Обучение персонала организации

Содержание:

Введение

На данный момент усиленная конкуренция диктует предприятием и организациям особые условия ведения хозяйственной и экономической деятельности. Наличие материальных вложений, финансовых инвестиций, полезные ископаемые, производственные фонды уже не гарантируют преимущественное положение организации на рынке и победу в стадии человеческого капитала организации. Поэтому очень важно для организации рассмотреть проблему эффективности профессионального развития персонала.

Недостаток внимание к оценке эффективностей профессионального развитие персонала сотрудников приводит к резкому падению квалификационного уровня работников предприятия. Так же, предприятие ощущает собственную недостаточность в сравнение с организациями - конкурентами в отношение качества своего продукта.

С иной стороны, стремясь развить подходы к управлению бизнесом, появление и жестокое влияние над управленческим процессом систем бюджетирования расходов организаций, систем управления менеджмента качества, систем сбалансированных показателей в практике российских организаций, позволяет констатировать повышенного внимания руководства к оценке эффективности профессионального развития собственного персонала.

Предметом исследования является обучение персонала организации

Цель данной выпускной квалификационной работы заключается в методов выявления, анализа, оценки, и повышение эффективности профессионального развития персонала организации.

Глава 1. Обучение персонала организации

1.1. Этапы и методы проведение оценки персонала

Персонал – это личный состав наемных рабочих организации (за исключением руководителей), выполняющих различные функции в организации. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами

Оценка эффективного развития персонала основана, так же, на информации о качественных характеристиках персонала: опыте, знаниях, навыках, умениях, круге выполняемых обязанностей , перечне выполненных задач ,карьерного роста, производительности и новаторской активности. Эта система оценки профессионального развития персонала должна проходить на всех этапах профессиональной деятельности. Она тесно контактирует с другими процессами профессионального развития персонала и своими результатами способствует мотивации руководства компании, службу управления персоналом вносить в него необходимые коррективы.

Так же особо затрудняет кризисный период прикладные исследования процессов профессионального развития персонала и оценки их эффективности , в первую очередь, за счет снижения объема обучающих мероприятий и акцентировании на проведение краткосрочных внутренних мероприятий. Так же для многих качественных комплексных этапов профессионального развитие персонала требуются достаточно долговременные ряды, которые должны быть поставлены на отдельных отрезках. Отсутствие нужного опыта большинства российских организаций, конкуренция, снижающийся, но достаточно высокий и ощутимый уровень инфляций подрывает указанные стандартные методики, оценки.

При этом следует отметить , что в отечественном бизнес - среде функционирует значимое количество предприятий, которые справедливо уделяют интенсивное внимание профессиональному развитию собственного персонала. Это обусловлено стремительным развитием подходов к управлению бизнесом, появлением и конкретным влиянием на управленческий процесс систем бюджетирования расходов организации, систем управление менеджментом качества , систем сбалансированных показателей. Развитие технологий по производственным и управленческим направлениям требуют от персонала максимально полного набора знаний нового оборудования и технологий, высшего уровня проявления профессиональных компетенций. Системы продвижения товаров и продаж развивается ^[1]еще более масштабно и стремительно. Все это настоятельно требует от работодателя, для сохранения занимательной доли рынка и в конечном итоге повышение результата деятельности организации , постоянного повышения профессионального и компетентного уровня персонала организации.

Таким образом в целом можно сформулировать ряд принципов, в дальнейшем определяющих систему результативности профессиональной работы персонала:

-подходы к оценке экономической эффективности работы персонала должны быть аналогичными оценке инвестиций в развитие бизнеса

-оценка эффективности профессиональной работы персонала должна проводиться до и после профессионального развития. До развития определяются цели, методы, и ожидаемые результаты.

-категорирование целей работы персонала по временной перспективе. Необходима система извещенных целей развитие персонала с учетом элемента планирования во времени.

Так же критерии оценки должны быть установлены до осуществления ПРП и доведены до сведения работников и управляющим процессом профессионального развития в организации. После завершение профессиональных работ персонала и проведение его оценки результат сообщается руководителям сотрудников и самим сотрудникам а так же используется при дальнейшем планирование профессионального развития в будущем.

