Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и ее влияние на поведение сотрудников)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время бесспорным является утверждение, что именно работник является наиболее важным активом организации. Успех организации во многом определяется эффективностью труда персонала. В современной теории и практике управления работник рассматривается как один из важнейших ресурсов организации, который определяет ее успешность на рынке. С одной стороны, организация может предъявлять конкретные требования к потенциальным и действующим сотрудникам, с другой, - и работники могут ожидать со стороны компании определённых действий, которые будут удовлетворять их запросам. В точке соприкосновения этих интересов формируется представление работников о своей организации. В случае партнёрского отношения компании к своему персоналу работники в ответ могут заинтересованно, уважительно воспринимать своего работодателя.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на оптимизацию политики мотивации как средства влияния на эффективное поведение персонала АО «Первый Дортрансбанк».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

• исследовать сущность мотивации трудовой деятельности и определить ее роль в общей политике управления персоналом;
• провести анализ системы управления персоналом и человеческих ресурсов в АО «Первый Дортрансбанк»;
• дать оценку политики мотивации персонала;
• разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк».

Объектом исследования является АО «Первый Дортрансбанк».

Предмет исследования – мотивация поведения персонала компании.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных исследователей мотивации персонала организации. Использованные в ходе написания курсовой работы источники можно оценить как надежные. Была использована литература таких издательств: М.: Книжный мир, М.: Экономистъ, Ростов н/Д: Феникс, М.: ИНФРА-М, М.: Издательство Юрайт, М.: Вильямс, М.: Альфа-Пресс, М.: Едиториал УРСС). Анализ официальных сайтов издательств показал, что это серьезные издательства, где публикуются учебники и учебные пособия, в том числе для ВУЗов и студентов по экономическим и другим специальностям.

Использовались материалы электронных библиотек: «Издательство Юрайт», https://biblio-online.ru, магазина научной книги «Издательская группа URSS» https://urss.ru, центра дистанционного образования «Элитариум» http://www.elitarium.ru. В работе использованы труды известных отечественных ученых в области менеджмента: О. С. Виханского, А. И. Наумова, а также в сфере управления персоналом: Д А. Аширова,  А. Я. Кибанова, А. А. Литвинюка, И.П. Пономарева 

В работе использовались публикации научно-практических конференций и научные статьи из электронных научных журналов: «Управление персоналом», «Международный студенческий вестник». В них публикуются научные обзоры, статьи проблемного и научно-практического характера. Полное библиографическое описание всех статей журнала представлено в Научной электронной библиотеке eLIBRARY.RU, формирующей Российский индекс научного цитирования (РИНЦ).

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили: годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность АО «Первый Дортрансбанк», статистическая информация по исследуемой организации, утвержденная Правлением АО «Первый Дортрансбанк», результаты опросов и анкетирования сотрудников.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Мотивация и ее влияние на поведение сотрудников

1.1.Мотивация трудовой деятельности и подходы в ее исследовании

Понимание особенностей мотивации трудовой деятельности работников является основой формирования эффективного управления в любой сфере хозяйственной жизни. Знание мотивов человека, того, что им движет, что побуждает его к работе, позволяет создать рациональную систему управления трудовыми процессами. Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в предлагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным.^[1]. Своевременность и качество производимой организацией продукции, работ или оказываемых услуг, а, следовательно, и ее конкурентоспособность зависят от наличия у ее работников мотивации к соответствующей деятельности^[2].

Организация взаимодействует с людьми, предоставляя им работу и выплачивая вознаграждение за ее выполнение. Важное условие эффективности такого взаимодействия - ощущение работниками внимания к себе со стороны ее управленческих структур не только как к производительной единице, но и как к личности, обладающей разнообразными потребностями, интересами и ценностями, которые учитываются при построении системы мотивации их труда. Отсутствие такого внимания, как показывает уже достаточный опыт работы страны в рыночных условиях, приводит к разрушительным для организаций последствиям^[3].

Исследование трудовой мотивации в науке началось с появлением теорий управления трудом Ф. Тейлора и других авторов, впоследствии названных классическими, которые разделяют на содержательные и процессуальные теории, выделяя при этом «доклассическую» – инструментальную теорию, в основу которой заложен принцип «кнута и пряника».^[4] Свое развитие инструментальная теория получила в трудах Ф.У.Тейлора. Он поднял проблему создания системы научной организации труда работников, обеспечивающей стимулирование его производительности. Тейлором были сформулированы основные принципы научной организации труда, к которым он относил: изучение и классификацию всех действий и операций, выполняемых работником на производстве; тщательный отбор работников, обучение их лучшими наставниками, увольнение не справляющихся с работой; материальное поощрение скорости и точности работы; введение сотрудничества рабочих и администрации, предусматривающее разделение труда между рабочими и администрацией, при котором каждый выполняет то, что у него лучше получается. Он писал, что невозможно на протяжении долгого времени заставлять работать усерднее, чем средний рабочий в его окружении, если не гарантировать ему значительной прибавки в оплате^[5]. С целью повышения производительности труда и максимизации прибыли работодателя Тейлор пытался максимальную выработку, которую достигали самые выносливые и умелые рабочие, сделать «нормой» для всех. Кто не достигает этой выработки, по его мнению, должен переучиваться или увольняться с предприятия^[6].

Переворотными в развитии теории мотивации стали исследования, проведенные на заводе Хоторн компании «Western Electrics» Джорджем Элтоном Мэйо. Над группой женщин, собирающих телефонное реле. При улучшении условий труда производительность увеличивалась до определенного уровня. При возвращении более худших условий труда производительность несколько снизилась, но осталась на более высоком уровне, чем до эксперимента.^[7] Обнаружился новый фактор - осознание работницами важности происходящего, своего участия в каком-то мероприятии, внимания к себе, что привело к повышению интереса к производственному процессу. Все это стало предпосылками для развития теорий «человеческих отношений», в основе которых лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы: самоуважение, признание со стороны коллектива, удовлетворение результатами своего труда и гордость за свою фирму.

Представители содержательных теорий мотивации исходили из того, что мотивации человека определяются его потребностями. Причем, система потребностей выстроена иерархически. Практическое применение данных теорий предполагает выявить у человека наиболее насущные потребности и подобрать соответствующие им стимулы^[8]. Абрахам Маслоу рассматривал мотивацию работника с точки зрения удовлетворения иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек становится мотивированным более сложными потребностями. Потребности более высокого уровня не могут начать влиять на поведение человека, пока не удовлетворены потребности более высокого уровня. Уровни иерархии не следует считать четко отделенными друг от друга. Благодаря теории А. Маслоу менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей и, чтобы мотивировать сотрудника, надо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. К группе первичных относятся: физиологические (базовые) и потребности в безопасности (стабильность оплаты труда, безопасность существования и т.д.) Ко вторичным потребностям относятся: социальные потребности (осознание себя частью социума, принадлежность к коллективу, стремление к дружбе и т.д.); потребности в уважении (самооценка, признание обществом определенных достоинств индивида и т.д.); потребность в самореализации (стремление обогатить свой опыт, раскрыть потенциал, реализовать духовные силы).^[9]

