Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Сущность и функции управления человечекими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений увеличение и качественное использование человеческих ресурсов предприятия становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке. Эффективность управления человеческими ресурсами организации непосредственно влияет на ее конкурентные возможности и является одной из важнейших сфер создания преимуществ предприятия.

В современных экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня эффективности использования человеческими ресурсами организации требованиям, выдвигаемым предприятием в конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления организацией является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала работников.

Цель работы – анализ эффективности управления человеческими ресурсами предприятия и определение направлений его совершенствования.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

раскрыть теоретические аспекты управлениячеловеческими ресурсами в организации;
провести оценку эффективности управления человеческими ресурсамиМЦТЭТ ПАО «Ростелеком»;
обосновать направления совершенствования стратегии управления человеческими ресурсами в МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

Объект исследования являетсяпроцесс управлениячеловеческимиресурсами организации.

Предмет исследования – процесс управление человеческими ресурсами в МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»и направления его совершенствования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и функции управления человечекими ресурсами

В научной литературе понятие управление трактуется как процесс организации, планирования, контроля и мотивации, необходимый для того, чтобы достичь, сформулированных елей организации.

Под персоналом в настоящее время понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Человеческие ресурсы – это совокупность работников, входящих в его списочный состав[2, С. 55].

Если рассматривать персонал организации, в узком смысле, то можно говоритьоличном составе организации, осуществляющем свою трудовую деятельность по найму, и имеющими трудовые отношения с работодателем, а также обладающему определенными качественными характеристиками.

Управление человеческими ресурсами занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала[22, С. 129].

Для повышения качества управления человеческими ресурсами необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления человеческими ресурсами. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом – отдел кадров, на который были возложены функции по приему и увольнению работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

В управленческой практике до недавнего времени данное понятие практически отсутствовало, однако в любой организации существовала подсистема управления персоналом – сектор по персоналу, отдел кадров, отдел по управлению персоналом, в обязанности которого входило исполнение функций по приему и увольнению сотрудников, переподготовка и обучение персонала и т.д. Следует сказать, что отделы кадров, во многих организациях,имели весьма низкий организационный статус, кроме того, они были очень слабыми в профессиональном отношении. Поэтому с существующим положением нужно было предпринимать определенные действия.

Управление человеческими ресурсами в функциональном отношении подразумеваются нижеуказанные основные элементы:

отбор, привлечение, и оценка кадров;
определение общей стратегии;
планирование потребности организации в сотрудниках с учетом имеющегося кадрового состава;
управление карьерой или система продвижения по службе;
переподготовка или повышение квалификации;
политика социальных услуг и заработной платы;
организация и построение работ, включая определение рабочих мест, технологических ифункциональных связей между ними, содержания и последовательности выполнения условий, работ,труда;
управление затратами на кадры;
высвобождение персонала[8, С. 41].

К основным функциям управления относятся:

регулирование иорганизация, другими словами, координация фактических действий по достижению результатов;
планирование, иначе говоря, координация ожидаемых результатов и способов их получения;
стимулирование, другими словами. распределение финансов между звеньями;
контроль и учет, иначе говоря, обратная связь от объекта к субъектам для получения информации и получения результатов[18, С. 56].

К основным чертам управления человеческими ресурсами относятся нижеуказанные.

Во-первых, управление человеческими ресурсами является командно- ориентированным.

Управление действиями группы людей, объединившихся для достижения общей цели, которой они не могут добиться, действуя поодиночке, подразумевает:

развитие, создание, и применение корпоративной культуры – правил поведения, ценностей характерных для определенного трудового коллектива;
применение феномена групповой динамики, включая этап развития персонала, способа по ведения в ситуациях конфликта, особенности лидерства и т.д.[10, С. 84]

Во-вторых, управление человеческими ресурсами является индивидуально ориентированным.

Любого сотрудника организации следует в первую очередь, рассматривать как личность, для которой необходимо определять программы и услуги, направленные на индивидуальные потребности.

В-третьих, стиль, направленность и результат управления человеческими ресурсами во многом определяются конкретными особенностями поведения его руководителя.

В-четвертых, управление человеческими ресурсами является деятельностно-ориентированным.

Во многих случаях эффективное управление человеческими ресурсами направлено на неординарные, сложные, практические действия, а не только на реализацию формальных правил и процедур. В данной ситуации применяются некоторые правила, но выделяются все же реальные действия. На решении служебных проблем делается особый акцент с целью исполнения поставленных организацией задач благодаря поддержке персонала, каждого сотрудника, ихудовлетворению и совершенствованию условий труда.

