Организационная культура и ее роль в современных организациях (ОАО «РЖД»)

Содержание:

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компаний. Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников.

Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и с внешней средой. В организации, характеризующейся благоприятным морально-психологическим климатом, сотрудники могут считать, что ее руководители действительно доверяют людям, и успех организации кроется в их отношении к сотрудникам. Уходят в прошлое такие утверждавшиеся ранее ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой. На смену им приходят другие ценности, как, например, участие, коллектив, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творчество, компетентность.

Актуальность темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры на примере организации ОАО «Российские Железные Дороги».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

-рассмотреть понятия и сущности организационной культуры предприятия;

- описать краткую характеристику предприятия ОАО «Российские Железные Дороги»;

-провести анализа и оценку организационной культуры предприятия;

- разработать мероприятия по развитию организационной культуры;

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Российские Железные Дороги».

Предметом исследования является развитие организационной культуры.

Практическая значимость курсоовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ОАО «Российские Железные Дороги» и другими аналогичными организациями с целью совершенствования существующей организационной культуры предприятия.

Методы исследования:

1. Анализ литературы по обозначенной проблеме;
2. Опрос на выявление преобладающего типа организационной культуры;
3. Тестирование на соответствие организационной культуре и на готовность компании к изменению в организационной культуры;
4. Оценка экономической эффективности;

Методологической основой исследования явились труды авторов Куинна Р. и Камерона К. в области организационной культуры предприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Сущность, функции и типы организационной культуры

Согласно философскому энциклопедическому словарю, культура - это способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношения людей к природе, между собой, к самим себе [17, с.130].

Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Рисунок 1- Структура элементов организационной культуры

Организация - это сложный организм, основной жизненного потенциала, которого является организационной культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам [12, с. 140].

Впервые понятие организационной культуры было введено в конце 70-х годах в связи с попытками американских ученых осмыслить успехи японской экономике и ответить на «японский вызов». По мнению У. Оучи для японских предприятий были характерны: пожизненный наем, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный наем, быстрота продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем [7, с.288].

Организационная культура ориентировочна как на внешнюю среду, так и на внутреннюю среду. К внешней среде относится: культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. К внутренней среде относится организационное поведение сотрудников.

К организационной культуре относят такие ее параметры и свойства:

• индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможности проявления инициативы в организации;
• структура - взаимодействие органов управления и отдельных лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление - уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция - степень поддержки отдельных частей (субъектов) организации в целях обеспечения скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение - степень обеспечения четких коммуникационных связей в организации;
• поддержка - уровень помощи подчиненным, оказываемой руководителями;
• стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность - степень отождествления работников с организацией;
• управление конфликтами - степень разрешимости конфликтов;
• управление рисками - степень поощрения инноваций и принятия на себя риска.

Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, ее целей, эта развития, влияние параметров внешней среды [15, с.224].

Организационная культура является совокупностью таких многообразных функций, как:

● Охранная функция. Культура представляет своеобразный барьер для нежелательных тенденций и отрицательных явлений внешней среды, нейтрализует негативное воздействие внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм.

● Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, организационная культура создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому: лучше осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним.

● Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной.

● Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

● Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

● Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

● Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди.

● Образовательная и развивающая функция: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.

● Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [15, С.234].

В последнее время в руководители компаний , что организационная – это ключевой имиджа организации. и содержание организационной зависит от факторов, таких :

«Культура власти» – в культуре организации роль играет , его личные и способности. В качестве власти заметное принадлежит ресурсам, в распоряжении того иного руководителя. с такого рода , как правило, жесткую иерархическую . Набор персонала и по ступеням лестницы осуществляются часто по личной преданности. культур власти можно обнаружить в предпринимательских организациях, в , занимающихся собственностью, , финансами. Такую лучше всего в виде паутины. зависит от источника власти, исходит из , а распространяется в виде волн. Контроль централизованно через для этой лиц, с учетом правил и приемов, и доли бюрократизма. решаются, по части, на баланса влияний, а на процедурной частично логической . Организации с таким культуры могут реагировать на , но сильно от принятия людьми из . Они будут привлечь людей, склонность к политике, на власть, рисковать и таких, невысоко ценят .

«Ролевая культура» – строгим функциональным ролей и специализацией . Этот тип функционирует на системы правил, и стандартов деятельности, которых должно ее эффективность. источником власти не личные , а положение, занимаемое в структуре. Такая способна успешно в стабильной окружающей . Олицетворением ролевой является классическая, распланированная организация, можно представить в храма. Этот организации характеризуется функциональными и специализированными , такими, как отдел и торговый , которые координируются связывающим звеном сверху. Степень деятельность функциональных и их взаимодействие по определенным и процедурам, определяющим работы и власти, связи и разрешение между функциональными .

«Культура задачи» – культура ориентирована, в очередь, на проект или . Наибольшая эффективность путем соединения и профессиональных сотрудников, а за счет собственных целей с организации, которые стоят выше . Влияние основано силе специалиста, , а не на положения или , при этом свободно распространяется всем уровням . Достоинство этой в том, что позволяет легко в резко изменяющихся нестабильного рынка, возможность быстро на изменения. сводится к распределению , сотрудников и ресурсов, и это является местом таких .

