на первый план своей отрасли.

Закрытая кадровая политика^[21]

Закрытая КП характеризуется тем, что организация руководствуется включением нового персонала в его структуру только с самого низкого официального уровня, а замещение вакансий на самых высоких должностях происходит только от числа сотрудников организации. Закрытый тип KP типичен для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа участия и, возможно, работу перед лицом нехватки людских ресурсов^[22].

Сравнение этих двух типов КП на основных кадровых процессах проиллюстрировано в таблице. 1 (Приложение 1).

В таблице использовались такие кадровые процессы, как набор, адаптация, обучение и развитие персонала и т. Д. Чтобы получить более полную картину работы персонала, рассмотрим некоторые из них более подробно.

1.2. Краткая характеристика основных положений содержания кадровой политики

Планирование персонала^[23]

Очевидно, что планирование потребности в персонале является частью общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное планирование людских ресурсов основано на знании ответов на следующие вопросы:

1. сколько работников, какая квалификация, когда и где требуется;

2. как привлечь право и уменьшить или оптимизировать использование излишков персонала;

3. как лучше всего использовать персонал в соответствии с его способностями, навыками и внутренней мотивацией;

4. Как обеспечить условия для развития персонала;

5. Какие расходы потребуются запланированные мероприятия?

Оценка потребности организации в персонале может быть количественной и качественной^[24].

Определить необходимое количество работников и их профессиональную квалификацию позволяют: 1. производственную программу; 2. темпы производства; 3. Планируемое увеличение производительности труда и 4) структура работы^[25].

Расчет количества персонала может быть текущим или оперативным, долгосрочным или перспективным.

Набор персонала^[26]

Процесс найма состоит из следующих этапов:

1. определение требований - точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы, подготовки описания этой работы, т. е. описания работы и условий работы;

2. определение основных источников дохода для кандидатов (объявления в газетах, рекрутинговых фирмах и т. д.);

3. выбор методов отбора кандидатов, интервью и тестирование;

4. индукция / адаптация - обеспечение того, чтобы новые сотрудники органично вписывались в конкретную рабочую силу и в организацию в целом.

При наборе новых сотрудников вы должны^[27]:

1. четко определить требования к этой работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

2. составить описание функций и список качеств кандидата;

3. принять решение о внутреннем или внешнем наборе (т.е. в организации или на «рынке труда»);

4. сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и интервью;

5. Сделать выбор кандидата по результатам опросов, тестов и рекомендаций.

Адаптация персонала^[28]

Адаптация - это процесс активной адаптации человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное ознакомление сотрудника с деятельностью и организацией и изменение личного поведения в соответствии с требованиями новой среды^[29].

Процедуры адаптации персонала предназначены для облегчения ввода новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, которые покинули свои рабочие места в течение первого года, приняли это решение в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с множеством трудностей, основная часть которых возникает именно из-за отсутствия информации о порядке работы, местонахождении, характеристиках коллег и т. Д. И специальная процедура введения новый сотрудник организации может помочь устранить больше проблем, возникающих в начале работы.

Обычно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа^[30]:

1. Оценка уровня готовности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

2. ориентация - практическое знакомство нового сотрудника с его обязанностями и требованиями, которые ему представляются организацией;

3. Эффективная адаптация. Этап состоит в фактической адаптации новичка к его статусу и во многом определяется его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. работа. Этот этап завершает процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

В частности, необходимо обсудить роль непосредственного руководителя в реализации адаптационной программы новичка. это оценка начальником работы новичка в первом периоде, который является механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей для себя. Желательно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и в конце одного месяца работы^[31].

В последнее время все большее признание завоевывает так называемый «интервал-тренинг», признанный в Европе наилучшей методикой для безболезненного «врабатывания» нового человека в его обязанности. Интервал-тренинг проходит примерно по следующей программной схеме^[32]:

1 неделя: информационная «экскурсия» по необходимым для дальнейшей работы нового сотрудника отделам и службам; посещение всех руководителей предприятия для информационных бесед;

2-3 неделя: сопровождение и наблюдение за работой молодого (опытного) сотрудника, который хорошо исполняет свои обязанности;

4 неделя: сопровождающая работа с руководителей отдела или его заместителем;неделя: обслуживание телефонных заказов и обработка рекламаций;

5-6 неделя: сопровождение и наблюдение за работой опытного сотрудника с клиентами;

7-10 недели: замещение больного или находящегося в отпуске сотрудника соответствующей специальности;

11 неделя: передача в руки нового сотрудника всех дел по его участку;

12 неделя: подведение итогов периода испытательного срока.

