Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из наиболее сложных моментов и в теории, и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Признание значимости и важности педагогической деятельности, публичное одобрение ее результатов выражаются в виде поощрения. В профессиональной деятельности поощрение – это один из важнейших элементов дисциплины труда, оно играет большую роль в активизации деятельности педагога и представляет собой совокупность мер позитивного воздействия на учителя, способствует развитию моральных и материальных стимулов к труду.

Актуальность проблемы стимулирования работников на данный момент является одной из главных, поскольку правильно разработанная система стимулирования помогает не только повысить социальную, деловую и творческую активность работников, но и привести к успешным результатам деятельности учреждения и повысить показатели работы в целом.

Цель работы – проанализировать систему развития работников образовательного учреждения, разработать рекомендаций по ее совершенствованию.

Задачи работы:

Рассмотреть теоретические основы стимулирования труда сотрудников образовательного учреждения, дать определение стимулированию;
Определить понятие и содержание системы развития;
Проанализировать существующую систему развития персонала на примере конкретного ОУ;
Предложить рекомендации по совершенствованию системы развития педагогических работников.

Предмет исследования – процесс развития педагогических работников.

Объект исследования – система развития персонала.

Используемые методы исследования:

теоретический анализ литературы по теме;
описательный метод;
сравнительный метод;
анализ;
анкетирование, опрос;
наглядный: аналитические таблицы, схемы, графики.

Гипотеза – детально разработанная система эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы работников образовательного учреждения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Элементы системы управления персоналом организации

Управление персоналом обеспечивает единое и комплексное воздействие на персонал организации и тем самым^[1]:

– интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

– включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации подбора и отбора персонала; расстановки и подготовки кадров, прогнозирования содержания работ и др.;

– предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;

– централизует управление персоналом в руках одного из руководителей организации, а также содействует осуществлению мер по совершенствованию механизма кадровой работы.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Основные элементы системы управления персоналом представлены на рисунке 1.

Система управления персоналом

Формирование и продвижение корпоративной культуры организации

Инструменты PR в управлении персоналом

Создание корпоративной культуры

Формирование и продвижение корпоративной культуры организации

Управление мотивацией и стимулированием персонала

Источники привлечения кандидатов

Профессиональное обучение и повышение квалификации

Планирование карьеры

Профессиональное обучение и повышение квалификации

Обучение и развитие персонала

Набор персонала и его адаптация

Введение в должность и адаптация

Подбор, отбор и прием на работу

Управление высвобождением

Набор персонала и его адаптация

Кадровое планирование работников

Кадровая политика организации

Социально - трудовые отношения персонала организации

Оценка и контроль

Оценка эффективности управления персоналом

Аудит управления персоналом

Аттестация и другие виды оценки персонала

Кадровое делопроизводство

Рис. 1. Содержание элементов системы управления персоналом организации

Социально-трудовые отношения персонала организации – это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе груда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.

Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы. Основными направлениями кадровой политики организации являются:

определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;
формирование новых кадровых структур;
разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;
формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
определение механизмов привлечения, использования и освобождения персонала;
развитие социально-трудовых отношений;
обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;
улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п^[2]. Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. Кадровое планирование решает задачи обеспечения организации персоналом необходимой численности и качества. Кадровое планирование определяет, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Набор (подбор и отбор) персонала и его адаптация состоит из нескольких стадий, которые представлены на рисунке 2. Требования, которые предъявляются к кандидату на вакантную должность, отражаются в должностной инструкции. Определив требования к кандидату, можно приступить к следующему этапу – подбору.

Набор персонала

Детализация требований к вакантной должности

Подбор кадров

Подбор кадров в соответствии с требованиями

Прием на работу

Рис. 2. Процесс подбора и отбора персонала

Для привлечения кандидатов используют как внутренние, так и внешние источники.

Внутренние источники – это перемещение персонала внутри организации. Практика показывает, что нет оптимального источника подбора персонала, поэтому для привлечения персонала следует использовать набор приемов в зависимости от конкретной задачи.

Этап отбора кандидатов предполагает:

– первичное знакомство с претендентами (собеседование);

– сбор и обработку информации;

– оценку качеств и составление определенного мнения;

– тестирование;

– сопоставление фактических качеств кандидатов и требований к должности;

– профориентационная работа (по необходимости);

– собеседование кандидата с предполагаемым линейным руководителем;

– сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее отвечающего требованиям к вакантной должности;

– заключение с ним трудового договора и назначение приказом^[3].

Адаптация работника – процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и к социальной среде. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности – профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, а также адаптацию работы к человеку.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Психофизиологическая адаптация – это приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха, к характеристикам условий труда. Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам. Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций, исходя из личных особенностей работника.

Управление мотивацией и стимулированием труда позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического профессионального роста и повышения лояльности персонала к своей организации.

Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные виды обучения.

