«Организационная культура и ее роль в современных организациях» .
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Проблема построения эффективной системы управления как фундамента для повышения конкурентоспособности современного предприятия является чрезвычайно актуальной. Только выстроив организационную культуру надлежащего уровня, можно ожидать повышения производительности труда персонала и эффективности менеджмента.
На качество управления предприятием в целом оказывают влияние разнообразные как объективные, так и субъективные факторы. Пожалуй, к самым важным из них сегодня можно отнести правильно построенную структуру и разделение труда, наличие необходимых ресурсов и оптимальное их распределение, современные информационные технологии. В последние годы достаточно остро стоит проблема организации системы и процесса управления персоналом на предприятиях, ввиду чего большинство из них перестраивает уже существующие системы управления персоналом. Однако далеко не всегда такие изменения способны повысить эффективность деятельности и соответствовать реальным потребностям предприятия. Это обусловлено тем, что управление персоналом является лишь частью общей системы управления и организационной культуры предприятия, которая зачастую подвергается изменениям без проведения предварительного анализа ее работы, без понимания и научного обоснования необходимости каких-либо изменений.
В сложных экономических условиях во многих странах мира для каждого предприятия важным является обеспечение эффективной деятельности предприятий. Но это касается не только получения максимальной прибыли, но и дальнейшего стратегического развития. При этом должны учитываться не только материальные и финансовые ресурсы, но и организационная культура предприятия. Она является управленческим инструментом и имеет эффективное влияние на составляющие организации.
Трансформация Российской Федерации к рыночным условиям хозяйствования обусловила необходимость создания действенных организационно-экономических механизмов, способных повысить конкурентоспособность и адаптивный потенциал, как отдельного предприятия, так и экономики в целом. Для разработки такого механизма предлагаются различные подходы, среди которых одним из основных является концепция организационной культуры предприятия. Важное практическое значение этой концепции заключается в том, что управление организационной культурой дает возможность руководству эффективно влиять на стратегию, конкурентоспособность, адаптационный потенциал предприятия в рыночных условиях. Однако в России эта проблема остается фактически вне научных исследований. Не имеют должного обоснования вопросы эффективности системы управления, оценки организационной культуры предприятия в целом и отдельных ее элементов, взаимосвязи состояния организационной культуры и уровня эффективности системы управления предприятием, отсутствует четкая методология формирования эффективной системы управления, не исследованы особенности формирования организационной культуры предприятий.
Для того чтобы изменения в системе управления были действительно эффективны, рассматривать ее необходимо, на наш взгляд, с позиций инновации организационной культуры предприятия в целом. Однако на сегодняшний день разработано много подходов к определению инновации, и научная литература освещает данное понятие и его суть довольно подробно. Но, в основном, эти работы рассматривают продуктовые инновации, и почти отсутствуют работы, рассматривающие систему управления в качестве инновации.
Цель исследования – разработка эффективной организационной культуры в системе управления конкретной организации.
Объект исследования – система управления ООО «Артис».
Предмет исследования – технологии и нововведения создания эффективной организационной культуры в ООО «Артис».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения исследования предстоит решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы формирования эффективной организационной культуры в системе управления организации.
2. Провести анализ существующей организационной культуры в системе управления ООО «Артис».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в системе управления ООО «Артис».
Методология исследования. Широта и сложность охвата исследуемых проблем вызвали необходимость использовать различные методологические способы и методы, представленные в этой работе системным анализом, сравнительно-аналитическими, расчетно-экономическими, логическими и экспертными методами, а также методами прогнозирования и моделирования хозяйственно-экономических и управленческих процессов.
Информационная база исследования. Теоретическая и практическая основа настоящего исследования представлена работами зарубежных и отечественных ученых в области системного изучения проблем и значения управления организацией.
Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного в ней исследования могут быть использованы для совершенствования системы управления в ООО «Артис».
Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения; основной части, включающей три главы; заключения; библиографии и приложений.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие, сущность и составляющие системы управления организацией
Впервые понятия «система управления», «управленческая культура» и «организационная культура» появились в работах К. Левина и X. Уайта (1936г.). Явления и проблемы, связанные с системой управления предприятием, исследовали также С. Картрайт и Б. Зандер (1953 г. - «Групповое мышление») и К. Арджирис (1958 г. - «Климат коллектива», «Неформальная культура»).
Известный ученый Д. Мак-Грегор внес весомый вклад в развитие представлений об организационной культуре, но употреблял термин «управленческий климат» (1960 г.). Разработанная Д. Мак-Грегором теория обосновывала процесс мотивации работников двух типов - X и Y, давала представление о политике организации и ее управленческом климате, а значит, благодаря этой теории понятие организационной культуры приобрело значительно большее распространение и развитие.
Основы теории управления предприятием были обоснованы К. Гертцем в работе «The Interpretation of Culture » (1973 г.). Изучение отдельных аспектов организационной культуры встречается в трудах таких ученых как П. Тернер (1971 г.), С. Ганди (1978 г.). А. Петтигрю (1979 г.) сосредоточил свои исследования на выяснении антропологической концепции организационной культуры и на поиске возможностей использования ее составляющих в управленческом анализе. Вообще в конце 70-х - начале 80-х гг. XX в. отмечается оживление интереса ученых к вопросу формирования системы управления и организационной культуры, в результате чего концепция взаимосвязи системы управления и организационной культуры получила одно из важных мест в теории организации. Именно в это время в трудах таких ученых как Т. Петер, Т. Дилл, А. Кеннеди, Р. Вотермен, Е. Шейн было обосновано значение организационной культуры для успешного функционирования и развития организации в целом.
В дальнейшем концепция организационной культуры получила значительное развитие и всеобщее признание, но оставалась практически неизвестной и неисследованной отечественными учеными. Интерес к явлению организационной культуры и возможностям использования ее в качестве рычага для повышения эффективности управления предприятием возник в России в процессе развития корпоративных отношений в период становления рыночных условий хозяйствования.
В России исследования проблемы построения организационной культуры, способствующей повышению эффективности системы управления предприятием, только начинаются, а потому не имеют системного характера. В настоящее время этой проблемой занимаются такие отечественные ученые как Г. Дмитриев, В. Кириченко, Т. Максимов, С. Оборская, З. Шершнева, Е. Шарапова, В. Усачева, Г. Хает и др. В частности, Г. Хает в своих исследованиях концентрирует внимание на изучении корпоративной культуры, психологии и мотивации труда. Эти исследования проводятся как на базе учебных заведений, так и на базе промышленных предприятий.
Современная парадигма управления строится на признании социально-культурных предпосылок успешной реализации планов, проектов и инноваций. Такая гуманистическая парадигма основывается на концепции «управления человеком» (human being management) [13, C. 95-104]. К основным составляющим современной парадигмы управления можно отнести элементы, схематически представленные на рис. 1.1. Именно в контексте гуманистической парадигмы управления организация выступает как самостоятельное культурное образование [34]. Осознание этого явления кардинально меняет смысл технологии менеджмента, переносит акценты по контролю и стимулированию трудовой деятельности вообще на индивидуальную мотивацию, воспитание чувства ответственности и причастности к делу, формирование команды, способной на активный творческий поиск [9, C. 297-301].
Элементы парадигмы управления
Стратегическое планирование деятельности предприятия
Широкое использование маркетинговых и персонал-ориентированных технологий
Формирование культуры организации
Рисунок 1.1. Основные элементы современной парадигмы управления [21, C. 89]
Рассмотрим более детально третий элемент современной парадигмы управления – культуру организации. Иногда организационную культуру в общей системе управления отождествляют с культурой организации. Понятие «организационная культура» отражает степень управленческого упорядочения процесса производства и процесса менеджмента организации и является только одним из элементов управления организацией. Неотъемлемой составляющей понятия «организационная культура» являются оценочные атрибуты («высокая», «средняя», «низкая», «имеется», «отсутствует» и т.д.) [29, C. 144-148].
Таким образом, мы можем согласиться с Хмель Ф.И. в том, что культура организации и управленческая культура не могут отождествляться таким образом, поскольку существуют при любом уровне управления организацией [22, C. 345]. Нецелесообразно также считать равнозначным феномен системы управления организацией и корпоративной культуры, носителями которой являются корпорации - одна из управленческо-правовых форм хозяйствования в рыночной экономике.
Неоднозначны взгляды ученых и относительно структурного состава системы управления предприятием, что проявляется в многообразии структурообразующих элементов культуры управления организацией и их группировке в каждом отдельном случае. Однако, согласно последним исследованиям в этой сфере [20, C. 109-113], можно выделить бихевиористические, морально-этические, когнитивные, материалистические составляющие системы управления (рис. 1.2).
Когнитивные составляющие
Бихевиористические составляющие
Морально-этические составляющие
Материалистические составляющие
Система управления предприятием
Тип поведения
Мотив
Стимулы
Миссия
Ценности
Идеалы
Установки
Желания
Обычаи и традиции
Обряды и ритуалы
Образы
Легенды
Символы
Организационная структура
Планирование
Ресурсообеспечение
Ресурсооснащенность
Система мотивации
Рисунок 1.2. Состав структурообразующих элементов системы управления предприятием [20, C. 110]
Но в совокупности все они направлены на формирование в сознании окружающих представления об имидже предприятия, который, в свою очередь, значительно влияет на степень доверия к предприятию, к его товарам, что является безусловным условием процветания предприятия или его упадка [24, C. 71-86]. Выделение организационной культуры как объекта управленческой деятельности ставит перед современным менеджментом в целом задачу овладения принципами управленческо-культурного подхода, который дает комплексное представление о процессах эволюции и функционирования организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей. Однако нужно констатировать, что ни сам феномен организационной культуры, ни ее характеристики и методики оценки не имеют единой трактовки. Поэтому мы разделяем мнение известного российского исследователя данной проблемы Певца В. А., который считает, что «такая множественность представлений о структуре, составе элементов и форм проявления организационной культуры в системе управления организацией свидетельствует о недостаточной изученности этого явления» [36].
Широкое распространение в практике менеджмента получили рационально-прагматический и феноменологический подходы к изучению системы управления предприятием [17, C. 25-27], основы которых заложены в работах зарубежных ученых. Различия этих подходов заключаются в разном видении проблемы формирования организационной культуры в системе управления предприятием и наличии возможностей воздействия на нее.
