Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные причины конфликтов в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Конфликты настолько часто встречаются в нашей повседневной жизни, что мы привыкли к ним и не считаем их чем-то из ряда вон выходящим. Неверно и не вовремя разрешенные конфликты могут привести к удручающим последствиям. Например, люди могут быть не удовлетворенны общим делом, могут уйти от решения назревших проблем, между оппонентами может нарасти враждебность в межличностных и межгрупповых отношениях, может ослабеть сплоченность коллектива, конфликт может перерасти в войну и т. п. Ярким примером конфликта, повлекшего за собой и войну и гибель тысячи людей, может быть троянский цикл, написанный Гомером в 9-8вв. до н.э.

В разные времена у людей складывались различные мнения по поводу значимости конфликта.

В работах Н. Макиавелли, посвященные истории римской империи, конфликты имели положительное влияние на общественное развитие. Так же, как и для Н. Макиавелли, для Георга Зиммеля конфликты оказывались положительным явлением, т. к. «конфликтная ситуация, по его мнению, способствует социальной интеграции, укрепляет социальную организацию».

Роберт Парк и Эрнст Берджесс рассматривая четыре типа взаимодействия: соревнование, конфликт, приспособление и ассимиляцию, центральное место выделяли именно конфликту так как конфликт, по их мнению, являлется один из основных стимулов социальных изменений.

Г. Зиммель, Р. Парк, Э. Берджесс неотъемлемой частью развития общества, но саму личность, как часть общества, в расчет не бралась. Личностные аспекты в конфликтных ситуация более подробно рассмотрены В. И. Брудным, В. А. Семеновым, А.А.Ершовым. Брудный и Семенов определили конфликт как «столкновение противоположных интересов, мнений». А. А. Ершов считал, что за счет несовместимости потребностей, интересов, целей, мотивов, взглядов происходят столкновение ведущие к возникновению конфликтной ситуации

К. Томас классифицировал все способы поведения в конфликте по двум критериям: стремление человека отстаивать собственные интересы (напористость) и стремление человека учитывать интересы другого человека (кооперация). На основании этих критериев К. Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтной ситуации: соперничество (конкуренция), приспособление (улаживание), избегание (уклонение), компромисс, сотрудничество».

Человечество никогда не сможет полностью избавиться от разногласий, ведущих к возникновению конфликтов. Зная акцентуацию характера человека, возможно, предугадать поведения индивида в конфликтной ситуации и свести к минимуму вероятность негативных последствий конфликта. Поэтому актуально исследование поведения в конфликтной ситуации.

Объект исследования: ООО «Параллель».

Предмет исследования: способы управления поведением в конфликтной ситуации.

Цель исследования: выявить способы управления поведением в конфликтной ситуации

Задачи исследования:

- проанализировать основные причины конфликтов в современных организациях;

- выявить основные стратегий поведения в конфликтных ситуациях и управление поведением в конфликте

- исследовать управления в конфликтной ситуации на примере ООО «Параллель».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Основные причины конфликтов в современных организациях

1.1. Причины и стадии деловых конфликтов организации

В основе­ любого делового конфликта лежит предмет материального (вещественный предмет) или нематериального (идея, мнение) свойства, который и является собственно причиной противостояния сторон [11]. Таких сторон две и более, и каждая добивается обладания данным предметом.

К примеру, несколько научных коллективов желают заняться разработкой одной и той же тематики либо две или более фирм претендуют на одно помещение. Каждая из противоборствующих сторон аргументировано доказывает право на обладание данным предметом, каждая выдвигает свои требования и нередко в ультимативном порядке. Однако оказывается, что наряду с внешней причиной возникновения конфликта, существует внутренняя, скрытая, которая и является подлинной [14, с. 49]. Например, научный коллектив, стремясь захватить инициативу в разработке новой тематики (внешняя причина конфликта), на самом деле пытается не допустить к разработке данной тематики конкурирующую организацию (скрытая причина конфликта).

Суть бизнеса - в удовлетворении интересов собственников, руководителей бизнеса и клиентов, ради которых бизнес работает. Эти интересы находятся в конфликте между собой, потому что обычно бизнес испытывает конкуренцию и работает с ограниченными ресурсами. Если предприятие платит высокую зарплату своим менеджерам, то при этом ему довольно трудно выплачивать дивиденды, довольно трудно поддерживать низкие цены на продукцию [17, с. 101]. В таких условиях возникает конфликтная ситуация, но при этом ее можно разрешить конструктивным образом, то есть создать такой продукт – услугу, который удовлетворил бы интересы клиента лучше, чем любой другой. Тогда клиент готов заплатить за такой продукт-услугу больше. Тем самым конфликт разрешается конструктивно.

Психологи выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами деловых конфликтов.

1. Война за ресурсы. В любой фирме (особенно это касается предприятий промышленности) идет постоянная война за ресурсы. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку ресурса. Но в качестве последних предстают и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты [13, с. 126].

2. Взаимозависимость задач. Конфликт в данном случае возможен, ­ если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.

3. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач [15, с. 305]. Например, сначала компания добивается выхода на региональный рынок, потом выходит на федеральный рынок. Самое главное – правильно рассчитать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. И на почве подобной разницы во взглядах происходят серьезные конфликты.

4. Различия в представлениях и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста [16, с. 86]. Да, это обстоятельство имеет место, но для того чтобы придерживаться разных взглядов на жизнь и обладать разной системой ценностей, не обязательно иметь разницу в возрасте.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если человек сталкивается с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать.

6. Неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника [3]. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы.

Р. Дарендорф более подробно рассмотрел причины возникновения деловых конфликтов и конфликтов на производстве.

1. Персональные причины. Есть несовместимые люди. Они умны, образованны, талантливы, но не могут работать вместе. Значит, им стоит подобрать ту компанию, где их способности раскроются с лучшей стороны. Следите за тем, чтобы пребывание­ среди приятных людей не лишило подчиненных желания работать [6, с. 37].

2. Структурные причины. Структура успешно функционирует при работе всех звеньев. Работа с шероховатостями провоцирует сотрудников на межличностный конфликт [4, с. 173]. Однако именно персональная неприязнь приводит к поломке системного механизма.