Что касается конкретных методик оценок эффективности профессионального развития персонала то предлагаемые и использованные на практике методы можно разделить на три группы:

-количественные методы оценки эффективности развитие персонала конкретны на определение количественных показателей социальной и экономической эффективности деятельности персонала , организации в целом ,полученных за счет профессионального развитие персонала.

-качественные или содержательные методы оценки эффективности позволяют выявить факторы, за счет которых получена социальная и экономическая эффективность

Помимо этого существует показатели эффективности ПРП куда входят специфические для каждой организации бизнес -показатели: оценка возврата на инвестиции, оценка уровня текучести кадров, оценка удовлетворительности клиентов организации, оценка результативности деятельности подразделений, организации в целом, оценка изменений в рабочих навыках сотрудниках, опрос сотрудников после проведения программ профессионального развития. Именно эти значения ставят во главу угла при оценке эффективности конкретных программ профессионального развития персонала.

Отдельное внимание необходимо уделить ключевым показателям эффетивности (КПЭ)профессионального развития персонала. КПЭ демонстрирует насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы в процессе профессионального развития ( человеческие, временные, финансовые, ресурсы поставщиков)и др. т.к. при одном и том бюджете различные мероприятия профессионального развития персонала дадут разный результат.

Принципиально важно. Чтоб КПЭ были адаптированы к специфике бизнеса данной организации.

На основе которой проведенное исследование было сформулировано определением оценки и повышением эффективности профессионального развития персонала , как организованного и структурированного процесса, в ходе которого устанавливается выгода от профессионального развитие работника в соотношение с осуществленными расходами, а так же внедряются новые подходы , устраняющие выявленные проблемы и недостатки процесса профессионального развития персонала организацию.

Оценка эффективности программ профессионального развития является заключительным этапом ПРП в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное развитее рассматриваются как капиталовложение , инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышение эффективности деятельности организации.

1.2. Проблемы оценки персонала и их преодоление. Ответственные за проведение оценки персонала.

При использовании любых методикой оценок и независимого от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

- ошибка центральной тенденции;

- ошибка снисходительности;

- ошибка высокой требовательности;

- эффект ореола;

- ошибка контраста;

- стереотипизация.

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть персонала оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то менее). Это приводит к сложным принятиям каких-либо решений по результатам оценок, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решение которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидата получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает персонала как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая по его мнению перевешивает все остальные. Например, если для руководителя очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.^[2]

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Более высокого качества оценки персонала можно добиться, если понимать не только откуда появляются ошибочные оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Другим вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок, является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего), или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), и в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

Повысить объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников предприятии. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную по результату оценок работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами.

Важным условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом. Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники службы управления персоналом;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценок относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно у них есть право принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — они могуть дать только свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.^[3]

1.3 Роль оценки персонала в управлении эффективностью исполнения работ.

Оценка работы персонала может дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд работников организации. Говоря об эффективности работника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов (сырья, материалов, электроэнергии и др.).

Таким образом, под эффективностью понимается соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям; выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами) и наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

Современный подход к оценке работы персонала исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала.

Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

Оценка работы персонала предприятия - это важная составляющая управленческого контроля в отношении человеческих ресурсов организации.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка направлена на достижение следующих целей:

- определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;

- оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;

- оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;

- определение возможности и путей повышения эффективности его работы;

- определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;

- планирование карьеры сотрудника;

- вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.

Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала..

Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.

Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного

Глава 2. Факторы, влияющие на оценку эффективность профессионального развития персонала организации

Обоснованы и систематизированные факторы, влияющие на эффективность профессионального развития персонала организации. К ним отнесены факторы

-внешней среды, такие как научно – технический прогресс, тенденция развития рынка , социальная обстановка , политическая ситуация, экономическая ситуация и правовая система:

- внутренней среды; корпоративные факторы, факторы плнирование и организации профессионального развития персонала , процессные факторы и факторы сопровождения.

