Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (Теоретические аспекты создания офиса управления проектами)

Содержание:

Введение

Управление проектами как отдельная область менеджмента в настоящее время получает всё большую популярность в нашей стране. Тем не менее, уровень зрелости большинства организаций в этой области остаётся на довольно низком уровне. Под организационной зрелостью в данном случае следует понимать способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало стратегические цели компании.

Необходимо отметить, что это понятие особенно актуально для организаций, которые являются проектно-ориентированными, то есть используют проектный подход не только для внутреннего развития (реорганизации, внедрения информационных систем и так далее), а главным образом для реализации основного бизнеса.

Целью работы является исследование вопросов создания офиса управления проектами в организации.

Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) определить сущность, структуру и функции офиса управления проекта;

2) рассмотреть вопросы создания офиса управления проекта;

3) рассмотреть практику работы проектных офисов в ООО «ТРК Прима-ТВ».

Объектом исследования является ООО «ТРК Прима-ТВ».

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.

Теоретическая часть работы была рассмотрена авторами: Лапыгин, Бутин; Решке; Разу.

Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.

Глава 1. Теоретические аспекты создания офиса управления проектами

1.1. Сущность, структура и функции офиса управления проекта

Проект — это временное мероприятие, создаваемое для достижения конкретных целей в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством. Как правило, проекты реализуются в рамках какой либо организации, что позволяет нам говорить о проекте в рамках внутренней среды организации.

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса^[1].

Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности^[2].

Создание офиса проекта обусловлено необходимостью создания условия для эффективной коммуникации между членами команды проекта^[3].

Таким образом, можно сказать, что проектный офис это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления, проводить совещания, вести переговоры с партнёрами, хранить проектную документацию.

Офис управления проектами может быть создан по ряду причин:

1. Для управления корпоративным портфелем проектов;

2. Для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;

3. Для управления программой;

4. Для управления определенной категорией проектов;

5. Для управления крупным проектом;

6. Для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру^[4].

В организациях существует несколько структур офиса управления проектами: поддерживающая, контролирующая, руководящая. Их основное отличие заключается в степени контроля и влияния, оказываемого на проекты в организации^[5].

Поддерживающий офис управления проектами предоставляет шаблоны, лучшие практики, обучение и доступ к информации, полученные из других проектов. Данный вид офиса играет консультативную роль и служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны данного офиса низкая.

Контролирующий офис управления проектами предоставляет поддержку и требует соответствие требованиям с помощью различных средств. Соответствие предполагает адаптацию методологий, структур, использование специфических шаблонов, фирм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны данного офиса средняя.

Руководящий офис управления проектами контролирует проекты путём непосредственного управления ими. Степень контроля офиса высокая.

В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance^[6] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе^[7].

Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.

Таблица 1

Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг

№	Тип офиса	Описание
1	2	3
1	Офис управления портфелем организации (Organization Portfolio Office)	Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод
2	Офис управления портфелем подразделения (Hub Portfolio Office)	Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод

Продолжение таблицы 1

1	2	3
3	Офис управления программой подразделения (Hub Programme Office)	Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата
4	Программный офис для специфических инициатив (Programme Office for a specific initiative)	Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент
5	Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative)	Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент
6	Центр совершенства	Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик

Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами^[8].

PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами^[9].

Рисунок 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)

Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту^[10]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ^[11]. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.

Рисунок 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта

У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?». Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос^[12].

Наличие проектного офиса позволяет создавать ценность для заинтересованных сторон Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой проектным офисом является модель «Континуум создания ценности проектного офиса», представленную на рисунке 3^[13]. Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг - от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов^[14].

Рисунок 3. Континуум создания ценности

Иными словами, офис управления проектами необходим в том случае, когда в организации работает несколько проектных менеджеров, управляющих разными командами проекта. Как следствие на проектах буду возникать «узкие места» и руководители буду делить одни и те же ресурсы^[15].

И именно проектный офис определит правила вовлечения ресурсов с целью во избежание их перегруза или переключения с проекта на проект. И прежде чем, тот или иной проект будет поручен команде для осуществления, проектный офис сможет выяснить по средствам ли это компании и нет ли другого, более удачного проекта, который можно было бы запустить взамен.