Обучение и развитие персонала^[33]

Учитывая важность процесса непрерывного образования в целом, следует иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успеха каждого отдельного учебного мероприятия. Для того, чтобы тренировочные мероприятия были более успешными, важно представить довольно точно^[34]:

1. цели и вид программы обучения;

2. Особенности коммуникативного процесса студентов и преподавателей;

3. особенности деятельности учителя, работающего со взрослой аудиторией;

4. Отличительные параметры взрослого зрителя.

Существует два типа целей для обучения в рамках программ последипломного образования^[35]: 1. Передача знаний и 2. Формирование определенного арсенала навыков, а также развитие потенциала сотрудников. Соответственно, мы можем говорить о двух разных типах учебных программ - «сохранении» и «инновационных».

Цель «удержания» обучения - это ассимиляция фиксированных взглядов, методов и правил для эффективной работы в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых для решения соответствующих проблем^[36].

«Инновационная» подготовка ориентирована на будущее, подготовка организации к работе в новых условиях. Кроме того, развитию инновационных программ обучения должно предшествовать прогнозирование необходимости организации изменения профессионального и человеческого потенциала на основе соответствующих изменений во внешней среде, в технологии и системе управления^[37].

Планирование учебных программ является неотъемлемой частью общего планирования рабочей силы, а также расчета потребности в персонале, подготовки планов найма, планирования карьеры.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки работников:

1. Обучение без отрыва от производства. Теоретический курс в профессиональном училище и практическая подготовка на предприятии;

2. Обучение с перерывами от работы в специализированных профессионально-технических училищах и учебных центрах.

Обучение персонала - выгодное инвестирование, которое легко доказать, взяв в качестве примера затраты на обучение персонала известных американских фирм.

Сертификация персонала^[38]

Аттестация персонала - кадровые меры, направленные на оценку соответствия уровня работы, качеств и потенциала человека требованиям выполняемой деятельности. Его основная цель - не контролировать исполнение (хотя это также очень важно), но и определять резервы увеличения прибыли сотрудника.

Функции для служебной аттестации распределяются между линейными менеджерами и менеджерами персонала.

Принимая во внимание цели аттестации, мы можем говорить о двух ее компонентах: оценке труда и оценке персонала^[39].

1. Оценка труда направлена ​​на сравнение содержания, качества и объема фактического труда с плановым результатом труда, который представлен на технологических картах, планах и программах предприятия. Оценка труда позволяет оценить количество, качество и интенсивность труда.

2. Налогообложение персонала позволяет изучить степень готовности работника выполнять именно ту деятельность, в которой он участвует, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сертификация и подведение итогов.

Мотивация и стимулы^[40]

Под мотивами понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей^[41]. Поведение человека всегда мотивировано. Это может быть тяжелая работа, с энтузиазмом и энтузиазмом, или, может быть, уклонение от нее «в знак протеста». Поведение может иметь любые другие формы проявления, но вы всегда должны искать мотив поведения. Мотивировать сотрудников - это коснуться их важных интересов, дать им шанс быть реализованным в процессе труда.

Стимулирование труда - это метод вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сравнении эффективности труда и технологических требований^[42]. Но здесь мы сталкиваемся с серьезной проблемой в области управления производством, а именно, значительным увеличением темпов роста заработной платы по темпам роста производительности труда, что приводит к достижению уровня заработной платы. Система оплаты труда, создание эффективных технологий и инвестиций, процесс воспроизведения затраченной энергии.

Структура заработной платы включает: 1. базовые ставки; 2. бонус (дополнительные платежи); 3. Социальные программы^[43].

Следует, однако, отметить, что человеческая психика устроена довольно сложно, и деньги не всегда являются основным стимулом для работы людей. Поэтому теоретические способности могут служить не только деньгами, но и всем, что помогает укрепить чувство собственного достоинства человека.

Определенные результаты могут быть решены с использованием так называемой патерналистской стратегии, в том числе патриотизма, когда общая судьба предприятия и служащих встроена в общую философию фирмы и воплощается во всех областях предприятия и работает с персоналом. Очень важным условием успеха таких стратегий для стимулирования обслуживания и доверия: постоянная и точная информация о производственной и экономической ситуации на предприятии, изменения в соответствующих секторах рынка, ожидаемые перспективы, запланированные действия и успех их реализации ,

О производительности труда всех видов факторов, расположенных в порядке убывания их значений^[44]:

- возможность продвижения по службе;

- увеличение заработка;

- оплачивать результаты;

- утверждение хорошо выполненных работ;

- работа, которая позволяет им развивать свои способности;

- тяжелая работа;

- работа, позволяющая принимать самостоятельные решения;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа;

- работа, требующая творчества. Привлекательность работы определяется следующими факторами^[45]:

- На работе не прилагайте больших усилий;

- в нем нет стресса;

- удобное расположение;

- работа не загрязнена без шума;

- работать с людьми, которые любят;

- хорошие отношения с боссом;

- хорошая информация о работе;

Гибкое рабочее время;

- дополнительные преимущества;

- справедливое распределение работы.