3. Изменение организации и его структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле предприятие изменяется: оно либо расширяется, либо деградирует. Бывает так, что установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях. Это обстоятельство опять провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности.

4. Условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Сотрудники всегда занимаются поисками, где лучше. А так как у себя люди склонны замечать только дурное, а в соседнем отделе только хорошее, начинает зреть неудовольствие [5, с. 43]. В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера.

5. Распределительные­ отношения. Распределяя работу или ресурсы между отделами либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо, данная картина типична и повсеместна.

6. Различия в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но подчиненные в силу плохо развитого инстинкта самосохранения и сильной личной воли не могут продублировать своего шефа в мелочах [2, с. 205]. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. За вполне мирным делом скрывается конфликтоген. Чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена.

8. Различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы. Главная трудность – отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей­ собственной позиции.

В своем развитии каждый деловой конфликт, как правило, проходит определенные стадии: зарождение (возникновение противоречий), инцидент (обозначение позиций сторон), конфликтные действия и разрешение создавшейся ситуации [10, с. 79].

К примеру, отдел фирмы возглавил новый руководитель. У него свое видение работы вверенного ему коллектива. В коллективе же сложились определенные отношения, традиции. Нововведения вызывают раздражение, скрытое неприятие, перерастающее в открытый протест, что в свою очередь приводит к невыполнению требований нового руководителя, искажению информации и т. д. Выход из подобного положения (увольнение руководителя, увольнение недовольных сотрудников, взаимные уступки), безусловно, зависит от уровня культуры каждой из сторон. Необходимо дать объективную оценку ситуации, проанализировать положительные и отрицательные моменты и найти наиболее оптимальное решение.

1.2. Причины межличностных конфликтов организации

Межличностный конфликт — это ситуация противоречий, разногласий, столкновений между людьми [1, с. 78]. О.В. Голубева определяет межличностный конфликт как противостояние участников, воспринимаемое и переживаемое ими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия в интересах одной или обеих сторон [7, с. 1230].

Конфликты этого типа возникают на каждом шагу и по самым разным поводам. Причины, которые привели к возникновению межличностного конфликта, также могут быть самыми разными: объективными, т.е. не зависящими от воли и сознания людей, и субъективными, зависящими от человека; материальными и идеальными, временными и постоянными и т.д. [9]

Во всяком межличностном конфликте большое значение имеют личностные качества людей, их психические, социально-психологические и нравственные характеристики. В этой связи часто говорят о межличностной совместимости или несовместимости людей, которые играют важнейшую роль в межличностном общении.

В большинстве ситуациях межличностных конфликтов выделяются две стороны, взаимосвязанных между собой:

- содержательная сторона конфликта, т.е. предмет спора, вопрос, вызывающий разногласия;

- психологическая сторона конфликта, связанная с личностными особенностями его участников, с их личными взаимоотношениями, с их эмоциональными реакциями на причины конфликта, на его ход и друг на друга [8, с. 55].

Межличностные конфликты имеют свои отличительные особенности, которые сводятся к следующему:

- в межличностных конфликтах противоборство происходит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу;

- в межличностных конфликтах проявляется весь спектр известных причин: общих и частных, объективных и субъективных [9];

- межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным «полигоном» проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интеллекта, воли и других индивидуально-психологических особенностей;

- межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами;

- межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо в процессе совместной деятельности, либо в межличностных отношениях [13, с. 128].

Люди могут находятся в межличностных конфликтах, защищая не только свои личностные интересы, но и интересы группы, которую они представляют.  Конфликты между человеком и группой имеют много общего с межличностными между индивидами, однако, они более многоплановые. Группа включает в себя целую систему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный и/или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т. д. Поэтому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает [12].

Подобно другим типам конфликтов, конфликт между индивидом и группой может быть как конструктивным, так и деструктивным. В первом случае разрешение конфликта способствует укреплению связи студента с группой, формированию личностной и групповой идентификации и интеграции. Во втором случае, напротив, происходят дезидентификация личности и групповая дезинтеграция.

Управление межличностными конфликтами можно рассматривать в двух аспектах – внутреннем и внешнем. Внутренний аспект предполагает применение технологий эффективного общения и рационального поведения в конфликте. Внешний аспект отражает управленческую деятельность со стороны другого субъекта управления по отношению к конкретному конфликту [13, с. 127].

В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать их причины и особенности, а также характер межличностных отношений участников конфликта, группы поддержки, а главное, этапы развития конфликтов и выбор стратегии индивидов.

Если рассматривать причины и виды межличностных конфликтов в организации, то можно выделить следующее [7, с. 1235].

Первая – излишнее свободное время у сотрудников. Чтобы убить лишнее время, сотрудники начинают личные обсуждения, сплетни. Здесь предполагается очевидное решение проблемы.

Вторая – недостаточное разграничение полномочий в коллективе. Например, такой случай: два хирургических отделения специализируются на общих направлениях лечения, с одинаковыми условиями и оборудованием для выполнения работ. Но для них ввели четкое разграничение операционных дней и дней приема. Следовательно, исключено пересечение сотрудников разных отделений в своей работе, что позволяет избежать конфликтов в организации.

Третья причина – межличностные отношения внутри коллектива. Многое зависит от искусства генерального директора налаживать взаимодействия сотрудников [18, с. 59].

Четвертая причина – переживания человека, которые вызваны борьбой между возможностями, желаниями и неудовлетворенными амбициями. Коллеги могут полагать, что ваши таланты явно переоценены, возможны конфликты при повышении. Неудовлетворенные амбиции могут побуждать коллег настраивать коллектив против руководителя, дискредитируя его среди подчиненных [19, с. 89]. Также может быть другая проблема в виде неудовлетворенной потребности в общении, человеку важно оставаться в центре внимания.

Есть конфликты, которые происходят из-за не сложившихся межличностных отношений сотрудников, неудовлетворенности положением и статусом в организации. При этом отдельного разговора заслуживают так называемые «конфликтные» личности. Среди людей со сложным характером можно выделить пять типов [11].

«Демонстративные». Их основное стремление — всегда быть в центре внимания. Такие люди часто идут на конфликт без каких-либо серьезных оснований.

«Ригидные». Негибкие, непластичные люди. Они отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих.