В-пятых, управление человеческими ресурсами ориентировано на будущее. В последствие управление персоналом должно обеспечить организациюзаинтересованными и компетентными в результатах своего труда работниками. Итак, в долговременных стратегиях организаций, следует обязательно учитывать человеческий фактор[11, С. 44].

Управление человеческими ресурсами, переживает в предприятиях состояние отсутствия стабильности. Увеличение сложности управления человеческими ресурсами происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал является самым сложным объектом управления на предприятии[19, С. 140].

Концепция управления человеческими ресурсами на предприятии обусловлена подтверждением взаимосвязей организации с окружающей средой.Также, она призвана активизировать внутренний потенциал в достижении целей и задач организации, этого возможно достичь за счет раскрепощения энергии работников, создания благоприятной атмосферы в коллективе и увеличения культуры делового общения.

Развитие управления человеческими ресурсами отражает объективные и функциональные характеристики управления персоналом.Цель развития персонала определяется увеличением уровня квалификации и образования, который создает основу для конкурентоспособности и устойчивости организации.Эти цели достигаются с помощью инструментов, которые являются качественными преобразованиями в организации в целом, что приводит к управлению персоналом качественно новых элементов и связей, которые изменяют содержание и характер трудовой деятельности и отношений с работниками[21, С. 250].

1.2. Кадровая политика в системе управления человеческими ресурсами

Кадровая политика – это система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечение приведения человеческих ресурсов в соответствие с стратегией организации[16, С. 187].Как социальный феномен – это стратегия субъекта управления в отношении формирования и спроса на профессиональные возможности граждан, обеспечивающего достижение целей общества. Цель кадровой политики – обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и поддерживать численность персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состояния рынка труда.

Кадровая политика предприятия охватывает:

качественное иколичественное планирование кадров;
требования, предъявляемые к персоналу;
маркетинг персонала, другими словами, его занятость, увеличение илисокращение штатов;
кадровый контроль;
обучение персонала;
политику стимулирования;
информационную политику;
социальную политику[25, С. 630].

Так как кадровая политика – это часть концепции развития организации, следовательно она должна ориентироваться на ее планы и тенденции и учитывать:

самофинансирование роста;
долгосрочные перспективы развития организации;
поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);
сохранение его самостоятельности;
закрепление достигнутой прибыли и получение определенных дивидендов[6, С. 79].

Проведенный анализ имеющейся в определенных организациях кадровой политики дает возможность выделить ее типы, а также два основания для их группировки.

К первому основанию относится уровень осознанности определенных норм и правил, находящихся в основе кадровых мероприятий:

активная;
пассивная;
реактивная;
превентивная[13, С. 217].

Для дифференциации кадровых политик вторым основанием является степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внешние и внутренние источники комплектования.

Традиционно по данному основанию выделяют два типа кадровой политики – закрытую и открытую.

Пассивная и реактивная кадровая политика.Сама фраза «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичной.

Несмотря на это часто бывают случаи, когда руководство организации не имеет четкой программы действий для своего персонала, а работа персонала сводится к рутинному функционированию или устранению «непредвиденных и необъяснимых причин, из-за которых падающие негативные последствия».Такая организация имеетнедостаток прогноза потребностей персонала, средств оценки труда и персонала и диагностики ситуации с персоналом в целом.

Лидеры часто вынуждены работать в экстренном порядке реагирования на конфликты которые возникают в компании, и стремятся потушить любыми способами, часто не имея времени, чтобы понять причины событий и их возможные последствия.В соответствии с реактивной политикой персонала руководство компании контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций.

Особое внимание руководства уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала для высокопроизводительной работы.Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, и предпринимаются действия по пониманию причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Профилактическая и активная кадровая политика.В истинном смысле этого слова можно говорить о превентивной кадровой политике только тогда, когда руководство предприятия аргументировало прогнозы развития ситуации.В то же время предприятие, характеризующееся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для воздействия на текущую ситуацию[5, С. 50].

Сотрудники кадровой службы таких предприятий имеют как средства диагностики персонала, так и методологию прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах спроса на персонал, как качественно, так и количественно.Он также обычно представляет задачи для развития персонала[11, С. 90].

Основной проблемой таких организаций является разработка целевых кадровых программ. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а отдел кадров способен разрабатывать целевые кадровые программы, а также регулярно контролировать ситуацию и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрамивнешней и внутренней среды, мы можем говорить о присутствии в этой организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, используемых руководством предприятия, можно выделить два типа активной кадровой политики: рациональную и предприимчивую.При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и надежный прогноз развития ситуации и имеет средства для его воздействия.

Кадровое обслуживание предприятия имеет не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды[13, С. 69].