По степени управляемости факторы разделены на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые. Факторы внешней среды относятся к категории нерегулируемых и слаборегулируемые факторов, т.к. они не зависят от управленческих решений внутри организации, являясь импульсами для принятия корректирующих решений для обеспечение необходимого уровня конкурентоспособности и социально-экономического результата.

Основные внешние факторы влияющие на оценку эффективности персонала

-.научно технический прогресс -разработка новых и развитие действующих продуктов. Внедрение новых способов и методов реализации основной деятельности организации. Внедрение современных технических средств.

-.тенденция развития рынка – конъенктура рынка продукции (динамика спроса и предложения). Конъенктура рынка труда. Конъенктура рынка развития персонала.

-.социальная обстановка- демография. Развитие форм и методов образование в государство.

-.политическая ситуация- политика государства в области образования. Характеристика государственной политической системы.

-.экономическая ситуация- реальные доходы работников. Развитие кредитной политики, инфляция и ее показатели в динамике, безработица и показатели в динамике,налоговая система^[4],

-.правовая система согласованность законодательства страны и международних норм и соглашений. Надежность и постоянство правовой системы.

Факторы внутренней среды

1. Корпоративые факторы- миссия,ценности,цели и стратегии организации. Эффективность организационной структуры. Изменений технологий производства.

2. Факторы планирования и организации профессионального развития персонала- потребность в ПРП, размеры инвестиций. Наличие учебных материалов, вузов партнеров, база электронных курсов.

3. Процессные факторы- методы,формы, техника и технологии, темпы профессионального развитие персонала, наличие обратной связи.

4. Факторы сопровождение – вовлеченность руководства в процесс развитие персонала, формирование постоянно обучающиеся организации, формирование системы управлениями знаниями, каскадирование возможности развитие на се категории персонала. Наличие возможности реализации полученных знаний, навыков, умений и опыта.

Глава 3. Анализ организации системы обучения персонала на примере ЗАО «КонсОМ СКС»

3.1 Общая характеристика ЗАО «КонсОМ СКС»

Название организации: ЗАО «КонсОМ СКС»

Юридический адрес: г. Ноябрьск, ул. Цоя, д.13.

Компания «КонсОМ СКC» работает на рынке информационных технологий с 1995 года. Реализует комплексные интеграционные решения в области IT-инфраструктуры и автоматизации крупных государственных структур, промышленных предприятий, банков, организаций малого и среднего бизнеса.

Миссия

Согласованность действий – для достижения единых целей!

КонсОМ (consensus omnium (лат.) – с общего согласия) - это философия и основной принцип, который лег в основу деятельности компании более десяти лет назад, и позволил ей в процессе своего развития стать профессиональной успешной командой, решающей комплексные задачи в области информационных технологий.

Ни один проект в любой области человеческой деятельности не может быть успешным, если о нем не заботятся, если его не опекают с разных сторон специалисты Исполнителя и Заказчика. Только при условии их ментальности как Партнеров, можно достичь успеха и почувствовать осязаемый результат от совместной плодотворной деятельности.

Построение взаимоотношений по такой схеме позволяет компании успешно работать в условиях современного рынка, постоянно открывать новые направления и строить отношения с заказчиками на стабильной и долгосрочной основе.

Основные направления деятельности:

- Интеграционные комплексы автоматизации, охватывающие все уровни управления предприятием;

- Изучение технологических процессов;

- Системы диспетчерского контроля и управления;

- MES-системы;

- Системы учета энергоресурсов, включая системы электроучета;

- Информационная инфраструктура;

- Системы безопасности и жизнеобеспечения;

- Лицензии и сертификаты;

Компания «КонсОМ СКС» обладает государственными лицензиями и сертификатами, подтверждающими правомочность и качество выполняемых работ и услуг:

- Лицензия на проектирование зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- Лицензия на строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

- Сертификат соответствия системы менеджмента качества предприятия требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Действие сертификата распространяется на выполнение проектных и строительно-монтажных работ, монтажа и пуско-наладки технологического оборудования, осуществления функции генерального подрядчика;

- Сертификат соответствия системы управления охраной труда требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 12.0.006-2002.