В компании одновременно идет не один проект, а несколько (или много), и при определенном уровне зрелости управлять множеством проектов становится сложно. Кроме того, проекты могут быть разно направленными (например, внедрение нового IT – обеспечения, строительство нового объекта и т.д.). Часто возникают трудности с распределением человеческих ресурсов, так люди одни, а проектов, в которых они участвуют, - много; из-за этого возникают перегрузки. Предоставляемые руководству отчеты по проектам либо содержат недостаточно информации для принятия управленческих решений, либо излишне много, поэтому нужны люди, процедуры и механизмы, специальные методы и инструменты. Офис Управления Проектами как раз и позволяет решить эти задачи. Функции проектного офиса представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Функции проектного офиса

Таким образом, проектные офисы для управления программой и мультипроектного управления создаются для выравнивания загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций штату проектного офиса. Такие проектные офисы организуются в процессе инициации или планирования, если начинается реализация большого проекта или программы. Внедрение проектного офиса для мультипроектного управления в организацию с матричной структурой определяется необходимостью разумного делегирования большого объема вспомогательных функций управления проектом подготовленному штату проектного офиса, а также необходимостью сбора и коммуникации информации между руководством и проектами компании.

1.2. Подходы к созданию проектного офиса

При выборе подхода к созданию PMO следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный PMO, так и множество различных PMO на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности^[16].

Для создания и развертывания PMO возможно использовать модель жизненного цикла PMO, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC). Адаптированный вариант данной модели представлен на рис. 4.

По результатам исследований PMI создание и развертывание PMO на постоянной основе у большинства организаций занимает период от 6 месяцев до 2 лет. Значительно влияние на сроки и успешность внедрения PMO в организации чаще всего оказывают такие факторы, как^[17]:

• нечеткое видение модели будущего PMO, его области применения и результатов, которые должны быть получены, у руководства компании и ответственного за данный проект;
• недостаточная поддержка PMO со стороны руководства организации;
• укомплектование PMO сотрудниками с низким уровнем компетенций только по той причине, что они доступны для назначения в PMO;
• недостаточное количество ресурсов, выделяемых для создания PMO и формирования необходимой инфраструктуры для выполнения офисом своих функций.

Одним из ключевых показателей при оценке успешности и эффективности деятельности PMO является ценность, которую он создает в рамках выполняемых процессов для таких заинтересованных сторон, как руководство организации, получатели результатов или выгод от проектов и менеджеры проектов^[18].

Решающим при оценке ценности, создаваемой PMO для организации, как правило, оказывается мнение менеджеров проектов. Если PMO не оказывает им необходимую поддержку в решении проблем и в более эффективном выполнении проектов, то и у других заинтересованных сторон, как правило, складывается мнение о низкой ценности от работы PMO. В связи с этим руководитель PMO с момента принятия решения о создании PMO должен выделить ключевых для PMO заинтересованных лиц и далее на протяжении всего жизненного цикла PMO активно выявлять и управлять их ожиданиями от работы PMO, обеспечивая оказание ценных для них услуг на согласованном уровне качества^[19].

Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой PMO для заинтересованных лиц, является модель «Континуум создания ценности PMO» (PMO Value Continuum), разработанная компанией ESI International на основании большого опыта в области управления проектами. Ценность, создаваемая PMO, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг — от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов.

Рисунок 5. Модель жизненного цикла РМО

Выводы.

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Глава 2. Практика создания офиса управления проектами на примере ООО «ТРК Прима-ТВ»

2.1. Характеристика организации ООО «ТРК Прима-ТВ»

ООО «ТРК Прима-ТВ» — это информационный развлекательный телевизионный канал, основанный в 1991 году.

Генеральный директор – Буевич Дмитрий Анатольевич.

Официальный веб-сайт: www.prima-tv.ru Среднесписочная численность персонала на 01.05.17 – 116 человек.

Организация является Обществом с Ограниченной Ответственностью и действует на основании Устава.

При анализе документации были выявлены следующие направления деятельности ООО «ТРК Прима-ТВ»:

1. Рекламная деятельность (подготовка и размещение рекламы);

2. Деятельность в области радиовещания и телевидения (производство, передача и распределение радио- и телевизионных программ в замкнутой цепи. Подготовленные и транслируемые программы могут содержать информационную, публицистическую, просветительскую, развлекательную, рекламно-коммерческую и прочие виды аудиовизуальной информации в открытой или кодированной форме);

3. Деятельность, связанная с производством и прокатом фильмов (производство и прокат игровых и неигровых фильмов, включая полнометражные, документальные, короткометражные фильмы и т.п., предназначенные для развлечения публики, рекламы, целей образования и обучения; вспомогательная деятельность (дублирование, монтаж фильмов, обработка кинопленок и т.п.);

4. Прочая зрелищно-развлекательная деятельность (деятельность в области художественного, литературного и исполнительского творчества, деятельность по организации и постановке различных сценических выступлений, деятельность, проводимая на студиях звукозаписи);

5. Издательская и полиграфическая деятельность, предоставление редакторских услуг (издание и печать периодических изданий, книг, брошюр, и других продуктов издательской деятельности; макетирование, креативные разработки, предпечатная подготовка всех видов полиграфической продукции; расшифровка звукозаписей с магнитных лент и дисков, копирование, светокопирование, подготовка и отправка корреспонденции);