Программы развития организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы спроса на персонал (качественный и количественный).

К главным задачи кадровой политики относятся:

1. Обеспечить предприятие опытными высококвалифицированными и заинтересованными сотрудниками.

2. Эффективно использовать умение и потенциал каждого сотрудника;

3. Создавать в условиях предприятия для полного удовлетворения персонала своей работой;

4. Стимулировать и поддерживать стремление каждого сотрудника поддерживать благоприятный климат на рабочем месте;

5. Поддерживать среди сотрудников заинтересованность в достижении общей выгоды своей команды и предприятия в целом[15, С. 104].

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая будет сосредоточена не только на экономических, но и социальных выгодах при условии соблюдения действующего законодательства, положений и правительственных решений.

Кадровая политика носит общий характер, когда речь идет о персонале предприятия в целом и о частной, избирательной, когда она сосредоточена на решении конкретных задач (в рамках отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

1.3.Инструменты оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления человеческими ресурсами. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности:

подход отражающий результаты управленческих решений;
подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений [14, С. 173].

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника [18, С. 78].

Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно.

В основе оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

информация о карьерном росте;
информация о квалификации;
информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
информация о медицинских и психологических параметрах и другое [13, С. 32].

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления человеческими ресурсами призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления человеческими ресурсами:

показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики);
показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место);
показатели степени удовлетворенности персонала;
косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров) [20, С. 83].

Эффективность управления человеческими ресурсами проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Для качественной оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления человеческими ресурсами организации выступают: качественные, количественные и комбинированные [16].

Для определения эффективности системы управления человеческими ресурсами требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период [10, С. 81].

При проведении оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления человеческими ресурсами, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления человеческими ресурсами общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом, таблица 1.1.

Таблица 1.1

Направления и критерии анализа качества управления человеческими ресурсами организации [10, с. 420]

Направление анализа	Критерии проведения анализа
Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам организации	пути достижения целей; отсутствие противоречий между целями; последовательность в достижении целей
Качество документов, регламентирующих работу персонала	четкость и полнота изложения документов; соответствие трудовому кодексу РФ
Правила и процедуры процесса управления персоналом	эффективность работы предприятии; трудовые показатели персонала
Организационная культура персонала	трудовая этика; психологический климат в коллективе
Качество управления персонала	удовлетворенность персонала; имидж предприятия; трудовые показатели

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Беспалько В.А. предлагает производить данную оценку в два подхода [5]:

прямая оценка, как учет результатов труда;
косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Вукович Г.Г. [7] отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

М.В. Ловчева [17] предлагает рейтинговый метод, как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Т.В. Лукьянова [19]. Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами на предприятии – это сложный процесс, который должен осуществляться систематически, учитывая все современные тенденции в области управления персоналом.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЦТЭТ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1. Общая характеристика предприятия

Публичное акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 03.07.1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Полное название: Межрайонный центр технической эксплуатации и телекоммуникации Краснодарский филиал ПАО «Ростелеком» (далее МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»).

Краснодарский МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» обслуживает территории Краснодарского края и Республики Адыгея.

В Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» линейно-функциональная структура управления (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1.Организационная структура управления Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» в г. Краснодар предоставляет:

услуги междугородной и международной электрической связи;
на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи;
сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных;
организует новые международные каналы связи.

Подобная структура (рис. 2.1) включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

2.2. Анализ человеческих ресурсов в организации

Далее перейдем к анализу структуры трудовых ресурсов в ПАО «Ростелеком».

Общая численность персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» на начало 2018 г. составляет 198 человек, в т.ч.:

руководители – 15 человек;
специалисты – 61 человек;
служащие – 4 человека;
рабочие – 118 человек.

Наглядно динамика структуры персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по категориям показана на рисунке 2.

Из рисунка 2.2 видно, что за 2016-2018 гг. в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» возросла численность руководителей и специалистов. Это связано с появлением новых руководящих должностей в компании. Наиболее многочисленной категорией работников являются рабочие. Они составляют более 50% общей численности персонала.

Рис. 2.2.Динамика структуры персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по категориям за 2016-2018 гг., %

Отметим рост общей численности персонала, который в 2018 г. составил +13,14% по сравнению с 2016 годом (см. табл. 3). При этом наблюдается сокращение категории служащих на 60%. Это объясняется низкой удовлетворенностью трудом, уровнем заработной платы данной категории работников.

Средний возраст работающих Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» в 2018 г. составил 37 лет (см. табл. 8).

По итогам, примерно одинаковые доли в общей численности за 2016-2018 гг. имеют работники от 30 до 40 лет и от 40 до 55 лет. Это показывает, что организация МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» имеет достаточно сбалансированную структуру персонала по возрасту.