Представители рационально-прагматического подхода (И. Ансофф, Т. Питере, Е. Шейн, Р. Вотермен) выходят из понимания организационной культуры как атрибута организации, на который можно влиять. Взгляды представителей этого подхода могут быть обобщены в формулировке термина «организационная культура» согласно Е. Шейну, как «система коллективных базовых представлений, которые приобретаются группой при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и потому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувства в отношении названных проблем» [35]. Организационная культура является продуктом опыта социальных групп, который обеспечивает достижение эффективности системы управления предприятием. Феноменологический подход рассматривает систему управления как сущностную, а не атрибутивную характеристику. Представители этого подхода (М. Луи, А. Петигрю, С. Роббинз) считают культуру управления организацией отражением самой ее сущности, которая обеспечивает условия согласованного восприятия реальности и слаженного группового поведения всех работников [33]. Ученые этого направления считают, что целенаправленное воздействие на культуру управления организацией со стороны отдельных индивидов, непосредственное программирование поведения работников средствами организационной культуры является ограниченным, речь может идти лишь об опосредованном влиянии путем переноса индивидуальных условий и характеристик на цели системы управления и организационную стратегию.
Анализ научных трудов по теме исследования дает основания считать, что систему управления (СУ) как феномен можно рассматривать с позиций двух направлений: управленческого и социально-психологического. Каждое из этих направлений имеет отличную систему представлений о системе и культуре управления (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Содержание критериев системы управления предприятием в разрезе управленческого и социально-психологического подхода
|
Критерий |
Направление |
|
|
Управленческое |
Социально-психологическое |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Содержание СУ |
СУ - совокупность норм, ценностей, правил решения проблем, разделяемых большинством членов организации и способствующих достижению поставленных перед ней целей |
СУ - атмосфера, психологический климат организации, неформальное и невидимое сознание организации, которое влияет на поведение ее членов и само формируется под их влиянием |
|
Назначение СУ |
СУ рассматривается как атрибутивная характеристика организации и средство приспособления к изменениям во внешней среде |
СУ рассматривается как неотъемлемая суть и характеристика функционирования малых групп |
|
Функция СУ |
СУ - фактор стратегического управления предприятием, развивающего управления персоналом, фактор адаптации предприятия к рыночным условиям |
СУ - фактор социализации индивидов, фактор влияния на членов организации в процессе трудового поведения |
|
Основной фактор формирования СУ |
Основатель, руководитель, лидер организации, внешняя среда |
Общечеловеческие, профессиональные, личные ценности, представления нормы, правила |
Продолжение таблицы 1.1
|
1 |
2 |
3 |
|
Основные проявления СУ |
Культура управления, культура условий труда, культура работников, культура документации |
Менталитет сотрудников, социально-психологический климат в организации. |
Таким образом, с точки зрения управленческого подхода, организационная культура в системе управления организацией является атрибутивной характеристикой организации, которая находит свое выражение в нормах, ценностях, правилах, которые могут быть как формальными, так и неформальными. Назначение системы управления состоит в повышении уровня эффективности деятельности и конкурентоспособности предприятия, приспособлении его к изменениям внешней среды. Основное влияние на формирование системы управления производят лидеры организации (как настоящие, так и бывшие), а также внешняя среда организации, в том числе общечеловеческие и национальные традиции и ценности. Эффективность организационной культуры в системе управления можно оценить в разрезе таких ее проявлений как культура управления, культура условий труда, культура работников, культура документации [12, C. 129-137].
Организационная культура стала популярным предметом современных исследований во многих областях знаний. В частности, с точки зрения менеджмента ее рассматривают, например, как «мощный инструмент, позволяющий объединить трудовую инициативу всех сотрудников». Экономический угол рассмотрения преимущественно ассоциирует корпоративное мышление персонала с понятиями успешности, эффективности, повышения качества работы и прибыльности [11, C. 146-149].
В современных исследованиях также распространенным является структурный подход к изучению организационной культуры. Элементы, которые выделяют в этом сложном комплексном явлении разные исследователи, могут быть различными. Достаточно перспективной для дальнейших исследований является, на наш взгляд, структура системы управления, которую предложили Фей К. и Денисон Д. [31, C. 15-17]. Исследователи выделяют в ней такие элементы. Во-первых, это культура условий труда как совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. К этой части относят характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда. Второй составляющей выступает культура средств производства, которую характеризуют уровень материально-технического обеспечения работы, методы оценки ее результатов и качество ее продукта. Третий элемент - культура межличностных коммуникаций, которая определяет социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, приверженность сотрудников к ценностям компании.
1.2. Основные подходы к формированию организационной культуры во взаимосвязи с общей системой управления организацией
В рамках инновационного подхода к управлению актуальным является вопрос применения концепции организационной культуры во взаимосвязи с общей системой управления организацией. Это объясняется тем, что в условиях высокой конкуренции именно организационная культура может дать предприятию значительные экономические преимущества. Такая практика применяется в разных странах мира и дает возможность предприятиям опередить своих конкурентов по темпам роста доходов и созданию клиентской базы [16, C. 17-19]. Организационную культуру рассматривают как инструмент управления. Представим влияние организационной культуры, как на составляющие управленческого развития, так и наоборот, схематически на рис. 1.3.
Как видно, организационная культура является существенным фактором повышения конкурентоспособности современного предприятия. Она способна влиять как на имидж организации - быть фактором мотивации работников, так и на управленческие процессы, темпы развития организации, то есть создавать определенные преимущества над конкурентами [25, C. 6-8].
Формирование организационной культуры во взаимосвязи с общей системой управления организацией
Управленческое воздействие организационной культуры
- организационная структура;
- организационная практика;
- организационное поведение и стиль руководства;
- организационные процессы;
- темпы развития организации;
- система критериев для поощрения работников;
- реакция руководителей на критические ситуации в организации;
- критерии отбора назначения, продвижения и увольнения работников.
Управленческое влияние на организационную культуру
- кадровая политика;
- миссии и ценности организации;
- история возникновения и развития;
- опыт использования инструментов;
- формальные положения философского существования организации.
Рисунок 1.3. Взаимное влияние организационной культуры и управленческого развития организации [16, C. 18]
Одним из преимуществ над конкурентами, которое оказывает высокая организационная культура, является согласованность и последовательность действий персонала организации, его привлечение и заинтересованность в деятельности предприятия [23, C. 268].
Организационная культура является стратегическим фактором развития предприятия. Идея миссии, общее восприятие целей может скоординировать и ускорить деятельность в направлении достижения общей цели. Осознание организационной культуры позволяет лучше понять организацию, ее функционирование, назначение на рынке, не только то, что происходит, но и, почему это происходит.
По нашему мнению, осознание организационной культуры позволяет:
- действовать эффективнее и результативнее, учитывая тенденции, угрозы и возможности;
- противодействовать стереотипам, которые ограничивают возможности;
- осознать причастность личности к коллективной деятельности, свою неотделимость;
- построить положительный имидж организации;
- определить правильную систему мотивации работников;
- установить миссию и цели организации, построить организационные ценности и идеалы;
- понять индивидуальное и коллективное поведение, осознать стиль руководства и вопрос лидерства.
Для понимания культуры управления организацией необходимо учитывать следующие обстоятельства. Во-первых, культура, как результат деятельности людей, представляет собой предметный и деятельный генофонд общества, который задает индивидам и институтам определенные образцы мышления и поведения, а также предполагающий их способность к обучению, адаптации и, обеспечивающий возможность обновления объема и структуры «социальной памяти». Таким образом, культура хранит опыт множества формировавших ее поколений.
Во-вторых, культура проявляется в деятельности людей, которая воплощает усвоенные или вновь выработанные образцы культуры. Поэтому управленческую деятельность можно рассматривать как функцию той или иной комбинации культурных традиций. При этом формы и ценности культуры управления формируются как в организации, так и за ее пределами.
В-третьих, развитие культуры происходит по принципу естественного отбора, т. е. выживают те культурные традиции, взгляды, ценности, которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности
Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой организационной культурой, но все равно терпит поражения на рынке, или же предприятие с низкой организационной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности определяющим фактором, на наш взгляд, является только сильная организационная культура.
Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.
Высокая организационная культура предприятия позволяет получать так называемую «управленческую прибыль», которую предприятие получит не только через обновление технологий, оборудования, расширение ассортимента, но и через использование интеллектуального капитала и таланта работников, лучшего согласования целей организации и ее подразделений, создание положительного имиджа предприятия. Поэтому формирование и развитие организационной культуры современного предприятия должно быть представлено как программа развития организации для повышения ее конкурентоспособности [14, C. 36].
Организационная культура является качественным показателем деятельности человека в системе взаимоотношений, определяемых специфической иерархией руководства и подчиненности. Высокий уровень организационной культуры, являясь показателем профессионализма, вырабатывается в комплекс разнородных качеств и характеристик, сформировавшихся в процессе исторического и социокультурного развития управленческой деятельности. Овладение организационной культурой — сложный и длительный процесс, требующий не только существенных усилий, но и определенных задатков у человека [7, С.92]. Культура управления выступает основой жизни и развития организации. Поэтому большинство исследователей изучают именно управленческую культуру организаций.
Управленческая культура организации имеет определенную структуру и может быть представлена на двух уровнях: «общем и функциональном». Общая структура содержит ментальные и социокультурные компоненты, включающие управленческие знания, управленческое мышление и этические нормы, а также социальные компоненты — это социальные связи и отношения между структурными подразделениями, межличностные отношения, стили управленческой деятельности, система коммуникации. Функциональная структура включает формализованные нормы и ценности всех сотрудников организации, ценности и взгляды руководителя, неформальные ценности организации, иерархические и статусные позиции, обладатели которых входят в число лиц, обладающих правом принимать управленческие решения, систему поощрения и наказания, принятую в организации [11, С.101]. Таким образом, под структурой понимается установленный в организации способ иерархических и управленческих групповых связей и взаимодействия сотрудников, занимающих в организации определенные социальные позиции, выполняющих заданные им социальные функции в соответствии с принятыми в организации нормами и правилами [1, С.69].
Выводы. В результате исследований взаимодействия управленческого развития и организационной культуры на деятельность современного предприятия наблюдается значительное влияние этих понятий на стратегическое развитие предприятия. Конечно, организационная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия, определяющим фактором является только сильная организационная культура. Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого управленческого построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.
Интерес к проблеме организационной культуры в системе управления и возможностей использования ее в качестве рычага для повышения эффективности деятельности предприятия растет. На наш взгляд, сегодня требуются разработки научно-практических основ формирования и оценки организационной культуры предприятия, что даст дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и улучшит показатели экономической эффективности.
2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ В ООО «АРТИС»
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика организации
Объектом исследования этой работы является система управления ООО «Артис». Предприятие расположено в г. Москве, по адресу: ул. Даниловский Вал, д. 10/12. Организационно-правовая форма ООО «Артис» - общество с ограниченной ответственностью (ООО). Организация работает в отрасли здравоохранения, профиль (специализация) – стоматологические услуги. Форма собственности – частная собственность.
Предоставляемые услуги: лечение кариеса, пломбирование зубов; протезирование зубов коронками; протезирование зубов венирами; отбеливание зубов; художественная реставрация зубов.