Следует отметить, что в команде могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, менеджеры могут действовать и другие факторы. Поэтому отделы персонала должны проводить свои собственные исследования, чтобы установить масштаб иерархии факторов, действующих в команде^[46].

Выводы по Главе 1.

Важнейшим компонентом стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, применяемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

В широком смысле КП является системой сознательных и четко сформулированных и фиксированных правил и норм, которые приводят человеческий ресурс в соответствие с долгосрочной стратегией компании.

Цели КП:

1. выполнение прав и обязанностей граждан в сфере труда, предусмотренных Конституцией, соблюдение положений трудового законодательства, соблюдение типовых внутренних правил;

2. бесперебойное и качественное предоставление организации необходимого количества сотрудников соответствующей профессии и квалификации;

3. рациональное использование персонала;

4. формирование и поддержание работоспособности дружественных производственных групп;

5. развитие внутренней индустриальной демократии;

6. разработка критериев и методов отбора, отбора, обучения и размещения квалифицированного персонала, обучения сотрудников;

7. Разработка теории управления персоналом.

Цель КП может быть определена по-разному - создание сплоченных ответственных и высокопроизводительных трудовых ресурсов.

Существуют следующие типы КП: пассивный, реактивный, профилактический, активный.

Основные положения содержания кадровой политики: планирование персонала, набор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, аттестация персонала, мотивация и стимулы.

Следует отметить, что в команде факторы могут быть расположены в другой последовательности, и, кроме того, в качестве менеджеров могут выступать другие факторы. Поэтому отделы персонала должны проводить свои собственные исследования, чтобы установить масштаб иерархии факторов, действующих в команде.

2. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Этапы проектирования кадровой политики

В рыночной экономике одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества людских ресурсов^[47]. Следует иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с работы и не заканчивается работой. Таким образом, в процессе формирования кадровой политики в идеальном случае необходимо согласовать следующие аспекты^[48]:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов для целей;

2. организационная и кадровая политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и персонала, назначение, создание резерва, перемещение;

3. Информационная политика - создание и поддержка системы перемещения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. Политика развития персонала - предоставление программы развития, профориентации и адаптации персонала, индивидуального планирования продвижения, создания команды, профессиональной подготовки и профессионального развития^[49];

6. Оценка результатов деятельности - анализ адекватности кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в работе персонала, оценка кадровых ресурсов (центр оценки и другие методы оценки эффективности).

Давайте рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Таким образом, для организаций, которые давно функционируют (это характерно для предприятий, которые тесно сотрудничают с зарубежными партнерами и зарубежными представительствами на внутреннем рынке), есть документально подтвержденная идея кадровой политики предприятия, кадровые процессы, мероприятия и нормы для их реализации^[50]. В другой части организаций идея о том, как работать с персоналом существует на уровне понимания, но не документирована или находится в процессе формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в сознательной сознательной политике, то при разработке кадровой политики необходимо выполнить следующие этапы^[51]:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

Нормирование.

Цель состоит в том, чтобы согласовать принципы и задачи работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.^[52] На этом этапе работы важно проанализировать основные особенности корпоративной культуры, предсказать возможные изменения во внешней и внутренней среде организации, указать образ желаемого работника и определить цели человека развития ресурсов. Например, присутствие в организации идеи идеального сотрудника, принципы взаимной ответственности между работником и организацией, правила официального и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и способностей очень значительное.

Программирование^[53].

Цель состоит в том, чтобы разработать программы, способы достижения целей кадровой работы, указанные в свете текущих и возможных изменений ситуации. Необходимо создать систему процедур и действий для достижения целей, своего рода кадровой технологии, закрепленной в документах, формах и обязательно принимая во внимание как текущее состояние, так и возможности перемен.

Важным параметром, влияющим на развитие таких программ, является идея приемлемых инструментов и методов воздействия и согласие со значениями организации^[54]. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы для интенсивного найма через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе персонала важно обратить внимание на знакомых своих сотрудников, студентов корпоративных образовательных учреждений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе, кажется, нецелесообразно использовать строгие психологические тесты. Скорее, в этом случае больше внимания следует уделять процедурам собеседования, групповой деятельности и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала^[55]

Цель состоит в том, чтобы разработать процедуры для диагностики и прогнозирования ситуации с персоналом. На этом этапе важно определить значимые показатели состояния людских ресурсов, а также разработать комплексную программу непрерывной диагностики и развития навыков и навыков сотрудников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методологию оценки эффективности кадровых программ^[56].