6. Розничная и оптовая торговля печатной продукцией, писчебумажными товарами, а также техническими носителями информации;

7. Финансовая деятельность (приобретение ценных бумаг, акций, долговых обязательств, сертификатов, облигаций путем первичной подписки, договора, тендера, покупки или обмена; ведение реестра владельцев ценных бумаг и эмиссионная деятельность);

8. Осуществление деятельности по операциям с движимым и недвижимым имуществом (проведение торговых операций с промышленной продукцией, с/х продукцией, сырьем и иными видами товаров любой номенклатуры в любой форме; подготовка к продаже, покупка и продажа собственного движимого и недвижимого имущества, предоставление займов, аренда и сдача в аренду профессиональной радио- и телевизионной аппаратуры; проектирование, строительство, реконструкция, ремонт и обслуживание любых жилых и нежилых зданий и сооружений, энерго- и водных коммуникаций, складов и т.п.);

9. Деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями;

10. Деятельность по подбору актеров на роли в кино, на телевидении, в театре^[20].

До августа 2004 телеканал имел название «Прима-ТВ». В сентябре 2004 года был заключено соглашение с федеральным сетевым партнером – телеканалом СТС (Сеть телевизионных станций) – о едином позиционировании эфирного продукта. Данное сотрудничество стало весьма полезным для обоих сторон. Красноярская телекомпания обеспечила московскому телеканалу качественную ретрансляцию, а тот, в свою очередь, дал направление для развития, как раз в тот момент, когда телеканал «Прима-ТВ» находился в глубоком кризисе.

В результате популярность данного сотрудничества у зрителей в городе Красноярске была наивысшей по сравнению с другими городами. Эфирный продукт получил синтезированное название «СТС-Прима» и новый совместный логотип. В настоящий момент, «СТС Прима» входит в состав медиа-холдинга, который также включает в себя 12 телеканал (канал собственного программирования) и Авторитетное радио Красноярск.

Организация реализует трансляцию программ телеканала СТС, а также производит собственный контент. Как пример, программа «Город Прима» - первая городская медиа-площадка. В ее рамках ведущие в прямом эфире общаются со зрителями и обсуждают актуальные для жителей Красноярска темы. Помимо трансляций московских и местных программ, компания организовывает и реализует проекты.

Главной целью реализации проектов в виде мероприятий является получение прибыли и популяризации европейского вида досуга. Уже на протяжении 4 лет ежегодно проводится фестиваль «Зеленый». На нем люди собираются на «пикник» на острове Татышев и отдыхают на свежем воздухе, наслаждаясь фуд-зонами, концертной программой, занимательными мастер-классами и интересными локациями.

Также относительно новым и еще растущим проектом является «Белая Ярмарка», которая проводится 2 год в конце декабря. На ней гости также могут попробовать вкусные блюда в зоне фудкорта, приобрести подарки на Новый Год себе и близким, посмотреть концертную программу, отправить письмо с поздравлениями и почувствовать атмосферу приближающегося праздника.

Компания определяет следующую целевую аудиторию: население Красноярска в возрасте от 4х лет и старше, проживающих в домохозяйствах хотя бы с одним работающим телевизором. В общем количестве, это 917 200 человек.

Рисунок 6. Организационная структура ООО «ТРК Прима-ТВ»

Управление в организации осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.

2.2. Анализ сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в организации

В связи с тем, что значительную часть деятельности компании занимает организация и реализация проектов, следует проанализировать адекватность существующей кадровой политики проектной деятельности компании. Менеджерами проектов на постоянной основе в организации являются только 2 человека: коммерческий директор и руководитель отдела по развитию. Данные сотрудники уже давно работают в организации, прошли через много проектов в роли исполнителей и, по мнению генерального директора организации, обладают всеми необходимыми компетенциями для реализации управления проектами.

Методом наблюдения был определен процесс планирования и реализации проектов в организации. При начале планирования какого-либо проекта одним из менеджеров собирается рабочая группа. Решение принимается единолично на основе знаний о компетенциях сотрудников, а также их идейности, инициативности, активности и исполнительности. При подборе членов команды проекта также учитываются межличностные отношения потенциальных участников.

«Фавориты» менеджера получают предложение об участии в команде проекта. Проектная деятельность не освобождает их от основной (операционной) деятельности в организации, и представляет дополнительную нагрузку, которую потенциальный участник команды проекта может принять или не принять. Одним из этапов формирования команды проекта является регламентация функционала участников.