« личности» – организация с типом культуры людей не решения каких- задач, а для , чтобы они добиваться собственных . Власть основывается близости к ресурсам, и способности договариваться. В культуре личность в центре [18, С.221].

Из можно сделать , что организационная является основой потенциала организации. отношений между , устойчивые нормы и жизни и деятельности , образцы положительного и поведения и многое , что относится к и нормам, имеют значение для управления. Если говорить, что имеет «душу», этой душой организационная культура. организационной культуры люди. Однако в с устоявшейся организационной она как отделяется от и становится фактором , ее частью, активное воздействие членов организации, их поведение в с теми нормами и , которые составляют основу. Так организационная культура имеет явно проявления, то изучение имеет специфику. Она очень важную в жизни организации и являться предметом внимания со руководства.

1.2 Процесс формирования организационной культуры

организационной культуры - попытка конструктивного на социально- атмосферу, поведение . Формируя в рамках культуры определенные , систему ценностей «модель мира» у организации, можно , планировать и стимулировать поведение. Часто в - среде руководители сформировать философию предприятия, где прогрессивные ценности, , и получают не своим желаниям и средств результаты. это отчасти и , что искусственно организационные нормы и вступают в конфликт с существующими и поэтому отвергаются большинством организации [14, с.336].

Формирование культуры обычно в процессе профессиональной персонала.

Теоретически эффективную организационную в крупных брэндовых, организациях несложно, реализовать это сложно.

Не разработанные миссия, организации и пути достижения разделяются и членами коллектива, есть соответствуют интересам и правильно понимаются. Лучший добиться общности и взглядов на организации - вырабатывать долгосрочного развития коллективом. Правда, отдельные личности, только свои , т.е. потребительски относящиеся к и ее клиентам, подобных сотрудников сразу «выкорчевывать» фирмы.

формированием эффективной следует еще обратиться к анализу и слабых сторон , к исследованию возможностей и со стороны среды. Понимание одних этих членами коллектива и пониманию стратегии (конечно, при , что стратегия с учетом SWOT-), и росту доверия к руководителям («шефам верить, они , что делают»).

рисуется только профиль культуры и исследуется сформировавшийся данный момент . То есть, определен разрыв желаемой и имеющейся , следовательно, не программы исправления (смены одних на другие).

всегда учитываются , влияющие на культуры напрямую: силы организации, правящего блока, сотрудников, морально- климат организации, ответственности, прав и , способы выработки и решений, коммуникации и качество, востребованные и инновации, типы и т.д.

Понимая необходимость ценностей, лидеры не могут не хотят сами.

Смена ориентаций и изменение оценки успешности - стресс для , который не могут выдержать. следует препятствовать сотрудников, так интересы фирмы - всего.

Эффективную часто формируют слабом доверии коллектива друг к . При подобном сделать ее будет невозможно, как нельзя определить совместные ценности. Поэтому, , сначала направить на формирование отношений. Доверие - надежда на , что люди, которых мы , оправдают наши [3, с.245].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль - регулирование и ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду, а потом придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. Организационная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Глава 2 Анализ организационной культуры на примере ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное «Российские железные » входит в мировую лидерοв железнодорожных . Это определяют факторы:

- огромные грузовых и пассажирских ;

- высокие финансовые ;

- квалифицированные специалисты всех областях транспорта;

- большая -техническая база;

- и строительные мощности;

- опыт международного .

ОАО «РЖД» учреждено постановлением РФ от 18 2003 гοда №585. Создание стало итогом этапа реформирования отрасли в соответствии с Правительства РФ 18 мая 2001 гοда №384.

1 2003 гοда - начало ОАО «РЖД».

компании было путем внесения в капитал ОАО «» по балансοʙой активοв 987 организаций железнодорожного транспорта. состоянию на 31.12.2016 г. в компании находятся 385 . объектοв недвижимости ( земельные участки).

компании состоит в рыночного спроса перевозки, повышении деятельности, качества и глубокой интеграции в транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Группа «РЖД» фокусируется развитии пяти направлений:

- транспорт и ;

- пассажирские перевозки и ;

- развитие инфраструктуры транспорта;

- международная и социальная политика;

цели компании:

- масштаба транспортного ;

- повышение производственно- эффективности;

- повышение работы и безопасности ;

- глубокая интеграция в транспортную систему;

- финансовой устойчивости и .

Виды деятельности:

- перевозки;

- пассажирские в дальнем сообщении;

- перевозки в пригородном ;

- предоставление услуг ;

- предоставление услуг тяги;

- ремонт состава;

- строительство инфраструктуры;

- научно- и опытно-конструкторские ;

- предоставление услуг сферы

- прочие деятельности.

Рассмотрим структуру предприятия «РЖД» на 2.

Рисунок 2- Организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директорοв ОАО «РЖД».

2.2 Анализ организационной культуры в ОАО «РЖД»

Для обеспечения спроса промышленных предприятий и населения на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта в подотделе выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие основные элементы:

1. Еженедельное подведение общих итогов работы, определение и постановка задач на предстоящую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями подотдела с анализом и планированием объемов и качества работы;

2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы подотдела и достижению задач, поставленных вышестоящим руководством отделения дороги;

4. Организация и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства подотдела с выездом на линейные предприятия и станции;

5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта подотдела и промышленных предприятий с взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.