Теория А. Маслоу нашла специфичное развитие в трудах американских социологов Поля Херси и Кена Бланшарда, которые рассматривали пирамиду Маслоу в контексте различных сообществ: для среднего класса актуальны потребности 2,3 и 4 уровней, но не актуальны 1-ый и 5-ый; для лиц с высоким доходом (топ-менеджеры и собственники) не актуальны первичные потребности (1,2 уровень), актуальность средних потребностей для них невелика, т.к. они работают не в команде, а индивидуально. Зато сильна потребность в самовыражении, т.к. бизнес – это продолжение их творческого «я».^[10]

Американский ученый Дэвид МакКлелланд в своей теории приобретенных потребностей выделил 3 вида потребностей: во власти, успехе, причастности, причем, эти потребности взаимно влияют друг на друга. Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Потребность в успехе – стремление ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Но люди, мотивированные в успехе, по мнению МакКлелланда, стараются избегать риска. Для людей, которые стремятся к общению и взаимодействию с другими людьми, характерна потребность в причастности.^[11]

В конце 1950-х гг. американский психолог Ф. Герцберг разработал двухфакторную модель мотивации, в которой выделил 2 группы потребностей, влияющих на мотивацию: гигиенические и мотивирующие факторы – мотиваторы (таблица 1).

Таблица 1

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу^[12]

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека работой. Но и наличие их в полном объеме не мотивирует людей к нужным действиям. Недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, а их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности под влиянием гигиенических факторов. Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности сотрудника работой, и только потом с помощью мотиваторов обеспечивается удовлетворенность и мотивация к эффективному труду^[13].

Процессуальные теории (Врум В., Адамс Дж. С., Портер Л., Лоулер Э., Кауфман Г., Манн Л., Бредфорд Д., Хэкмен Д., Кэмпбелл Д., Янис И.) объясняют процесс выбора людьми образцов поведения и оценки эффективности принятого ими решения. Канадский психолог Виктор Врум, разрабатывая свою «теорию ожидания» хотел объяснить, как люди делают выбор модели поведения в процессе труда, сталкиваясь с альтернативами, и каков будет результат в соответствии с этим выбором.^[14]

К процессуальным теориям относится «теория справедливости», предложенная в 1963 году американским ученым Дж. Стейси Адамсом, в основе которой лежит понимание того, что люди склонны субъективно оценивать справедливость вознаграждения за выполненную ими работу и сравнивают это с показателями других людей, выполнивших такую же работу.^[15]

Сочетание элементов теории ожидания и теории справедливости были положены в основу разработок американских ученых Л.Портера и Э. Лоулера, которые разработали комплексную процессуальную теорию мотивации. В их теории используются 5 факторов: затраченные усилия; личностные качества человека и его способности; осознание своей роли в процессе труда; вознаграждение и степень удовлетворения. Причем, недостаток одного фактора не может компенсироваться избытком другого. Если у сотрудника нет определенных способностей, необходимых для данного вида деятельности, то, несмотря на чрезмерные усилия, результат деятельности не будет достаточно эффективным. А усилие, которое прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения. Также устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, человек удовлетворяет свои потребности путем вознаграждения за достигнутые результаты.^[16]

Также к процессуальным теориям мотиваций можно отнести «целевую теорию» Э. Локка, который определил зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени ее осознанности.^[17]

Представители отечественной науки: Выготский Л. С., Литвинюк А. А., Герчиков В.И. также внесли вклад в разработку современных теорий мотивации, которые тесно связаны с психологией поведения личности, но при этом вбирают в себя незыблемые постулаты классических теорий, адаптируя к современной российской действительности. В концепции «параллельного мотивирования» советский психолог Выготский Л. С., одним из первых разделил понятия мотив и стимул.^[18] Он утверждал, что в психике существуют два параллельных уровня развития (высший и низший), которые и определяют параллельное и равноправное развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы, по его мнению, сильнее и они не управляемы извне, а их активизация у работников позволяет организации выживать и развиваться^[19].

Модель «мотивационного комплекса трудовой деятельности» А. А. Литвинюка основана на выявлении мотивов трудовой деятельности (развитие содержательного подхода к мотивации) и включает описание самого мотивационного процесса и предусматривает возможность прогноза трудового поведения (процессуальный подход).^[20]

В «типологической концепции» В. И. Герчикова – российского психолога, доктора социологических наук, профессора, консультанта по управлению – в основе лежит 5 типов трудовой мотивации: инструменталисты, профессионалы, хозяева, патриоты, «люмпены» (избегательный тип). Для каждого мотивационного типа есть определенный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания системы вознаграждения. Кроме того, концепция устанавливает соответствие каждому типу деятельности определенный тип трудовой мотивации, на основании чего руководитель может определить, того ли человека он нанимает на конкретную должность.^[21]

Перечисленные подходы свидетельствуют о масштабности, разнообразии и глубине научной исследованности проблематики мотивации в целом, в том числе, трудовой мотивации. Достаточным разнообразием, несмотря на наличие определенной смысловой общности, отличаются и формулировки различных авторов понятия мотивации и непосредственно связанного с ним понятия мотивации труда. По мнению А. Б. Борисова: «Мотивация - побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»^[22]. В работе О. С. Виханского и А. И. Наумова находим: «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей»^[23]. Ю. Ф.Гордиенко определяет мотивацию как процесс, направленный на стимулирование «отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации»^[24]. А. П. Егоршин отмечает - «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей»^[25]. А. Я. Кибанов рассматривает мотивацию как «внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели»^[26]. М. Мескон, М. Альберт рассматривают мотивацию как «процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов»^[27]. И. П. Пономарев определяет мотивацию как «внутренние силы, которые побуждают работника к действию и которые проявляются в необходимых характеристиках поведения»^[28].

Все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: мотивация – это побуждение человека к деятельности, совокупность движущих сил, побуждающих работника к осуществлению определенных действий, в том числе и в процессе трудовой деятельности в определенном хозяйствующем субъекте^[29]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

1.2.Механизм трудовой мотивации

Внешнее воздействие со стороны субъекта управления, побуждающее работников к деятельности с целью получения желаемого результата, можно определить как стимул, а внутреннюю побудительную силу - в качестве мотива. Стимул (стимулирование) может вводиться, планироваться или отменяться руководящими органами (собственником) организации. Мотив скрыт и проявляется через присущие работникам внутренние импульсы, влечения, потребности, которые необходимо выявить, чтобы активизировать действие мотива. Стимулирование, как система мер воздействия на работников с целью достижения ими необходимых для организации результатов, должно строиться на основе выявления мотивационных типов этих работников^[30].