Динамика состава персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по возрасту за 2016-2018 гг. представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Динамика состава персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по возрасту за 2016-2018 гг., чел.

Исходя из рисунка 2.3, в 2018 году многочисленной категорией работников остаются люди в возрасте от 30 до 40 лет. Они составляют более 37% общей численности персонала. Прирост данной группы работников в 2018 г. составил +30,36% по сравнению с 2016 годом.

Далее проведем анализ персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»по стажу работы (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Состав и структура персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по стажу работы за 2016-2018 гг.

Стаж работы	2016 г.		2017 г.		2018 г.		За 2016-2018 гг.
Стаж работы	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	Абсолютное изменение, чел.	Темп прироста, %
До 1 года	55	29,57%	61	33,33%	65	32,83%	10	18,18
От 1 до 15 лет	57	30,65%	50	27,32%	69	34,85%	12	21,05
Свыше 15 лет	74	39,78%	72	39,34%	64	32,32%	-10	-13,51
Итого	186	100,00%	183	100,00%	198	100,00%	12	6,45

Из таблицы 2.1 видно, что 34,9% от всего числа работающих в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» имеют стаж от 1 до 15 лет. Стаж, позволяющий говорить о профессиональном мастерстве персонала и о стабильности коллектива. За 2018 г. выросло число сотрудников, имеющих стаж менее года. На сегодняшний день это 32,8% общей численности персонала компании.

Анализируя структуру персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по уровню образования, можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников имеют средне-специальное образование (44% всех работников). Однако за 2016-2018 гг. число сотрудников с высшим образованием выросло на 7 человек или на 12,1% (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Состав и структура персонала Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» по уровню образования за 2016-2018 гг.

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.		За 2016-2018 гг.
Уровень образования	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	Абсолютное изменение, чел.	Темп прироста, %
Высшее	58	31,18%	58	31,69%	65	32,83%	7	12,07
Средне-специальное	90	48,39%	87	47,54%	88	44,44%	-2	-2,22
Среднее образование	38	20,43%	38	20,77%	45	22,73%	7	18,42
Итого	186	100,00%	183	100,00%	198	100,00%	12	6,45

Можно сделать вывод, что руководствоКраснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», считает одним из приоритетных направлений в управлении трудовыми ресурсами развитие персонала. В организации преобладает молодой коллектив, имеющий серьезный стаж работы.

Отметим, что за 2018 г. 33 работника компании прошли обучение по целевым направлениям подготовки, с отрывом от работы. На данный момент около 28 сотрудников (14% общей численности персонала) проходят обучение в ВУЗах на заочной форме обучения.

Изменение численности работников Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», в связи с увольнением и приемом на работу, называется движением, или оборотом персонала предприятия. Рассчитаем коэффициенты движения рабочей силы Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» за 2016-2018 гг. на рис. 2.4.

Рис 2.4. Динамика коэффициентов движения трудовых ресурсов Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» за 2016-2018 гг.

Исходя из рисунка можно проследить динамику движения принятых кадров на предприятии. Данный коэффициент скачкообразен. В 2016 г. принято было 22 работника, в 2017 г. количество принятых увеличилось до 26 человек, но в 2018 г. этот показатель уменьшился на 5, и составил 21 человек. Коэффициент оборота по приему составил – 1,97%.

Количество уволившихся сотрудников в 2017 году по собственному желанию, не устраивают условия труда, составляет 7 человек. Если рассматривать 2018 г. количество уволившихся составило – 5 человек.

Можно видеть следующую положительную тенденцию: коэффициент текучести кадров сократился за 2016-2018 гг. на 0,90%, а коэффициент постоянства состава (стабильности) вырос на 1,97%.

Далее, перейдем к оценке эффективности управления человеческими ресурсами вКраснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

2.3. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами в организации

В Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» действует долгосрочная программа трансформации персонала, рассчитанная до 2020 г. В рамках данной программы реализуются инициативы, направленные на повышение производительности и уровня вовлеченности сотрудников.