Для предприятий, которые постоянно контролируют персонал, многие индивидуальные программы управления персоналом (по крайней мере, такие как оценка и сертификация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему взаимосвязанных программ^[57]. В рамках такой мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и методы диагностики административной ситуации, практически разработаны пути принятия и реализации управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации представляется как инструмент управления предприятием.

2.2. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы^[58]:

1. хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2. стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3. управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируется не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4. управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач^[59]. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (Приложение 2)^[60].

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных в Приложении 2, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

2.3.Условия разработки кадровой политики

Для кадровых целей влияют различные типы: внешние по отношению к организациям и внутренние. Факторы окружающей среды можно объединить в две группы: 1. регуляторные ограничения; 2. Ситуация на рынке труда. Например, наличие в нормах, в зависимости от того, какие меры могут быть применены в процессе проектирования^[61].

Сосредоточив внимание на ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники вербовки, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которых так или иначе задействованы рабочие или кандидаты на работу. Стратегия деятельности таких ассоциаций, их традиции и приоритеты в средствах борьбы за принятие решений и внедрение эффективных кадровых программ^[62].

Наиболее значимыми являются следующие факторы^[63]:

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень тщательности. Так, например, организации, направленные на получение кредита и последующее свертывание работы, требуют совершенно разных специалистов по сравнению с предприятием, ориентированных на постепенное развертывание крупного производства с несколькими филиалами;

2. Стиль управления, который также закреплен в структуре организации. Сравнение организации, построенной высоко централизованным образом, организация, которая предпочитает принцип децентрализации, показывает, что они требуют другого состава профессионалов;

3. Условия работы. Привлекайте или отталкивайте людей такими характеристиками работ, как^[64]:

- требуемая степень физического или умственного усилия;

- степень вредоносности работы для здоровья;

- Расположение рабочих мест;

- длительность и структурированная работа;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы в решении проблем;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие или небольшое количество не привлекательных задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ для привлечения и удержания сотрудников в организации^[65];

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Таким образом, работа в составе успешной команды может стать дополнительным стимулом для содействия стабильной продуктивной работе и удовлетворенности работой;

5. стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны его следующие цели:

- максимальное включение навыков и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о сотрудниках, содействие формулированию целей, целей кадровой политики в программах организаций^[66].

Выводы по Главе 2.

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения; 2. ситуация на рынке труда..

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

3. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ПАО «ГАЗПРОМ»

3.1. Цели и принципы работы в сфере управления человеческими ресурсами в Газпроме

Целью управления человеческими ресурсами является обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

— обеспечения стабильного статуса «предпочтительного работодателя»;

— комплексной мотивации каждого работника на достижение целей Группы;

— создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника.

Политика управления человеческими ресурсами в Газпроме основана на ряде принципов:

— максимальная гибкость в управлении персоналом;

— постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами;

— способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;

— профессионализм персонала;

— эффективность в управлении человеческими ресурсами;

— непрерывность планирования управления персоналом;

— преемственность, прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами. Применение принципов, изложенных в «Политике управления человеческими ресурсами ПАО

«Газпром», способствует успешному развитию Компании и достижению стратегических целей. Основные задачи Газпрома в области управления человеческими ресурсами в 2016–2017 гг.^[67]:

— совершенствование системы оплаты труда работников;

— повышение эффективности организационных структур Группы Газпром;

— планирование трудовых ресурсов;

— разработка системы профессиональных стандартов;

— работа с молодыми специалистами. В Компании разработан комплекс документов по управлению человеческими ресурсами:

— «Политика управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром»;

— Комплексная программа повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016–2020 гг.;

— «Политика управления оплатой труда работников организаций ПАО «Газпром»;

— Генеральный коллективный договор.

Газпром поддерживает международные стандарты в области труда, регламентирующие вопросы заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, трудового вознаграждения, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска и охраны труда.

Руководство регулярно доводит до сведения работников видение, стратегию, основные цели и задачи Группы, чтобы каждый из них понимал, к чему стремится Группа Газпром в своем развитии и каковы ее требования и ожидания по отношению к работникам.

3.2. Характеристики персонала

В 2016 г. В  «Газпром Нефти» работало более 66 тыс. Человек, из них 51 % составили сотрудники рабочих специальностей, 49 % – руководители, специалисты и служащие.