Действие мотивов, как внутренних побудительных сил, может быть активизировано, когда в распоряжении хозяйствующего субъекта имеется необходимый набор средств, благ для удовлетворения потребностей работников. Возможность получения этих средств путем затраты соответствующих усилий может использоваться в качестве стимулов трудовой деятельности. Мотив труда, следовательно, выступает в качестве внутренней побудительной причины трудовой деятельности работника, вызванной его потребностями в получении жизненно необходимых благ. Он формируется только тогда, когда трудовая деятельность является основным или единственным условием получения необходимых благ, и, как правило, не формируется, если получение искомых благ не требует особых трудовых усилий со стороны работника. Мотив начинает действовать, побуждать работника к выполнению определенной работы в данной организации, когда установлена непосредственная связь между его вознаграждением и выполнением им требований к результатам этой работы^[31].

Стимулирование труда, по существу, заключается в создании условий, при которых у работника возникает стремление к эффективной деятельности. Таким образом, задача стимулирования заключается в том, чтобы обеспечить в организации соответствие формы поведения объекта стимулирования - работников - целям субъекта стимулирования – руководства (собственников) организации, а его основу составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности работника организации^[32].

О создании в организации эффективной системы мотивации труда можно говорить в том случае, когда у нее имеются все необходимые для этого элементы: материальное и моральное поощрение персонала; повышение интереса сотрудников к выполняемой работе на основе повышения уровня содержания труда; возможность профессионально-квалификационного роста персонала; поддерживаемый руководством социально-психологический климат в организации, предусматривающий поощрение индивидуальной и групповой инициативы, творчества, самореализации, создание благоприятных условий для найма и работы в организации; использование различных форм участия работников в управлении производством, то есть отсутствие отчужденности работников от интересов организации^[33].

Выводы

Если задача состоит в том, чтобы предприятие двигалось вперед, необходимо мотивировать сотрудников. Мотивированный сотрудник – тот, у которого «горят глаза», который идет на работу, как на праздник, нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие.

Система мотивации – это процесс побуждения к труду, заключающийся в установлении непосредственной связи между вознаграждением работников и выполнением ими требований к результатам трудовой деятельности в данной организации. Т.е. это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но к особой старательности и активному желанию работать в данной организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству компании.

На действенность этого процесса существенное влияние оказывает выявление мотивационных типов работников этой организации.

Глава 2. Исследование мотивации персонала на примере

АО «Первый Дортрансбанк»

Общая характеристика и структура управления организацией

АО «Первый Дортрансбанк» работает на российском рынке банковских услуг с 1995 года.

АО «Первый Дортрансбанк» — один из двух региональных банков г. Кирова и Кировской области.

Банк проводит взвешенную консервативную политику, которую оценили многие местные ведущие предприятия, организации и предприниматели среднего и малого бизнеса. В настоящее время в банке обслуживаются 12 тысяч вкладных и текущих счетов физических лиц.

Корпоративные клиенты банка – это компании и предприниматели, которых привлекает консервативная банковская философия, обеспечивающая стабильность за счет безопасного и удобного проведения финансовых операций. Количество корпоративных клиентов банка постоянно увеличивается, и достигло уже 2000 предприятий.

Банку доверяют свои средства как крупные городские предприятия, так и начинающие предприниматели, которые, в том числе благодаря сотрудничеству с ним, увеличивают обороты своего бизнеса.

Банк обладает удобной инфраструктурой для обслуживания клиентов. Оказывает широкий спектр услуг как для физических, так и для юридических лиц.

Центральный офис банка расположен по адресу г. Киров, ул. Комсомольская, 12а.

Помимо центрального отделения, в Кирове открыто 4 дополнительных офиса банка и операционная касса, расположенная на привокзальной площади.

АО «Первый Дортрансбанк» придерживается высоких стандартов корпоративного управления и корпоративной этики. Менеджмент банка следует международным принципам управления и прозрачности ведения бизнеса^[34].

Организационная структура АО «Первый Дортрансбанк» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1

Организационная структура АО «Первый Дортрансбанк»^[35]

Высшим органом управления является общее собрание акционеров банка, осуществляющее руководство работой банка, а также наблюдение и контроль за работой исполнительных и контрольных органов, избирающий Совет директоров.

Правление банка является высшим исполнительным коллегиальным органом, осуществляющим оперативное управление деятельностью банка. Выполнением банковских операций и для решения задач обеспечения деятельности и контроля созданы соответствующие структурные подразделения – отделы, службы и группы.

АО «Первый Дортрансбанк» относится к универсальным банкам с дополнительными офисами, имеющим сугубо региональную структуру. В общей организационной структуре можно выделить два типа структурных подразделений, выполняющих линейные функции.

Одна часть линейных отделов непосредственно занята выполнением банковских операций: операционным обслуживанием, операций с вкладами населения, с ценными бумагами, кредитования, операций с иностранной валютой, с пластиковыми картами и др. Другая часть отделов занимается обеспечением деятельности операционных отделов и банка в целом, а также выполняет контрольные функции, являясь неотъемлемой частью системы внутреннего контроля банка: административно хозяйственный отдел, отдел бухгалтерского учета и отчетности, юридический отдел, отдел по управлению рисками, службы внутреннего аудита, внутреннего контроля, информационной безопасности, экономической безопасности.

Анализ человеческих ресурсов и действующей мотивации АО «Первый Дортрансбанк»

Согласно данным годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности в течение последних пяти лет в банке среднесписочная численность персонала банка была стабильной (см. рис. 2)

Структура персонала по возрасту, образованию и стажу работы представлена в таблице 2.

Согласно данным таблицы 2, в 2016 г. преобладающая часть работников банка в возрасте от 36 до 55 лет, за ней следует возрастная категория 25-35 лет.

Рисунок 2

Динамика среднесписочной численности персонала АО «Первый Дортрансбанк» с 2012 по 2016 г.г.^[36]

Таблица 2

Структура персонала АО «Первый Дортрансбанк» по возрасту, образованию и стажу работы^[37]

Наименование		Удельный вес. %
Распределение по возрасту, лет	до 25	1
	25-35	26
	36-55	57
	56 и старше	16
	итого	100
Распределение по образованию	высшее	80
	среднее специальное	15
	среднее	5
	итого	100
Распределение по стажу в данной организации, лет	до 1	5
	1-3	6
	3-5	15
	5-10	28
	свыше 10	4б
	итого	100

Сотрудники банка отличаются высоким уровнем образования: 80% из них имеют высшее образование (в том числе 8% - два высших образования и более), 15% - среднее специальное образование.

По стажу работы персонал распределился следующим образом: лидирующее положение занимают проработавшие свыше 10 лет, их доля составляет 46%. На долю проработавших 5-10 лет приходится 28%. на долю 1-3 года - 6% , и 5% приходится на работающих менее 1 года.

Свыше 15 лет работают 38% сотрудников^[38].

АО «Первый Дортрансбанк» понимая ценность человеческих ресурсов, своей взвешенной кадровой политикой смог сохранить надежных и ценных сотрудников, составляющих костяк организации (на долю проработавших свыше 3 лет приходится 82%).

Кадровая политики банка устанавливает правила формирования кадрового подбора, резерва, обучения персонала.

Политика по оплате труда и мотивации сотрудников базируется на «Положении об оплате труда и премировании сотрудников», которое взаимосвязано с ключевыми показателями эффективности работы и стратегией развития банка. Мотивационное вознаграждение сотрудников напрямую зависит от достигнутых результатов деятельности.