«Неуправляемые». Их поведение импульсивно, непродуманно, непредсказуемо. У этих людей отсутствует самоконтроль. Они постоянно вступают в конфликты и при этом ведут себя агрессивно [13, с. 126].

«Сверхточные». Добросовестные работники, очень скрупулезные люди. Они предъявляют завышенные требования не только к себе, но и к окружающим и очень строго относятся ко всем, кто не соответствует их требованиям.

«Рационалисты». Расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь с его помощью своих личных целей. Долгое время могут исполнять роль верного подчиненного (до тех пор, пока позиции их начальника не начнут ослабевать). В «нужный» момент «рационалист» организует конфликт с целью смещения начальника [13, с. 127].

Для конфликтных личностей их характер — скорее беда, чем вина. Они не в состоянии справиться с собой без помощи психолога или даже психиатра. Общаться с такими сотрудниками надо осторожно, опасаясь спровоцировать конфликт.

В работе психологов выделяются два вида межличностных конфликтов, которые возможны в организации: «холодные» (с подавленными эмоциями, невидимым стрессом и напряженным молчанием внутри коллектива) и «горячие» (крик, повышенные эмоции, с явным напряжением). Обычно холодные конфликты в работе компаний являются более распространенными [18, с. 60].

В условиях неправильного управления оба типа конфликтов могут спровоцировать серьезные, разрушительные последствия. Именно они отвечают за хроническую неэффективность в работе компаний.

Истинная причина любого конфликта лежит в различии потребностей, интересов и ценностей людей. В течение жизни эти приоритеты меняются, зачастую неоднократно. 

Развитие современного бизнеса связано с тем, насколько успешно разрешается конфликт интересов деловых партнеров. Бизнес всегда связан с переговорами и достижением удовлетворения интересов конкретных предприятий или их собственников. Поэтому можно говорить о том, что бизнес развивается в условиях постоянных переговоров и конфликтов. Хороший бизнес ведется в условиях конструктивных конфликтов, плохой – в условиях деструктивных конфликтов.

Глава 2. Выявление основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях и управление поведением в конфликте

2.1. Стиль и стратегии поведения в конфликтной ситуации

Стиль поведения в конфликте зависит от многих факторов. К ним можно отнести уровень эмоциональности, раздражительности, чувствительности, агрессивности, перепады настроения, замкнутость, тревожность, эгоистичность, чувство ответственности, конформность и др. [16, с. 84]

К. Леонгардом было выявлено 10 типов акцентуации характера: гипертимный, возбудимый, эмотивный, педантичный, тревожный, циклотивный, демонстративный, неуравновешенный, дистимический, экзальтированный. Для каждого типы характерны свои ярко выраженные черты характера и стили поведения [15, с. 360 - 361].

Но стоит отметить, что довольно редко можно встретить человека, у которого ярко выраженный лишь один тип акцентуации, зачастую у индивида имеются склонности к нескольким типам. Знание типа акцентуации характера помогает прогнозировать стиль поведения человека в конфликтной ситуации и подобрать адекватный подход к нему [17, с. 280 - 282].

Существует множество методов управления конфликтами и их предупреждения (рис. 1):

Рис. 1. Методы управления поведением конфликте

– внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

– структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов [11]. К таким методам относятся:

а) объяснение требований к работе;

б) формирование координационных и объединительных механизмов;

в) постановка общеорганизационных целей;

г) использование системы вознаграждения;

– межличностные методы предусматривают необходимость выбора правильной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам [7, с. 1232]. К ним относят:

а) уклонение;

б) сглаживание;

в) принуждение;

г) компромисс;

д) решение;

– персональные методы;

– переговоры;

– методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов [7, с. 1233].

Конкуренция, соревнование. Сотрудник преследует свои интересы в ущерб другим лицам.

Когда применять:

- при необходимости решительных и быстрых действий, в частности, в случае чрезвычайных обстоятельств;

- когда требуется решение жизненно важных для бизнеса задач, когда понимаете свою правоту;

- если руководитель вынужден использовать непопулярные меры [9].

Избегание. Сотрудник уходит от решения проблемы либо затягивают ситуацию без принятия ответственности за конфликт в организации на себя. Всё это мешает добиться успеха всем сторонам.

Когда применять:

- при незначительном предмете сбора;

- если планируете дать человеку возможность и время остыть;

- при ощущении, что нет каких-то шансов удовлетворить свои требования;

- в случае, когда потенциальный вред от конфликтной ситуации перевешивают выгоду от разрешения;

- если конфликт может быть урегулирован другими быстрее и проще [8, с. 56].

Компромисс.  При готовности дать другой стороне больше по сравнению с «конкурентом», но меньше «приспособленца». Выиграть сможет лишь один либо вовсе проиграют оба.

Когда применять:

- если видно, что другие правила и стратегии поведения не позволяют решить конфликт;

- когда достаточно временных договоренностей;

- при наличии у обоих оппонентов полномочий (власти), и уступить друг другу не могут;

- когда недостаточно времени на выработку оптимального решения [7, с. 1232].

Сотрудничество. Принцип основан на поиске решения, соответствующего интересам обеих сторон [8, с. 57]. Ориентирован не для урегулирования, а с целью конструктивного решения конфликта.

Когда применять:

- при слишком важных позициях сторон, чтобы идти на компромиссы;

- если планируете объединение различных точек зрения;

- если желаете чему-то научиться;

- если планируете преодолеть напряженность отношений, мешающую налаживанию сотрудничества.

Приспособление. Когда сторона пренебрегает своими интересами в пользу другой стороны. Выиграть сможет лишь один либо оба проиграют [9].

Когда применять.

- если понимаете свою неправоту (подобное поведение подтвердит вашу рассудительность);

- если рассматриваемый предмет конфликта гораздо важнее другой стороне, чем вам. Вы готовы к такому жесту доброй воли для дальнейшего сотрудничества;

- если первоочередное значение отводится поддержанию гармонических отношений.

- если действия отвлекают время и силы от решения более важных дел, мешают успешному развитию бизнеса; усугубляют различия в ценностях, вызывают неприемлемое поведение, противоречащее моральным нормам, — значит, они деструктивны (разрушительны).