Стратегия управления человеческими ресурсами вКраснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» включает следующие основные направления (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Основные направления стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

Направления стратегии управления человеческими ресурсами	Содержание мероприятий в рамках стратегии управления человеческими ресурсами
Организационная структура и штат	четкое закрепление должностных обязанностей и требований к каждой должности; обязательное соответствие профессиональных качеств работника, занимаемой должности; прием на работу студентов на должности ассистентов, которые выполняют функции помощников специалистов; ориентация персонала на долгосрочное сотрудничество.
Система мотивации	разграничение систем оплаты труда для разной категории работников; зависимость заработной платы менеджеров по продажам от результатов работ путем сокращения для них фиксированных выплат и максимально возможных премий по результатам продаж; твердые гарантии соблюдения трудового законодательства.
Подбор персонала	отказ от услуг кадровых агентств; подбор персонала на долгосрочную перспективу; постоянный кадровый резерв.
Развитие персонала и повышение квалификации	внешнее обучение сотрудников, с отрывом от работы возрождение воспитательной работы руководителей с подчиненными (передача опыта, наставничество).
Внутренние коммуникации	Усиление внутренней PR-работы (информирование сотрудников с помощью рассылок, корпоративной прессы, досок объявлений, регулярные встречи руководителей с трудовым коллективом).

В Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» стратегия управления человеческими ресурсами направлена на повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствию требованиям должностей. Это является генеральной целью кадровой стратегии.

Для ее успешного воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

политика занятости в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»: подбор сотрудников с учетом уровня их квалификации;
создание условий для ориентации персонала на долгосрочную занятость;
привлечение работников к решению возникающих проблем;
проведение деловых бесед для получения обратной связи;
организация работ: постановка различных задач с целью приобретения более широкого спектра навыков;
распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;
обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях карьеры;
поощрение: вознаграждение за достижение определенных результатов и повышение квалификации.

Оценка эффективности стратегии в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» определяется результатами работы персонала: увеличением продаж, улучшением производительности труда производственных рабочих, оптимизацией работы службы логистики, сокращением времени поставок телекоммуникационных услуг, быстротой решения проблем и текущих задач. Общепринятыми показателями эффективности деятельности служит прибыль от продаж, а также суммарная реализация услуг по периодам. Каждый руководитель отдела отвечает по результатам деятельности согласно фактическим результатам, которые были получены, сравнивая их с показателями предыдущих периодов. После доклада о них директору делаются выводы о проделанной работе и планировании работы на будущее. Это значительно затрудняет объективную и точную оценку эффективности деятельности персонала, а также самой стратегии.

Таким образом, существующая в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» стратегия управления человеческими ресурсами имеет ряд недоработанных моментов, на которые следует обратить особое внимание.

Прежде, чем начинать разработку мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», необходимо провести анализ сильных и слабых сторон системы управления персоналом. В этом поможет SWOT-анализ системы управления персоналом Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4

SWOT-анализ системы управления человеческими ресурсами вКраснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий уровень квалификации специалистов и руководства. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. Развитая мотивация персонала к трудовой деятельности. Наличие системы социальной защиты. Хорошие условия труда. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами.	Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом. Отсутствие высокого интереса к вакансиям со стороны потенциальных кандидатов Наличие вакантных должностей. Отсутствие системы служебного продвижения Отсутствие системы показателей оценки эффективности (системы КПЭ)
Возможности	Угрозы
Развитый рынок труда г. Краснодар. Наличие большого количества учебных заведений разного уровня. Широкий выбор каналов продвижения информации о вакансиях, а также порталов для поиска кандидатов. Благоприятный имидж организации в г. Краснодар.	Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. Неблагоприятные демографические изменения. Ухудшение системы социального обеспечения в городе Сильная кадровая политика конкурентов. Высокий уровень занятости населения в регионе.

Результаты проведенного исследования позволили выделить три первостепенные проблемы в существующей стратегии управления человеческими ресурсами организации, которые необходимо решить в первую очередь:

1. Неразвитостью системы развития и обучения персонала в рамках филиала, которая характеризуется отсутствием программ обучения работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);

2. Использование недостаточно эффективных средств в формирование благоприятного имиджа Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» в глазах потенциальных работников, в результате чего, на сегодняшний день, вакансии организации не пользуются высокой популярностью.

3. Неудовлетворительная структура системы ключевых показателей эффективности персонала организации.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В МЦТЭТ ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

3.1.Мероприятия по совершенствованию стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Наиболее важными для совершенствования стратегии человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» являются:

1. Совершенствование системы обучения, а также продвижения и развития сотрудников, т.к. данный аспект недостаточно проработан в рамках существующей стратегии управления персоналом.

2. Формирование благоприятного имиджа компании в глазах потенциальных соискателей, т.к., на сегодняшний день, вакансии организации не пользуются высокой популярностью.

3. Внедрение системы показателей оценки эффективности для различных подразделений (системы КПЭ).