В настоящий момент руководством банка определены стратегические задачи по увеличению доли присутствия на региональном рынке банковских услуг за счет увеличения клиентской базы и увеличения продаж услуг на существующем сегменте. Для осуществления поставленных задач в первую очередь предъявляются повышенные требования к улучшению сервиса и качества обслуживания. Поэтому возрастают требования к профессионализму сотрудников, качественному выполнению должностных обязанностей. Поэтому понимание реальных мотивов трудового поведения сотрудников топ-менеджерами компании, корректировки существующей системы мотивации на данном этапе развития компании очень актуально.

Диагностика мотивации персонала организации

В целях диагностики мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк» нами было проведено социологическое исследование методом анкетирования в центральном и дополнительных офисах г. Кирова. В процессе исследования в августе-сентябре 2017 года опрошено 60 человек, составляющих 69% от общего числа сотрудников банка, среди них 48 женщин и 12 мужчин.

Исследование ценностных ориентаций респондентов было проведено по анализу ответов на первый вопрос анкеты по пяти видам потребностей пирамиды А. Маслоу: материальным (физиологическим) (I уровень), потребностям в безопасности (II уровень), социальным потребностям (III уровень), потребностям в признании (уважении) (IV уровень), потребностям самовыражении (V уровень). Распределение респондентов по уровню пирамиды Маслоу представлено в таблице 2, согласно которой 16,91% соответствует V – уровню, 24,39% - IV уровню, 19,35% - III уровню, 13, 33% - II уровню и 26,02% - I уровню пирамиды (таблица 3).

Таблица 3

Распределение респондентов по уровням пирамиды Маслоу, %^[39]

№ уровня пирамиды	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
V	27.00	15.36	14.12	16.91
IV	26.00	22.90	26.47	24.39
III	27.00	19.71	14.12	19.35
I,II	20.00	42,03	45,29	39,35

Распределение респондентов по виду потребностей пирамиды Маслоу представлено в таблице 4, из которой видно, что как для руководителей, так и для специалистов и кассиров характерно преобладание вторичных потребностей над первичными, при этом отмечается тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности «кассир-специалист-руководитель». У руководителей вторичные потребности выявлены в 80% случаев, частота первичных потребностей составила 20%. Выраженность вторичных и первичных потребностей у специалистов - 58% и 42% соответственно, у кассиров - 55% и 45% соответственно.

Таблица 4

Распределение респондентов по виду потребностей пирамиды Маслоу, %^[40]

Вид потребностей	№ уровня пирамиды	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
Вторичные	V, IV,III	80.00	57.97	54.71	60.65
Первичные	II,I	20.00	42.03	45.29	39.35

По данным таблицы 4 видно значительное преобладание вторичных потребностей над первичными потребностями, если вторичные потребности составляют 60,65%, то на долю первичных потребностей приходится лишь 39,35%.

Распределение респондентов по типу мотивации представлено в таблице 5, из которых видно, что руководители преимущественно ориентированы на тип мотивации, направленный на статус работника (55%) и содержание работы (32%). У специалистов преобладает тип мотивации, направленный на статус работника (49,57%) и оплату труда (25,22%). У кассиров наблюдается такая же направленность, что и у специалистов (45,29% и 35,29% соответственно).

Таблица 5

Распределение респондентов по типу мотивации, %^[41]

	Вопросы	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
1	Содержание работы (вопросы 4, 8, 11, 14)	32.00	23.48	18.82	23.58
2	Общественная полезность (вопрос 13)	2.00	1.74	0.59	1.46
3	Оплата труда (вопросы 3, 5, 9)	11.00	25.22	35.29	25.69
4	Статус работника (вопросы 1, 2, 6, 7, 10, 12, 15)	55.00	49.57	45.29	49.27

Распределение респондентов по направленности ориентации представлено в таблице 6, из которой видно, что основная часть работников (около 75%) относится ко второму типу мотивации, то есть преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности (прагматическая ориентация). Ценностная ориентация, ориентированная на содержание работы и общественную полезность, отмечается в 25,04% случаев. Следует также отметить, что наблюдается тенденция к увеличению прагматической ориентации в последовательности «руководитель-специалист-кассир» (66%, 74,8% и 80,6% соответственно) и, наоборот, снижение ценностной ориентации в этой же последовательности (34%, 25,2% и 19,4% соответственно).

Таблица 6

Распределение респондентов по направленности ориентации, %^[42]

Вид ориентации	№ подгруппы вопросов	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
Ценностная	1, 2	34.00	25.22	19.41	25.04
Прагматическая	3, 5	66.00	74.78	80.59	74.96

Анализ полученных ответов на вопросы анкеты № 1 позволил выявить выраженность мотивов респондентов по классификации мотивов. Результаты анализа представлены в таблице 7, из которой видно, что у респондентов отмечается приблизительно одинаковая выраженность мотивов с небольшим преобладанием рационалистических мотивов (39%), на долю социальных мотивов и мотивов самореализации приходится 30% и 31%, соответственно. При этом у руководителей выражены мотивы самореализации (42%), у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы. 42% и 45,3% соответственно.

Таблица 7

Распределение респондентов по выраженности мотивов, %^[43]

	Вид мотива	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
1	Рационалистические (вопросы 3, 5, 9, 10, 14, 15)	20.00	42.03	45.29	39.35
2	Социальные (вопросы 1, 2, 7, 13)	38.00	29.57	25.88	29.92
3	Мотивы самореализации (вопросы 4, 6, 8, 11, 12)	42.00	28.41	28.82	30.73

Удельный вес мотивирующих факторов трудовой деятельности респондентов и ранжирование пяти наиболее значимых мотивирующих факторов представлен в таблице 8.

Таблица 8

Удельный вес мотивирующих факторов трудовой деятельности респондентов и их ранжирование, %^[44]

	Фактор	Руководители		Специалисты		Кассиры		Всего
		%	Ранг	%	Ранг	%	Ранг	%	Ранг
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Потребность в признании и уважении среди коллег	55.00	4	49.28	5	58.82	3	52.85	5
2	Потребность в хороших отношениях с коллегами	85.00	1	73.91	1	58.82	4	71.54	2
3	Потребность в получении большого материального вознаграждения	40.00		71.01	2	100.00	1	73.98	1
4	Потребность в выполнении ответственной работы	15.00		10.14		5.88		9.76
5	Обеспечить свое будущее	10.00		30.43		47.06		31.71
6	Повышать уровень своего профессионализма	65.00	3	52.17	4	61.76	9	56.91	4
	Потребность в принадлежности к единой команде	40.00		15.94		8.82		17.89
8	Возможность проявления инициативы, творчества	45.00	5	7.25		11.76		14.63
9	Обеспечить себе материальный комфорт	5.00		24.64		29.41		22.76
10	Упрочить свое положение в организации	15.00		20.29		14.71		17.89
11	Потребность в выполнении интересной и содержательной работе	75.00	2	59.42	3	52.94	5	60.16	3
12	Обеспечить себе определенное влияние в коллективе	10.00		13.04		11.76		12.20
13	Потребность в выполнении социально-значимой работы	10.00		8.70		2.94		7.32
14	Потребность в хороших условиях труда (комфорт, техническая оснащенность)	25.00		40.58		23.53		33.33
15	Избегать конфликтов на работе	5.00		23.19		11.76		17.07

Около 74% опрошенных отметили, что фактор «потребность в получении большого материального вознаграждения» является наиболее значимым фактором и отвели ему первое положение в ранге. Второе положение в ранге отводится фактору «потребность в хороших отношениях с коллегами» (71,5%), третье положение - «потребность в выполнении интересной и содержательной работы» (60,2%), четвертое - «повышать уровень своего профессионализма» (56,9%) и пятое - «потребность в признании и уважении среди коллег» (52,9%).

Степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность
респондентов представлена в таблице 9.

Таблица 9

Степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность респондентов, %^[45]

	Факторы	Совершенно не действует	Действует незначительно	Действует существенно	Действует очень существенно
1	Хороший заработок	8.13	21.14	50.41	20.32
2	Моральное поощрение (благодарность, грамота, звания)	13.82	30.08	46.34	9.76
3	Возможность продвижения по службе	15.45	26.02	38.21	20.32
4	Меры административного воздействия (распоряжения, приказы, наказания)	8.94	26.83	43.90	20.33
5	Социальные льготы и доплаты	14.63	30.08	39.84	15.45
6	Интересная содержательная работа	9.76	30.08	49.59	10.57
7	Новые творческие задачи	9.76	39.02	40.65	10.57
8	Благоприятные условия труда	8.13	26.83	49.59	15.45
9	Трудовой настрой коллектива	5.69	18.70	55.28	20.33
10	Хорошие отношения с коллегами	9.76	36.59	38.21	15.44
11	Условия для повышения квалификации	13.82	30.08	39.84	16.26
12	Общая социально-экономическая ситуация	9.76	44.72	25.20	20.32

Существенное или очень существенное мотивирующее влияние на опрошенных оказывает трудовой настрой коллектива (75,61%). Максимальное мотивирующее влияние на трудовую активность оказывают также хороший заработок (70,74%). Существенное или очень существенное влияние имеют такие факторы, как благоприятные условия труда (65,04%) и меры административного воздействия (64,23%). Интересная содержательная работа и возможность продвижения по службе мотивируют 60,2% и 58,5% респондентов. В одинаковой степени мотивируют условия для повышения квалификации и моральное поощрение (по 56,1%). У 55,3% опрошенных мотивирующим фактором являются социальные льготы и доплаты. Хорошие отношения с коллегами и новые творческие задачи мотивируют в 53,7% и 51,2% случаях. Общая социально-экономическая ситуация в стране мотивирует опрошенных в меньшей степени (45,5%).

На руководителей существенное или очень существенное мотивирующее влияние (в 80% случаях) оказывают моральное поощрение, благоприятные условия труда и хорошие отношения с коллегами. Максимальное мотивирующее влияние на специалистов оказывают трудовой настрой коллектива (82,6%), хороший заработок (79,7%) и условия для повышения квалификации (69,6%). Кассиров мотивируют в большей степени возможность продвижения по службе (85,3%), социальные льготы и доплаты (82,4%) и хороший заработок (76,5%) (Приложение 3).

В Приложении 4 представлена степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность респондентов в зависимости от пола, возраста, уровня образования и стажа. Существенное или очень существенное мотивирующее влияние на мужчин оказывают хорошие отношения с коллегами и общая социально-экономическая ситуация в стране (по 100%), затем почти в одинаковой степени отводится возможностям продвижения по службе, интересной содержательной работе, новым творческим задачам и трудовому настрою коллектива. На женщин, в отличие от мужчин, существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (79,4%), благоприятные условия труда, меры административного воздействия (по 74,5%) и трудовой настрой коллектива (72,6%). На работников с высшим образованием существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают трудовой настрой коллектива (75,7%), благоприятные условия труда и хороший заработок (по 69,2%). Лиц со среднеспециальным образованием максимально мотивируют хороший заработок (85,7%) и условия для повышения квалификации (78,6%). На респондентов более молодого возраста (до 29 лет) существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (91,9%), условия для повышения квалификации (90,3%), возможность продвижения по службе (83,8%). После 30 лет начинают максимально мотивировать такие факторы, как хорошие отношения с коллегами, благоприятные условия труда. На лиц старше 50 лет максимальное мотивирующее влияние (100%) оказывают моральное поощрение, благоприятные условия труда и трудовой настрой коллектива. На опрошенных, проработавших до 5 лет, существенное или очень существенное мотивирующее влияние оказывают хороший заработок (93,2%), трудовой настрой коллектива (84%), условия для повышения квалификации (85,7%) и возможность продвижения по службе (85,7%). При стаже работы свыше 5 лет максимальное мотивирующее влияние начинают оказывать благоприятные условия труда (84,6%), а при стаже свыше 10 лет влияние этого фактора увеличивается до 95,2%, фактора «моральное поощрение» — до 100%.

Среди факторов, препятствующих работе с полной отдачей, респонденты выбрали три наиболее значимых факторов. Первое место в ранге занял фактор «напряженный режим работы» (89,4%), второе место — «отсутствие перспектив профессионального и должностного роста» (67,5%) и третье место — «нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом» (54,5%). Распределение респондентов по факторам, препятствующим работе с полной отдачей показано в Таблице 10.

Полученные результаты свидетельствуют о необходимости учета этих факторов при организации труда персонала банка.

Таблица 10

Распределение респондентов по факторам, препятствующим работе с полной отдачей, %^[46]

	Факторы	Руководители	Специалисты	Кассиры	Всего
					%	ранг
1	Низкая заработная плата	0.00	15.94	14.71	13.01
2	Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	55.00	52.17	58.82	54.47	3
3	Отсутствие возможности самореализации	75.00	8.70	17.65	21.95
4	Отсутствие перспектив профессионального и должностного роста	65.00	62.32	79.41	67.48	2
5	Напряженный режим работы	90.00	85.51	97.06	89.43	1
6	Сверхурочные работы	15.00	43.48	14.71	30.89
7	Частые конфликтные ситуации	0.00	1.45	2.94	1.63
8	Существующий порядок контроля за выполнением работы со стороны руководителя	0.00	20.29	8.82	13.82
9	Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	0.00	3.70	5.88	6.50
10	Другое (напишите)	0.00	1.45	0,00	0,81

Выводы

По результатам исследования мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк» выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последовательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образования респондентов, 80% сотрудников имеют высшее образование.

Основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности. При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализации (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы - 42% и 45,3% соответственно.

Сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную структуру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы (2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге).

Среди факторов, препятствующих работе с полной отдачей, по итогам исследования было выявлено три значимых фактора. Первое место в ранге – «напряженный режим работы» (89,4%), второе место – «отсутствие перспектив профессионального и должностного роста» (67,5%), третье место – «нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом» (54.5%).