Команда профессионалов

В штате компании работает более 120 сотрудников, из них 40 сертифицированных специалистов, что подтверждается сертификатами компаний: Cisco Systems, Alcatel-Lucent, Avaya, CommScope Company, WonderWare, Tyco Electronics Raychem N.V., Bernecker & Rainer Industrie-Elektronik, ANIXTER, AESP, Учебных центров Fujikura, ITC Education, Oracle, Microsoft, Siemens, и др.

Опыт

За более чем 15 лет своей деятельности компанией реализовано более 480 проектов различного масштаба и степени сложности в таких отраслях как металлургия, машиностроение, энергетика, телекоммуникации, финансы, государственное управление. Компания предоставляет заказчикам полный спектр услуг – от обследования объекта и разработки технического задания до внедрения готового программного продукта, технического сопровождения и обучения персонала.

Клиенты

Основные клиенты компании - крупнейшие металлургические и промышленные предприятия России, среди которых – Магнитогорский металлургический комбинат, Магнитогорский метизно-калибровочный завод, Уральская сталь, Профит, Прокатмонтаж, СалаватНефтеОргСинтез и др.

Партнеры

Стратегическими партнерами компании являются ведущие зарубежные производители оборудования и разработчики программного обеспечения: компании AT&T, Alcatel-Lucent, Avaya, Cisco Systems, AESP, Microsoft, WonderWare, Oracle, Siemens и др.

Группа компаний «КОНСОМ»

В настоящее время компания «КонсОМ СКС» является координационным центром группы компаний «КОНСОМ», объединяющей в своем составе семь профильных предприятий общей численностью персонала более 400 человек – это компании (кроме компании-координатора) «ПромМонтажАвтоматика», «ПромСвязь», «Парадокс», «СвязьТелеКом», «Технология и Метрология», «ПроАйТи».

Организационная структура управления ЗАО «КонсОМ СКС» (Приложение 1)

На данном предприятии имеет место линейно-функциональная структура управления. Она обеспечивает тaкoe разделение yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звенья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

• ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;
• структурв cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, то есть кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

• кaждый сотрудник зaинтepecoвaн в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;
• oтcyтcтвиe тeх или иных взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy прoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;^[5]
• слишком paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;
• aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

3.2 Анализ подготовки и переподготовки работников на ЗАО «КонсОМ СКС»

Стратегическая работа организации невозможна без важной информации. Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Изучив этот вопрос, получается, что 75% персонала приходится на возраст 23-40 лет, 25% -40-55 лет.

Проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. По данным, проведенным в таблице 1, уровень образования персонала в течение двух анализируемых лет изменился.

Таблица 1

Образовательная структура персонала ЗАО «КонсОМ СКС» 2010-2011 г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2010г.	2011г.
Высшее образование	51,0	56,0
Среднее специальное	21,0	28,0
Среднее и неполное среднее	20,0	18,0

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая на организации выполняется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении»». Эта система устанавливает формы и методы подготовки рабочих кадров, повышение квалификации, умения работать в иных экономических условиях. Стандарт подлежит исполнению руководителями всех уровней и во всех подразделениях предприятия, сотрудников таких отделов как: отдел продаж, отдел маркетинга, отдел снабжения.

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

• обучение новых рабочих;
• переподготовка рабочих;
• подготовка рабочих вторым профессиям;
• повышение квалификации специалистов;
• повышение квалификации рабочих.

В условиях рыночной экономики потребности предприятия в квалифицированных рабочих в значительной степени удовлетворяются за счет обучение непосредственно на предприятии. В организации отдел кадров ведет учет числа обученных персонала, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку.

Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе. К сожалению, обучение отдела продаж, а именно торговых агентов осуществляется не в полной мере. У начальника отдела нет возможности постоянно осуществлять обучения персонала, уделять внимание в целом процессу обучения. Многие вопросы торговым агентам приходиться изучать самостоятельно. Хотя уровень подготовки высокий.