ООО «Артис» декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество услуг; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации выполнения работ и предоставлении услуг; грамотная кадровая и инвестиционная политика.
ООО «Артис»» имеет линейно-функциональную структуру организации управления (рис. 2.1), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.
Линейно-функциональная - структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.
Особенностями линейно-функциональной структуры являются: устойчивая работа структуры; удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства; ориентирование на ценовую конкуренцию.
Генеральный директор
Главный врач
Заместитель генерального директора
Канцелярия
Отдел кадров
Регистратура
Отдел маркетинга
Юрисконсульт
Хирургия
Административно-хозяйственный отдел
Отдел снабжения
Лечение и отбеливание зубов
Бухгалтерия
Зубопротезиро-вание
Рентген
Рисунок 2.1.Организационная структура ООО «Артис»
Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей компании. Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.
Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее компания и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб [28, C. 6-8].
Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в ООО «Артис» состоит из следующих этапов:
1. Принятие управленческого решения.
2. Реализация решения.
3. Контроль.
При этом процесс принятия управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в компании принимает только один человек – Генеральный директор [39].
Таким образом, единоличный исполнительный орган компании - Генеральный директор. Он возглавляет компанию, а также является ее официальным и законным представителем.
Генеральный директор компании:
- действует от имени компании без доверенности;
- представляет интересы компании на территории Российской Федерации и за ее пределами;
- совершает в установленном порядке сделки от имени компании;
- осуществляет прием на работу сотрудников, заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в установленном порядке;
- утверждает структуру и штатное расписание компании;
- является организатором выполнения решений собственников имущества компании;
- подготавливает отчеты о деятельности компании в установленном порядке;
- устанавливает и определяет компетенцию заместителей Генерального директора;
- несет ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации, уставом и заключенным с ним трудовым договором;
- утверждает положения о структурных подразделениях, назначает на должность и освобождает от должности руководителей структурных подразделений, выдает им доверенность [39].
Можно представить распределение полномочий по поводу принятия и реализации решений следующим образом (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Распределение полномочий при принятии и реализации управленческих решений в ООО «Артис»
|
Этап управленческого решения |
Субъект управленческого решения |
|
1 |
2 |
|
Принятие управленческого решения |
Генеральный директор |
|
Реализация решения |
Персонал предприятия |
|
Контроль выполнения |
Генеральный директор |
Генеральный директор ООО «Артис» при принятии решений, прежде всего, ориентируется на задачу, на собственные представления ее решения. Человеческий фактор в процессе принятия решений не учитывается. Распределение функций Генерального директора представим в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Функции главного руководителя ООО «Артис»
Содержание
|
Функции |
|
|
1 |
2 |
|
Межличностные |
Главный руководитель |
|
Информационные |
Приемник информации |
|
Связанные с принятием решения |
Предприниматель |
В целом по результатам, анализа представленного в данном параграфе, можно сказать, что стиль управления и принятия решений - авторитарный, что видно из табл. 2.3.
С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений на предприятии: «01» обозначена фактическая ответственность; «02» - общее руководство; «03» - необходимость консультироваться; «04» - «возможность» консультироваться; «05» - необходимо ставить в известность.
Таблица 2.3
Взаимоотношения полномочий в организации
|
Руководитель |
Бухгалтер |
Менеджеры |
Специалисты |
Мл. мед. персонал |
Обслужив. персонал |
Юрисконсульт |
Специалисты отдела кадров |
Специалисты канцелярии |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
Общее руководство деятельностью |
01 |
03 |
03 |
05 |
05 |
05 |
05 |
05 |
05 |
|
Закупочная и профильная деятельность |
01 |
05 |
02 |
05 |
05 |
05 |
05 |
05 |
05 |
|
Установление заработной платы сотрудникам |
01 |
02 |
04 |
04 |
04 |
04 |
04 |
04 |
04 |
|
Документальное оформление профильных операций |
02 |
01 |
02 |
05 |
05 |
05 |
04 |
05 |
04 |
|
Бухгалтерский учёт операций |
02 |
01 |
02 |
05 |
05 |
05 |
04 |
05 |
04 |
|
Сопровождение и доставка материалов |
02 |
04 |
03 |
02 |
01 |
05 |
05 |
05 |
05 |
|
Учёт поступивших и обслуженных пациентов |
02 |
03 |
03 |
03 |
02 |
01 |
04 |
05 |
05 |
В соответствии с Уставом ООО «Артис» - юридическое лицо, располагающее самостоятельным балансом, расчетным и иными счетами в кредитных организациях, круглой печатью, содержащей полное фирменное наименование компании на русском языке и ее адрес.
Далее, в таблице 2.4 отразим структуру текущих затрат и целевых показателей деятельности ООО «Артис» [38].
Таблица 2.4
Структура текущих затрат и целевых показателей деятельности ООО «Артис» в 2015-2016 гг.
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Значение показателя |
Темп роста, % |
|
|
2015 г. |
2016 г. |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Выручка от реализации |
Тыс. руб. |
78184,70 |
81240,60 |
103,90 |
|
Среднегодовая численность персонала |
Чел. |
20,50 |
20,50 |
100,00 |
|
В том числе специалистов |
Чел. |
18,50 |
18,50 |
100,00 |
Продолжение таблицы 2.4
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего): |
Тыс. руб. |
3814,00 |
3963,00 |
103,90 |
|
Фонд заработной платы персонала |
Тыс. руб. |
30381,00 |
30463,00 |
100,30 |
|
Среднегодовая заработная плата 1 работающего |
Тыс. руб. |
1482,00 |
1486,00 |
100,30 |
|
Полная себестоимость продукции, работ, услуг |
Тыс. руб. |
54393,00 |
58391,80 |
107,30 |
|
Затраты на 1 руб. реализации |
Руб. |
0,70 |
0,72 |
102,90 |
|
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг |
Тыс. руб. |
23790,80 |
22848,80 |
96,00 |
|
Прибыль на 1 руб. реализации |
Руб. |
0,30 |
0,28 |
93,30 |
|
Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
19032,60 |
18279,00 |
96,00 |
|
Рентабельность деятельности |
% |
23,40 |
22,50 |
92,60 |
|
Рентабельность продаж |
% |
30,40 |
28,10 |
93,30 |
|
Фонд потребления |
Тыс. руб. |
4758,20 |
4569,80 |
96,00 |
|
Среднегодовой доход 1 работающего |
Тыс. руб. |
1714,00 |
1709,00 |
99,70 |
Как видно, из данных табл. 2.4, среднегодовая численность персонала ООО «Артис» на протяжении исследуемого периода не менялась и составила 20,5 чел. [40]. Если проанализировать среднегодовой объем выручки от реализации в расчете на одного работающего, то данный показатель в 2016 году составил 3814 тыс. руб., продемонстрировав увеличение относительно 2015 года на 3,9% (темп роста – 103,9%). Фонд заработной платы сотрудников компании увеличился незначительно; темп роста составил 100,3%. Соответственно, также незначительно увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего на предприятии, в 2016 году данный показатель составил 1486 тыс. руб. На предприятии образован Фонд потребления. Это денежный фонд, образуемый за счет чистой прибыли и предназначен в основном на удовлетворение материальных потребностей работников ООО «Артис». Его размер составляет 25% от чистой прибыли предприятия. Величина Фонда потребления компании в 2016 году составила 4569,8 тыс. руб., что на 4% меньше относительно показателя 2015 года (4758,2 тыс. руб.). Отрицательный темп роста Фонда потребления (96,0%) обусловлен уменьшением размера чистой прибыли предприятия. Среднегодовой доход 1 работающего ООО «Артис» по итогам 2016 года составил 1709 тыс. руб.; темп роста данного показателя – 99,7%.
Кроме того, ООО «Артис» располагает штампами и бланками со своим фирменным наименованием, эмблемой, а также зарегистрированным в установленном порядке товарным знаком и другими средствами индивидуализации.
На деятельность ООО «Артис» существенное влияние оказывают как внешние, так внутренние факторы. В таблице 2.5 приведем основные факторы влияния внешней среды на деятельность компании с точки зрения необходимости внедрения нововведений.
Таблица 2.5
Факторы влияния внешней среды
|
Система факторов |
Характеристика влияния |
|
1 |
2 |
|
Политические факторы |
Нестабильная политическая среда. Текущее законодательство и плохие прогнозные тенденции его изменений. Регулирующие нормы и органы. Государственная политика в кадровой сфере. Ужесточение государственного контроля над деятельностью бизнес-субъектов. |
|
Влияние экономики |
Экономическая ситуация и тенденции. Уровень инфляции. |
|
Тенденции социокультурного характера |
Изменения законодательства, которые затрагивают социальные факторы. |
|
Технологические информационные инновации |
Развитие конкурентоспособных информационных технологий. Уровень технологической емкости информационных ресурсов. Законодательство по информационным технологиям. |
Сильные и слабые стороны внутренней среды компании систематизируем при помощи табл. 2.6.
Таблица 2.6
Сильные и слабые стороны компании
|
Составляющие внутренней среды |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1 |
2 |
3 |
|
Наличие фондов |
1.Наличие собственных фондов (помещения, транспорт, оборудование) |
1. Зависимость от поставщиков оборудования и материалов |
Продолжение таблицы 2.6
|
1 |
2 |
3 |
|
Кадры |
1.Современная система управления персоналом 2.Повышение квалификации кадров (проведение стажировок, семинаров) 3.Профессионализм персонала |
1.Отсутствие квалифицированных специалистов по кадрам 2.Текучесть кадров, кроме обслуживающего персонала |
|
НИОКР |
1.Наличие финансовых ресурсов для внедрения инноваций |
1.Ориентация инноваций на текущие нужды компании |
|
Маркетинг |
1.Средняя конкурентная позиция 2.Налаженные партнерские отношения с клиентами 3. Широкий диапазон обслуживания |
1.Недостаточно активная маркетинговая политика |
|
Организация |
1.Квалифицированный управленческий персонал 2.Простота организационной структуры |
1.Нечетко определенные цели и стратегии развития |
|
Финансы |
1.Достаточные финансовые ресурсы |
1. Нечеткие цели и стратегии целевого финансирования |
На следующем этапе SWOT-анализа сформируем матрицу комбинаций возможностей и угроз с выделением сильных и слабых сторон ООО «Артис» (табл. 2.7) [10, C. 329-331]. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что у компании для внедрения эффективной системы управления возможностей больше, чем угроз, а также больше сил, чем слабостей.