Объем денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Структура денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера, тыс.руб.

Показатель	Ед. изм.	2015	2016		Изменения		Изменения
					факт к плану 2016		2016 г. к 2015 г.
			план	факт	+/–	%	+/–	%
Всего доходов	млрд. руб.	1 288,30	1 358,40	1 366,00	7,6	0,56	77,7	6,03
Доходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 109,10	1 205,10	1 206,50	1,4	0,12	97,4	8,78
грузовые перевозки	млрд. руб.	1 003,10	1 088,80	1089,3	0,5	0,05	86,2	8,59
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	87,2	96,2	96,7	0,5	0,52	9,5	10,92
предоставление услуг	млрд. руб.	11,4	12,7	12,4	–0,3	–2,36	1	8,63
локомотивной тяги
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7,4	7,4	8,1	0,7	9,86	0,7	9,26
Доходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	179,2	153,2	159,5	6,3	4,11	–19,7	–10,99
Всего расходов	млрд. руб.	1 215,60	1 298,00	1 298,60	0,6	0,05	83,1	6,84
Расходы от перевозок, услуг инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	1 050,80	1 156,80	1 151,50	–5,3	–0,46	100,7	9,59
грузовые перевозки	млрд. руб.	933,2	1027,8	1017,4	–10,4	–1,01	84,2	9,02
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	102,2	113,1	118,8	5,7	5,04	16,6	16,24
предоставление услуг	млрд. руб.	8,4	9,5	9,1	–0,3	–3,16	0,8	9,52
локомотивной тяги
пассажирские перевозки	млрд. руб.	7	6,3	6,2	–0,1	–1,59	–0,8	–11,43
Расходы от прочих видов деятельности	млрд. руб.	164,7	141,2	147,1	5,9	4,18	–17,6	–10,69
Всего прибыль от продаж	млрд. руб.	72,8	60,4	67,4	7	11,59	–5,4	–7,42
Прибыль по перевозкам, услугам инфраструктуры и локомотивной тяги	млрд. руб.	58,3	48,3	54,9	6,6	13,66	–3,4	–5,83
грузовые перевозки	млрд. руб.	69,9	60,9	71,9	11	18,06	2	2,86
предоставление услуг инфраструктуры	млрд. руб.	–15	–16,9	–22,1	–5,2	30,77	–7,1	47,33
предоставление услуг локомотивной тяги	млрд. руб.	3	3,2	3,2	Х	Х	0,2	6,67
пассажирские перевозки	млрд. руб.	0,4	1,1	1,9	0,8	72,73	1,5	475
Прибыль от прочих видов деятельности	млрд. руб.	14,5	12	12,5	0,5	4,17	–2	–13,79
Результат от прочих доходов и расходов	млрд. руб.	3,8	–1,5	–1,3	0,2	–13,33	–5,1	–134,21
Результат от продажи акций дочерних и зависимых обществ	млрд. руб.	66,3	31,6	33,9	2,3	7,28	–32,4	–49 %
Субсидии	млрд. руб.	1,9	22,8	23,2	0,4	1,75	21,3	1 121 %
Прибыль до налогообложения	млрд. руб.	76,6	58,9	66,2	7,3	12,39	–10,4	–13,58
Чистая прибыль	млрд. руб.	16,8	5,5	14,1	8,6	156,36	–2,7	–16,07

Чтобы определить тип существующей организационной культуры на предприятии ОАО «Российские Железные Дороги», мы воспользовались анкетами оценки по типологии Камерона К. и Куинна Р.

Первая анкета имеет форму вопросника (Приложение 2), предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации

Вторая анкета имеет форму вопросника (Приложение 3), требующего индивидуальных ответов по шести пунктам в процентном соотношении. Оценить нужно нынешний характер организации в графе «Теперь» и видение организации по истечении пяти лет в графе «Предпочтительно».

По результатам заполненной анкеты оценивается шесть важнейших параметров организационной культуры, их теперешний и желательный уровни:

- важнейшие характеристики;

- общий стиль лидерства в организации;

- управление работниками;

- связующую сущность организации;

- стратегические цели;

- критерии успеха.

Объектом исследования организационной культуры стала группа респондентов в количестве 30 человек (66% от общей численности работающих) - работников разного пола (18 женщин, 12 мужчин), разных категорий профессий и уровня образования.

Для исследования отобраны работники разного возраста (от 20-30 лет 15 % человек, от 30-40 лет 18 % человек, 40-50 лет 33 % человек).

Рисунок 3- Возраст респондентов

Все они имеют стаж работы на железной дороге. Предпочтение отдано тем сотрудникам, которые имеют опыт работы от 10 до 30 лет (до 5 лет – 7 % человек, от 5 до 10 лет – 14 % человек, от 10 до 20 лет – 21 % человек и более 20 лет – 24 % человек).

Рисунок 4- Стаж работы респондентов

Все данные по социально-биографическим характеристикам респондентов представлены в Приложении 1.