Крупные кластеры персонала Компании:

• Ямало-Ненецкий и Ханты-Мансийский автономные округа (основные активы добычи нефти) – около 19 %;
• Санкт-Петербург и Ленинградская область (управляющая компания, ряд дочерних обществ, возглавляющих функции сбыта нефтепродуктов) – около 21 %;
• Омская область (Омский НПЗ, Омский завод смазочных материалов и ряд предприятий функций снабжения, логистики и сбыта) – около 14 %;
• Сербия (многофункциональная компания NIS) – около 9 %;
• страны СНГ (сбытовые компании и торговые представительства Компании) – около 6 %.

Среднесписочная численность персонала в 2016 г. выросла на 1,8 % и составила 62 998 человек (рис. 1, 2, 3, 4).

Рисунок 1 - Структура персонала компании по основным направлениям деятельности на 31 декабря 2016 года (человек)^[68]

Рисунок 2 - Среднесписочная численность персонала(человек)^[69]

Рисунок 3 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по полу (человек)^[70]

Рисунок 4 - Среднесписочная численность персонала в разбивке по возрасту (человек)^[71]

В отчетном году к персоналу Компании присоединился 14 841 работник, 14 335 человек выбыло из числа сотрудников. Коэффициент текучести составил 15,2 %, что на 1 % ниже уровня 2015 г.

3.3. Социальное партнерство и взаимодействие руководства и трудовых коллективов Газпрома

Базовым механизмом реализации социальной политики ПАО «Газпром» и его дочерних обществ является механизм социального партнерства — конструктивного диалога работников и работодателей по вопросам регулирования социально-трудовых отношений в рамках трудового законодательства. Социальное партнерство обеспечивает достижение следующих целевых показателей (рис. 5):

— формирование стабильных трудовых коллективов;

— мотивация работников к длительному и эффективному труду;

— обеспечение привлекательности работодателя на рынке труда;

— минимизация рисков возникновения коллективных трудовых споров.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Компании осуществляется в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса на 2014–2017 гг., Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации на 2014–2016 гг. (продленным на 2016–2018 гг.), Генеральным коллективным договором ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2013–2016 гг. (продленным на 2016–2018 гг.), коллектив- ными договорами и иными локальными нормативными актами дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром»

Рисунок 5 – Цели генерального коллективного договора ПАО «Газпром»^[72]

Интересы работников Компании представляет Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром» (МПО ПАО «Газпром»), входящая в Общероссийский профсоюз работников нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства. По состоянию на конец 2015 г. в структуру МПО ПАО «Газпром» входила 71 профсоюзная организация. Численность членов профсоюзов составила 347 тыс. человек.

Контроль выполнения социальных обязательств реализуется с участием сторон социального партнерства в формате отчетов и конференций.

В результате успешной реализации принципов социального партнерства конфликтные ситуации между работниками и дочерними организациями ПАО «Газпром», приводящие к забастовкам, приостановке работы, трудовым спорам, отсутствуют.

3.4. Мотивация работников Газпрома

Газпром является ответственным работодателем и обеспечивает своих работников достойной заработной платой. Для мотивации персонала в Группе предусмотрено материальное и нематериальное стимулирование (рис. 6).

Рисунок 6 – Система мотивации сотрудников ПАО «Газпром»^[73]

Действующие системы оплаты труда предусматривают:

— установление должных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств;

— текущее премирование;

— доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ;

— единовременное премирование;

— вознаграждение по итогам работы за год.

Каждый год в Группе проводится индексация заработной платы в соответствии с нормами Генерального коллективного договора с учетом роста цен. Согласно Трудовому кодексу Россий ской Федерации оплата труда работников Газпрома, занятых на работах в местностях с особыми климатическими условиями, производится с учетом районных коэффициентов (до 1,8) и надбавок к заработной плате (до 80 %) в зависимости от региона выполнения работ.

В рамках нематериального стимулирования проводятся конкурсы профессионального мастерства, что позволяет:

— оценить уровень знаний и профессионального мастерства участников;

— оценить степень внедрения и использования современных приемов и методов организации производственных процессов;

— создать условия для обмена опытом и информацией, выявления и распространения передовых методов и приемов труда.

В 2015−2016 гг. проводились конкурсы^[74]:

— «Лучший оператор газораспределительной станции ОАО «Газпром» — 2015»;

— «Лучший специалист противокоррозионной защиты ПАО «Газпром» — 2016»;

— «Лучший сварщик ПАО «Газпром» — 2016»;

— «Лучший кабельщик-спайщик связи ПАО «Газпром» — 2016»;

— XV и XVI конкурсы ПАО «Газпром» по компьютерному проектированию и информационным технологиям;

— VI и VII Корпоративные конкурсы служб по связям с общественностью дочерних обществ и органи- заций ПАО «Газпром»;

— Конкурс экологических служб и экологов дочерних обществ ПАО «Газпром».