Обучения сотрудников при вступлении в команду проекта не происходит, так как они изначально при наборе в команду обладают нужными компетенциями. Реализация проектов (как правило, мероприятий, концертов, фестивалей) происходит в наиболее комфортное время для потенциальной аудитории, а именно вечером в будние и в выходные дни. Следовательно, последующее присутствие участников команды на реализации проекта необходимо в их выходные дни. Так, при реализации проекта «Белая Ярмарка», участники проекта приезжали на место проведения и после рабочих дней, и в свои выходные. Для оценки нагрузки, которая дополнительно возлагается на участников команды проекта, был проведен анализ распределения административных задач управления^[21].

При анализе документации были определены работы, которые реализовывались в рамках проекта «Белой Ярмарки».

Таблица 2

Работы по проекту «Белая Ярмарка»

Условное обозначение	Вид работ
К1	Координация команды проекта и задействованных подразделений организации;
К2	Заключение договоров с внешними подрядчиками;
К3	Непосредственное взаимодействие с дирекцией площадки по орг. вопросам
К4	Согласование мероприятия с органами управления города
К5	Разработка концепции и идеологии проекта
К6	Организация и курирование отведенных площадок и агентов
К7	Создание редакционных материалов о фестивале, телеверсии, дневников и др.
К8	Организация продаж фестиваля (поиск клиентов для сдачи торговых точек)
К9	Поиск нужных для фестиваля спонсоров (питьевая вода, еда и д.р.)
К10	Сопровождение коммерческих площадок
К11	Определение перечня и заказ сувенирной продукции телеканала
К12	Продажа сувениров с символикой фестиваля
К13	Создание промо сайта фестиваля
К14	Продвижение в социальных сетях
К15	Организация электроснабжения фестиваля
К16	Внутренняя логистика (доставка реквизита, монтаж забора, заказ грузовых такси и т.д.);
К17	Сооружение и оснащение сцены
К18	Курирование концертной программы
К19	Ведение концертной программы
К20	Поиск выступающих гостей
К21	Контроль за порядком на площадке
К22	Решение незапланированных проблем на площадке
К23	Ведение документации проекта
К24	Обеспечение команды проекта питанием

Планирование проекта в каком-либо информационном обеспечении не применялось, а формализовывалось на бумаге.

Участниками команды проекта были:

- руководитель отдела по развитию (менеджер проекта);

- юрист;

- коммерческий директор;

- начальник отдела продаж; - начальник отдела маркетинга;

- начальник отдела интернет-проектов;

- технический директор;

- управляющий делами;

- корреспонденты;

- менеджер по продажам;

- техники обслуживания оборудования.

Команда проекта была сформирована из компетентно подходящих, по мнению менеджера, людей, общими силами которых можно было решить любой возникший вопрос.

Наиболее нагруженным участником команды проекта является менеджер. В связи с тем, что деятельность данного сотрудника заключается в инициации и реализации различных проектов, факт высокой нагрузке на проекте «Белая Ярмарка» является абсолютное нормой и не требует внимания. Однако по рассчитанной матрице можно определить значительную нагрузку на сотрудников, не освобождающихся от основной рабочей деятельности.

Так, из всей команды корреспонденты и коммерческий директор задействованы больше всего: и в процессе планирования, и при организации, а также и во время реализации проекта. Данные нагрузки сказываются на психологическом и физическом состоянии сотрудников, что может иметь последствия в виде усталости, вспыльчивости работников и ухудшения атмосферы в коллективе организации, допущения ошибок в операционной деятельности в связи с снижением внимания. Поэтому проблема переработок является актуальной и важной.

Также на примере данного проекта рассмотрим процесс управления командой проекта. Менеджеры всегда находились на площадке и решали внеплановые ситуации. Каждый из участников команды проекта реализовывал свои функции, а также, при необходимости, функции своих коллег, временно выбывших из проекта по причинам болезни.

В целом, менеджеры проекта проявляли достаточно внимания к своим подчиненным: обеспечивали ужином (ярмарка проходила ежедневно с 17:00 до 21:00 на протяжении 2-х недель), заботились о физическом комфорте, давая возможность провести некоторое время в штабе, чтобы согреться (ярмарка застала декабрьские морозы), а также подменяли людей, которые не могли на некоторое время оставить свою уличную «точку». Также вся команда проекта ежедневно обеспечивалась трансфером до дома.

Несмотря на дискомфортные условия в связи с погодой, реализация проекта происходила на позитивной ноте внутри команды. В целом, проектная деятельность в организации не формализуется. Поэтому можно сделать вывод, что в соответствии с моделью зрелости Гарольда Керцнера, зрелость управления проектами в компании находится на начальном уровне (процессы не формализованы, плохо контролируются и используются, проектный офис отсутствует).