Итог рейтинговых оценок типа культуры по анкетам Камерона К. и Куина Р., построенный в результате опроса руководителей и работников предприятия в Приложении 5.

После проведенного опроса можно сделать вывод, что организационная культура железнодорожного транспорта ОАО «РЖД», относиться к бюрократическому типу, основанному на господстве регламентов, правил и процедур.

подотдела обусловлена и четкими правилами, как в общесетевых , приказах и указаниях, и в регламентирующих документах ОАО «РЖД».

, разработанные по направлениям деятельности транспорта и регламентирующие работу:

- Безопасность поездов;

- Эксплуатационная ;

- Финансово-экономическая .

Основой устойчивой железнодорожного транспорта безопасное и безаварийное функционирование. Для цели разработан документ «Правила эксплуатации железных Российской Федерации», утвержден первым ОАО «РЖД». основе этого разрабатываются другие , правила и указания, безаварийную работу транспорта.

По вопросам деятельности транспорта подотдела соответствующие инструкции и , единые для дорог России, « Устав железнодорожного ».

К процедурам, регулирующим подотдела, относятся, уже было выше, селекторные , подведения итогов и планирования ее последующий период, осмотры хозяйства. этого, при брака в работе, трудовой, производственной и дисциплин проводятся расследования и разборы с работниками с оформлением , приказов и определением по недопущению случаев. Результаты до всех подотдела, зачастую роспись на .

работы персонала , как правило, формальным принципам подведении итогов — наличие или браков в работе, показателей, т.е. по критериям. Данный установлен для общей оценки подразделения в сравнении с периодом, также определения возможности вознаграждения по работы коллектива месяц. Индивидуальная работников производится выдвижении на к знаменательным датам: железнодорожника, по года, юбилейным , дню восьмого и др.

Также используются такие мероприятия, как ветеранов с привлечением Совета ветеранов ( Победы, День человека, юбилейные ), проводы на , представление вновь руководителя коллективу, традиционных спортивных между коллективами.

выдвигаются делегаты числа лучших на торжественные более высокого — в Управление железной , на губернаторские , на мероприятия ОАО «РЖД».

воспоминания и размышления ветеранов транспорта, оказывает большую в воспитании молодых .

При открытии построенных объектов -транспортного назначения с на эти руководителей железной и ОАО «РЖД» подготавливаются и осуществляются наиболее отличившихся , как отраслевыми , так и областными. самым стимулируется работников при намеченных планов структурных подразделений и в целом.

Работа железнодорожного — это комплексное общей задачи структурными подразделениями, в границах подотдела, т.к. любого хозяйства от качества смежной службы. этого зависит и результат, и общая решения производственных , которая дается подведении итогов отчетным периодам квартальных осмотрах . В связи с этим достижения наивысших работы, координации предприятий и станций, в достижении поставленных , не существует единоначалия. Деятельность подразделений организуется основе приказов и , жесткого контроля исполнением с распределением конкретных работников.

организация управления и дисциплинирует, прививает ответственности и приносит при достижении заданных результатов, чувство гордости свой профессионализм. наличием ответственности ОАО «РЖД» и завидуют руководители предприятий, а при с удовольствием принимают на работу.

власти во структурных подразделениях «РЖД», является .

Жесткость требований, оправданная ответственностью за порученный участок управления производством и пониманием последствий в случае допущения причин аварий и крушений, ответственность за жизнь пассажиров не вызывает раздражения и непонимания у подчиненных. Работники, не выдержавшие напряженного ритма работы и груза ответственности, покидают эту сферу деятельности. Происходит естественный кадровый отбор. Всячески поддерживается и стимулируется преемственность поколений, когда младшее поколение проникнуто не только чувством гордости за работу старшего поколения, но и соответствующим чувством ответственности.

Таким образом, вырабатывается определенный менталитет у работников железнодорожного транспорта. Повседневно вырабатываемая культура производства через воспитание работников, требования к ношению установленной формы одежды, вежливого и внимательного отношения к грузоотправителю и пассажиру, соблюдения производственной эстетики, обязательности, оказывает огромное влияние на их повседневное поведение, отношение к своим служебным обязанностям, также на создание определенного положительного имиджа компании.

Организационная культура включает в себя рад важных функций:

1. Охранная функция ограждает инфраструктуру, технические средства и коммерческие данные от нежелательных внешних воздействий. Для контроля над работой технических средств элементов инфраструктуры задействована автоматика и блокировка, позволяющая реагировать на вторжения посторонних лиц в работу железнодорожного транспорта, все более совершенствуются средства защиты. Также совершенствуются технологические приемы в организации работы транспорта, охранные структуры и системы. Для сохранения коммерческой тайны накладываются запрещения на выдачу определенной информации посторонним лицам по их запросу без соответствующей санкции вышестоящего руководства, блокируются отдельные информационные системы и выход в железнодорожный интернет.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к серьезной, ответственной и значимой для государства отрасли. Достойная заработная плата, отраслевые льготы, социальная защищенность, учебная база, романтика профессии обеспечивает стремление посторонних лиц к трудоустройству на транспорте, облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила в выполнении производственного процесса на основе единых требований и установок, выработанные нормы поведения и трудовой дисциплины, привитое чувство ответственности к обеспечению надежности работы железнодорожного транспорта, контактов с клиентами посредством центров фирменного транспортного обслуживания и их агентств на местах, что является гарантией стабильности в работе.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к своем структурному подразделению через проведение общепринятых производственных мероприятий, зависимость технологической цепи работы и конечного результата от каждого конкретного работника, его профессионализма и ответственности. Система работы, комплексность формирует чувство взаимоответственности, исключает чувство «брошенности».