Таблица 2.7
Матрица комбинаций возможностей и угроз с выделением сильных и слабых сторон
|
Внутренний потенциал |
Внешняя среда |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
Возможности (О): 1.Высокий спрос 2.Отсутствие сильных конкурентов |
Угрозы (Т): 1.Усиление налогового давления 2.Увеличение количества государственных барьеров |
|
|
Силы (S): 1.Собственные фонды 2.Высокое качество менеджмента 3.Прибыльность 4.Квалифицированный персонал |
Поле SO: Стратегия «используя имеющийся потенциал, усовершенствование информационного обеспечения системы менеджмента» |
Поле ST: Стратегия «несмотря на увеличение государственных барьеров, продолжать совершенствование системы управления» |
Продолжение таблицы 2.7
|
1 |
2 |
3 |
|
Слабости (W): 1. Менеджмент 2.Финансовые ресурсы 3.Исследования и инновации |
Поле WO: Стратегия «пользуясь благоприятной рыночной ситуацией, продолжать совершенствовать систему менеджмента, финансовую сферу, исследования и инновации» |
Поле WT: Стратегия «компании необходимо наращивать собственный потенциал с целью избежать ситуации усиления конкурентных сил внутренних и внешних (потенциальных) операторов рынка труда» |
Рассматриваемая компания находится в стадии роста, объемы продаж и доходы растут пропорционально. Исходя из этого, руководству необходимо уделить внимание усилению рыночных позиций путем внедрения изменений в организационную структуру компании [18, C. 76-79].
2.2. Анализ воздействия системы управления и организационной культуры организации на уровень мотивации и эффективности персонала
В настоящем исследовании как метод сбора информации мы использовали форму анкетного опроса, а также материалы, описывающие системы стимулирования, которые действуют в ООО «Артис». В соответствии с собранными данными был проведен анализ не только мотивации трудовой деятельности: структуры мотивационного ядра, типов мотивации работников, выявление неудовлетворенных в труде потребностей, степени удовлетворения каких-либо потребностей, но и разработаны и обоснованы предложения относительно совершенствования системы мотивации трудовой деятельности. Информация обрабатывалась в следующей последовательности:
1. Был определен уровень удовлетворенности сотрудников ООО «Артис» какой-либо стороной трудовой жизнедеятельности. Важнейший элемент социальной обстановки заключается в адаптации к внутренним и внешним условиям жизни. Непосредственно адаптация выражается в удовлетворенности. При этом следует различать такие составляющие как общая удовлетворенность (в анкете данный вид удовлетворенности оценен посредством ответов на вопросы 1 – «В целом удовлетворены ли вы своей жизнью?» и 2 – «Удовлетворены ли вы в целом своей нынешней работой?») и частная удовлетворенность через отдельные стороны трудового процесса, к примеру, «Удовлетворены ли вы организацией труда на вашем предприятии?» (вопрос 9); «Удовлетворяет ли вас продуктивность труда работников предприятия?» (12) и др. Данные вопросы предполагают 5 вариантов ответов. Средний из них - нейтральный и выражен посредством таких ответов, как «Не могу сказать, удовлетворен или нет» либо «Большинство затрудняется определить свою позицию». Данному ответу присвоено значение 0. Наряду с этим, второй ответ оценен (+1,0), первый - (+2,0), третий - (-1,0) и четвертый - (-2,0).
В процессе обработки анкет происходит суммирование количества респондентов, которые ответили по какому-либо варианту и определение индекса удовлетворенности в соответствии со следующей формулой:
(+2) * N1 + (+1) * N2 +(0) * N3 +(-1) * N4 +(-2) * N5
I = ------------------------------------------------------------------, (1)
N
где: (+2,0), (+1,0), (0), (-1,0), (-2,0) – значения шкалы удовлетворенности;
Ni - количество респондентов, которые ответили на этот вариант;
N - общее количество респондентов.
2. Определение ценностной ориентации сотрудников. В этих целях блок, содержащий вопросы относительно идеальной для себя работы, разбит на четыре подгруппы. Все они представлены определенным перечнем вопросов и согласно предложенной ранее гипотезе дают представление относительно идеальной работы, как работе, которая направлена, прежде всего, на:
1. Содержание работы - (вопросы NN 13,20,23,25).
2. Общественную полезность (NN 15,19,24).
3. Оплату труда (NN 14,17,22).
4. Статус работника (NN 18,21,26).
Этот перечень не содержит ответа на вопрос под N 16, являющийся антимотивационным и означающий отсутствие мотивации к труду.
Данные подгруппы объединены в II группы. Первая из них представлена 1 и 2 подгруппой. Ее направление – ценностная ориентация. II-я представлена 3 и 4 подгруппами и носит прагматический характер ориентации.
По каждой из групп рассчитано среднее количество баллов. Баллы, которые получены по каждому из респондентов, просуммированы по группам и разделены на число вопросов в группе. Средние баллы по каждому респонденту по группам позволяют отнести его к тому или иному типу мотивации: если средний балл по первой группе выше среднего балла по второй группе, то респондент относится к первому типу мотивации - ценностная ориентация. Если наоборот, то у него в основном прагматическая ориентация и III тип мотивации. При равном количестве баллов он относится ко II типу мотивации с нейтральной ориентацией.
Для определения силы мотивации полученное количество баллов по каждому респонденту корректируется на оценку в баллах ответа на 16 вопрос (минусуется как антимотивационный) и затем делится на общее количество вопросов в данном блоке.
Сила мотивации определяется по следующим критериям:
- если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;
- при среднем балле в диапазоне 2,39 до 1,6 включительно средняя мотивация и - при среднем балле от 1,59 до 1 - слабая мотивация.
На основе средних баллов ответов на вопрос по респондентам производится также классификация мотивов по направленности мотивации на мотивы: достижения (если средний балл превышает 2,5), сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5 - 2,5) и отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).
Следующий этап - расчет среднего балла на каждый вопрос в 1 целом по всем респондентам по формуле:
3 * Ni + 2 * Ni + 1 * Ni
Ср.балл = ----------------------------------- (2),
N
где: 1,2,3 - ранг соответствия данного варианта мнению респондента;
Ni - количество респондентов, ответивших по данному варианту;
N - общее число респондентов.
Копия заполненной анкеты приведена в Приложении А к работе.
Обработаем полученные результаты анкетирования и проведем их анализ.
На вопрос «Удовлетворены ли вы своей жизнью?» из 10 опрошенных ответили:
- Вполне удовлетворен - 0 человек.
- Скорее удовлетворен, чем нет - 2 человека.
- Не могу сказать, удовлетворен или нет - 3 человека.
4. Скорее неудовлетворен - 4 человека.
5. Совершенно неудовлетворен - 1 человек.
Индекс удовлетворенности составляет - 0,25 из расчета:
(+2) * 0 + (+1) * 2 + (0) * 3 + (-1) * 4 + (-2) * 1
I = ---------------------------------------------------------- =- -0,25
10
Индекс удовлетворенности очень низкий, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности. Рассмотрение всех сторон удовлетворенности дает более полную картину.
Далее классифицируем респондентов по типам мотивации. Результаты оформим в таблицу 2.8 в зависимости от ориентации (ЦО - ценностная ориентация; ПО - прагматическая ориентация).
Таблица 2.8
Классификация респондентов по типам мотивации
|
№ |
ЦО |
Тип мотивации |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
2,000 |
3,000 |
4 |
Продолжение таблицы 2.8
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
2,430 |
2,170 |
I |
|
2 |
1,570 |
2,000 |
III |
|
3 |
2,430 |
2,670 |
III |
|
4 |
2,430 |
2,000 |
I |
|
1 |
2,000 |
3,000 |
4 |
|
5 |
2,000 |
2,830 |
III |
|
6 |
2,430 |
2,500 |
III |
|
7 |
2,860 |
2,500 |
I |
|
8 |
2,710 |
2,670 |
I |
|
9 |
2,280 |
2,170 |
I |
|
10 |
2,710 |
3,000 |
III |
Далее классифицируем респондентов по силе и типу мотивации и сведем данные в таблицу 2.9.
Таблица 2.9
Классификация респондентов по силе и типу мотивации
|
№ |
Средний балл |
Уровень мотивации |
Тип мотивации |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1 |
2,000 |
средний |
I |
|
2 |
1,430 |
слабый |
III |
|
3 |
2,140 |
средний |
III |
|
4 |
2,140 |
средний |
I |
|
5 |
1,850 |
средний |
III |
|
6 |
2,070 |
средний |
III |
|
7 |
2,360 |
средний |
I |
|
8 |
2,360 |
средний |
I |
|
9 |
1,860 |
средний |
I |
|
10 |
2,500 |
средний |
III |
При ответе на 1-й вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы в общем и целом своей жизнью?» респонденты, сгруппированные по силе 1 мотивации реагируют следующим образом (см. 2.10)
Таблица 2.10
Анализ степени удовлетворенности
|
Уровень мотивации |
№ ответа |
N x 1 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Сильный |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
1,000 |
0,000 |
1,000 |
|
Средний |
0,000 |
4,000 |
0,000 |
6,000 |
0,000 |
10,000 |
|
Слабый |
0,000 |
0,000 |
1,000 |
0,000 |
0,000 |
1,000 |
Продолжение таблицы 2.10
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Nyj |
0,000 |
4,000 |
1,000 |
7,000 |
0,000 |
12,000 |
Результаты обработки анкет оформим в Приложение А (табл. А-1). На основе средних баллов проведем ранжирование ценностей труда таким образом, что ценности, получившие равные баллы, поделят ранги между собой. Результаты ранжирования занесем в табл. А-2 Приложения А. На основе этой таблицы выделим приоритетные ценности труда.
Оценка возможностей удовлетворения требований к работе на основе соотношения между требованиями, предъявляемыми к работе, и возможностью их удовлетворения показывает стимулирующий потенциал данной группы работников и насколько он реализуется.
Этим целям служит блок вопросов, ответы на которые также оцениваются в баллах, группируются и ранжируются аналогичным образом, но ранжирование их производится по значимости требований (левой стороне блока). Перечень вопросов и их группы (и подгруппы) приведены в таблице А-3 Приложения А.
Структура требований и их оценка позволяют оценить работников в зависимости от силы требований и классифицировать их по типам мотивации (при переходе от ценностных ориентиров к практическим) по тем же критериям, которые были изложены ранее.
Данные о распределении респондентов по типам мотивации и силе требований приведены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Распределение респондентов по типам мотивации
|
№ |
ЦО |
ПО |
Тип |
Уровень требования |
Средний балл |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
2,570 |
2,000 |
I |
2 средний |
1,930 |
|
|
1,430 |
2,000 |
III |
1 слабый |
1,430 |
Продолжение таблицы 2.11
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
2,280 |
2,330 |
III |
2 средний |
1,920 |
|
|
2,000 |
2,000 |
II |
1 слабый |
1,570 |
|
|
1,710 |
1,500 |
I |
1 слабый |
1,360 |
|
|
2,140 |
2,330 |
III |
2 средний |
1,930 |
|
|
3,000 |
2,670 |
I |
3 сильный |
2,570 |
|
|
2,000 |
2,170 |
III |
2 средний |
1,790 |
|
|
2,000 |
1,670 |
I |
1 слабый |
1,570 |
|
|
2,000 |
2,330 |
III |
2 средний |
1,790 |
Говоря о требованиях к работе, следует иметь в виду, что они характеризуют работника применительно к той конкретной среде, в которой он функционирует, и на этом уровне функционирования мотивации мы имеем дело в настоящее время с неудовлетворенными актуализированными потребностями, которые, по мнению работника, он мог бы удовлетворить посредством своей трудовой деятельности. Сопоставляя ранги требований и возможностей их удовлетворения, а также баллы их оценки мы можем судить о степени удовлетворения требований, о необходимости совершенствования стимулирования по тем или иным направлениям.