Именно, основываясь на вышеизложенных проблемах, будет сформированырекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

Первым мероприятием является внедрение системы продвижения сотрудников. На данный момент в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» существует возможность внешнего обучения. Для этого заключаются договоры с обучающими организациями, сотрудник на момент обучения освобождается от основной работы на определенный период. Данная система работает для опытного персонала, который в определенный момент карьеры решает получить новую квалификацию или повысить профессиональный уровень. Это создает определенные трудности для компании, а именно: необходимость отрыва от работы сотрудника при обучении, поиск обучающих компаний по разным направлениям, ежегодные материальные затраты. На сегодняшний день, существует альтернатива такого формата обучения. Она подойдет как для опытного персонала, так и для начинающих карьеру молодых или совсем новых сотрудников.

Система дистанционного обучения открывает следующие преимущества для организации:

1. Гибкий график обучения. Сотрудники Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» могут обучаться в любое время: на рабочем месте, дома или на отдыхе. Достаточно зайти в свой виртуальный кабинет, где собраны все необходимые материалы – текстовый и видеоконтент, задачи и тесты. График обучения может оперативно изменяться в соответствии с текущей занятостью учащегося и его темпом восприятия информации.

2. Качество обучения. Существенно повышается качество обучения персонала за счет применения современных средств подачи информации, объемных электронных библиотек и др. Упрощается организация занятий. Не нужно арендовать или выделять помещение для обучения, оплачивать проезд и проживание сотрудников.

3 Автоматизация учебных процессов. Создается единая среда для управления всеми учебными мероприятиями в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком».

4. Экономия. Бюджет системы дистанционного обучения сокращается по сравнению с очными курсами на 30-40%. Это достигается за счет экономии на полиграфии, аренде помещений, логистике и услугах тренеров.

5. Скорость обучения. Система дистанционного обучения позволяет значительно ускорить образовательные процессы.

6. Доступность для персонала. Электронная среда обучения позволит предоставить доступ к обучающим курсам всем компании.

7. Электронное тестирование. Дистанционная среда позволит проводить онлайн-тестирование и аттестацию персонала организации.

Важно, что по итогам внедрения дистанционной системы обучения,Краснодарской МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» получит заинтересованность со стороны сотрудников к такому формату, а также добьётся сохранения возможностей продолжения карьеры студентов, малоопытных сотрудников на более высоких должностях после успешного прохождения соответствующих модулей.

Второе мероприятие в рамках усовершенствованной стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» является формирование благоприятного имиджа в глазах соискателей. Это необходимо, т.к. на сегодняшний день организация тратит большое количество времени на поиск и отбор подходящих кандидатов, в то время, как многие конкуренты получают обратную связь от соискателей, только опубликовав открытую вакансию.

Привлекательный имидж компании как работодателя, или HR-бренд достаточно важен для современной, динамично развивающейся организации. Он может заставить соискателей несколько снизить свои требования к работе или выбрать среди поступивших предложений именно Краснодарской МЦТЭТ ПАО «Ростелеком». Проанализировав предпочтения кандидатов, можно предложить провести следующие мероприятия в рамках продвижения собственного HR-бренда с целью привлечения кандидатов.

1. Поручить специалистам отдела маркетинга разработку дизайна вакансии, оформленной на портале по поиску работы. Внешний вид, корпоративный стиль оформления – всегда отличает успешную компанию в глазах потенциальных соискателей.

2. Записать небольшое видео о работе в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», о его истории и деятельности. Опубликовав его в официальных группах организации в социальных сетях, можно рассчитывать, что это заинтересует кандидатов и позволит получить наглядное представление о преимуществах работы в организации.

3. Написание статей о Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», как работодателе. Их может составлять менеджер по персоналу и публиковать в новостном портале «Новая Кубань», а также в официальных группах. Важно отразить информацию о том, что делает Краснодарской МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» для своих сотрудников. Такие статьи будут актуальны и для действующих, и для потенциальных работников.

Следующий аспект, который требует проработки – внедрение системы КПЭ.На сегодняшний день в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» отсутствует система показателей эффективности сотрудников. Ее формирование необходимо, поскольку очевидна проблема адекватной и точной оценки результатов работы каждого отдела и сотрудника и деятельности организации в целом. Кроме того, существующая стратегия управления персоналом также требует оценки эффективности. Следовательно, получив те самые показатели, можно будет оценить ее эффективность в полной мере и увидеть слабые места, чтобы в будущем их доработать.

Для начала определим показатели эффективности, на которых будет базироваться оценка. Классифицируем их по следующим категориям:

процессные: свидетельствуют о результативности процессов производства, показывают, как проходит обработка клиентских запросов, разработка и вывод новых продуктов на рынок;
клиентские: удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов;
финансовые: определяют финансово-хозяйственную деятельность организации. К числу таких относится прибыль, товарооборот, финансовый поток;
показатели, связанные с персоналом: производительность труда сотрудников, текучесть кадров, средний возраст работников, расходы на каждого сотрудника, мотивация персонала.