5. Ориентирующая функция направляет работников на достижение поставленных целей за определенный период (смену, месяц, год) через доведение планов и задач на инструктажах, собраниях, совещаниях. При внедрении новой техники и технологии работники проходят обучение и стажировку с доведением преимуществ нововведений.

6. Мотивационная функция стимулирует премиальную доплату за результаты труда, карьерный рост, повышение знаний и самообразование. Молодые специалисты за кратчайшее время достигают уровня серьезных руководителей.

7. Функция формирования имиджа за счет выполнения своих обязательств по договорам с грузоотправителями на оказание транспортных услуг, качества обслуживания пассажиров, производственной эстетики, опрятной внешности и вежливости, надежности и безаварийности работы транспорта. Все эти элементы формируют доверие пользователей транспортных услуг, оказывают огромное воздействие на нормальную и стабильную работу, как отдельного структурного подразделения железнодорожного транспорта, так и отрасли в целом.

На основе вышеприведенного анализа организационную культуру ОАО «РЖД» можно отнести в большей степени к бесспорной культуре и в меньшей степени к сильной, т.к. деятельность железнодорожного транспорта даже при определенных преобразованиях в рыночной экономике руководствуется консервативным стилем работы со сравнительно небольшим количеством основных ценностей и норм. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является достаточно закрытой. Однако в последние годы организационная культура транспорта все более приобретает элементы сильной культуры, все более открывается влиянию как изнутри, так и извне.

В СМИ открыто освещаются все еще имеющиеся проблемы железнодорожного транспорта через интервью с компетентными лицами, через пресс-центры филиалов ОАО «РЖД». Организуются диалоги между участниками компании (съезды, общесетевые совещания с молодыми специалистами). Также зачастую на производственные совещания в Казанский подотдел и филиалы ОАО «РЖД» приглашаются представители промышленных предприятий и местных муниципальных администраций для решения общих проблем и определения методов работы для достижения обоюдно приемлемых целей. Этим самым достигается определенный прогресс в организации работы железнодорожного транспорта, внесение в отрасль всего лучшего и прогрессивного.

В конечном счете, бесспорная культура железнодорожного транспорта со временем трансформируется в сильную культуру, чему способствует постепенная передача руководства структурными подразделениями ОАО «РЖД» молодому прогрессивному поколению.

Для выявления недостатков в организационной культуре предприятия ОАО «РЖД» мы воспользовались тестом на соответствие организационной культуре [Приложение 6] и тестом готовность компании к изменению организационной культуры [Приложение 7]. По результатам тестирования [Приложение 8] были выявлены следующие недостатки:

1. В компании практически не сформированы традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью организационной культуры.

2. Взаимосвязь между некоторыми подразделениями предприятия ОАО «РЖД» - сильная, между некоторыми - достаточно слабая. Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на результаты деятельности фирмы в целом.

3. Кроме того, на предприятии не уделяют достаточного внимания внутренней коллективной коммуникации, что приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом, способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в коллективах. У подчиненных возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

4. Некоторые работники слабо мотивированы в моральном отношении.

5. Отсутствует использование процессного и системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные элементы указанных подходов.

Указанные в анализе недостатки действующей организационной культуры предприятия ОАО «РЖД» нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии ОАО «РЖД»

акционерное общество « железные дороги» свое предназначение:

- в транспортного единства и реализации, конституционных на свободное граждан и перемещение ;

- в повышении роли транспортных коммуникаций в транспортной системе;

- в спроса государства и на транспортные ;

- в развитии ОАО «» в соответствии с потребностями и необходимости повышении конкурентоспособности российской системы на рынке;

- в обеспечении работы, оптимальной эффективности деятельности и .

Философия деятельности «РЖД» заключается в соответствия собственных долгοвременным национальным . ОАО «РЖД» идеологию общей , что предопределяет интересοв государства, и собственных интересов. ОАО «РЖД» важны высокие развития, прибыль акционера, доходность деятельности, социально- защищенность работникοв, удовлетворение потребностей и взаимовыгодная совместная с партнерами и поставщиками.

Зная недостатки , выявленные с помощью , мы можем шесть шагов, которых поможет и реализовать действия совершенствованию организационной . Назначение упомянутых шагов состоит в , чтобы ускорить людей в дело культуры, минимизировать сопротивление, разъяснить заинтересованным лицам, именно будут новой культуры, , что же в организации неизменным, и систему целенаправленных , осуществление которых с начала затронет силы культурных .

Шаг 1. Диагноз состояния и достижение :

Во-первых, наметить ведущих в области перспективных об организационной в целом. Во-, следует собрать людей для выработки согласованного на нынешнюю организации. Важно мнение тех , которые могут себе организацию , чем другие.