Целесообразно сопоставление типа мотивации на уровне ценностного и практического сознания. Для этого используем данные таблиц 2.4 и 2.11 и представим их в таблицах 2.12 и 2.13.
Таблица 2.12
Распределение респондентов по типу мотивации и уровню сознания
|
Тип мотивации на уровне |
||
|
Ценностного сознания |
Практического сознания |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
I |
I |
|
|
III |
III |
|
Продолжение таблицы 2.12
|
1 |
2 |
3 |
|
III |
III |
|
|
I |
II |
|
|
III |
I |
|
|
III |
III |
|
|
I |
I |
|
|
I |
III |
|
|
I |
I |
|
|
III |
III |
Таблица 2.13
Удельный вес респондентов по типам мотивации и уровню сознания (в % к общему количеству респондентов)
|
Тип мотивации |
Уровень сознания |
|
|
Ценностное |
Практическое |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
I |
50,000 |
41,700 |
|
II |
8,300 |
8,300 |
|
III |
41,700 |
50,000 |
Из этих данных видно, что некоторые работники при переходе к конкретным требованиям переориентировались. При этом в целом произошло снижение процента распределения работников I типа в сторону III типа.
Таким образом, при переходе с ценностного к практическому сознанию детерминантой выступают требования. Это означает, что высокая ценность, например, интересной работы не обязательно предполагает наличие в практическом сознании столь же высокого аналогичного требования.
Определяем тесноту связи между удовлетворенностью, типом мотивации по ориентации, по требованиям, силой ценностной ориентации и силой требований, а также направленностью мотивации.
Различные параметры удовлетворенности трудом представлены вопросами NN 1,2,6,7,9,12,33,85. Это может быть удовлетворенность социальным статусом, производственной ситуацией, содержанием труда, жизнью и т.д.
По каждому из перечисленных параметров выявляется корреляционная зависимость удовлетворенности трудом с типом мотивации; силой мотивации (таблица 2.4); типом мотивации по требованиям (таблица 2.14); силой требований (таблица 2.15); направленностью мотивации (таблица 2.16).
Расчеты производятся на основе результирующих данных, отраженных в таблице 2.14
Таблица 2.14
Распределение респондентов при ответе на вопрос об удовлетворенности в зависимости от типа мотивации по требованиям
|
Тип мотивации |
№№ ответов |
N x i |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
I |
0,000 |
2,000 |
0,000 |
3,000 |
0,000 |
5 |
|
II |
0,000 |
1,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
1 |
|
III |
0,000 |
1,000 |
1,000 |
4,000 |
0,000 |
6 |
|
N y j |
0,000 |
4,000 |
1,000 |
7,000 |
0,000 |
12 |
Таблица 2.15
Распределение респондентов при ответе на вопрос N1 об удовлетворенности в зависимости от силы требований
|
Уровень требований |
№№ ответов |
N x i |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
сильный 3 |
0,000 |
1,000 |
0,000 |
1,000 |
0,000 |
2,000 |
|
средний 2 |
0,000 |
2,000 |
0,000 |
3,000 |
0,000 |
5,000 |
|
слабый 1 |
0,000 |
1,000 |
1,000 |
3,000 |
0,000 |
5,000 |
|
N y j |
0,000 |
4,000 |
1,000 |
7,000 |
0,000 |
12,000 |
Уровень корреляционной зависимости рассчитывается с использованием коэффициента корреляции Кендалла. Методика и порядок расчета коэффициента следующие:
1. Принимая во внимание распределение вариантов ответа на вопросы в зависимости от того или иного фактора (типа мотивации), считываем количество ответивших по столбцам (Nуj) и по строкам (Nхi).
Таблица 2.16
Распределение респондентов при ответе на вопрос N1 об удовлетворенности в зависимости от направленности мотивации
|
Направленность |
№№ ответов |
N x i |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Мотивы на достижение |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
Мотивы на сохранение |
0,000 |
4,000 |
0,000 |
7,000 |
0,000 |
11,000 |
|
Мотивы отсутствуют |
0,000 |
0,000 |
1,000 |
0,000 |
0,000 |
1,000 |
|
N y j |
0,000 |
4,000 |
1,000 |
7,000 |
0,000 |
12,000 |
2. Расчет X2: - нумерация клеток таблицы; определение Nij - фактическое число респондентов данной клетке;
- определение Noij - теоретическое распределение Noij = 1/N * Nyj * Nxi;
- определение разности между эмпирической и теоретической частотой;
- вычисление квадрата разности, то есть (Nij - Noij)
(Nij - Noij)
- определение соотношения -------------;
Noij
- сумма всех величин последней колонки равна X;
- по таблице значимости X2 в зависимости от числа степеней свободы и уровня значимости определяем статистическую нормативную значимость полученного результата (критерий Пирсона).
Сравниваем расчетную величину с нормативной (таблица 2.17) и получаем ответ на вопрос о тесноте связи между удовлетворенностью, типом, силой мотивации и ее направленностью.
Далее в порядке, предусмотренном методикой, заполняем результирующую таблицу 2.18.
1. Количество номеров клеток соответствует произведению количества типов мотивации (3) на количество вариантов ответов (5). В данном случае это 3*5 = 15 - графа 1.
Таблица 2.17
Значение X02 в зависимости от числа степеней свободы (f) и уровня значимости
|
f |
Уровень (степень) значимости |
||
|
5 |
1 |
0,1 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
3,840 |
6,630 |
10,830 |
|
|
5,990 |
9,210 |
13,810 |
|
|
7,810 |
11,340 |
16,270 |
|
|
9,490 |
13,280 |
18,460 |
|
|
11,070 |
15,090 |
20,520 |
|
|
12,590 |
16,810 |
22,460 |
|
|
14,070 |
18,470 |
24,320 |
|
|
15,510 |
20,090 |
26,120 |
|
|
16,920 |
21,670 |
27,880 |
|
|
18,310 |
23,210 |
29,590 |
|
|
19,670 |
24,720 |
31,260 |
|
|
21,030 |
26,220 |
32,910 |
|
|
22,370 |
27,690 |
34,530 |
|
|
23,680 |
29,140 |
36,120 |
|
|
25,000 |
30,580 |
37,700 |
|
2. Графа вторая - фактическое распределение респондентов по клеткам определяется построчно, начиная с первого типа, и заносится в таком же порядке в таблицу
0,4,0,2,0;
0,0,0,1,0;
0,0,1,4,0.
- Графа третья - теоретическое распределение - (Noij) определяется на основе вышеприведенной формулы из расчета:
1. 1/12 * 0 * 6 = 0
2.1/12 * 4 * 6 = 2
3.1/12 * 1 * 6 = 0,5
4. 1/12 * 7 * 6 = 3,5
5.1/12 * 0 * 6 = 0,
то есть результат по сумме респондентов по каждому варианту ответа последовательно по каждому типу мотивации умножается на количество респондентов этого типа мотивации.
4. Графа четвертая определяется как разница между данными граф 2 и 3. Например, по клетке 3 этот расчет получится как разница между 0 и 0,5 и выразится как -0,5.
- Графа пятая представляет собой результат графы 4, возведенный в квадрат ((-0,5) = 0,25).
6. Результирующая графа 6 - это отношение результата графы 5 к теоретическому распределению, полученному в графе 3.
Суммарная величина по графе 5 дает уровень корреляционной зависимости. В данном случае 6,725 (таблица 2.18).
Величина f называется числом степеней свободы корреляционной таблицы и определяется по формуле:
f = (К - 1) * (L - 1), (3)
где: K,L - количество строк и столбцов в таблице.
Уровень значимости определяется с той или иной вероятностью. Для наших исследований достаточен уровень значимости, равный 5.
Полученный суммарный результат по таблице (6,725) сопоставляется с табличным, равным в данном случае 15,51.
Таблица 2.18
Сводная таблица расчета корреляционной зависимости (коэффициента Кендалла)
|
№ клеток |
Nij |
Noij |
Nij - Nij |
2 (Nij - Noij) |
2 (Nij - Noij) Noij |
|
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
|
4,000 |
2,000 |
2,000 |
4,000 |
2,000 |
|
|
0,000 |
0,500 |
-0,500 |
0,250 |
0,500 |
|
|
2,000 |
3,500 |
-1,500 |
2,250 |
0,6430 |
|
|
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
|
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
|
0,000 |
0,330 |
-0,330 |
0,1090 |
0,33000 |
|
|
0,000 |
0,080 |
-0,080 |
0,00640 |
0,080 |
|
|
1,000 |
0,580 |
0,420 |
0,1760 |
0,3030 |
|
|
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
|
0,000 |
0,00 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
|
0,000 |
1,670 |
-1,670 |
2,7890 |
1,670 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
13. |
1,000 |
0,420 |
0,580 |
0,3360 |
0,800 |
|
14 |
4,000 |
2,920 |
1,080 |
1,1660 |
0,3990 |
|
15. |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
0,000 |
|
2,000 х = 6,7250 |
В нашем примере связь не значима. Это можно объяснить тем, что, во-первых, мала выборка для обоснованных выводов; и во-вторых, не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.
Удовлетворенность частная и общая реализуется через ответы на 1,2,9,12,33,27-32.
Оценку полезности, практической необходимости трудовой деятельности позволяет дать ответ на 3 вопрос.
Уверенность или неуверенность в завтрашнем дне по причинам положения на предприятии отражают ответы на 4,5,6,10 вопросы.
Состояние с занятостью, отношение к методам решения этой проблемы, а также последствия от применения тех или иных методов позволяют выявить ответы на вопросы 11,77-79,80-84.
2.3. Диагностика необходимости совершенствования организационной культуры в системе управления организации
Подведем основные итоги и сделаем общие выводы.
Генеральная цель данного исследования состояла в разработке эффективной организационной культуры в системе управления ООО «Артис». Эта цель предполагала, во-первых, дальнейшее изучение содержания и структур мотивации труда и их связи с трудовым поведением работника; во-вторых, исследование мотивации как фактора, влияющего на реализацию новых условий и методов хозяйствования; в-третьих, анализ изменения мотивации труда у персонала управления под воздействием новых условий.