Конкретно в практике разрешения конфликтов выделяют такие типичные ошибки:

- попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин;

- применение для урегулирования конфликта только силы (карательных мер) или, наоборот, только дипломатических переговоров;

- шаблонное применение схем урегулирования без учета его особенностей и обстановки [9].

Для того, чтобы действия были конструктивными, важно контролировать и анализировать их.

Психологи советуют:

- позаботиться о том, чтобы участники конфликта больше узнали друг о друге;

- выявить причины разногласий;

- обеспечить эмоциональную разрядку (в гневе вряд ли можно что-то решить);

- посмотреть на сложную ситуацию, как на «подарок судьбы», ведь в итоге преодоление проблем способствует личностному росту, приобретению опыта профессионального общения [4, с. 311].

Управление поведением в конфликте – это целенаправленные воздействия:

а) по устранению (либо минимизации) причин, породивших конфликт;

б) по коррекции поведения участников конфликта;

в) по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы [2, с. 123 - 125].

Ни один из типов стратегий не может быть выгодным для всех ситуаций.

Сотрудничество. Участники конфликта ориентированы на полное обоюдное удовлетворение интересов. Ситуации: когда позиции конфликтующих сторон настолько разные, что компромисс недопустим; когда необходимо обеспечить приверженность какой-либо общей цели; когда необходимо принять решение при недостатке времени.

Приспособление. Этот тип поведения выбирается ради сохранения хороших отношений (интересы противоположной стороны ставятся выше собственных). Ситуации: когда вы чувствуете свою неправоту и в результате проявляете «гибкость»; когда гармония и стабильность отношений важнее предмета разногласий [4, с. 69 - 70].

Соперничество. Стремление к достижению своих целей без учета интересов противоположной стороны. Ситуации: когда необходимы быстрые и решительные действия; когда люди манипулятивно используют преимущества своей позиции [1, с. 308].

Избегание. Уход из конфликта без попыток его решения. Подавление и вытеснение мыслей о конфликте. Ситуации: когда предмет разногласий несущественен и есть более важные проблемы; когда перед принятием конкретных решений необходимо собрать информацию.

Компромисс. Предполагает некоторое «усреднение» интересов обеих сторон. К компромиссу прибегают в тех случаях, когда лучше отдать часть, чем потерять все. Ситуации: когда цели важны, но все же не стоят того, чтобы прибегать к очень «крутым» мерам для их достижения; когда необходимо принять решение при недостатке времени.

2.2. Управление поведением в деловом конфликте

В ходе деловых переговоров типичные конфликты возникают еще на стадии заключения сделки [5, с. 69]. Это так называемые преддоговорные споры. Если стороны не развивают навык ведения переговоров и не умеют строить деловые отношения, то на стадии заключения сделки очень часто возникают позиционные торги, когда каждая из сторон твердо придерживается занятой позиции, не раскрывая свои интересы.

На этапе преддоговорных споров возможны недобросовестные приемы. Например, неполное предоставление информации о цене товара, услуги или преднамеренное введение в заблуждение другой стороны относительно потребительских свойств товара. Если же переговоры идут добросовестно, то обе стороны сделки заинтересованы получить и предоставить полную информацию о будущем сотрудничестве [15, с. 84]. В этом случае деловые партнеры должны помнить о «народной» теореме Роберта Ауманна, лауреата Нобелевской премии по конфликтологии, суть которой сводится к следующему: «При повторяющихся взаимодействиях стороны могут воздерживаться от действий, сулящих им краткосрочную выгоду» [4, с. 86 - 67].

Понимается эта теорема очень просто: даже если в какой-то конкретной сделке одна сторона проигрывает, она может рассчитывать на то, что в длительном периоде сотрудничества другая сторона пойдет на ответные уступки. Конечно, такое правило работает на развитых рынках, где устанавливаются долгосрочные отношения между взаимодействующими сторонами.

Конфликты, возникающие в ходе исполнения сделки, неизбежны, поскольку меняются внешние условия [12]. Например, когда банки предоставляли валютные кредиты накануне дефолта 1998 года, заемщики, ни за что бы не стали брать их, допустим, на ремонт школы, совершение других затрат в рублях без работы в условиях «валютного коридора». Но после дефолта «валютный коридор» был фактически отменен. Центробанк и Правительство отказались от политики валютного коридора Руководители многих предприятий предприятия пожалели о том, что брали валютные кредиты, и хотели бы достигнуть договоренности с банками о конверсации этих кредитов в рублевые кредиты. Но договориться удавалось лишь немногим: банки упрямо остаивавали свою позицию. Вот пример существенного изменения внешних обстоятельств, о котором ни одна из сторон на момент заключения сделки не предполагала. Конечно, дефолт – это сильнейший кризис. На самом деле изменения внешних условий происходят в бизнесе постоянно, благодаря конкурентной среде, государственному регулированию, новым законам.

Есть сферы бизнеса, переговорная деятельность которых чаще всего подвергается конфликтам.

Во-первых, это сфера строительства, ввиду длительного цикла, изменения цен, спроса и предложения на рынке строительных материалов. Строительный рынок бюрократизирован, коррумпирован и криминализован, здесь много непрозрачных моментов в распределении земельных участков. Поэтому неудивительно, что принятые обязательства, например, по долевому участию в строительстве, не исполняются [15, с. 106]. Стало нормальной практикой, когда компании стараются под различными предлогами не указывать окончательные сроки строительных работ, хотя новый закон о долевом участии в строительстве многоквартирных домов обязывает это делать.

Другая сфера – сельское хозяйство. Здесь тоже много изменчивых факторов (урожай, подорожание горюче-смазочных материалов, длительный цикл), обусловливающих возникновение конфликтов [17, с. 110].

Третья сфера – это та сфера, которая трудно поддается стандартизации и формализации. Например, выполнение информационных проектов, IT консалтинг. Очень часто ожидания клиента не совпадают с результатами, которые он получает [19, с. 84]. В такой ситуации виноват не только исполнитель. Возможно, клиент неправильно сформулировал то, что он хочет от консультанта. Конечно, консультанту следует на этапе получения задания постараться убедить заказчика в необходимости внесения корректив и как можно скорее сформировать правильный будущий образ результата. Это признак высокой квалификации специалиста. На практике такое бывает не всегда, что и провоцирует конфликт.