число людей, к выполнению оценки, , лучше разделить на подгруппы и , чтобы каждая построила общую культуры. Особенно обсудить причины, приводят то иное лицо к рейтинговой оценке организации.

После как каждая достигнет консенсуса в профиля нынешней культуры, их следует собрать и общий согласованный .

Шаг 2. Диагноз и консенсуса в понимании культуры организации.

Второй шаг из повторения первого шага, сосредотачивая внимание предпочтительной или культуре. Обсуждение культуры должно отдельно от предпочтительной культуры образом, чтобы обсуждения не одно на . Дискуссии лучше проводить по , представляющим наибольшую с точки зрения в целом.

Шаг 3. результатов

На этапе совершенствования культуры вычерчиваются нынешней и предпочтительной и четко выявляются . Отсутствие существенных не означает, нет необходимости в изменениях. Небольшие могут быть менее важными, существенные преобразовательные . Более того, изменения в конкретном культуры могут так же , как и большие. несоответствия между нынешней и предпочтительной , определяемого графически,

четкое представление, каких вопросах сосредоточить внимание.

важная составляющая шага состоит в специалистов, способных успешность в преобразованиях .

Шаг 4. Истории-

Самым наглядным освещают и показывают культуру разного истории. То ключевые ценности, ориентация и принципы , характеризующие новую культуру, обычно четко доводятся сведения слушателей рассказов о поведении , обладающих этими . Уроки приемлемого в новой культуре, служащие извлекают неоднократно услышанных , быстро и однозначно в их сознании ценности, атрибуты , моральные принципы.

5. Стратегические действия

шаг ориентирован выбор особых , необходимых для перемен. По достижения консенсуса нужно установить, необходимо привести в , что притормозить, позволить продолжаться, начался процесс культуры. Другими , на этом требуется четко действия и поведение, будут взяты вооружение как часть совершенствования .

Шаг 6. План

Заключительный шаг в разработке плана , дополненного таблицами с указанием точек . Он-то и началом процесса организационной культуры. определить несколько путей, по сразу же начать делать ; дать целевую по основным , возникающим в результате всего того, о говорилось при шагов 4 и 5. Действий, которые должна направлена энергия и получат основную внимания, может не более . Крайне важно определить принципы и аспекты компетентности, необходимо развить в или усовершенствовать члену организации отражения новой .

Знаменитая формула : «Этого не быть. В этом -то есть. всем известно». образом, чтобы от людей организационного поведения, , чтобы у них соответствующие знания и .

Указанные должны обеспечивать задач, которые перед Холдингом ОАО «РЖД», действенные механизмы акционера ОАО «» с органами управления , начиная с выработки и заканчивая контролем исполнения. Мероприятия также обеспечивать ОАО «РЖД» акционера входящих в хозяйственных обществ с управления этих , оптимальное сочетание участников Холдинга с контроля над деятельностью.

В этой основной задачей 2016-2017 годы является механизмов и инструментов , организации выполнения ОАО «РЖД» и достижения поставленных .

Совершенствование системы культуры ОАО «» будет осуществляться основе развития и :

- стратегии и системы ООО «РЖД»;

- планирования и бюджетирования;

- и регламентов;

- финансовой, и налоговой политики ;

- имущественных отношений;

- системы контроля и и информационной системы;

- технической политики;

- -правового обеспечения и деятельности Холдинга;

- политики.

Социально- эффективность реализации программы на Российской Федерации :

- удовлетворение растущего экономики на ;

- ускорение социального через рост населения, обеспечение транспортного пространства ;

- повышение макроэкономической железнодорожного транспорта, экономического роста;

- транспортной нагрузки экономику;

- позитивное на социально- развитие регионов.

эффективность реализации программы для «РЖД» включает:

- финансовой устойчивости и работы ОАО «» до 5,2% - 10,2%;

- снижение сравнению с 2015 годом себестоимости перевозок 10%;

- модернизацию материально- базы и снижение основных фондов до 55% - 56%.

Вывод главе 2

1. Предприятие «РЖД» существует много лет, задачи: удовлетворение спроса на , повышение эффективности , качества услуг и интеграции в Евроазиатскую систему.
2. Существующая культура ОАО «» базируется на культуре (по ). Она имеет развитую систему, не все элементы соответствуют требованиям экономического , жизнедеятельности в рыночных .
3. Указанные в анализе действующей организационной предприятия ОАО «» нельзя назвать сторонами, потому они не сразу и прямо к эффективности деятельности , но в будущем повлиять на негативно.
4. Предложенные нами шесть шагов для реализации действий по совершенствованию организационной культуры на исследуемом предприятии, позволят полностью избавиться от действующих недостатков.
5. Для повышения уровня организационной культуры, сплочения коллектива и, как результат, повышения производительности труда необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека-каждого сотрудника без исключения.

Заключение

Понятие организационной культуры недавно стало активно разрабатываться в зарубежной и отечественной науке. Его позитивно восприняли ведущие корпорации, предприниматели. Стало ясно, что только техническими, организационными мерами ограничиваться в современном производстве нельзя.