В целях поощрения персонала за значительный вклад в развитие Группы, достижение высоких производственных, финансово-экономических показателей по представлению Компании ее работники представляются к государственным наградам, наградам Министерства энергетики России и других российских ведомств, а также к корпоративным наградам (Высший знак отличия ПАО «Газпром», «За особые заслуги», «Почетный работник ПАО «Газпром», «Ветеран ПАО «Газпром», Почетная грамота ПАО «Газпром», Благодарность ПАО «Газпром», Благодарственное письмо ПАО «Газпром»).

Социальная политика Газпрома предусматривает решение комплекса вопросов: от адаптации молодых специалистов, профилактики профессиональных заболеваний, комплексных мер социальной поддержки до негосударственного пенсионного обеспечения (рис. 7).

Рисунок 7 – Система корпоративных ценностей и предоставляемых социальных гарантий^[75]

Базовые льготы «Газпром нефти»:

• добровольное медицинское страхование (включая консультации врачей и при необходимости лечение в ведущих российских клиниках);
• страхование от несчастных случаев;
• доплата сверх максимального пособия по нетрудоспособности, установленного законодательством Российской Федерации, в том числе по больничным листам по беременности и родам;
• компенсационные выплаты сотрудникам, находящимся в отпусках по уходу за ребенком;
• предоставление социальных отпусков в связи с семейными обстоятельствами и др.

Дополнительные льготы:

• оплата санаторно-курортного лечения работников, абонементы в группы здоровья, корпоративные скидки на приобретение абонементов в спортивные клубы;
• различные виды материальной помощи в связи с семейными событиями;
• жилищные программы;
• негосударственное пенсионное обеспечение и др.

Компания уделяет внимание сбалансированности социального пакета и поддержке конкурентоспособного уровня социального обеспечения сотрудников вне зависимости от внешних экономических условий. 
Важной составляющей системы вознаграждения являются программы нематериальной мотивации, которые направлены на повышение лояльности персонала и признание заслуг лучших сотрудников. Программы реализуются на уровне дочерних обществ, а также функций и Блоков в соответствии с задачами предприятия или блока на базе общекорпоративных ценностей. В число программ нематериальной мотивации «Газпром нефти» входят индивидуальные и командные конкурсы профессионального мастерства, массовые оздоровительные и досуговые мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии и форумы. Особое внимание в Компании уделяется корпоративным спортивным соревнованиям. В «Газпром нефти» традиционно проводятся массовые летние и зимние игры (рис. 8).

Рисунок 8 - Расходы на социальный пакет и льготы (тыс. руб.)^[76]

3.5. Обучение и развитие персонала

«Газпром нефть» продолжает наращивать инвестиции в обучение и развитие персонала, опираясь на передовой отечественный и международный опыт в этой области. Система обучения и развития в компании включает все категории персонала, а также целевые группы потенциальных работников, включая школьников и студентов.

Содержание обучающих программ определяется стратегическими задачами Компании и результатами оценки управленческих и профессиональных компетенций сотрудника (рис. 9).

Рисунок 9 – Затраты на обучение и развитие персонала в 2016 году^[77]

В 2016 г. в  «Газпром нефти» началось создание Корпоративного университета. Он объединяет в целостную систему все практики обучения и развития персонала, которые используются в Компании, а также закладывает прочный фундамент для дальнейшего развития с учетом трендов внешней среды и стратегических целей «Газпром нефти».

Концепция Корпоративного университета утверждена Советом по кадрам и вознаграждениям «Газпром нефти». Для решения стратегических вопросов и определения направлений развития Корпоративного университета создан Попечительский совет Корпоративного университета, в состав которого вошли высшие руководители «Газпром нефти».

Ключевые направления деятельности Корпоративного университета:

• формирование образовательной среды, отвечающей стратегическим целям Компании в области работы с персоналом;
• широкое внедрение в практику методов развития на рабочем месте;
• вовлечение руководителей и сотрудников в управление знаниями;
• целевое развитие важнейших компетенций;
• кросс-функциональное развитие и подготовка по новым профессиям.

Структура Корпоративного университета включает факультеты и кафедры, формируемые на базе профессиональных сообществ экспертов и внутренних тренеров Компании (рис. 10). В Корпоративном университете уже функционируют следующие факультеты:

• разведки и добычи (включает кафедры производственных функций Блока разведки и добычи и Блока развития шельфовых проектов);
• логистики, переработки и сбыта;
• корпоративных функций (включает кафедры по корпоративным функциям всех Блоков);
• производственной безопасности и эффективности;
• управленческих и общекорпоративных компетенций.