В качестве метода сбора информации в исследовании был использован анкетный опрос, а также материал, описывающий системы стимулирования, действующие в ООО «Артис».
На основе собранных данных был проведен анализ мотивации трудовой деятельности: структура мотивационного ядра, типы мотивации работников, выявлены неудовлетворенные в труде потребности, степень удовлетворения тех или иных потребностей, разработаны и обоснованы предложения по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Артис».
Индекс удовлетворенности работников очень низкий, что говорит о плохом состоянии мотивации трудовой деятельности. Дальнейшее рассмотрение всех сторон удовлетворенности дало более полную картину.
Результаты проведенного исследования свидетельствуют о том, что у отдельных сотрудников ООО «Артис» при переходе к конкретным требованиям наблюдается переориентация. В целом наблюдается снижение соотношения распределения сотрудников I типа в сторону III типа.
Это, в свою очередь, свидетельствует о том, что при переключении с ценностного на практическое сознание детерминантой выступают требования. Это говорит о том, что повышение ценности, интересной работы, например, не обязательно связано в практическом сознании с наличием столь же высоких аналогичных требований.
Выводы. Следует отметить, что не исключено, что в кризисных ситуациях, в условиях нестабильной экономики мотивационные различия отступают на второй план, доминирует общая неудовлетворенность.
На наш взгляд, разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов разработки эффективной организационной культуры в системе управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ООО «АРТИС»
3.1. Планирование организационно-управленческих мероприятий, направленных на трансформацию системы управления
Исходя из результатов проведенного исследования, проект организационно-управленческих мероприятий, направленных на трансформацию системы управления в ООО «Артис» в целях повышения эффективности организационной культуры, включает разработку и внедрение в систему управления Сбалансированной Системы Показателей (ССП). ССП - это система стратегического управления предприятием на основе оценки ее эффективности с учетом показателей, которые дают возможность учесть все существенные аспекты деятельности предприятия. Такого результата удается достичь благодаря тому, что сотрудники, топ-менеджмент и собственники начинают мыслить в формате карты и могут легко выделить факторы, сдерживающие рост компании. Одна из основных составляющих ССП заключается в обучении и развитии персонала, а именно система выполняет следующие функции: развивает стратегические области компетентности; предоставляет стратегическую информацию; соотносит личные цели с целями организации; обеспечивает надлежащий уровень удовлетворенности персонала; балансирует доход по каждому сотруднику.
При внедрении сбалансированной системы показателей в ООО «Артис» мы рассматриваем четыре аспекта деятельности этой организации: аспект финансов; аспект взаимоотношений с клиентами; организация внутренних бизнес-процессов; обучение и развитие.
Каждый аспект стратегии ООО «Артис» должен содержать следующую информацию:
- относительно целей, которых стремится достичь эта организация;
- относительно целевых значений показателей.
Таким образом, ССП поможет ООО «Артис» решить две ключевые проблемы: эффективно оценивать результаты деятельности как предприятия в целом, так и отдельных подразделений и сотрудников, в частности, и реализовать стратегию [37].
При разработке сбалансированной системы показателей в ООО «Артис» важным этапом для нас является построение стратегической карты – это изображение причинно-следственных связей между элементами стратегии организации. Она дает возможность увидеть, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих объединяются в единую стратегию. Карта детализирует сбалансированную систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и фокусируясь на основные направления [37]. Стратегические карты можно использовать совместно со сбалансированной системой показателей и отдельно. Эта особенность вытекает из различных возможностей по формированию и внедрению стратегических карт. Например, формируя стратегические карты отдельно от сбалансированной системы показателей, их следует и в дальнейшем отдельно от нее использовать.
Для составления стратегической карты надо скомпоновать все стратегические цели и оформить их в виде карты. Составим для ООО «Артис» стратегическую карту с учетом специфики деятельности этого предприятия. Стратегические цели ООО «Артис», как уже было отмечено выше, будут состоять из 4 блоков: финансового, экономического, социального и базового. В четвертый базовый блок входят: снижение уровня загрязнения окружающей среды, привлечение прямых инвестиций, обновление основных средств предприятия, обеспечение надлежащего уровня развития инфраструктуры бизнеса, увеличение уровня использования альтернативных и возобновляемых источников энергии.
Стратегическая карта создает согласованность и интеграцию, обеспечивая определенную исходную точку для ООО «Артис». Внутренняя составляющая карты определяет несколько наиболее важных процессов, которые позволяют получить желаемые результаты.
Таким образом, нами была разработана стратегическая карта для конкретного предприятия – ООО «Артис» - с учетом четырех составляющих сбалансированной системы показателей, которая составляет модель, демонстрирует, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости с системой управления персоналом, в частности, и предприятием в целом (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Стратегическая карта ООО «Артис» [27, C. 6-9]
|
Стратегическая цель – удовлетворение потребностей в экологически чистых услугах, обеспечение стойкого финансового роста предприятия в долгосрочном периоде |
||
|
Составляющая |
Цель |
Показатель |
|
1 |
2 |
3 |
|
Финансовая составляющая |
Увеличение прибыли предприятия в 4 раза |
Прибыль от операционной деятельности (прибыль от реализации) |
|
Обеспечение увеличения прибыли за Счет привлечения новых клиентов |
Количество новых заказчиков услуг; Большие объемы продаж услуг; Количество повторных обращений заказчиков |
|
|
Повышение производительности за счет работы с существующими клиентами на 65-66% |
Объемы продаж существующим клиентам; Производительность труда |
|
|
Обеспечение конкурентной стоимости услуг предприятия |
Уменьшение стоимости услуг; Уровень сервисного обслуживания |
|
|
Клиентская составляющая |
Исследовательская деятельность, направленная на комплексное решение проблем клиентов |
Индекс удовлетворенности клиентов; Количество жалоб клиентов на некачественное обслуживание |
|
Обеспечение клиентов широким спектром основных и сопутствующих услуг |
Общее количество внедренных исследовательских методик; Процент собственных разработок предприятия |
|
|
Обеспечение долгосрочных отношений с каждым клиентом |
Длительность работы с конкретным клиентом; Число новых клиентов, которые повторно не обратились в компанию; Число существующих клиентов, которые отказались от работы с компанией |
|
Продолжение таблицы 3.1
|
1 |
2 |
3 |
|
Совершенствование технологии исследований для удовлетворенности клиентов предприятия |
Число рекламаций; расчеты по претензиям |
|
|
Составляющая внутренних бизнес-процессов |
Расширение ассортимента услуг |
Количество новых услуг в арсенале предприятия |
|
Использование в работе современных инноваций и технологий |
Количество лицензионных исследовательских методик; Уровень применяемых технологий, относительно наиболее прогрессивных методик |
|
|
Создание условий для развития интеллектуального капитала |
Количество сотрудников, принимающих участи в программах повышения квалификации; стажировка в передовых компаниях; количество сотрудников, которые занимаются нестандартными проектами; число сотрудников, которые разрабатывают новые исследовательские методики |
|
|
Составляющая обучения и роста |
Организационное соответствие предприятия общей стратегии развития |
Число удовлетворенных работой сотрудников; Стратегическое соответствие персонала общей стратегии предприятия; Число сотрудников, работа которых связана со стратегическими целями предприятия; соотношение сотрудников предприятия, которые занимают руководящие должности и должности рядовых сотрудников |
|
Интеграция в общую стратегию Информационных технологий (автоматизация бизнес-процессов) |
Степень использования информационных систем на предприятии; полнота клиентской базы данных; количество проектов, которые выполняются с внедрением автоматизированных систем |
Предложенная карта дает возможность более наглядно анализировать ход реализации стратегий и правильное применение сбалансированной системы показателей и обеспечивает декомпозицию стратегии ООО «Артис», выраженную с помощью финансовых и нефинансовых показателей, на уровень отдельных исполнителей и служит облегчению планирования и управления, а также сокращению общей продолжительности процесса планирования на предприятии.
Внедрение системы ССП позволит ООО «Артис» классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно, сокращение лишних штатных единиц позволит фирме сэкономить средства на ФЗП, что в сложных экономических условиях является немаловажным.
3.2. Анализ и оценка эффективности изменений, и разработка рекомендаций по дальнейшему совершенствованию
Непонимание сотрудниками миссии и целей компании, незнание конечных результатов, на которые каждый сотрудник должен ориентироваться - все это причина формального отношения к работе, снижение эффективности и производительности труда, что для компании в условиях жесткой конкуренции является недопустимым. В условиях плановой экономики, когда нет конкуренции, потребитель готов потреблять любой товар, однако в условиях рыночной экономики существует жесточайшая конкуренция, в условиях которой победителем будет компания, у которой есть четкая стратегия развития и кадры, которые готовы осуществлять выполнение всех поставленных задач максимально эффективно.
Именно внедрение системы ССП и оценка деятельности сотрудников с помощью системы ключевых показателей позволит предприятию максимально полно стимулировать персонал и не допускать потери интереса к работе (рис. 3.1) [30, C. 12-15].
Следует отметить, что эффективность управления зависит от уровня компетенции сотрудников, их оперативности и коммуникабельности. «Тормозом» в исследуемой компании служат частые проверки, задания, прямо не связанные со служебными обязанностями сотрудников.
|
ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКА |
А ВСТУПИТЕЛЬНАЯ ФАЗА |
В ФАЗА РОСТА |
|
D ФАЗА НАСЫЩЕНИЯ |
С ФАЗА ЗРЕЛОСТИ |
|
|
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА |
||
Рисунок 3.1. Жизненный цикл сотрудника в должности
Для повышения заинтересованности сотрудников во внедрении ССП и в слаженном, своевременном и четком выполнении ими своих должностных обязанностей с творческой инициативой, рекомендуется ввести ряд видов стимулирования, как материальных, так и не материальных, например: ценные подарки (к юбилею); моральные поощрения (благодарности, грамоты); дополнительные отпуска и отгулы; дополнительные транспортные льготы, организация отдыха (в т. ч. заключение договоров с санаториями и домами отдыха на групповой отдых в осенне-зимний период); страхование здоровья и жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском; участие сотрудников в принятии решений по введению и реализации новшеств [19, C. 27-34].
Таким образом, поощрять коллектив рекомендуется материальными способами (зарплатой, премией, социальным пакетом, разнообразными льготами и т. д.) и нематериальными методами.
Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.
Рассчитаем объем выручки по проекту (),
(4)
где 
- базовый объем выручки, тыс. руб.,
— прирост объема выручки после внедрения проекта:
= 81240,600 + 69981,068 = 151221,668 (тыс. руб.)
Определим численность персонала по проекту:
(5)
где 
- численность персонала по базовому варианту, чел.,
- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,
Чпр = 20,5 + 2,5 = 23,0 (чел.)
Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:
(6)
ПТпр = 151221,668 / 23,0 = 6574,90 (тыс. руб.)