После завершения проекта и денежных расчётов за проделанную работу, бывшие участники проекта возвращаются к исполнению только основной деятельности. Их нагрузка значительно снижается, возвращаясь в норму.

Таким образом, после анализа формирования и управления командой проекта компании можно выделить особенности данного процесса:

1. При наборе команды менеджер проекта стремится к объединению творческих разнонаправленных личностей;

2. Межличностные отношения потенциальных участников команды проекта играют большую роль, чем их компетенции;

3. Наибольшей мотивацией для участников является возможность реализация своего творческого потенциала;

4. Участникам команды предоставляется свободный режим работы с определением «дэд-лайнов»;

5. В команде проекта поддерживается неформальный стиль общения.

После вышеописанного можно выделить следующие сильные и слабые стороны формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК ПримаТВ».

Сильные стороны:

- сотрудники не отрываются от своей основной деятельности;

- мотивация к участию в проекте;

- конкретизация обязанностей участников команды проекта;

- документальное закрепление ответственности участников команды проекта за исполнение своих обязанностей;

- учет личностных особенностей и взаимоотношений при формировании команды проекта.

Слабые стороны:

- отсутствие формализации в целом проектной деятельности и формирования и управления командой проекта в частности;

- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Подводя итог, можно сказать, что основной проблемой организации является «непризнание» проектного управления, как части компании. Даже команда проекта именуется «рабочей группой», что стандартно подразумевает нечто иное. Однако сама неформальная проектная деятельность реализуется эффективно, поэтому она заслуживает внимания.

Глава 3. Создание офиса управления проектами как рекомендация по совершенствованию формирования и управления командой проекта организации

Исходя из анализа сильных и слабых сторон формирования и управления командой проекта в ООО «ТРК Прима-ТВ», актуальными проблемами являются:

- отсутствие формализации проектной деятельности в целом и формирования и управления командой проекта в частности;

- значительное увеличение нагрузки на участников проекта.

Также в рамках изучения кадровой политики организации было определено, что на телерадиоканале действует сбалансированная матричная структура. Проекты в организации реализуются и на них назначаются менеджеры проектов, однако они не обладают всеми необходимыми полномочиями.

В последние 2 года проектная деятельность в организации является стабильной (временных промежутков между проектами нет: при завершении одного проекта, начинается планирование и организация другого) и её эффективность занимает значительную долю в финансовых результатах компании.

По мнению Джеймса Градишера, PMP, руководителя проектного офиса Министерства обороны Великобритании, любая компания, реализующая больше 2-3 проектов в год, должна озадачиться созданием проектного офиса. Команда проекта компании, в свою очередь, состоит из одних и тех же сотрудников организации, которые не отрываются от основной деятельности и на стадии реализации проектов испытывают колоссальную нагрузку, даже не имея выходных дней.

Документирование проектов и проектной деятельности ограничивается выпуском приказов от генерального директора о формировании «рабочей группы» с определением обязанностей, выполняемых тем или иным участником. В связи с этим, компании предлагается организовать офис проектного управления с переводом в него стабильно и активно участвующих в проектах сотрудников, и менеджера проектов.

На вопрос «зачем нужен проектный офис?» в своё время точно ответила Мэри Хаббарт, PMP, директор проектного офиса в Siemens Government Technologies: «Если компания осознанно реализует проекты, то ей определенно нужен проектный офис. Иначе, кто будет руководить реализацией проектов? Кто займется внедрением методологии? Как можно будет управлять ресурсами эффективно?».

После формирования проектного офиса организационная структура ООО «ТРК Прима-ТВ» из сбалансированной матричной усовершенствуется до сильной матричной (рисунок 7).

Рисунок 7. Усовершенствованная организационная структура компании

В проектный офис предполагается перевести отдел интернет-проектов, а также сформировать отдел очных проектов.

Состав отдела интернет-проектов останется прежний. В отдел очных проектов войдут:

- менеджер проектов;

- менеджер по продажам;

- специалист по маркетингу и промо;

- 2 корреспондента (стабильно выполняющих обязанности по организации, координации и ведению концертной программы реализуемых мерориятий).

Менеджер проектов, который станет возглавлять отдел очных проектов, будет определяться по наличию необходимых личных и технических компетенций. Остальные постоянные участники команды проектов будут участвовать на неполной занятости в связи с тем, что суммарная нагрузка по операционной и проектной деятельности находится в пределах нормы.

При организации проектного офиса компания понесет некоторые затраты. Появится необходимость в назначении работников на освободившиеся должности, а также в организации рабочих мест для нового подразделения в рамках существующего здания компании. Перечень затрат представлен в таблице 2.