В рамках факультетов открыто 10 кафедр, в перспективе их число составит более 30.

Рисунок 10 - Обучение персонала^[78]

Уникальной чертой Корпоративного университета «Газпром нефти» стала ориентация на масштабное вовлечение в обучающую деятельность сотрудников Компании. Выбранная модель построения университета предполагает, что значительная доля развивающих мероприятий разрабатывается, организуется и проводится с вовлечением специалистов «Газпром нефти», готовых выступить в роли экспертов, спикеров, внутренних тренеров и лидеров – руководителей кафедр.

3.6. Формирование кадрового резерва Газпрома

Группа Газпром работает над выявлением перспективных работников, их профессиональным развитием и продвижением на ключевые управленческие позиции. Для Группы это гарантия своевременного и полного удовлетворения кадровых потребностей и роста эффективности бизнеса, а для работников — возможность развития и карьерного роста.

В Газпроме создана система подготовки кадрового резерва, который формируется из перспективных работников, обладающих высоким уровнем практических знаний, личностных и профессиональных качеств (рис. 11).

Рисунок 11 – Система подготовки кадрового резерва Газпрома^[79]

В 2016-2017 г. целевое обучение велось по двухгодичным программам подготовки резерва кадров на руководящие должности ПАО «Газпром»:

— «МБА Газпром: Управление нефтегазовой корпорацией в глобальной среде» на базе Санкт- Петербургского государственного экономического университета;

— «МБА Газпром. Управление человеческими ресурсами» на базе «Газпром корпоративный институт»;

— «Управление глобальной энергетической компанией», «Школа резерва кадров», «Менеджмент организации» на базе «Газпром корпоративный институт».

Выводы по Главе 3.

Приоритетом политики Группы Газпром в сфере управления персоналом и взаимодействия с заинтересованными сторонами является качественное развитие человеческой личности. Инвестиции в человеческий капитал направлены на мотивацию и поддержку работников, создание гарантий социальной защищенности и производственной безопасности. Обеспечение уверенности в завтрашнем дне работников предприятий Группы Газпром, клиентов и потребителей продукции руководство Компании рассматривает как один из главных принципов своей деятельности в области устойчивого развития.

Одним из значимых факторов успешного развития и весомым конкурентным преимуществом Группы Газпром является высокий профессионализм и накопленный десятилетиями профессиональный опыт работников.

Главная цель кадровой политики Газпрома — сохранение и периодическое обновление уже созданной команды высококвалифицированных специалистов, способных эффективно решать как текущие, так и стратегические задачи. Для достижения поставленной цели особенно важна поддержка профессионального развития работников, в связи с чем значительное внимание уделяется обучению персонала, приобщению работников к новым знаниям и технологиям. С этой целью разработана и внедрена Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала.

Газпром ценит и уважает своих работников и ожидает от каждого из них высокой самоотдачи, вклада в поступательное развитие Компании, максимального раскрытия творческого потенциала. Внимание к потребностям персонала, уважение к труду каждого стимулирует высокий уровень лояльности работников и заинтересованности в конечных результатах общего труда.

Пристальное внимание в Газпроме уделяется созданию оптимальных условий для адаптации молодых специалистов, формированию у них производственных навыков и развитию организаторских талантов, стимулированию профессионального роста и новаторской деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание;

2. Дана краткая характеристика основным положениям содержания кадровой политики;

3. Изучены этапы проектирования кадровой политики;

4. Проанализированы условия разработки кадровой политики;

5. Изучена и дана характеристика менеджменту человеческих ресурсов ПАО «Газпром», а именно:

- цели и принципы работы в сфере управления человеческими ресурсами в Газпроме;

- характеристики персонала;

-социальное партнерство и взаимодействие руководства и трудовых коллективов Газпрома;

- мотивация работников Газпрома;

- обучение и развитие персонала;

- формирование кадрового резерва Газпрома.

На основании проведённых исследований можно сделать следующие выводы: Важнейшей составной частью стратегически ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Выделяют основные положения содержания кадровой политики: планирование персонала, набор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, аттестация персонала, мотивация и стимулирование.

Следует отметить, что в коллективе факторы могут быть расположены в другой последовательности и, кроме того, управляющими могут выступать и другие факторы. Отделам кадров, таким образом, целесообразно провести собственные исследования для того, чтобы установить шкалу иерархии факторов, действующих в коллективе.

Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы: 1. нормативные ограничения; 2. ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Приоритетом политики Группы Газпром в сфере управления персоналом и взаимодействия с заинтересованными сторонами является качественное развитие человеческой личности. Инвестиции в человеческий капитал направлены на мотивацию и поддержку работников, создание гарантий социальной защищенности и производственной безопасности. Обеспечение уверенности в завтрашнем дне работников предприятий Группы Газпром, клиентов и потребителей продукции руководство Компании рассматривает как один из главных принципов своей деятельности в области устойчивого развития.

Главная цель кадровой политики Газпрома — сохранение и периодическое обновление уже созданной команды высококвалифицированных специалистов, способных эффективно решать как текущие, так и стратегические задачи. Для достижения поставленной цели особенно важна поддержка профессионального развития работников, в связи с чем значительное внимание уделяется обучению персонала, приобщению работников к новым знаниям и технологиям. С этой целью разработана и внедрена Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала.

Газпром ценит и уважает своих работников и ожидает от каждого из них высокой самоотдачи, вклада в поступательное развитие Компании, максимального раскрытия творческого потенциала. Внимание к потребностям персонала, уважение к труду каждого стимулирует высокий уровень лояльности работников и заинтересованности в конечных результатах общего труда.

Пристальное внимание в Газпроме уделяется созданию оптимальных условий для адаптации молодых специалистов, формированию у них производственных навыков и развитию организаторских талантов, стимулированию профессионального роста и новаторской деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 391 c.
2. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю.А. Арутюнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 416 c.
3. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c.
4. Беляев, А.А. Антикризисное управление.: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Беляев, Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 319 c.
5. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 299 c.
6. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
7. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Менеджмент организации» / М.В. Виноградова. — М.: Дашков и К, 2013. — 272 c.
8. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 736 c.
9. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
10. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c
11. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c.
12. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
13. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.
14. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.
15. Коробко, В.И. Охрана труда: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Экономика и управление на предприятии», «Менеджмент организации», «Государственное и муниципальное управление» / В.И. Коробко… — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 239 c.
16. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.
17. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
18. Н.Н., Никулина Финансовый менеджмент страховой организации. Учебное пособие. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник / Никулина Н.Н., Березина С.В… — М.: ЮНИТИ, 2013. — 431 c.
19. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика. Учеб. пособие. Гриф УМЦ „Профессиональный учебник“. / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 511 c.
20. Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации. Учебное пособие. Гриф УМО. / И.И. Переверзин. — М.: Советский спорт, 2006. — 464 c.
21. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
22. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c.
23. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 368 c.
24. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c.
25. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies

1. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий. Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2015. — 52 с. ↑

2. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 184 c. ↑

3. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 264 c. ↑

4. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 183 c ↑

5. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 110 c. ↑

6. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 94 c. ↑

7. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 45 c ↑

8. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 118 c. ↑

9. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 89 c. ↑

10. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 201 c. ↑

11. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 213 c ↑

12. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 312 c. ↑

13. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 374 c ↑

14. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 263 c. ↑

15. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 134 c. ↑

16. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 90 c ↑

17. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 115 c. ↑

18. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 91 c. ↑

19. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 173 c. ↑

20. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 265 c. ↑

21. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 153 c. ↑

22. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 72 c. ↑

23. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 138 c ↑

24. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 428 c. ↑

25. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 173 c. ↑

26. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям«Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / А.Я. Анцупов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 169 c. ↑

27. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 736 c. ↑

28. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c ↑

29. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c. ↑

30. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 ↑

31. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c. ↑

32. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑

33. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c. ↑

34. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c. ↑

35. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 368 c. ↑

36. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c. ↑

37. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

38. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

39. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

40. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c ↑

41. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c. ↑

42. Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие Стандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c. ↑

43. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c ↑

44. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑

45. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑

46. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c. ↑

47. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c. ↑

48. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 128 c. ↑

49. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c. ↑

50. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2013. — 398 c. ↑

51. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 ↑

52. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

53. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

54. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 736 c. ↑

55. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c ↑

56. Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c ↑

57. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c. ↑

58. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c. ↑

59. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 439 c. ↑

60. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

61. Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑

62. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

63. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

64. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑

65. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c. ↑

66. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие по специальности „Менеджмент организации“ / Е.В. Фрейдина; Под ред. Ю.В. Гусев. — М.: Омега-Л, 2013. — 368 c. ↑

67. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

68. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

69. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

70. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

71. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

72. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

73. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

74. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

75. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

76. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

77. Здесь же ↑

78. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑

79. ПАО «Газпром Нефть», Годовой отчёт 2016. URL: https://csr2016.gazprom-neft.ru/hr-development/development-of-professional-competencies ↑