Определим проектируемый фонд заработной платы:
(7)
где 
- доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;
- проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).
Фпр = 24,98 х 151221,668 = 37778,000 (тыс. руб.)
Определим среднегодовую (), среднемесячную (
) заработную плату:
(8)
(9)
= 37778,000 / 23,0 = 1642,50 (тыс. руб.)
= 37778,000 / (23,0 х 12) = 136,88 (тыс. руб.)
Рассчитаем планируемую себестоимость:
Спр = 58391,800 + 1628,53 = 60020,330 (тыс. руб.)
Определим сумму прибыли от реализации по проекту:
(10)
Ппр = 151221,668 – 60020,330 = 91201,340 (тыс. руб.)
Определим сумму налога на прибыль:
(11)
где 
- ставка налога на прибыль.
Нп = 91201,340 х 20% = 18240,270 (тыс. руб.)
Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении):
(12)
Пч = 91201,340 – 18240,270 = 72961,070 (тыс. руб.)
Полученные финансово-экономические показатели по проекту повышения эффективности организационной культуры в системе управления сведем в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Основные финансово-экономические показатели по проекту
|
Наименование показателей |
Ед. изм. |
Величина показателя |
Изменение |
||
|
2015 |
Проект |
Абсолют-ное, +/- |
Темп роста, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
1. Выручка от реализации |
Тыс. руб. |
81240,600 |
151221,668 |
+69981,068 |
186,14 |
|
2. Численность персонала |
Чел. |
20,500 |
23,000 |
+2,500 |
112,20 |
|
в том числе специалистов |
Чел. |
18,500 |
21,100 |
+2,600 |
114,05 |
|
3. Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего) |
Тыс. руб. |
3963,000 |
6574,900 |
+2611,900 |
165,91 |
|
4. Фонд заработной платы персонала |
Тыс. руб. |
30463,000 |
37778,000 |
+7315,000 |
124,01 |
Продолжение таблицы 3.2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего |
Тыс. руб. |
1486,000 |
1642,500 |
+156,500 |
110,53 |
|
6. Полная себестоимость |
Тыс. руб. |
58391,800 |
60020,330 |
+1628,530 |
102,79 |
|
7. Затраты на 1 рубль реализации |
Руб. |
0,720 |
0,400 |
-0,320 |
55,56 |
|
8. Прибыль от реализации |
Тыс. руб. |
22848,800 |
91201,340 |
+68352,548 |
399,15 |
|
9. Прибыль на 1 рубль реализации |
Руб. |
0,280 |
0,600 |
+0,320 |
214,29 |
|
10. Налог на прибыль |
Тыс. руб. |
4569,760 |
18240,270 |
+13670,510 |
399,15 |
|
11. Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
18279,000 |
72961,070 |
+54681,950 |
399,15 |
|
12.Рентабельность продаж |
% |
28,120 |
60,310 |
+32,190 |
214,47 |
|
13. Рентабельность деятельности |
% |
39,130 |
65,810 |
+26,680 |
168,18 |
|
14. Фонд потребления |
Тыс. руб. |
4569,800 |
18240,270 |
+13670,470 |
399,15 |
|
15. Среднегодовой доход одного работающего |
Тыс. руб. |
1709,000 |
2236,700 |
+527,700 |
130,88 |
|
12. Годовой экономический эффект |
Тыс. руб. |
18279,120 |
54720,800 |
+36441,680 |
299,36 |
Таким образом, исходя из результатов табл. 3.2, можно прийти к следующим выводам.
Объем выручки после реализации проекта увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом изменится количество рабочих мест на предприятии с 20,5 чел. до 23,0 чел. (на 12,2%). Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 65,91% и составляет 6574,9 тыс. руб.
Фонд заработной платы персонала также увеличивается ввиду создания новых рабочих мест.
Полная себестоимость услуг ООО «Артис» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.
Прибыль предприятия увеличивается на 68352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект – на 54681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности.
С учетом увеличения показателя чистой прибыли фонд потребления возрастает на 13670,47 тыс. руб., а среднегодовой доход одного работающего ООО «Артис» - на 527,7 тыс. руб.
Проведенные расчеты свидетельствуют о целесообразности внедрения разработанного комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления в ООО «Артис».
Выводы. Была разработана стратегическая карта для конкретного предприятия – ООО «Артис» - с учетом четырех составляющих сбалансированной системы показателей, которая составляет модель, демонстрирует, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости с системой управления персоналом, в частности, и предприятием в целом. Внедрение системы ССП позволит ООО «Артис» классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании, вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно, сокращение лишних штатных единиц позволит фирме сэкономить средства на ФЗП, что в сложных экономических условиях является немаловажным.
Приведено технико-экономическое обоснование внедрение системы ССП в организации в целях повышения эффективности ее организационной культуры, которое подтверждает целесообразность нововведений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель проведенного в этой работе исследования состояла в разработке эффективной организационной культуры в системе управления на примере ООО «Артис».
Для достижения поставленной цели в ходе выполнения исследования были решены следующие задачи:
1. Рассмотрены теоретические основы формирования эффективной организационной культуры в системе управления организации.
2. Проведен анализ существующей системы управления в ООО «Артис».
3. Разработаны и подготовлены к внедрению мероприятия, направленные на повышение эффективности организационной культуры в системе управления ООО «Артис».
Основываясь на результатах выполненной работы, необходимо сделать следующие выводы.
1. В результате исследований взаимодействия управленческого развития и организационной культуры на деятельность современного предприятия наблюдается значительное влияние этих понятий на стратегическое развитие предприятия. Конечно, организационная культура - не единственный элемент для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой организационной культурой, но все равно терпит поражение на рынке, или же предприятие с низкой организационной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия, определяющим фактором является только сильная организационная культура.
Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого управленческого построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся организационной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.
2. Объектом исследования этой работы послужила система управления ООО «Артис». Предприятие расположено в г. Санкт-Петербурге, по адресу: ул. Б. Монетная д. 26/28. Организационно-правовая форма ООО «Артис» - общество с ограниченной ответственностью (ООО).
Организация работает в отрасли здравоохранения, профиль (специализация) – стоматологические услуги. Форма собственности – частная собственность. Предоставляемые услуги: лечение кариеса, пломбирование зубов; протезирование зубов коронками; протезирование зубов венирами; отбеливание зубов; художественная реставрация зубов.
ООО «Артис»» имеет линейно-функциональную структуру организации управления, которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. В ходе исследования были выявлены достоинства и недостатки существующей организационной структуры ООО «Артис».
Стиль управления в компании можно охарактеризовать как авторитарный. Единоличным исполнительным органом компании является Генеральный директор. Он возглавляет компанию, а также является ее официальным и законным представителем. Генеральный директор ООО «Артис» при принятии решений, прежде всего, ориентируется на задачу, на собственные представления ее решения. Человеческий фактор в процессе принятия решений не учитывается.
Анализ целевых показателей деятельности выявил относительно стабильную их динамику. После проведения SWOT-анализа был сделан вывод о том, что у компании для повышения эффективности организационной культуры возможностей больше, чем угроз, а также больше сил, чем слабостей. К тому же, компания является одним из городских лидеров и занимает достаточно стабильное положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла в бизнесе. Рынок также является стабильным, с высокой нормой прибыли. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить и упрочить занимаемые позиции; занимаемая позиция позволяет обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые следует инвестировать в дальнейшее развитие компании.
В работе был проведен анализ мотивации трудовой деятельности: структура мотивационного ядра, типы мотивации работников, выявлены неудовлетворенные в труде потребности, степень удовлетворения тех или иных потребностей, разработаны и обоснованы предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «Артис». Был сделан вывод о том, что разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных резервов разработки эффективной организационной культуры в системе управления компанией.
3. Исходя из результатов проведенного исследования, был разработан проект организационно-управленческих мероприятий, направленных на трансформацию организационной культуры в системе управления ООО «Артис» в целях повышения ее эффективности, который включает разработку и внедрение в систему управления ССП.
Была разработана стратегическая карта с учетом четырех составляющих сбалансированной системы показателей, которая составляет модель, демонстрирует, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости с системой управления персоналом, в частности, и предприятием в целом. Внедрение системы ССП позволит ООО «Артис» классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании, вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно, сокращение лишних штатных единиц позволит фирме сэкономить средства на ФЗП, что в сложных экономических условиях является немаловажным.
Был проведен анализ и дана оценка эффективности изменений, а также разработаны рекомендации по дальнейшему совершенствованию организационной культуры ООО «Артис». Проведенные расчеты свидетельствуют о целесообразности внедрения разработанного комплекса мероприятий, направленных на повышение организационной культуры в системе управления ООО «Артис».
БИБЛИОГРАФИЯ
Законодательные и нормативно-правовые акты:
- «Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ).
- Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) от 30 ноября 1994 года № 51-ФЗ.
- Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «Об обществах с ограниченной ответственностью».
- Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ (ред. от 05.10.2015) «О защите конкуренции» (с изм. и доп., вступ. в силу с 10.01.2016).
- Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 29.12.2015) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».
Книги:
- Амель Г. Будущее менеджмента / Г. Амель. - Бостон: Harvard Business School Press, - 2014. – 212 с.
- Арджирис К. Организационное научение / Арджирис К. – М.: Инфра-М, 2014. – 563 с.
- Барулин С.В. Менеджмент организаций: Учебник / С.В. Барулин. – М.: КноРус, 2015. – 640с.
- Берман Б. Управление предприятием: стратегический подход / Б. Берман, Дж. Р. Эванс. - М.: Вильямс, 2014. – 1184 с.
- Бизнес-планирование: Учебник для вузов/ Под ред. В.М Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 816 с.
- Бланк И.А. Управление ресурсами организации / И.А. Бланк. – М.: Омега-Л, 2012. – 768с.
- Бланк И. А. Основы менеджмента: в 2 томах / И. А. Бланк. – М.: Ника-Центр, - 2013. – 268 с.
- Бобылева А.З. Управление предприятием в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А.З. Бобылева. – М.: Издательство Московского Университета, 2013. – 224с.
- Братухина О.А. Инновации в сфере управления финансами организаций: Учебное пособие / О.А. Братухина. – М.: КноРус, 2015. – 240с.
- Друкер П. Ф. Новое общество организаций / Друкер П. Ф. // Harvard Business Review. - сентябрь - октябрь. - 2014. – 239 с.
- Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. пер. с англ. Учебник.— М.: Дело, 2015. – 439 с.
- Кабанцева Н.Г. Инновации в управлении организациями / Н.Г. Кабанцева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. – 349с.
- Колесников М. Эффективное управление организацией: стратегии, с которыми побеждают / М. Колесников. – М.: Максимум, 2014. – 165 с.