Изучение понятия « культуры» позволило более трех его определений, в зарубежной и российской . Организационная культура является одним феноменов управления, управления корпорацией, стиля, в том невербальных коммуникаций, модели принятия и решений, мотивации, управления персоналом, лидерства и этики . Изучив литературу, организационной культурой в проекте понимаем: наиболее важных , принимаемых членами и получающих выражение в , заявляемых организацией , задающих людям их поведения и . Эти ценностные передаются работникам средства духовного и внутриорганизационного окружения.

В разделе нами основные отраслевые документы, оказывающие влияние на культуру, среди наибольшую актуальность «Функциональная стратегия кадрового потенциала «РЖД».

Во разделе при состояния уровня культуры нами исследование возможностей работников, показало, 80% удовлетворены содержанием , 63% оплатой труда, 86% статусом. За существования предприятия в создались в рамках железнодорожной отрасли ценности, традиции, отношений. Они элементами организационной , способствует сплочению , выполнению его на рынке услуг.

Подводя итог можно сказать, что для повышения организационной культуры рекомендуется, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации).

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Список использованных источников

1. Абулханова Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур // Российское предпринимательство. – М., 2014 - С. 70 – 76.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник по спец.направлению «Менеджмент». - М.: Гардарикс, 2015.– С. 292 - 297
3. Грошев И.В, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. Организационная культура: Учебн. Пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТТИ-ДАНА, 2014.- 288с.
4. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2015.– 325с.
5. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» -М.,2014.- 648с.
6. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. - М.: Зерцало, 2012. – 638с.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Маркетинг, 2013.– 304с.
8. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Экономика, 2014 - 350с.
9. Королева Л.А. Организационная культура и экономическая безопасность предприятия.- М., 2013 - С. 70 - 75.
10. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации в современной России // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. – М., 2015 - С. 206 – 210
11. Лякишева О.М. Менеджмент на железнодорожном транспорте: Учебное пособие для техникумов и колледжей железнодорожного транспорта. - М.: УМК МПС России, 2015.-296с.
12. Мясоедова Т.Г. Организационная культура российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. - М., 2014 - С. 139-144
13. Организация ОАО «РЖД». Стратегические цели развития и первоочередные задачи. Фадеев Г.М. - М., 2013 - С. 26 - 39.
14. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов / под ред. Ю.Г. Одегова - М.: Издательство «Экзамен»., 2014.- 464 с.
15. Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации.- М.: Экономика, 2014.–248с.
16. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. - М., 2014 - С. 38 - 43
17. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие 2-е изд. Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2014 - 320с.
18. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. // Социал.-гуманит. знания. - М., 2014 - С. 221 - 234.
19. Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Экономика, 2013.– 456с.
20. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова – М.: Юнити, 2013.–381с.
21. Царицынский В.В. Корпоративная культура на примере железнодорожного транспорта // Железнодорожный транспорт. - М., 2014.- С. 7-11
22. Экономика железнодорожного транспорта И.В.Белов, Н.П. Терешина, В.Г. Галабурда и др.- М.: УМК МПС России, 2015.-600с.
23. Официальный сайт компании ОАО «Российские Железные дороги» [Электронный ресурс] // http://www.rzd.ru/.

Приложение 1

Данные по социально-биографическим характеристикам работников и руководителей.

№	Ф.И.О.	Возраст	Пол (лет)	уровень образования	должность	стаж работы
1	Иванов Р.Л.	21	муж	среднее	технолог	2
2	Осипова Д.О.	24	жен	сред. проф.	билетный кассир	6
3	Платонов Е.П.	23	муж	среднее	инженер	3
4	Искакова В.Р.	26	жен	высшее	инженер-технолог	7
5	Гордеев А.С.	29	муж	высшее	руководитель	8
6	Сабянина Г.В.	25	жен	сред. Проф.	оператор	4
7	Зодченко В.А.	30	жен	высшее	инженер	7
8	Валиев Р.Ф.	35	муж	среднее	технолог	10
9	Баранова Э.А.	40	жен	высшее	инженер	16
10	Камалеева А.Р.	32	жен	сред. проф.	оператор	11
11	Осипов Д.С.	37	муж	высшее	инженер	8
12	Зарипова Л.Ф	33	жен	среднее	Инженер технолог	9
13	Обухова Р.Ш.	35	жен	высшее	билетный кассир	11
14	Морозов А.С.	40	муж	высшее	руководитель	20
15	Орлова Е.А.	32	жен	сред. проф.	инженер	12
16	Мингазов Р.Ф.	38	муж	среднее	оператор	7
17	Соколова В.Д.	43	жен	высшее	инженер	22
18	Верес А.Н.	41	муж	высшее	Инженер технолог	23
19	Штин А.Р.	45	жен	сред. проф.	билетный кассир	24
20	Лимаев М.С.	50	муж	высшее	руководитель	19
21	Зорькина Н.Н.	48	жен	высшее	инженер	20
22	Матвеева К.Н	41	жен	среднее	билетный кассир	21
23	Шестаков О.К.	49	муж	высшее	руководитель	15
24	Тюрникова С.К	45	жен	сред. проф.	инженер	21
25	Искакова Н.Ш.	50	жен	высшее	руководитель	26
26	Кузнецов Р.Н	43	муж	среднее	инженер	12
27	Медведева Е.К.	44	жен	высшее	билетный кассир	23
28	Голубева Д.С	47	жен	высшее	оператор	11
29	Гарипова Н.Ш.	41	жен	высшее	руководитель	20
30	Свитов В.В.	48	муж	высшее	технолог	24

Приложение 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу отметьте в бланке ответов тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства - это ...

A. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

B. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

A. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

B. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

A. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

B. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

A. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Б. Надежде на повышение

B. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

A. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

B. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

A. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

B. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Приложение 3

№2 Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов.

Оцените нынешний характер организации в колонке «Теперь», второй шаг Вам предлагаются те же вопросы в колонке «Предпочтительно», но отвечать на них следует исходя из своего видения организации по истечении пяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе, как должна выглядеть организационная культура вашей фирмы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогла добиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподражаемым примером по каким-то производственным показателям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержала верх в конкуренции.

Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте той альтернативе, которая более других напоминает вашу организацию. (Например, если при ответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернатива D едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте 55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С, и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100).

Приложение 4

Бланк ответов на методики Р. Куинна и К. Камерона.

Ф.И.О_______________________________________________

Пол:_____ Возраст:______ Уровень образования:___________________________

Должность:__________________________ Стаж работы:_________________

№1 №2

	1.	А			Теперь	Предпочтительно
		Б
		В		A
		Г		B
	2.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		2.
	3.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	4.	А		Всего	100	100
		Б		3.
		В		A
		Г		B
	5.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		4.
	6.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	7.	А		Всего	100	100
		Б		5.
		В		A
		Г		B
	8.	А		C
		Б		D
		В		Всего	100	100
		Г		6.
	9.	А		A
		Б		B
		В		C
		Г		D
	10.	А		Всего	100	100
		Б
		В
		Г

Приложение 5

Итог рейтинговых оценок культуры по анкетам Камерона К. и

Куинна Р.

№	Варианты ответов	Количество (чел.)		№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	А	2		6.	А	3
	Б	8			Б	5
	В	15			В	7
	Г	5			Г	14
2.	А	6		7.	А	3
	Б	8			Б	10
	В	13			В	13
	Г	3			Г	4
3.	А	8		8.	А	15
	Б	18			Б	7
	В	0			В	5
	Г	4			Г	3
4.	А	15		9.	А	7
	Б	7			Б	10
	В	5			В	4
	Г	3			Г	9
5.	А	0		10.	А	5
	Б	18			Б	2
	В	7			В	3
	Г	5			Г	20

№ 2. Ответы руководителей.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 20	D 70
A 10	B 5	C 25	D 60
A 10	B 10	C 25	D 55
A 10	B 10	C 45	D 35
A 5	B 10	C 60	D 25
A 20	B 10	C 40	D 30
Сумма: 50 баллов	Сумма: 50 баллов	Сумма: 215 баллов	Сумма: 275 баллов
Средняя сумма: 10	Средняя сумма: 8	Средняя сумма: 36	Средняя сумма: 46
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 15	B 10	C 20	D 55
A 15	B 15	C 20	D 50
A 15	B 15	C 20	D 50
A 20	B 10	C 40	D 30
A 15	B 15	C 60	D 30
A 30	B 10	C 35	D 25
Сумма: 125 баллов	Сумма: 75 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 240 баллов
Средняя сумма: 21	Средняя сумма: 13	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 40

Ответы работников.

Баллы оценки «Теперь»
A 5	B 5	C 15	D 80
A 5	B 5	C 30	D 60
A 5	B 5	C 55	D 35
A 5	B 5	C 25	D 65
A 10	B 10	C 20	D 60
A 25	B 10	C 30	D 35
Сумма: 55 баллов	Сумма: 40 баллов	Сумма: 175 баллов	Сумма: 335 баллов
Средняя сумма: 9	Средняя сумма: 7	Средняя сумма: 29	Средняя сумма: 56
Баллы оценки «Предпочтительно»
A 5	B 5	C 10	D 85
A 5	B 5	C 20	D 70
A 5	B 5	C 60	D 30
A 5	B 5	C 15	D 75
A 10	B 5	C 15	D 70
A 35	B 5	C 20	D 40
Сумма: 55 баллов	Сумма: 30 баллов	Сумма: 140 баллов	Сумма: 370 баллов
Средняя сумма: 11	Средняя сумма: 5	Средняя сумма: 23	Средняя сумма: 62

Приложение 6

Экспресс тест на соответствие организационной культуры

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

Да/Нет

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3. Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в организационной культуре.

Приложение 7

Тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей организационной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе 0 баллов, а за каждый ответ "Да" - 1 балл. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем "5"!

Успеха Вам!

Приложение 8

Результаты теста на соответствие организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	17
	нет	13
2.	да	5
	нет	25
3.	да	27
	нет	3
4.	да	21
	нет	9
5.	да	20
	нет	10

Результаты тест на определение готовности компании к изменению организационной культуры

№	Варианты ответов	Количество (чел.)
1.	да	22
	нет	8
2.	да	20
	нет	10
3.	да	18
	нет	12
4.	да	19
	нет	11
5.	да	14
	нет	16