Следующая сфера – это туристские услуги, которые становятся сегодня товаром массового спроса. Если они очень плохо регламентированы, если на деле происходит значительное ухудшение их качества, то и здесь возникают неоправданные ожидания клиента [19, с. 86]. Нужно помнить и о том, что существует категория потребителей, которые только имитируют покупку, заказ услуги. Они готовы пойти на конфликт с целью получения собственной выгоды.

Конфликтной сферой является медицина. Здесь главная проблема – отсутствие стандартов, которые регулировали бы медицинскую деятельность [17, с. 111]. Кроме того, эта сфера на протяжении многих лет непрозрачна. Врач государственной поликлиники практически не несет ответственности за те ошибки, которые он допускает, даже в случае летального исхода, потому что у нас нет страхования профессиональной ответственности. Что касается пластической хирургии, то субъективность понятия красоты влечет за собой множество толкований результатов работы.

Анализируя причины и классифицируя возникающие конфликты, создавая типологию деловых отношений, исполнитель, профессионал в своей области, делает первый шаг на пути управления конфликтами.

2.3. Управление поведением в ходе межличностного конфликта в организации

Фактически, конфликты в организации могут быть решены лишь на уровне отношений [17, с. 171]. Не удастся окончательно избавиться от проблемы до нормализации отношений сотрудников, вовлеченных в соответствующий конфликт.

Важно также обратить внимание на другое замечание. Руководитель должен не закрывать глаза на существующие конфликты, а повышать личную конфликтную компетентность. Поскольку в конфликте всегда таится множество энергии, проясняя позиции, цели и интересы сторон [17, с. 174].

Важно понимать, что не все конфликты в организации требуют вмешательства со стороны генерального директора. Руководитель должен обращать внимание на проблему лишь в том случае, если существующий конфликт в организации негативно сказывается на деятельности всей компании, либо при появлении претензий со стороны сотрудников в адрес директора [5, с. 81]

Формальное удовлетворение требований сторон является лишь кратковременным и поверхностным решением возникшей проблемы. Истинным разрешением конфликта становится не просто решение проблемы-первопричины раздора, но также оздоровление отношений вовлеченных в вопросы сторон.

Генеральный директор при решении конфликта в организации должен предпринять ряд основных шагов [1, с. 76 - 78]:

1. Выявление зерна противоречий. В производственный конфликт следует вмешиваться лишь в случае, если причиной стали сбои внутренних коммуникаций.
2. Проявление выдержки, понимая – во время конфликтов проявляется наболевшее, дело нужно вести предельно осторожно и тактично, чтобы не усугубить ситуацию;
3. Важно выслушать обращающихся к вам, полностью применяя терапевтический эффект возможности высказаться.
4. Не стоит спешить со своими обещаниями и выводами, учтите мнение всех сторон, проверьте факты.
5. Не следует переоценивать степень своей информированности. Важно помнить, что в среднем эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям составляет только 10% [9].
6. Примите решение о возможном способе устранения конфликта:

- признание победы одной из сторон конфликта. Такой вариант эффективным считать не приходится, поскольку проигравшие будут заинтересованы в реванше;

- компромисс – когда обе стороны готовы к уступкам. Приемлемый вариант, поскольку благодаря компромиссу удается избавиться от остроты противоречий, с появлением времени для исправления ситуации;

- решение с учетом интересов всех сторон. Оптимальный вариант. Но для этого необходимы таланты, знания, повышенное внимание для решения конфликта [5].

Рассмотрим стратегии поведения с целью решению межличностных конфликтов в организации [1, с. 76 - 78].

1. Конфликт между ключевым сотрудником и его начальником.

В штате компании на рынке рекламных акций и пиара работают 12 сотрудников. Курируется работа креативного отдела заместителем генерального директора. В отделе работает молодой работник, перешедший из крупной рекламной организации. В работе он проявляет серьезную активность, завоевав уважение коллег.

Причиной конфликта этого сотрудника и заместителя генерального директора стало решение топ-менеджера самостоятельно представлять все проекты для заказчиков. Спустя пару месяцев у сотрудников появилась возможность пообщаться с генеральным директором за обедом. Глава компании задал вопрос о возможных идеях для компании-клиента, готов ли сотрудник заняться разработкой кампании для них. И работник изложил существующие претензии к своему руководителю:

- «Он представляет клиентам мои предложения от своего имени, а сам не всегда может объяснить причины принятых решений»;

- «Он не берет меня на встречи с клиентами»;

- «Он не соглашается с некоторыми моими идеями, а потом сам высказывает их как пожелания клиентов».

У главы компании теперь нет возможности делать вид, утверждая об отсутствии каких-либо проблем в свой организации. В случае вызова заместителя для разговора, конфликт в компании будет лишь усугубляться.

Предложены следующие варианта решения проблемы [1, с. 76 - 78].

Вариант 1. Глава компании проводит встречу втроем, обсуждая возникший вопрос. Риск заключается в том, что заместитель может быть уверен – его подчиненный пытается решать проблемы через голову. Следовательно, возможно лишь дальнейшее усугубление ситуации.

Вариант 2. Генеральный директор рекомендует молодому специалисту обсуждение возникшей ситуации с непосредственным руководителем. Если это не принесет результата, вновь обратиться к генеральному директору.

Вариант 3.  Руководитель организации сообщает специалисту, что давно работает с заместителем, и сомневается в его попытках кого-либо ущемить. Видимо, он просто хочет взять на себя все административные вопросы, чтобы сотрудники сконцентрировались на своей непосредственной работе.

Но ни один из рассмотренных вариантов на практике не был реализован. Генеральный директор пригласил заместителя для обсуждения ситуации и спросил: «Что думаете о том, чтобы Антону поручить самостоятельный проект с компанией X?». Заместитель выразил мнение, что молодому человеку еще предстоит обучаться тонкостям переговоров. Он предлагает довольно интересные идеи, но необходим совершенно другой подход к их презентации.  Хотя он готов предложить Антону самостоятельный проект, пусть пока и небольшой.

Генеральный директор в таком случае придерживался дипломатичной политики, добившись компромисса и эффективного решения возникшего конфликта.