Таким образом, для Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» были сформированы ключевые показатели эффективности, по которым можно будет оценивать результат работы сотрудников организации, а значит, открывается возможность связать их с системой премирования. Но для того, чтобы это сделать, необходимо внедрить систему оценки и проанализировать полученные результаты.

Проект совершенствования стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» содержит дополнительные мероприятия по улучшению уже существующей стратегии. Это изменения:

в системе обучения персонала – переход к дистанционным системам обучения;
мероприятия по продвижению собственного HR- бренда организации;
внедрение системы КПЭ для оценки персонала различных отделов ПАО «Ростелеком».

Для того, чтобы в полной мере оценить результативность и эффективность предложенных мероприятий, необходимо рассчитать окупаемость вложений, а также источники их финансирования. Это потребуется для понимания того, насколько оправдано для МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» внедрение таких изменений.

3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятий

Прежде, чем оценить окупаемость вложений, определим срок, на который рассчитаны мероприятия по совершенствованию стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» (см. табл. 3.1).

Определение сроков внедрения мероприятий связано с возможностями компании, наличием опытного персонала, способного в короткие сроки провести все необходимые подготовительные этапы и внедрить предложенные изменения. Все финансовые затраты, финансирование мероприятий будут произведены из созданных в организации фондов.

Таблица 3.1

План реализации мероприятий стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

Мероприятия	Срок реализации	Средства реализации	Ответственные исполнители
Внедрение дистанционной системы обучения персонала	1 год	внесение корректировок в «Положение о системе обучения персонала»; заключение договора с поставщиком услуг; установка специального программного обеспечения.	Руководитель отдела кадров, менеджер по закупкам, менеджер по персоналу, системный администратор
Разработка внутреннего HR-бренда	6 месяцев	подготовка материалов для официальных групп в социальных сетях; разработка фирменного оформления вакансий на порталах вакансий г. Краснодар; разработка мероприятий по внутренним коммуникациям.	Маркетолог, менеджер по персоналу
Внедрение системы КПЭ	1 год	Подготовка «Положения об оценке персонала», «Положения об индивидуальных показателях эффективности»	Руководитель отдела кадров, менеджер по персоналу

В связи с тем, что Краснодарский МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» ограничивает выделение денежных средств на различные мероприятия, связанные с персоналом, необходимо отразить их полную окупаемость. Для этого целесообразно рассчитать смету затрат на внедрение (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2

Смета затрат на внедрение мероприятий

Мероприятия	Затраты		Периодичность
Мероприятия	Материальные, тыс. руб.	Трудовые	Периодичность
1	2	3	4
1.Приобретение программного обеспечения (обучающие программы)	500	Менеджер по закупкам, менеджер по персоналу, системный администратор	Ежегодно
2. Подготовка материалов для сайта (работа над HR- брендом организации)	100	Маркетолог, менеджер по персоналу	Единовременно

Окончание табл. 3.2

1	2	3	4
3. Разработка фирменного оформления вакансий на работных порталах		Маркетолог, менеджер по персоналу	Единовременно
4. Подготовка «Положения об оценке персонала»		Руководитель отдела кадров, менеджер по персоналу	Единовременно
5. Разработка «Положения об индивидуальных показателях эффективности»		Руководитель отдела кадров, менеджер по персоналу	Ежегодно
6. Разработка мероприятий по внутренним коммуникациям (статьи о работе с персоналом)		Маркетолог, менеджер по персоналу	Единовременно
Итого	600

Суммарный итог затрат на вышеуказанные мероприятия составил 600 тыс. руб. Если сравнить данный результат с выручкой Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»» за 2018 г. (312770 тыс. руб.), то мы увидим, что затраты на проведение данных мероприятий составляют 0,19% от выручки. Полученная сумма затрат не является значительной для объема выручки компании на сегодняшний день.

Предлагаемые мероприятия потребуют 2200 тыс. руб. вложений. Проект рассчитан на 4 года. Отобразим полученные показатели в итоговой табл. 3.3.

Таблица 3.3

Итоговые показатели эффективности стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком»

Показатель	Значение
Сумма инвестиций, тыс. руб.	2200
Ставка дисконтирования, %	10,00
Период окупаемости, год	3,5
Чистый приведенный доход, тыс. руб.	1750
Рентабельность инвестиций, %	49,63
Индекс доходности	0,796

Подводя итоги, можно сказать, что предложенные мероприятия по совершенствованию стратегии управления человеческими ресурсами в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» являются привлекательными с инвестиционной точки зрения. Когда речь идет о долгосрочном эффекте внедряемых мероприятий, важно мнение персонала, оценка его удовлетворенности на каждом этапе проведения изменений. Некоторые изменения, будут заведомо положительно восприняты работниками ПАО «Ростелеком», такие например, как: возможность повышения квалификации, введение новых видов обучения.