Глава 3. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк»

По итогам проведенного исследования топ-менеджменту банка необходимо учесть, что выявлен один из значимых факторов, препятствующих работе сотрудников с полной отдачей, – «нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, квалификацией и профессионализмом». При условии, что в существующем «Положении об оплате труда и премировании сотрудников» мотивационное вознаграждение сотрудников напрямую зависит от достигнутых результатов деятельности. Можно предположить, что параметры мотивации, влияющие на результаты труда, утратили свою актуальность и мотивирующий эффект. Поэтому необходимо пересмотреть ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудников и привести их к актуальному виду. И при этом обязательным условием должна быть сохранена прямая зависимость между целями и достижениями работника и финансовым успехом организации.

Проведенное исследование показало, что уровень оплаты труда и материальных льгот является для персонала АО «Первый Дортрансбанк» одним из ключевых факторов мотивации. В связи с этим нами предлагаются рекомендации по формированию социального пакета в банке.

Цель социального пакета — не поощрять в сотрудниках потребительское отношение к компании, а взрастить партнерские отношения, основанные на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В связи с этим, на наш взгляд, целесообразно внедрение социальной карты сотрудника АО «Первый Дортрансбанк», основанной на использовании индивидуального подхода.

«Социальная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого определяется занимаемой должностью. Программа позволяет сотруднику получать персональный набор услуг (рис. 3).

Основу «Социальной карты» составляют долгосрочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхование и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может получить дополнительные услуги.

Рисунок 3

Структура социальной карты работника банка^[47]

К гарантированным льготам для сотрудников банка относятся: материальная помощь; дополнительные отпуска; единовременные премии в связи с юбилейными датами и выходом на пенсию; единовременные пособия в связи с семейными обстоятельствами; доплаты и надбавки за особые условия труда; охрана здоровья сотрудников.

«Социальная карта» предполагает формирование двух составляющих частей: базовой и переменной. Базовая составляющая предоставляется всем штатным сотрудникам банка независимо от их выбора. Данный элемент является фиксированным и формируется на основе анализа потенциально значимых льгот, характерных для большинства сотрудников. К такой группе были отнесены: добровольное медицинское страхование (амбулаторно-поликлиническое обслуживание, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь); страхование от несчастных случаев работников категории повышенного риска (водители, инкассаторы, командируемые); негосударственное пенсионное обеспечение.

Переменная составляющая часть «Социальной карты» - «Социальный кафетерий»: индивидуально определяемая непосредственно каждым сотрудником. Работник может выбрать (в пределах норматива средств, учтенных на социальной карте)^[48]:

• расширение программы добровольного медицинского страхования;
• дополнительные взносы в негосударственный пенсионный фонд;
• санаторно-курортную, оздоровительную, туристическую путевку, в том числе и за рубеж;
• корпоративное членство в спортивном или фитнес-клубе;
• дополнительные страховые услуги (автострахование, ДМС родственников, страхование имущества);
• плата за обучение и покупку образовательной литературы;
• организация отдыха родителей и детей по льготным ценам;
• иную услугу, в случае наличия между банком и контрагентом, предоставляющим данную услугу, соглашения установленной формы.

Условно предлагаемое распределение нормативов, учитываемых на «Социальных картах сотрудников Банка», в зависимости от должности приведено в таблице 11.

Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера.

Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых составляющих социального пакета персоналу банка, исходя из их личных потребностей, что благоприятным образом окажет существенное мотивирующее влияние на такой фактор, как «социальные льготы и доплаты».

Таблица 11

Предлагаемые нормативы средств, учитываемых на «Социальных картах работников Банка», по категориям персонала

Основные программы, предусмотренные - Социальной картой
Категория	Сумма на карте, руб.	В том числе обязательна стандартная программа добровольного медицинского страхования
		Сумма, руб.	Содержание программы
1	2	3	4
Руководитель, главный бухгалтер	57000	7000	Амбулаторно-поликлиническая помощь (в том числе вызов врача на дом); специализированная стоматология, плановая и экстренная госпитализация, скорая медицинская помощь
Заместитель руководителя, заместитель главного бухгалтера	34000	5000
Начальник отдела, заместитель начальника отдела, руководитель группы	26000	5000
Категория персонала «Специалисты»	17000	5000
Категории персонала «Другие служащие (технические исполнители, кассиры)», рабочие»	11500	5000
Дополнительные программы
Результативные сотрудники (определяются руководством, их фотографии размещаются на Доске почета банка в отчетном периоде)	25000
Денежные гранты на конкурс успешных проектов «Лестница успеха» (предложения от сотрудников по улучшению работы банка)	100 000		1 место -50 000 руб. 2 место – 35 000 руб. 3 место – 15 000 руб.
Водители	1200	1200	Частичная или полная потеря трудоспособности, или смерть в результате несчастного случая во время исполнения служебных обязанностей: 1 000 000 руб..

Также по итогам исследования для сотрудников очень существенное значение имеет моральное поощрение. Поэтому можно предложить «Программу поощрения», которая включает в себя: знак «Отличник Банка»; благодарности; Доску почета.

Факторы морального стимулирования — объявление благодарности (особенно в присутствии коллег), почетные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени, если данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей. Поэтому моральное стимулирование может быть объединено с системой материального стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи фотографии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять средства на социальную карту (в размере 25 000 руб.).

Кроме того, для специалистов в ходе исследования очень важен трудовой настрой коллектива (социальные потребности). Руководству банка необходимо проводить с подчиненными периодические совещания. Не стараться разрушать неформальные группы, если они не наносят организации ущерба. Создавать на рабочих местах дух единой команды.

Также для специалистов одним из важных факторов является условия повышения квалификации. В этом случае службе по кадрам необходимо составить график обучения и повышения квалификации сотрудников на предстоящий период и обеспечить обучение и переподготовку, повышающую уровень компетенции сотрудников.

Для кассиров одним из значимых условий работы оказалось возможность продвижения по службе (потребность в уважении). Для этого руководству необходимо делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты и продвигать подчиненных по служебной лестнице. Службе по работе с персоналом создать «Золотой кадровый резерв банка», куда будут отбираться наиболее перспективные в плане профессионального роста сотрудники Руководству банка можно организовать конкурс успешных проектов «Лестница успеха», где подчиненные в виде творческих работ имеют возможность предложить нововведения по различным направлениям, улучшающим работу банка в целом. Лучшие работы должны быть отмечены денежными грантами, а рационализаторские предложения сотрудников внедрены в систему работы предприятия.

Выводы

В целях оптимизации политики мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк» топ-менеджменту компании рекомендовано пересмотреть материальные стимулы, влияющие на удовлетворение первичной потребности (в иерархии потребностей А. Маслоу -в безопасности) – это доход сотрудников. Поэтому необходимо пересмотреть ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудников в существующей системе мотивации банка, с обязательным условием прямой зависимости между достижениями работника с целями и финансовыми результатами банка.