2. Недовольство сотрудников отдела решениями Генерального директора [1, с. 79 - 80].

Многие сотрудники в типографии после модернизации предприятия оказались для компании лишними. Руководитель службы персонала и директор долгое время не могли определиться с подходящим вариантом сокращения сотрудников. Глава компании утверждал – нужно увольнять часть сотрудников, по мнению руководителя службы персонала – некоторые должны быть переведены на неполный рабочий день с меньшей зарплатой. Между ними возник конфликт. Генеральный директор обвинил руководителя службы персонала в попытках быть добрым за счет компании, тот же упрекнул своего шефа в бесчеловечности и написал заявление об увольнении.

Работники HR-отдела сообщили директору, что планируют следовать примеру своего начальника. Для понимания способа решения возникшего конфликта следует учесть суть претензий:

1. Сотрудники требовали не увольнять своего руководителя.
2. Сотрудники показали генеральному директору, что у них сформировалась сплоченная команда профессионалов, мнение которой не учитывается.

Увольнение коллеги оказалось просто поверхностной причиной конфликта, более глубоким мотивом стало ощущение сотрудников службы персонала, что их недооценивают.

Для решения ситуации привлеченный консультант использовал такой принцип [1, с. 80]. Провел общее собрание, на котором директор компании подтвердил – он удовлетворен работой службы персонала, но при этом им нужно задумываться о проблемах предприятия. Глава компании и руководитель отдела извинились между собой, продемонстрировав работникам готовность к диалогу и компромиссу. Некоторые сотрудники в итоге были переведены на неполный рабочий день, но основная часть была сокращена.

Для решения конфликтов можно предпринять следующий комплекс мер. Прежде всего, выслушивание и понимание позиций каждой стороны [8, с. 56]. Генеральному директору важна способность выходить за пределы привычных обязанностей. Необходимо располагать конфликтующие стороны, чтобы не замалчивали существующую проблему. При выслушивании сторон и сборе информации важен учет и бизнес-показателей, и личностных аспектов.

Распространенной практикой для распознавания существующих конфликтов у западных компаний распространено проведение деловых обедов с генеральным директором [9]. Неформальная обстановка лучше располагает к разговору, можно выявить напряжение и конфликты внутри коллектива.

В приказном порядке, используя власть генерального директора, решать конфликты не стоит. Обычно это будет лишь усугублять противоречия с необратимыми последствиями.

Основная часть конфликтов в отечественных компаниях обусловлена противоречивой системой мотивации организации и проблемами в построении бизнес-процессов [6, с. 36].

Конфликт имеет свойство из локального перерастать во всеобщий. Так, противостояние двух сотрудников фирмы может охватить впоследствии весь коллектив. У каждого из оппонентов найдутся сторонники со своими симпатиями и антипатиями. Они могут образовывать антагонистические группировки. В коллективе нарастает напряженность, не прекращаются стычки­ и ссоры. Все это самым пагубным образом влияет на рабочую атмосферу, ухудшает производственный процесс, что чревато весьма плачевными последствиями для фирмы.

Глава 3. Исследование управления в конфликтной ситуации на примере ООО «Параллель»

Общество с ограниченной ответственностью «Параллель» - специализированная компания по производству, оптовой продаже и специализированной доставке рыбы, морепродуктов, сельхозпродукции и консервации. В настоящее время в компании разработана оптимальная система ценообразования, организована оперативная доставка сырья и продукции даже в отдалённые регионы.

Сегодня компания «Параллель» имеет 2 производственных цеха, логистический терминал, 7 передвижных розничных сбытовых точек и интернет-магазин.

Организационная структура ООО «Параллель» приведена на рис. 2.

Главный бухгалтер

Менеджер по кадрам

Отдел логистики

Отдел продаж

Инженерная служба

Генеральный директор

Производственный блок

офис-менеджер

Юрист

Служба качества

Рис. 2. Организационная структура ООО «Параллель»

Для изучения влияния типа акцентуации на стиль поведения в конфликтной ситуации было проведено исследование, которое производилось с помощью теста-опросника Г. Шмишека и К. Леонгарда, а также теста-опросника К. Томаса. В исследовании приняли сотрудники ООО «Параллель» - 12 человек.

В ходе исследования был выявлен преобладающий стиль поведения в конфликте у респондентов изучаемой группы, это компромисс (36%).

28% респондентов изучаемой группы считают, что наилучшим стилем поведения в конфликте является соперничество, а 29% считают, что лучше воспользоваться приспособительным стилем поведения для разрешения конфликтной ситуации. Графически полученные данные представлены на рис.3.

 

Рис. 3. Соотношение стилей поведения в конфликте у опрошенных

Были получены данные о преобладающих типах акцентуации респондентов.  Объединив результаты исследования стиля поведения в конфликте и о типах акцентуации характера, были получены результаты, которые представлены графически на рис. 4.

Рис. 4. Взаимосвязь типа акцентуации и стиля поведения в конфликте.

Интерпретируя данные по графику, можно сказать, что у тех испытуемых, которые в конфликтной ситуации предпочитают соперничество, выявлен возбудимый и неуравновешенный типы акцентуации. Их общими чертами являются: эмоциональность, желание быть лидером, непереносимость одиночества и жесткого контроля, изменчивость настроения.

Индивид, использующий соперничество, стремиться разрешить конфликт собственными силами, стремится доказать другим, что его мнение является верным, в отличии от мнения других, может воспользоваться хитростью или даже физической силой для достижения собственных целей. Человек, выбирающий соперничество, желает, чтобы ему подчинялись, и не терпит отказа [9].  

Воспользоваться этим стилем целесообразно тогда, когда:

- исход сложившейся конфликтной ситуации очень важен;

- предлагаемое решение, очевидно, является верным;

- имеется некий авторитет;

- нет достаточного количества времени и желания для поиска такого решения, которое удовлетворила бы обе стороны.

У этого стиля поведения есть отягчающие последствия: такая стратегия, зачастую, не приносит долгосрочного результата, оппонент, чьё мнение не будет браться в расчет, может не поддержать принятое решение и в дальнейшем не пойти на сотрудничество [9].