Таблица 2

Затраты на организацию проектного офиса

Статья затрат	Количество, чел./шт.	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1.Повышение заработной платы новому руководителю отдела развития (без отчислений и НДФЛ)	1	15000	15000
2. Заработная плата нового менеджера по продажам (без отчислений и НДФЛ)	1	30000	30000
3. Заработная плата новых корреспондентов (без отчислений и НДФЛ)	2	30000	60000
4. Заработная плата нового маркетолога (без отчислений и НДФЛ)	1	30000	30000
5. Оснащение рабочего места участника команды проекта (стол, стул, ноутбук, канцелярские принадлежности)	4	27500	110000
6. Проведение обучения менеджера проектов базовому курсу «Управления проектами»	1	6000	6000
Итого:	-	-	215000

Для оценки эффективности усовершенствованной организационной структуры проведем анализ норм управляемости (численности подчиненных).

Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие общие значения норм управляемости:

1. Для руководителей организаций и их первых заместителей – не более 10-12 человек (подразделений);

2. Для функциональных отделов – не более 7-10 человек.

В рамках нашей организационной структуры у высшего руководителя и его заместителя в прямом подчинении находится 11 человек, являющихся представителями подразделений. Нормы управляемости большинства функциональных руководителей также являются оптимальными, за исключением 3 отделов: отдела продаж, службы управляющего делами и объединенной редакции.

Данное отклонение от нормы не отражается на деятельности организации и эффективности организационной структуры. Отдел продаж действует под руководством харизматичного руководителя, пользующегося высоким авторитетом среди подчиненных, а также обладающего значительным управленческим опытом.

В службе управляющего делами и в объединенной редакции помимо руководителей существуют неформальные лидеры по каждой из деятельностей сотрудников, которые мыслят и действуют однонаправленно с руководством и являются дополнительным инструментом воздействия на подчиненных.

Поэтому обновленную организационную структуру можно назвать эффективной, потому что, несмотря на создание нового структурного подразделения, она сохранит свою гибкость, экономичность, стабильность, оптимальный уровень нормы управляемости, а также минимально возможное количество уровней управления.

Рассмотрим подробнее мероприятия по внедрению офиса проектного управления (ОУП). Самыми первыми шагами будут:

1. Согласование видения и стратегии развития ОУП с высшим руководством организации;

2. Анализ и оценка текущей проектной деятельности;

3. Построение отношений с заинтересованными лицами (определение их потребностей, задач);

4. Определение видения ОУП (решаемые им проблемы и его форма);

5. Формирование поэтапного плана внедрения ОУП (с учетом его возможностей, готовности сотрудников и доступности ресурсов).

Особенно важным при внедрении офиса проектного управления является поддержка и осознание его необходимости со стороны высшего руководства. Также все сотрудники организации, а в особенности топ-менеджмент и участники проектной команды должны понимать полезность данных структурных перемен.

В общем, мероприятия первого этапа внедрения ОУП представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Мероприятия первого этапа внедрения ОУП

В результате реализации данных мероприятий в организации сформируется видение и пути развития офиса проектного управления, команда обученных людей, а также появятся возможности для его дальнейшего продвижения.

Алгоритм необходимых действий на этапах процесса подготовки и внедрения методических инструментов из схемы на рисунке 7 состоит из:

- создания шаблонных документов (концепция проекта, устав проекта, статус проекта и т.п.);

- адаптации стандартов управления проектами для данного внедерения ОУП; - подготовка изменений, вносимых в организационные положения (служит обеспечением прозрачности взаимодействия компании и ее структурных подразделений с офисом проектного управления);

- практическое использование системы управления проектами.

Организация офиса управления проектами позволит формализовать всю проектную деятельность путем методического обеспечения. Его задачами являются:

1. Оценка и приоритезация проектов;

2. Систематизация инициации проектов;

3. Систематизация планирования проектов;

4. Систематизация отчетности по проектам;

5. Обеспечение шаблонами документов (концепция, устав, отчет о статусе проекта и т.п.);

6. Обеспечение шаблонами и процедурами для разных типов проектов.

Также создание данного структурного подразделение обязует команду проекта использовать различные инструменты и системы управления проектами, что положительно отразится на качестве, времени реализации проектов, а также на их результате.

К системам управления проектами относятся:

1. Система календарного планирования;

2. Система актуализации фактических данных по ходу реализации проекта;

3. Система по работе с проектной документацией;

4. Система для управления записями по процессам;

5. База знаний (типовые проекты, характеристика инструментов управления проектами, шаблоны документов).