К материальным денежным стимулам в виде специальных льгот и компенсаций предложено внедрение «Социальной карты» сотрудника АО «Первый Дортрансбанк» основана на использовании дифференцированного (адресного) подхода к формированию социального пакета персоналом банка, исходя из личных потребностей сотрудников. Наличие пакета социальных услуг – это в настоящее время часть имиджа процветающей компании с перспективами развития, желающей создать стабильный коллектив и быть на рынке труда привлекательной как работодатель. Поэтому данные стимулы перекрывают и первичную потребность (по иерархии А. Маслоу) в безопасности, и вторичные потребности в уважении и социальные.

Кроме того, были рекомендованы группы нематериальных стимулов, позволяющих удовлетворить высшую потребность (по иерархии А. Маслоу) – в самореализации: “Программа поощрения», «Золотой кадровый резерв банка», «Лестница успеха»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это процесс внутреннего самостоятельного выбора человеком определенной модели поведения, которая определяется воздействием в комплексе внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов, для того, чтобы удовлетворить свои потребности. С понятием «мотив» связан процесс мотивирования – долговременное воздействие на человека с целью формирования определенных мотивов и развитие на этой основе его трудового потенциала. С понятием «стимул» связан процесс стимулирования – инструмент, посредством которого управляется мотивация человека путем внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), которые приводят к удовлетворению потребностей человека.

С любезного разрешения руководства АО «Первый Дортрансбанк» мы провели анализ системы управления персоналом и человеческими ресурсами в АО «Первый Дортрансбанк». Путем проведения социологического исследования методом анкетирования диагностировали мотивационные типы сотрудников банка. Для исследования ценностных ориентаций респондентов в качестве рабочего инструмента использовали иерархию «пирамиды» А. Маслоу. На основе анализа данных исследования разработали рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк», увязав их с основными стратегическими задачами банка.

Анализ динамики численности персонала АО «Первый Дортрансбанк» за период 2012-2016 гг. показал, что в банке отсутствует текучесть кадров и коллектив очень стабилен. Подтверждением этому служит и распределение по стажу в данной организации – 46% сотрудников трудятся в банке свыше 10 лет. Сотрудники банка отличаются довольно высоким уровнем образования – 80% имеют высшее образование. Возможно, поэтому в мотивации персонала банка выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей (в иерархии потребностей А. Маслоу) в последовательности «кассир-специалист-руководитель». Основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентированных на оплату труда и статусные ценности .

При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализации, а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы.

Политика по оплате труда и мотивации сотрудников базируется на «Положении об оплате труда и премировании сотрудников», которое взаимосвязано с ключевыми показателями эффективности работы и стратегией развития банка. Т.е. официально в системе материального стимулирования продекларировано участие работников в прибыли, которая была получена банком в результате повышения производительности труда или качества. Причем, в банке используется современная методика KPI для начисления переменной части зарплаты. Но по результатам анкетирования нами было выявлено, что для специалистов и кассиров мотивация «хорошим заработком» актуальна (79,7% и 76,5% соответственно по результатам анкетирования). Поэтому для данной категории сотрудников нами предложено пересмотреть и оптимизировать систему KPI.

Важность и необходимость неденежного материального стимулирования не требует доказательств, тем более, что для категории «кассиры»одним из ведущих мотивирующих факторов (85,3%) был указан –«социальные льготы и доплаты». Поэтому нами было предложено сформировать социальный пакет по принципу «социального кафетерия» часто называемым мотивационным меню или cafeteria plan, в виде «Социальной карты». Сотрудники самостоятельно в пределах установленной суммы выбирают из списка льготы, которые для них важны. В данном случае компания дифференцированно и адресно расходует денежные средства, с учетом пожелания сотрудников и тем самым избегает пустых трат. Но при этом руководству надо помнить, что внедрение социального пакета не должно повлечь за собой снижение заработной платы, которая была у него до нововведения. Если работник будет не удовлетворен уровнем зарплаты и условиями труда, то никакие льготы не улучшат его материальное положение, и не будут стимулировать его работать лучше.

Согласно теории А. Маслоу сотрудника можно побудить к деятельности путем активации потребностей высшего порядка, только тогда, когда у него удовлетворены потребности более низких порядков. Поэтому проблема нематериального стимулирования встает зачастую перед руководящим звеном, у которого материальные потребности удовлетворены. Что и подтвердило наше анкетирование – на сегмент руководителей банка существенное или очень существенное мотивирующее влияние (в 80% случаев) оказывают факторы «морального поощрения» и «хороших отношений с коллегами». Причем, и для специалистов мотивирующим влиянием в 83% случаев оказался фактор «трудовой настрой коллектива» и в 70% -«условия для повышения квалификации». А для кассиров в 85% случаев – «возможность продвижения по службе». Поэтому нами были рекомендованы разные виды нематериальной мотивации: социальные, моральные и психологические, которые перекрывают потребности работников в самоутверждении, в определенном объеме власти, в уважении со стороны коллектива и признании его как работника. Это: объявление благодарности (особенно в присутствии коллег), почетные грамоты, Доска почета. Причем, мы предложили совместить моральное стимулирование с системой материального стимулирования, т.к. при относительно небольших затратах компании данные программы привносят значительный мотивационный эффект, способствуют тому, что сотрудники становятся более заинтересованными в работе в компании. Для удовлетворения потребностей, связанных с потребностью в самореализации мы рекомендовали службе по работе с персоналом составить график обучения и повышения квалификации и обеспечить сотрудникам переподготовку и обучение, повышающую уровень компетенции сотрудников. А в плане возможности продвижения по службе, руководству рекомендовано делегировать подчиненным, для кого важен данный фактор мотивации, дополнительные права и полномочия и делегировать решение более сложной и важной работы. Высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты. Также службе по работе с персоналом создать «Золотой кадровый резерв» на основе результатов аттестаций, куда будут отбираться наиболее перспективные в плане профессионального роста сотрудники. Еще руководству рекомендовано проведение ежегодного конкурса успешных проектов «Лестница успеха», где подчиненным дается возможность в виде творческих работ предложить нововведения по различным направлениям работы банка, улучшающим его деятельность в целом.

Резюмируя все сказанное, отметим, что проведенной работой через исследование ведущих мотивов сотрудников банка, анализ существующей системы мотивации в АО «Первый Дортрансбанк», мы предприняли попытку ее диагностирования и оптимизации. При разработке рекомендаций по оптимизации политики мотивации персонала АО «Первый Дортрансбанк» мы учли принцип соответствия целей системы мотивации целям предприятия. После проведенного анкетирования сотрудников, мы смогли реализовать принцип учета мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.

Что касается инструмента анализа исследования ценностных ориентаций респондентов с помощью иерархии потребности А. Маслоу, необходимо отметить, что теория иерархии потребностей зачастую подвергается критике. И многие ученые считают, что пятиступенчатой иерархии не существует. И многие исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Ведь большинство сотрудников, получив высокую заработную плату, достойные условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и реализации своего творческого потенциала.

Но, тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать мотивы поведения своих подчиненных, взяв за основу 5 групп потребностей «пирамиды», и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аширов Д. А. Мотивы поведения людей на рабочем месте // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru/potrebnost-motiv-stremlenie-dostizhenie-status-vlast-rabota-bezopasnost-risk-zhelanie-privyazannost-uspekh-motivaciya-povedenie/. (Дата обращения: 04.10.2017 г.).