У респондентов, выбирающих компромисс, преобладает циклоидный тип акцентуации характера. Человек, обладающий таким типом акцентуации, переживает циклические изменения настроения. Индивид периодически прибывает в одной из двух фаз: гипертимности и субдепрессии.  За самое короткое время их настроения может измениться от полнейшей радости до полной подавленности [11].

Во время фазы гипертимности человек жаждет действовать, обладает хорошей коммуникабельностью, любит менять увлечения и обстановку вокруг себя, готов к риску. Но стоит наступить субдепрессивной фазе и человек кардинально меняется. Индивид становится более чувствительным к укорам, общение теперь становится нежеланным и очень тяжелым, так же происходит снижение аппетита и повышение сонливости. 

Такую смену настроения невозможно избежать циклоидам, возможно лишь минимизировать последствия той или иной фазы. Обычно каждая из фаз длится около двух недель, а после сменяется следующей. Но случается и такое, что наступает спокойный период и ни каких ярко выраженных признаков гипертимности или субдепрессии не наблюдается.

Если у оппонентов нет времени, сил и желание для продуктивного взаимодействия, то оптимальным вариантом разрешения конфликта будет являться компромисс [12]. Большим минусом этого стиля поведения является то, что интересы обеих сторон будут удовлетворенны не полностью, а частично, благодаря взаимным уступкам. Если был выбран стиль поведения компромисс, глубокие мотивы и реальные интересы сторон учитываться не будут, главное прийти к такому разумному решению, которое хотя бы частично удовлетворяла запросы обеих сторон.

Приспособительного стиля поведения придерживаются испытуемые с экзальтированным типом акцентуации характера. Экзальтированный тип характеризуется тем, что от любого незначительного события настроение человека может меняться от восторга до печали, такая смена настроения роднит данный тип акцентуации и циклоидным типом, но есть существенные отличия [11].

Если у циклоидов смена настроения может произойти в любой момент, не зависимо от обстоятельств, то для людей, обладающих экзальтированным типом, необходим некий стимул. Этот стимул может быть не существенным, но благодаря нему человек может прийти в настоящий экстаз от малейшего радостного события, и в полное отчаяние от незначительного грустного события. Любые их эмоции выражены ярко и искренне. Люди, обладающие экзальтированным типом, общительны, дружелюбны и с чрезвычайным трепетом относятся к своим родным [12].

Неотъемлемой их четой является склонность к паникерству и чрезмерная тревожность. Во время разрешения разногласий могут принять как активную, так и пассивную сторону. Выбирая приспособительный стиль поведения необходимо понимать, что отстаивать собственные интересы и проявлять бурную активность не получится, здесь главное принимать решения сообща. Выбрать этот стиль будет разумным тогда, когда окончательный результат сложившейся ситуации не столько принципиальный для одного оппонента, нежели для другого. Этого стиля лучше придерживаться в тех ситуациях, в которых заведомо мало шансов одержать верх над оппонентом [9].

У респондентов, выбирающих избегание, преобладающим является эмотивный тип акцентуации характера. Эмотивный тип очень схож с экзальтированным типом акцентуации. Люди этих типов очень чувствительны и остро реагируют на внешние воздействия. Но тем ни менее главным отличие эмотивного типа является то, что человек не склонен к яркому выражению своих эмоция, а предпочитает копить их в себе. Люди эмотивного типа редко являются зачинщиками конфликтов, они больше склоны к отзывчивости, сопереживанию.

Асоциальное поведение, акты насилия и грубость к себе или другим вызывает сильное душевное потрясение. Если для одной из сторон конфликта насущная проблема не столь важна, и она не хочет тратить свои силы и своё время на разрешение этой ситуации, то эта сторона может прибегнуть к такому стилю поведения как избегание [12].

Если оппонент придерживается этого стиля поведения, то он не намерен отстаивать свои права, своё мнение, не намерен сотрудничать и просто уходит от принятия какого-либо решения, способствующее разрешению сложившейся конфликтной ситуации. Тем не менее, сторона, использующий данный стиль поведения, сохранят за собой возможность действовать. Избегание уместно будет применить в ситуации, когда положение одного из оппонентов выглядит менее предпочтительным или совсем безнадежным [11].

Для проверки достоверности выделенных взаимосвязей между акцентуациями характера и стилем поведения в конфликте была проведена статистическая обработка результатов эмпирического исследования с помощью коэффициента корреляции Пирсона [16, с. 278].

Для исследуемой выборки р_0,05 =0,576, р_0,01 =0,708. В ходе статистической обработки было обнаружено, что противоборство связано с возбудимой акцентуацией характера (р=0,72) и неуравновешенной (р=0,60), т.е. чем ярче выражены эти типы акцентуации, тем больше индивид склонен к противоборству при разрешении конфликтов.

Стиль уступки в разрешении конфликтов связан обратно пропорциональной связью с возбудимой акцентуацией (-0,59) и прямо пропорциональной связью с эмотивой акцентуацией (0,73).

Была установлена достоверная обратно пропорциональная связь сотрудничества с эмотивным типом акцентуации (-0,67) и экзальтированным (-0,64).

К сожалению, в изучаемой группе не выявлено испытуемых, придерживающихся сотрудничества во время конфликтной ситуации. А это значит, что сотрудники не способны на совместный поиск решения проблемы, которое отвечает на запросы всех конфликтующих сторон. Из этого становится понятно, что данная группа не готова совместно действовать, принимая решения и разрешая конфликты, ей трудно достигать общегрупповых целей. Данная ситуация может привести к появлению частых и не разрешаемых конфликтов в коллективе, за чем следует дестабилизация внутригрупповых отношений.

Для того, чтобы респонденты начали придерживаться сотруднического стиля поведения, можно использовать метод принципиальных переговоров, который был разработан гарвардскими учеными под руководством Фишера и Юри.

Метод принципиальных переговоров, состоит из четырех главных правил:

- дискуссию необходимо вести с целью выяснения всех возможных вариантов решения конфликтной ситуации, а не с целью обсуждать друг друга;

- на первый план выходят общие интересы, а не позиции оппонентов;

- необходимо предлагать те варианты устранения разногласий, которые удовлетворят обе стороны конфликта;

- используемые критерии должны быть объективными. Плюсы этого метода состоят в том, что обе стороны стараются найти взаимную выгоду, в отношениях оппонентов нет агрессии, все силы направлены на то, чтобы учесть интересы обеих сторон и найти подходящее разрешение конфликтной ситуации.