На основании годового плана организуется обучение персонала предприятия, заключаются с преподавателями трудовые соглашения на проведение теоретического обучения, выделяются учебные помещения и необходимые технические средства. Персональная ответственность за конечные результаты подготовки и повышения квалификации работников предприятия, эффективность и результативность в обеспечении качества возлагается на начальника отдела по управлению персоналом.^[6]

Основная цель подготовки и обучения персонала является обеспечение соответствующей квалификации и уровня подготовки персонала всех категорий.

Решаются задачи подготовки, переподготовки и повышения квалификации следующих работников:

- руководящего персонала предприятия;

- инженерно-технических специалистов.

Для нужного качества при проектировании, разработке, производстве, окончательном контроле и испытаниях изделий должна производится опережающая подготовка кадров, которая начинается со знакомства персонала, роли качества в производственной деятельности каждого работника и судьбе предприятия с момента оформления договора о трудовой деятельности, о чем объясняется каждому работнику при приеме на работу в предоставляемой ему для ознакомления «Памятки для поступающих на работу».

Производственно-технические курсы – профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных навыков и опыта в области качества.

Подготовка новых кадров на предприятии.

Подготовка новых рабочих из числа женщин, а также несовершеннолетних производится только по профессиям, а также для тех производств и работ, на которых разрешается применение их труда. Подготовка новых рабочих на предприятии может, производится по индивидуальной групповой и курсовой формам обучения.

При групповой подготовке обучения рабочих осуществляется в учебной группе численностью до 23 человек. Практические занятия осуществляются индивидуально на рабочих местах.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно. Подготовка заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

Теоретические знания и производственное обучение при подготовке новых рабочих на предприятии проводится в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.

Планирование переподготовки должно осуществляться на основе данных подразделений предприятия при высвобождении рабочих определенных профессий в связи с изменением профиля производства, внедрение новой техники и технологии.

Формы переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих. Как правило обучение, проводится без отрыва от основной работы.

Переподготовка и обучение вторым профессиям заканчивается сдачей квалификационных экзаменов с проверкой полученных знаний, а также знаний в области обеспечения качества в процессе своей деятельности.

На предприятии организуются следующие формы повышения квалификации рабочих: производственно-технические, курсы целевого назначения.

Производственно-технические курсы являются основной формой повышения квалификации рабочих на организации.

Курсы организуются в целях:

- для производственных навыков и технических знаний, рабочих до уровня, необходимого для фактически выполняемых ими работ;

- для повышения разряда, класса с низшего до среднего уровня;

- для повышения квалификации рабочих со среднего до более высокого уровня в пределах данной профессии и специальности.

Курсы целевого назначения – создаются для изучения новой техники, оборудования, материалов, технологических процессов, трудового законодательства, а также для изучения новых видов выпускаемых изделий и вопросов, связанных с повышением качества продукции.

Занятия проводятся в группах численностью от 7 до 30 человек. Комплектование учебной группы осуществляется с тематической направленностью курсов. Тематика курсов целевого назначения разнообразна и связана со спецификой и условиями работы предприятия.

Предприятие в настоящее время не сотрудничает с предприятиями по переподготовки и повышению квалификации, скорее это стало не выгодно предприятию. На предприятия созданы отдельные кабинеты для занятий с персоналом по отдельной специфики, отдельных слоев рабочих. По необходимости персоналу зачитывают лекции, проводят семинары. Это помогает персоналу по максимуму развиваться на предприятии.

Определение затрат на обучение. В начале отчетного периода составляется смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. Предельный размер расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, включаемый в себестоимость продукции, не должен превышать 4% фонда оплаты труда (основание: приказ Министерства финансов РФ от 15.03.2000г. №26Н)

В 2010 году затраты на подготовку и повышение квалификации персонала предприятия возросли по сравнению с 2011 годом. Затраты на подготовку кадров в 2010г. увеличились по сравнению с 2011 годом на 35%.