Таким образом, организация офиса проектного управления позволит ООО «ТРК Прима-ТВ» добиться ряда весомых преимуществ:

Исходя из отчетов по исследованиям PMI, внедрение проектного офиса и системы управления проектами в компанию позволит:

- сократить бюджеты на реализацию проектов на 20-25%;

- сократить сроки реализации проектов на 25-30%;

- снизить трудозатраты функциональных руководителей на управление проектами на 25-75%;

- сократить время составления отчетов по проектам на 50-85%;

- сократить время планирования проектов на 25-75%;

- повысить эффективность управления рисками на 20-25%.

Рассмотрим эффект от внедрения изменений на примере проекта «Белой Ярмарки».

В расходы проекта включались: закуп и брендирование сувенирной продукции от телеканала, закуп почтовых открыток и марок для локации «Почта Деда Мороза», оснащение места проведения фестиваля необходимой мебелью и контейнерами, гирлянда, сцена, работа подрядчиков по монтажу и демонтажу локаций, а также заработная плата участников команды проекта и сотрудников компании, привлекаемых на отдельные работы.

Всего расходы по проекту составили 1263000 рублей. Далее расчет экономии проведен в таблице 3.

Таблица 3

Расчет экономии от внедрения рекомендаций

Показатель	Сумма
Расходы по проекту «Белая Ярмарка», руб.	1263000
Экономия бюджета после внедрения офиса управления проектами, %	25
Расходы по проекту «Белая Ярмарка» с действующим офисом управления проектами, руб.	947250
Экономия бюджета после внедрения офиса управления проектами, руб.	315750
Дополнительные расходы компании на организацию офиса управления проектами, руб.	251000
Экономия денежных средств компании при работе офиса управления проектами на примере проекта «Белая Ярмарка», руб.	64750

Таким образом, организация офиса проектного управления позволит ООО «ТРК Прима-ТВ» добиться ряда весомых преимуществ:

1. Деятельность по реализации проектов привлечёт то внимание и ресурсы, которых ей не хватало;

2. Снизятся бюджеты на реализацию проектов;

2. Возврат рабочей нагрузки участников команды проекта в оптимальные пределы положительно отразится на их психологическом и физическом состоянии, что увеличит их работоспособность и поможет реализовывать проекты эффективнее;

3. Ведение документации позволит оценить актуальную общую картину проектной деятельности в компании;

4. Применение командой проекта приобретенных методологических знаний в позволит снизить временные задержки проектов, а также различные превышения бюджетов.

В результате, благодаря реализации вышеизложенных предложений, можно решить проблемы организации, связанные с формализацией и эффективностью проектной деятельности, а также с рабочей нагрузкой участников проекта. Выделение проектного офиса в структуре организации будет логичным шагом её развития и позволит повысить эффективность реализации проектов, а также даст возможность для дальнейшего расширения проектной деятельности в рамках организации.

Заключение

Офис управления проектами — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности.

Офис управления проектами может быть создан для управления корпоративным портфелем проектов; для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании; для управления программой; для управления определенной категорией проектов; для управления крупным проектом; для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.

Проектный офис в отличие от офиса управления проектами, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ.

При выборе подхода к созданию проектного офиса следует учитывать, что модель, которая будет развернута в организации, может включать в себя, как единственный проектных офисов, так и множество различных проектных офисов на разных уровнях управления и по разным направлениям деятельности.

Во второй главе курсовой работы мы провели анализ проектного управления в ООО «ТРК Прима-ТВ».

Однако проектная деятельность в организации является «непризнанной». Отсутствует формализация процесса управления проектами, а также не созданы условия для комфортного участия сотрудников в команде проекта (участники значительно перерабатывают), что доказал расчет матрицы распределения административных задач управления.

В связи с этим, организации ООО «ТРК Прима-ТВ» было предложено выделить офис управления проектами со стабильно участвующими сотрудниками в отдельную структуру. Данное предложение решило бы вопрос переработок сотрудников и формализации проектного управления. За счет признания проектной деятельности в организации, весь процесс стал бы сопровождаться необходимой документацией, финансовые операции по зарплатным расчетам также стали бы проводится официально через расчетный счет компании.

Повышение уровня комфорта работы в команде проекта, полная занятость и четкое регламентирование всех процессов существенно упростит работу и скажется на результатах реализуемых проектов.

Список литературы

Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312.

1. Бутин Д.А., Виды методологий, применяемых в управлении проектами: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2017.
2. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с.

Волков, И. М. Проектный анализ : учебник для вузов / И. М. Волков, М. В. Грачев. – Москва : ЮНИТИ, 2014. – 412 с.

Емельянов, Ю.А. Управление инновационными проектами в компании : учебник Ю.А. Емельянов. - Москва : Интро. 2016. - 39 с.

Иванец, В.К. Толковый словарь по управлению проектами : словарь / В. К. Иванец. – Москва : ИНСАН, 2014. – 213 с.

Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления: экономический анализ: теория и практика / Ю.Н. Лапыгин . – 2014, с. 50-53.

Мазур, И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – Москва : Аввалон, 2014. – 514 с.

Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник / Л.Г. Матвеева. - Ростов на Дону : Феникс, 2015. - 423 с.

Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М.Л. Разу. – Моска : КНОРУС, 2014. – 760 с.

Решке, Х. Мир управления проектами : пер. с англ. / под. ред Х. Решке, И. Хшеме. – Москва : Аланс, 2014. – 312с.

Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ФОРУМ, 2014. - 253 с.

Руководство к своду знаний по управлению проектами. [Электронный ресурс] : Руководство PMBOK // интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.pmbok/4e.ru. (дата обращения: 16.07.2018)

Шапиро, В.Д. Управление проектами: толковый англо-русский словарь-справочник / В. Д. Шапиро. – Москва : АВС, 2015. – 670 с.

Швандар, В. А. Управление инвестиционными проектами : руководство / В. А. Швандар, А. И. Базилевич. – Москва : Юнити, 2015. – 233 с.

Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента [Электронный ресурс] : комплекс управления организацией // интернет-журнал «Простой бизнес». – Режим доступа: http://www.prostoy.ru. (дата обращения: 16.07.2018)

1. Статьи о системах управления проектами // Ресурс для IT специалистов. URL: https://habrahabr.ru. (дата обращения: 16.07.2018)
2. Характеристика систем управления проектами // Поиск и подбор сервисов для бизнеса. URL: https://startpack.ru/category/projectmanagement (дата обращения: 16.07.2018)

1. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления: экономический анализ: теория и практика / Ю.Н. Лапыгин . – 2014, с. 50-53. ↑

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами. [Электронный ресурс] : Руководство PMBOK // интернет-ресурс. – Режим доступа: http://www.pmbok/4e.ru. ↑

3. Бутин Д.А., Бурмистров А.Н. Модель жизненных циклов проекта: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2016. С. 310-312. ↑

4. Бутин Д.А., Виды методологий, применяемых в управлении проектами: сравнительная характеристика / Сборник: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Изд-во СПбПУ Петра Великого, 2017 ↑

5. Характеристика систем управления проектами // Поиск и подбор сервисов для бизнеса. URL: https://startpack.ru/category/projectmanagement (дата обращения: 16.07.2018) ↑

6. Источник: www.p3o-officialsite.com. ↑

7. Статьи о системах управления проектами // Ресурс для IT специалистов. URL: https://habrahabr.ru. (дата обращения: 16.07.2018) ↑

8. Решке, Х. Мир управления проектами : пер. с англ. / под. ред Х. Решке, И. Хшеме. – Москва : Аланс, 2014. – 312с. ↑

9. Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М.Л. Разу. – Моска : КНОРУС, 2014. – 760 с. ↑

10. Менеджмент управления проектами: основы проектного менеджмента [Электронный ресурс] : комплекс управления организацией // интернет-журнал «Простой бизнес». – Режим доступа: http://www.prostoy.ru. (дата обращения: 16.07.2018) ↑

11. Волков, И. М. Проектный анализ : учебник для вузов / И. М. Волков, М. В. Грачев. – Москва : ЮНИТИ, 2014. – 412 с. ↑

12. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник / Л.Г. Матвеева. - Ростов на Дону : Феникс, 2015. - 423 с. ↑

13. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: Вильямс, 2015. 480 с. ↑

14. Мазур, И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. – Москва : Аввалон, 2014. – 514 с. ↑

15. Емельянов, Ю.А. Управление инновационными проектами в компании : учебник Ю.А. Емельянов. - Москва : Интро. 2016. - 39 с. ↑

16. Шапиро, В.Д. Управление проектами: толковый англо-русский словарь-справочник / В. Д. Шапиро. – Москва : АВС, 2015. – 670 с. ↑

17. Иванец, В.К. Толковый словарь по управлению проектами : словарь / В. К. Иванец. – Москва : ИНСАН, 2014. – 213 с. ↑

18. Швандар, В. А. Управление инвестиционными проектами : руководство / В. А. Швандар, А. И. Базилевич. – Москва : Юнити, 2015. – 233 с. ↑

19. Романова, М. В. Управление проектами : учебное пособие / М.В. Романова. – Москва : ФОРУМ, 2014. - 253 с. ↑

20. Устав ООО «ТРК Прима-ТВ». – Введ. 30.07. 2008. – Красноярск : ООО «ТРК Прима-ТВ» ↑

21. Приказ о создании рабочей группы в ООО «ТРК Прима-ТВ. – Введ. 01.12. 2017. – Красноярск : ООО «ТРК Прима-ТВ», 2017. ↑