- Мельников А..Г. Управленческая культура в системе управления предприятием: автореферат дис. канд. экон. наук. - М.: МГТУ. - 2014. – 21 с.
- Мильнер Б. 3. Управление организацией / Мильнер Б. 3. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 178 с.
- Мордовин С. К. Управление предприятием. - М.: Инфра-М, 2013. - 215 с.
- Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2013. – 189 с.
- Нонака И. Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нонака, Х. Такеучи. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – 384 с.
- Петти В. Антология классики управления / В. Петти, А. Смит, Д. Рикардо. – М.: Эконов, Ключ, 2014. – 478 с.
- Хмель Ф.И. Основы менеджмента: Учебник - М.: Академиздат, - 2013 - 608 с.
- Швайк Л.А. Организация деятельности предприятия: учеб. пособие / Л. А. Швайк. – 4-е изд., стереотипное. – Спб.: «Новый Свет – 2000», 2015. – 439 с.
Статьи:
- Бажанов Ю. М. Политика управления предприятием / Бажанов Ю. М. // Управление организацией. – 2014. – № 3.
- Биркиншоу Дж. Управление организациями / Дж. Биркиншоу, Г. Амель, М. Дж. Moл // Академия управления – 2015. – № 4.
- Гладких Д. Особенности построения эффективной системы управления предприятием / Д. Гладких // Современный менеджмент. – 2015. – № 1.
- Даниэль Е. Не вините инструменты: принятие и реализация управленческих инноваций / Сводки исследований, - 2016, № 4.
- Инновационные технологии когнитивного управления в экономике, менеджменте и образовании : межвузовский сборник научных трудов. – Сер. «Бизнес-информатика». – Вып. 2. – М. : ГОУ ВПО «РЭА имени Г. В. Плеханова», 2015. – 356 с.
- Моргунов Е. Управление предприятием: единство или множественность / Современный менеджмент. – 2015. – № 1.
- Овчинникова Т. Новая парадигма управления предприятием в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2014. - №7.
- Паламарчук Г. Трансформация организационных структур в экономике / Г. Паламарчук, А. Паламарчук // Вопросы экономики. – 2013. - № 12.
- Поведенческие теории в управлении компанией / Кайерт Р. // Экономическое обозрение. - 2013. - № 2.
- Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. - 2015. - №1.
- Фей К., Денисон Д. Система управления и эффективность деятельности организации: российский контекст / Вопросы экономики, - 2014, - № 4.
- Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2014. - №16.
Информация из сети Internet:
- Влияние инновационной культуры управления на организационную эффективность [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.studfiles.ru/preview/3005798/page:2/.
- Маршалл А. Принципы управления [Электронный ресурс] / А. Маршалл. - Режим доступа: WWW. amazon.com/ PrinciplesEconomics / 1563921408.
- Осипова Е. Управление персоналом в рамках инновационного менеджмента / Модель организационной культуры Шейна [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411.
- Певец В.А. Культура управления предприятием как системой [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://uchebnikionline.com/menedgment/organizatsiya_pratsi_menedzhera_-_skibitska_li/kultura_upravlinnya_kultura_menedzhera.htm.
- http://www.kpi-monitor.com.ua/about. Программный продукт ««KPI MONITOR». Электронный ресурс.
Плановые и отчетные материалы исследуемого объекта:
- Бухгалтерская (финансовая) отчетность ООО «Артис» за 2014-2015 гг.
- Устав Общества с ограниченной ответственностью «Артис», утвержден с изменениями и дополнениями Распоряжением Департамента города Москвы по конкурентной политике от 26.11.2014 г. № 70-10-13/14.
- Штатное расписание ООО «Артис» на 2014-2015 гг.
Приложение А
Таблица А-1
Результаты обработки анкет
|
№№ и варианты вопросов |
№№ |
Средний балл |
|
|
подгруппы |
группы |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Хорошая работа является самостоятельной работой, позволяющей самому принимать решения как и что делать. |
1,000 |
I |
2,460 |
|
2. Хорошая работа предоставляет возможность для получения жилья, устройства ребенка в престижный детский сад, получения путевки. |
3,000 |
II |
2,270 |
|
3. Работа является нашим долгом перед обществом. Любая работа является хорошей, когда в ней существует необходимость. |
2,000 |
I |
1,600 |
|
4. После хорошей работы должны оставаться силы и время для того, чтобы воспользоваться благами жизни. |
0,000 |
- |
0,000 |
|
5. Хорошая работа предоставляет хороший заработок. |
3,000 |
II |
2,670 |
|
6. Когда ты окружен людьми, приятными для общения, - то это хорошая работа. |
4,000 |
II |
2,420 |
|
7. Хорошая работа предоставляет возможность принести людям пользу. |
2,000 |
I |
2,500 |
|
8. Хорошая работа предоставляет возможность для всестороннего использования своих знаний и способностей. |
1,000 |
I |
2,730 |
|
9. Хорошая работа предоставляет возможность для продвижения по служебной лестнице. |
4,000 |
II |
2,420 |
|
10. Хорошая работа способна обеспечить достаток в семье, возможность совершить значимые приобретения. |
3,000 |
II |
2,670 |
|
11. Хорошая работа – это, в первую очередь, интересная работа, которая доставляет удовольствие. |
1,000 |
I |
2,750 |
|
12. Хорошая работа предоставляет возможность для выпуска продукции/производства услуг, пользующихся спросом. |
2,000 |
I |
2,550 |
|
13. Хорошая работа предоставляет возможность для повышения квалификации, пополнения знаний. |
1,000 |
I |
2,670 |
|
14. Хорошая работа предоставляет возможность для заслуженного уважения со стороны окружающих. |
4,000 |
II |
2,580 |
Таблица А-2
Ранжирование ценностей труда на основе результатов обработки по средним баллам
|
Ранг |
Ценности труда |
Ср. балл |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
* Хорошая работа – это, в первую очередь, интересная работа, которая доставляет удовольствие. |
2,750 |
|
2 |
* Хорошая работа предоставляет возможность для всестороннего использования своих знаний и способностей. |
2,730 |
|
3-5 |
* Хорошая работа предоставляет хороший заработок. |
2,670 |
|
3-5 |
* Хорошая работа способна обеспечить достаток в семье, возможность совершить значимые приобретения. |
2,670 |
|
3-5 |
* Хорошая работа предоставляет возможность для повышения квалификации, пополнения знаний. |
2,670 |
|
6 |
* Хорошая работа предоставляет возможность для заслуженного уважения со стороны окружающих. |
2,580 |
|
7 |
* Хорошая работа предоставляет возможность для выпуска продукции, пользующейся спросом. |
2,550 |
|
8 |
* Хорошая работа предоставляет возможность принести людям пользу. |
2,500 |
|
9 |
* Хорошая работа является самостоятельной работой, позволяющей самому принимать решения как и что делать. |
2,460 |
|
10-11 |
* Когда ты окружен людьми, приятными для общения, - то это хорошая работа. |
2,420 |
|
10-11 |
* Хорошая работа предоставляет возможность для продвижения по служебной лестнице. |
2,420 |
|
12 |
*Хорошая работа предоставляет возможность для получения жилья, устройства ребенка в престижный детский сад, получения путевки. |
2,270 |
|
13 |
* Работа является нашим долгом перед обществом. Любая работа является хорошей, когда в ней существует необходимость. |
1,600 |
Таблица А-3
Блок вопросов для определения силы требований и возможности их удовлетворения по группам с ранжированием по значимости
|
№ |
Значимость требований |
Требования |
Возможность удовлетворе- ния требова- ний |
№ |
№ |
||
|
ср. балл |
Ранг |
Ранг |
Ср. балл |
Группы |
Под гру ппы |
||
|
1 |
2,000 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
48 |
2,500 |
1,0 |
*Возможность хорошего заработка. |
13,0 |
1,420 |
3,0 |
II |
|
58 |
2,420 |
2,0 |
*Возможность обеспечить достаток в семье, сделать приобретения. |
14,0 |
1,250 |
3,0 |
II |
|
60 |
2,330 |
3,0-4,0 |
*Возможность применять свои способности и знания. |
2,0-4,0 |
2,330 |
1,0 |
I |
|
61 |
2,330 |
3,0-4,0 |
*Возможность для принятия самостоятельных решений. |
2,0-4,0 |
2,330 |
1,0 |
I |
|
56 |
2,300 |
5,0 |
*Возможность для выпуска продукции, пользующейся спросом. |
12,0 |
1,640 |
2,0 |
I |
|
59 |
2,250 |
6,0 |
*Возможность для общения с людьми. |
1,0 |
2,750 |
4,0 |
II |
|
49 |
2,170 |
7,0-9,0 |
*Работа должна оставлять силы и время для того, чтобы пользоваться благами жизни. |
5,0-8,0 |
2,170 |
- |
- |
|
50 |
2,170 |
7,0-9,0 |
*Интересная работа, приносящая удовольствие. |
9,0 |
2,080 |
1,0 |
I |
|
57 |
2,170 |
7,0-9,0 |
*Возможность для заслуженного уважения со стороны окружающих. |
2,0-4,0 |
2,330 |
4,0 |
II |
|
55 |
2,080 |
10,0 |
*Возможность для повышения квалификации, пополнения знаний. |
5,0-8,0 |
2,170 |
1,0 |
I |
|
52 |
2,000 |
11,0 |
*Возможность принести людям пользу. |
5,0-8,0 |
2,170 |
2,0 |
I |
|
53 |
1,920 |
12,0 |
*Возможность для получения жилья, устройства ребенка в престижный детский сад, получения путевки и т.д. |
11,0 |
1,910 |
3,0 |
II |
|
51 |
1,750 |
13,0-14,0 |
*Возможность для продвижения по служебной лестнице. |
10,0 |
1,920 |
4,0 |
II |
|
54 |
1,750 |
13,0-14,0 |
*Возможность для выполнения своего долга перед обществом, выполнять то, что необходимо. |
5,0-8,0 |
2,170 |
2,0 |
I |
- Понятие местного самоуправления в Российской Федерации
- Сущность и виды эффективности менеджмента
- Понятие и структура правовой основы оперативно-розыскной деятельности (Понятия и основания осуществления оперативно-розыскной деятельности в России)
- Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические основы понятия конфликта)
- Качественные и количественные методы сбора информации в индустрии спорта
- Анализ вешней и внутренней среды организации
- Основы проектирования программ. Этапы создания программного обеспечения (Стандарты, регламентирующие процесс разработки программного обеспечения)
- Теоретические основы валютно-финансовых и платежных условий международного кредита
- Современные особенности курсообразования мировых валют (Валютные курсы и факторы, влияющие на их формирование)
- Современные особенности курсообразования мировых валют ( Характеристика, эволюция. Тенденции)
- Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции (Политика продвижения торговой сети «Пятерочка» в Тамбовской области)
- НАВИГАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В МЕТРО.