Использование этого метода может помочь респондентам исследуемой группы свести к минимуму вероятность негативных последствий конфликта.

Если анализировать все данные исследования в целом, то можно заметить, что во время конфликта группе очень тяжело будет найти такое решение проблемы, которое удовлетворила бы всех респондентов. Большая часть исследуемых старается придерживаться своей точки зрения и не считает нужным интересоваться мнением других. Поэтому, если в группе назревает какая-либо конфликтная ситуация, можно заранее предугадать, что она вряд ли будет разрешена таким образом, что все члены группы останутся довольны, а скорей всего конфликт и вовсе не будет разрешен.

Заключение

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, в процессе борьбы за определенный статус, власть, ресурсы. Конфликт есть столкновение противоположных целей, интересов, мнений или взглядов людей.

Сам по себе конфликт не плох и не хорош. Различаются только последствия деструктивного конфликта, который оставляет чувство удрученности, сопряженное с чувством утраты, и последствия конструктивного конфликта, когда открытое обсуждение проблем помогает прийти к ситуации «выигрыш – выигрыш».

Каждый человек сам для себя решает, как будет лучше поступить в той или иной ситуации. Зачастую его выбор основан на его личностных качествах, хотя не все люди это осознают. Для одного человека свои интересы стоят выше, чем интересы других людей, он не прислушивается к своему оппоненту, что может говорить об отсутствии толерантности индивида. Такой человек вряд ли пойдет на компромисс, сотрудничество, а уж тем более он не будет придерживаться таких стилей поведения как избегание и приспособление.

Для другого человека будет легче уступить оппоненту или вообще отстраниться от принятия решения, касающегося разрешения конфликта. Такой индивид скорей всего выберет стратегию избегания, приспособления. А есть и те, кто делает всё, чтобы найти какой-либо компромисс, который на время устроит обе стороны конфликтной ситуации. Всё это говорит о том, что личностные черты имеют прямое отношение к стилю поведения во время конфликта.

Но в каждом индивиде довольно много разнообразных личностных черт характера, какие-то из них ярко выражены, а какие-то почти не проявляются в жизни. Наиболее выраженные, «заостренные» черты характера называются акцентуациями.

Таким образом, если знать тип акцентуации характера человека, можно прогнозировать его стиль поведения в конфликте, что, в свою очередь, может помочь избежать неблагоприятного развития конфликта. К сожалению, конфликты были, есть и будут сопровождать нас по жизни. От этого никуда не деться. Поэтому, для оптимального разрешения конфликта необходимо иметь умения сотрудничать. Из исследования видно, что на данный момент не один из респондентов не предпочитает сотрудничество как средство разрешения конфликтной ситуации.

Несомненно, существует множество приемов разрешения конфликтов, пользуясь которыми руководитель грамотно будет регулировать и решать конфликтные ситуации таким образом, что это не будет во вред, как его авторитету, так и не нарушив психологический климат в коллективе.

Под управлением конфликтным поведением понимают целенаправленное воздействие на их изменение в интересах развития системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Значимость управления конфликтами состоит в том, что последствия конфликта оказывают влияние на качество работы коллектива по решению поставленных задач в рамках стратегического менеджмента предприятия.

Список литературы

1. Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие / В.С. Агеев. - М.: Юнити, 2016. – 311 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2013. – 408 с.
3. Ауманн Р. Почти строго конкурентные игры / Р. Ауманн. // www.yas.yuna.ru (Дата обращения 20.08.2017).
4. Белинская Е. П., Тихомандрицкая О. А. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов / Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая – М: Аспект Пресс, 2003. – 471 с.
5. Блюм М. А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности / М. А. Блюм. Тамбов: изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2014. – 104 с.
6. Бородкин Ф.М. Социальный конфликт сквозь культуру // Мир России – 2012 - Т. VIII - № 1-2. - С. 21-58.
7. Голубева О.В. Социально-психологическое сопровождение и адаптация персонала через оптимизацию социально-психологического климата в организации // Современные научные исследования и инновации. 2016. - № 12 (68). - С. 1230-1235.
8. Егоров Е.Е., Крючкова Ю.Р. Некоторые аспекты управления персоналом в малом бизнесе // Заметки ученого. - 2015. - Т. 1. - № 5-1 (5). - С. 55-57.
9. Зайцева Е.В.  Личностный конфликт: понятие, виды, функции и причины / Е.В. Зайцева. URL: http//superinf.ru/view_helpstud.php?id=5745 (Дата обращения 20.08.2017).
10. Здравомыслов А. Г. Фундаментальные проблемы социологии конфликта / А. Г. Здравомыслов. Социология российского кризиса. – М. «Наука», 2009. – 380 с.
11. Карпенко Л.А. Краткий психологический словарь / Л.А. Карпенко. URL: http //psychology.academic.ru/3433/ (Дата обращения 20.08.2017).
12. Ковалева О.В. 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации / О.В. Ковалева. URL: https//www.b17.ru/article/9910/ (Дата обращения 20.08.2017).
13. Лебедева Т.Е. Управление стрессом специалистов, работающих в сфере сервиса и туризма // Современные научные исследования и инновации. - 2014. - № 11-3 (43). - С. 126-128.
14. Панфилова А. П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности / А.П. Панфилова. - СПб: Знание, СПбИВЭСЭП, 2013. – 211 с.
15. Райгородский Д. Я. Психология деловых конфликтов. Хрестоматия / Райгородский Д.Я. - М.: Бахрах-М, 2007. – 405 с.
16. Райгородский Д.Я. Практическая психодиагностика / Д.Я.Райгородский. – Самара: БАХРАХ-М, 2001. - 672 с.
17. Розанова В. А. Психология управления: учебное пособие / В. А. Розанова. - ООО «Журнал «Управление персоналом». - М. 2003 – 416 С.
18. Фокина Т.А., Васильева Т.Н. Тренинговые программы: подходы и алгоритмы разработки // Мир науки. - 2016. - Т. 4. - № 2. - С. 58 – 62.
19. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать? Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни / Д.А. Шевчук — М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. – 280 с.