Это может говорить о том, что руководство предприятия уделяет большое внимание подготовке кадров в современных условиях. Существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счет повышения квалификации. Рост производительности труда приведет к увеличению объемов выпускаемой продукции, оказываемых услуг, уменьшению затрат на изготовление продукции и на предоставление услуг. С повышением квалификации рабочих кадров улучшается качество продукции.

Руководители ЗАО «КонсОМ СКС» понимают, что в условиях рыночной экономики квалификационные кадры – это одно из условий успешной деятельности предприятия.

3.3 Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала на ЗАО «КонсОМ СКС»

Проведенное исследование организации системы обучения персонала ЗАО «КонсОМ СКС» позволило разработать основные направления по её совершенствованию, а именно:

- порядок составления затрат на обучение персонала

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят больше 0,5-3 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение персонала понимается документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение персонала, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым кварталам. При раскладе бюджета по кварталам необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на февраль - март в связи с большой загруженностью сотрудников по проведению обязательного аудита.

Так же существует несколько подходов к планированию бюджета. Прежде всего, это планирование бюджета на основе целей обучения без ограничения общей суммы. План определяется стратегией и бизнес-планом компании. При этом само планирование обучения должно приобрести целенаправленный и упорядоченный характер. Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Выделяются прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т.е. работы преподавателей по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов, а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей.

Косвенные затраты - зарплата сотрудников за время обучения и упущенная выгода компании вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Способ расчета прямых и сопутствующих затрат зависит от формы организации учебных мероприятий.

Открытые семинары и конференции наиболее сложно планировать и бюджетировать, поскольку их организаторами выступают сторонние фирмы. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 2-3 месяцев до их проведения.

Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами и в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников предоставляются скидки. Цены участия в открытых семинарах и конференциях колеблются в весьма широких пределах.^[7]

Соответственно при бюджетировании подобных мероприятий нужно исходить из определения их объема. Продолжительностью каждого из них определяется путем умножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы. И на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Затраты на корпоративные учебные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников. И переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов и, как правило, превышают переменные).

Контроль исполнения бюджета, корректировка бюджета.

Недостаточно составить правильный бюджет, необходимо еще организовать его реализацию и контроль исполнения. Поскольку организация обучения в компании - процесс сложный, нельзя исключать возможные сбои в реализации и плана обучения, связанные с переносами, заменами и отменами учебных мероприятий. С точки зрения финансовой службы, подобные случайности не должны влиять на ритмичность реализации бюджета. Случается, что оплата дорогого учебного мероприятия, и которое не смогли провести во 2 квартале, не гарантируется в 4 квартале, т.к. это может привести к перерасходу квартального бюджета. В связи с этим менеджер по управлению персоналом должен уметь гибко перестраивать текущие планы обучения, не забывая в то же время о приоритетах, на которых построен годовой план, и соблюдая примерно соотношение между статьями бюджета.

Контролировать расходы на обучение необходимо не реже раза в квартал. Возможен и ежемесячный контроль, однако он не всегда показателен, поскольку бизнес-цикл учебных мероприятий, включающий подготовку, проведение и оплату может занять период более 1 месяца. Контроль расходов на обучение организован отделом бухгалтерского учета в рамках системы управления управленческого учета на основании платежных документов.

Если вдруг понадобится сократить расходы на обучение,то принято решение сделать это следующим образом:

- сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

- увеличение числа сотрудников на закрытых семинарах;

- повторение учебных программ.

Выявление потребности в обучении

Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:

- проведение анкетирования руководителей;

- анализ жалоб клиентов;

- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.

Отделом кадров должны быть разработаны соответствующие формы внутренних документов для учета получаемой информации (табель учета заявок от сотрудников, журнал учета отзывов клиентов, форма обобщения результатов анкетирования руководителе и др.). Соответствующие изменения вносятся в Положение об обучении персонала.

Увеличении объема работ по оценке потребности в обучении можно считать оправданным, т.к. более полное и качественное выявление потребности в обучении позволит оптимизировать затраты на обучение и повысить эффективность обучения в целом.

Интенсификация обучения молодых специалистов

Необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки. Особое внимание следует уделить нетехническому обучению. Во-первых, оно должно стать обязательным элементом программы обучения, а во-вторых должна быть увеличена его продолжительность и расширена тематика.