Борисов А. Б. Большой экономический словарь /А. Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2011. – 860 с.

Виханский О. С. Менеджмент / Виханский О. С., Наумов А.И. - 5-е изд. - М.: Экономистъ, 2014. - 576 с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов –на -Дону: Феникс, 2011. – 352 с.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2011.- 378 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации /А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 638 с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов /А.И. Кравченко.- 5-е изд.– М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 560 с

Крюкова А. А., Бабкина Н. И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. - С. 42-44.

Марьин В. В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНОВ: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ Ответственный редактор Горохов А. А. - 2013.- С. 33-36.

Мескон М.Х. Основы менеджмента /М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2008. – 349 с.

Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П. А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 304 с.

Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала /И. В. Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2013. -273 с.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – 398 с.

Одегов Ю. Г. Мотивация персонала / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, С. Н. Апенько и др.– М.:Альфа-Пресс, 2010.-640 с.

Перевалова О. Н., Коноплёва Г. И. МОТИВАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – №4-1.;URL: https://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12645 (дата обращения: 11.11.2017)

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации/И. П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2004.-224 с.

Самоукина Н. В. Что людям надо: позитивная мотивация сотрудников и стимулирование труда//Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru/motivaciya-sotrudnikov-rabota-kompaniya-potrebnost-stremlenie-obshchenie-bezopasnost-pooshchrenie-zadacha-reshenie-personal-rukovoditel-motivator/ (дата обращения: 10.09.2017)

Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента /Ф. У.Тейлор.- М.:Контроллинг, 1991. – 104 с.

Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е.А. Митрофанова и др.; под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2015. - 264 с.

АО «Первый Дортрансбанк»: http://www.dtb1.ru/

Приложение 1

Анкета №1

Продолжение приложения 1

Продолжение приложения 1

Приложение 2

Анкета №2

Приложение 3

Степень влияния мотивируюших факторов на трудовую активность респондентов в зависимости от квалификации, %

Приложение 4

Степень влияния мотивирующих факторов на трудовую активность респондентов в зависимости от пола, возраста, уровня образования и стажа работы, %

Продолжение приложения 4

Продолжение приложения 4

Продолжение приложения 4

1. Самоукина Н.В. Что людям надо: позитивная мотивация сотрудников и стимулирование труда//Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru/motivaciya-sotrudnikov-rabota-kompaniya-potrebnost-stremlenie-obshchenie-bezopasnost-pooshchrenie-zadacha-reshenie-personal-rukovoditel-motivator/ (дата обращения: 10.09.2017) ↑

2. Перевалова О.Н., Коноплёва Г.И. МОТИВАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – №4-1.- С. 82-83.;URL: https://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12645 (дата обращения: 11.11.2017) ↑

3. Крюкова А.А., Бабкина Н.И. Анализ подходов к производственной мотивации труда // В книге: Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ. Санкт-Петербург, 2014. С. 42-44. ↑

4. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А. Литвинюк, С.Ж.Гончарова, В.В.Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.30-33 ↑

5. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента /Ф.У.Тейлор.- М.:Контроллинг, 1991. – С.45-47 ↑

6. . Кибанов А.Я. Управление персоналом организации /А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005.- С.22-34 ↑

7. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов /А.И. Кравченко.- 5-е изд.– М.: Академический Проект: Трикста, 2005.– С.54-58 ↑

8. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А. Митрофанова и др.; под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Проспект, 2015. – С. 4-6. ↑

9. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - С.79-80 ↑

10. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А. Литвинюк, С.Ж.Гончарова, В.В.Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.39-40 ↑

11. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - С.225-226 ↑

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2008. – С. 149 ↑

13. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник/П.А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - С.231-235 ↑

14. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А. Литвинюк, С.Ж.Гончарова, В.В.Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.47-50 ↑

15. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов /А.И. Кравченко.- 5-е изд.– М.: Академический Проект: Трикста, 2005.– С.242-244 ↑

16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.52-54 ↑

17. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов /А. И. Кравченко.- 5-е изд.– М.: Академический Проект: Трикста, 2005.-С.294-295 ↑

18. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова и др.; под ред. А. Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2015.-С.25-26 ↑

19. Марьин В .В. Мотивация к труду и профессиональная мотивация // В сборнике: Управление социально – экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения. Ответственный редактор Горохов А.А.. Курск, 2013. С. 33-36. ↑

20. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А. А. Литвинюк, С. Ж.Гончарова, В. В.Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. – С.52-54 ↑

21. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник/П. А. Михненко. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - С.245-251 ↑

22. Борисов А. Б. Большой экономический словарь/ А. Б. Борисов. - М.: Книжный мир, 2011. - С. 409. ↑

23. Виханский О. С. Менеджмент / Виханский О. С., Наумов А. И. - 5-е изд. - М.: Экономистъ, 2014. - 91 с. ↑

24. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 103. ↑

25. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности/А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 41. ↑

26. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А. Митрофанова и др.; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2015. – С. 9. ↑

27. Мескон М. Х. Основы менеджмента /М. Х.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2008. - С. 32. ↑

28. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации/И.П.Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2004. – С. 76. ↑

29. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала/И. В.Мишурова. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – С. 109. ↑

30. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала / Ю. Г.Одегов, Г. Г.Руденко, С. Н.Апенько и др.– М.:Альфа-Пресс, 2010.– С. 102. ↑

31. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом./ Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.И. Самыгин. - Ростов н/Д: Феникс, 2011. – С. 103. ↑

32. Аширов Д. А. Мотивы поведения людей на рабочем месте // Элитариум: Центр дистанционного образования, http://www.elitarium.ru/potrebnost-motiv-stremlenie-dostizhenie-status-vlast-rabota-bezopasnost-risk-zhelanie-privyazannost-uspekh-motivaciya-povedenie/. (Дата обращения: 04.10.2017 г.) ↑

33. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала / Ю. Г.Одегов, Г. Г.Руденко, С. Н.Апенько и др.– М.:Альфа-Пресс, 2010. – С. 102. ↑

34. АО «Первый Дортрансбанк»: www.dtb1.ru ↑

35. Утверждена Правлением АО "Первый Дортрансбанк" ↑

36. На основании годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности http://www.dtb1.ru/about/reporting/ ↑

37. Составлено на основе информации кадрового учета банка. ↑

38. На основе информации кадрового учета банка. ↑

39. Составлено по результатам анкетирования. ↑

40. Составлено по результатам анкетирования. ↑

41. Составлено по результатам анкетирования. ↑

42. Составлено по результатам анкетирования. ↑

43. Составлено по результатам анкетирования. ↑

44. Составлено по результатам анкетирования. ↑

45. Составлено по результатам анкетирования. ↑

46. Составлено по результатам анкетирования. ↑

47. Разработано автором. Основа идеи: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А. Литвинюк, С.Ж.Гончарова, В.В.Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - С. 79-80. ↑

48. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров /А.А. Литвинюк, С.Ж.Гончарова, В.В.Данилочкина и др. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - С. 79-80. ↑