Существует риск, что внедрение системы КПЭ будет воспринято персонал без энтузиазма. Чтобы избежать подобного риска, необходимо разъяснить сотрудникам основную цель внедрения данных мероприятий – это, прежде всего, необходимость оценки эффективности работы всего Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» для отдела кадров. Также следует отметить, что внедрение подобных показателей в будущем позволит определять целесообразность их связывания с системой мотивации. Это поможет отделу кадров и руководителям подразделений компании принимать решение размерах премиальных выплат в зависимости от КПЭ.

Таким образом, для Краснодарского МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» были разработаны мероприятия по совершенствованию стратегии управления человеческими ресурсами, произведена оценка их окупаемости и сделаны выводы о значимости для организации, и ее трудового коллектива.

Все разработанные мероприятия позволит увеличить производительность работников в 2019 г., соответственно, увеличить размер прибыли. А дополнительная мотивация, связанная с новыми возможностями развития позволит новым работникам закрепиться в Краснодарском МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», и тем самым, возможно сократить уровень текучести кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современный период в теории и практике менеджмента все большее внимание уделяется проблемам управления человеческими ресурсами, поскольку иные подходы к управлению персонала оказываются недостаточными в сегодняшних условиях и очень быстрых перемен во внешней среде.

Происходит становление нового технологического уклада, переход к информационному обществу – обществу знаний, обостряется конкурентная борьба, поэтому настоятельно требуется использование гибкой, высококвалифицированной рабочей силы, вовлеченной в достижение наиболее важных целей организации.

Управление человеческими ресурсами – управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегия управления персоналом является частью стратегии управления организацией. К разработке стратегии управления персоналом применимы те же принципы, что и к разработке стратегии управления компании в целом.

Система управления человеческими ресурсами позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

Следовательно, формирование эффективной система управления человеческими ресурсами является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.

В результате изучения действующей системы управления человеческими ресурсами МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», были недостатки, касающиеся существующей, достаточно устаревшей системы обучения персонала, отсутствия системы КПЭ персонала, а также отсутствием четко разработанного HR-бренда организации.

Для совершенствования существующей системы управления человеческими ресурсами МЦТЭТ ПАО «Ростелеком» были предложены следующие мероприятия:

внедрение дистанционной системы обучения;
разработка внутреннего HR-бренда;
внедрение системы КПЭ.

Данные мероприятия позволят улучшить работу персонала МЦТЭТ ПАО «Ростелеком», повысят мотивацию и улучшат настрой коллектива.

В ходе написания курсовой работы, была произведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий. Финансирование будет происходить из собственных средств ПАО «Ростелеком».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2017)
Алавердов, А. Р. Управление человеческими ресурсами организации – М.: Университет, 2017. – 656 c.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2017. – 224 c.
Байтасов, Р.Р. Управление персоналом: конспект лекций / Р.Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 178 с.
Беспалько, В.А. Управление человеческими ресурсами / Дейнека А.В., Беспалько В.А. – М.:Дашков и К, 2018. – 392 с.
Великанов, В.В. Современные системы отбора персонала и их классификации / В.В. Великанов, М.Г. Золотарева // Молодой ученый.,2018. – №9. – С. 391-394.
Вукович, Г.Г Экономика и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 143 с.
Гарипова, Р.Р. Методы комплексной оценки персонала / Р.Р. Гарипова, И. Р. Ильмукова // Вестник экономики, права и социологии. 2013. – № 3. – С. 185-187.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 282 c.
Гродский, В.С. Управление человеческими ресурсами: теория, практика, эффективность: монография / под ред. проф. B.C. Гродского и проф. Н.В. Солововой. – М.: РИОР : ИНФРА-М. 2018. – 278с.
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2016. – 352 c.
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 235 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 854с.
Колбачев, Е. Б. Управление персоналом. – М.: Феникс, 2014. – 315 с.
Коноваленко, В.А. Психология управления персоналом. – М.: Юрайт, 2014. – 310 с.
Кязимов, К. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. М.: МИК. – 2014. – 240 с.
Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. – М.: Проспект, 2013. – 80 c.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2013. – 263 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2014. – 72 c.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2018. – 624 c.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. – М.: КноРус, 2013. – 624 c.
Тимофеев, А.А. Менеджмент персонала / А.А. Тимофеев – СПб.: Наука, 2016. – 205с.
Федорова, Н. Управление персоналом организации / Н. Федорова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – №8. – С. 22-26.