Обязательными темами программы нетехнического обучения должны стать:

- цели и принципы работы компании, корпоративные правила, этикет, политика конфиденциальности;

- методы эффективных коммуникаций, работа в команде;

- навыки управления конфликтными ситуациями, эффективное общение с клиентом при разных способах коммуникации (личные встречи, телефонные переговоры, деловая переписка).

Более частое проведение аттестации сотрудников, контактирующих непосредственно с клиентами позволит более оперативно выявлять недостатки в поведении сотрудников и эффективно устранять их.

На основе приведенной программы, вносятся соответствующие изменения в программу и план обучения персонала и в Положение об обучении персонала.^[8]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Залог успеха современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие перспектив персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала на данный момент должен носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в капитал, с помощью которого позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Успешное выполнение этих функций на прямую зависит от уровня квалификации и профессионализма сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального стратегического обучения персонала.

Само собой разумеется, что такая система необходимо быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней, так и внешней.

Для эффективного непрерывного обучения нужно, чтобы персонал был в нем заинтересован. Администрации необходимо увеличить мотивацию..

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без нужного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является наиважнейшим средством для достижения стратегических целей организации.

Способы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность.

Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров, идет сокращение численности рабочих мест.

Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри коллектива. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами.

В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке производственного труда.

Таким образом, можно сказать, что система повышения квалификации кадров необходима любому предприятию, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Список литературы

1. Сухорученко О.В. Правовое регулирование профессионального развития персонала международный аспект // Вестник Университета ( ГУУ) №20;2014-0,6 п.л.

2. Сухорученко О.В. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (ГУУ) №19,2015- 0,6 п.л.

3. Сухорученко О.В. Теоритические подходы к оценке эффективности профессионального развития персонала организации // Вестник Университета (ГУУ) №18 2013- 0,6 п.л.

4. Сухорученко О,В, Развитии концепции профессионального развития персонала // Интернет журнал Науковедения 2014 №5 ,2015-0,6 п.л.

5. Сухорученко О,В, Факторы влияющие на эффективность профессионального развития персонала //Кадровик. №12, 2013, - 0,6.п.л.

6.В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2013 – С. 26-30.

7.Веснин В.Р. Менеджмент. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. – 504с.

8.Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Н.Новгород: Нижегород. институт менеджмента и бизнеса, 2014 – 302с.

9.Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2015 – С. 18-33.

10.Лукаш Ю.А. персонал фирмы. М.: Финпресс, 2014 – 143с.

11.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2013 – С. 41-48.

12.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2014 – С. 51-56.

13.М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2014 – С. 49-56.

14.Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2014 – С. 11-28.

15.Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 2013 – 247с.

16.Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 20014 – 361с.

17.Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2013 – 255с.

18,Электронный Ресурс}- М 2014 Режим доступа http;naukovedenie.ru/PDF/07evn513,pdi, свободный – Загл. С экрана – 1,0п.л.

1. 1. Сухорученко О.В. Правовое регулирование профессионального развития персонала международный аспект // Вестник Университета ( ГУУ) №20;2014-0,6 п.л. ↑

2. Сухорученко О.В. Теоритические подходы к оценке эффективности профессионального развития персонала организации // Вестник Университета (ГУУ) №18 2013- 0,6 п.л. ↑

3. 3 Сухорученко О,В, Развитии концепции профессионального развития персонала // Интернет журнал Науковедения 2014 №5 ,2015-0,6 п.л. ↑

4. Сухорученко О.В. Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (ГУУ) №19,2015- 0,6 п.л ↑

5. В. Александрова. Оценка персонала: роскошь или необходимость. // Журнал управления компанией № 2, 2013 – С. 26-30. ↑

6. Интервью с А. Чачавой, В. Андреевым, А. Александровой, О. Кунгуровой. Оценка персонала. // Управление персоналом № 19, 2015 – С. 18-33. ↑

7. М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2013 – С. 41-48. ↑

8. М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2014 – С. 49-56. ↑