Деловая карьера – это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью^[4].

Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутри- организационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может реализоваться в следующих направлениях:

– вертикальная – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

– горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности;

– центростремительная – продвижение к руководству организации.

Планированием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, а чаще всего с помощью управления персоналом организации. Данной функции управления персоналом уделяется очень мало внимания в российских организациях.

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала фирмы, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации. Формирование резерва кадров осуществляется на основе их профессионального отбора, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, планов карьеры работников.

Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение – группа работников коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей – группа сотрудников фирмы, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Важную роль в системе управления персоналом играет корпоративная культура. Корпоративная культура – это набор наиболее важных положений, принимаемых членами фирмы и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий.

Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности.

Связи с общественностью в управлении персоналом – это использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности своего персонала.

Оценка результатов деятельности персонала – это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка – более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, кадрового резерва, потенциала сотрудников и др.

В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация. Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Оценка эффективности качества управления персоналом – это анализ сложившейся системы управления персоналом организации. Он проводится по следующим направлениям^[5].

1. Оценка кадровой политики.

2. Оценка качества основных документов, регламентирующих работу управления персонала и работников.

3. Оценка основных элементов корпоративной культуры организации.

4. Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.

Аудит управления персоналом имеет своей целью проведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и пути их решения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.

При проведении аудита управления персоналом анализируют показатели, характеризующие деятельность службы по всем направлениям, такие как затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; затраты на обучение в расчете на одного работника, прошедшего обучение; время заполнения одной вакансии; коэффициент текучести кадров; коэффициент квалифицированности персонала; рентабельность персонала и т.д. По итогам аудиторской проверки готовится письменный отчет, который обсуждается на заседании руководства организации.

Кадровое делопроизводство – это полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными функциями кадрового делопроизводства являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым функциям; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной фирмы, копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Важнейшим фактором является нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении кадровых документов.

Таким образом, управление персоналом - система взаимосвязанных элементов, функционирующая эффективно только в случае сохранения ее целостности.

1.2. Методы оценки эффективности системы управления персоналом организации

Когда речь идет об эффективности управления персоналом (менеджменте персонала) необходимо отметить, что основа основ тут – эффективность трудовой деятельности этого персонала. Эффективность трудовой деятельности правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. То есть, в другой интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат^[6]. Вместе с тем, в настоящее время нет единого подхода к определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том, что, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятия и др. Анализ существующих подходов позволяет выделить три самых общих подхода.

Первый подход. Его сторонники считают, что конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности управления персоналом^[7].

Второй подход. Сторонники этого подхода к оценке эффективности управления персоналом считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и сложность живого труда.

Третий подход. Его сторонники считают, что эффективность управления персоналом определяется организацией и мотивацией труда, социальнот- психологическим климатом в коллективе.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Этот подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функций, оргструктуры, кадров, технических средств управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее можно изучить сущность организации. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции на процедуры, процедуры на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Экспертно - аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации записей и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод весьма эффективен и часто применяется на практике. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют: состав и содержание функций по управлению персоналом; численность работников по функциям; тип организационной культуры; критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Вместе с тем, этот метод требует крепкой и постоянно обновляемой множественной нормативной базы. И зачастую база устарела, а расчеты по ней продолжают вести. В результате – немало формализма, а конечный результат может быть неадекватен объективно сложившимся новым условиям внешней и внутренней среды организации, ее потребностям в корректировке наметившихся дисфункций или даже предотвращению разрушения организации.

Метод аналогий получил широкое распространение в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными (аналогичными) экономическими и организационными характеристиками. Сущность этого метода заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Морфологический анализ как метод является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем напротив каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую таблицу.

Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Функционально- стоимостный метод анализа. Наибольший эффект и качество анализа системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов, которые возможны при использовании одного какого – то метода анализа, пусть даже и проявившего себя положительно в каких-то случаях раньше.

Функционально- стоимостный метод анализа – метод универсальный и достаточно широко применяемый в мировой практике менеджмента персонала. Он позволяет при его проведении применять систему методов.

Функционально-стоимостный анализ (далее - ФСА) – метод техникоэкономического исследования функций управленческого персонала организации, направленный на поиск резервов снижения затрат на управление и достижение наилучших производственно-коммерческих результатов на основе выбора эффективных способов управления^{^[8]}.

ФСА основывается на принципах:

функционально-стоимостного подхода, который означает исследование функций управленческого персонала по выработке, обоснованию, принятию и реализации управленческих решений для достижения запланированного объема и состава товаров и услуг при минимальном уровне затрат на управление и производство;
системного подхода, означающего исследование объекта как системы, включающей в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, технические средства управления, организационная структура управления, технология управления, информация, решения.;
народнохозяйственного подхода к оценке результатов управленческой деятельности и затрат на персонал аппарата управления организации. Этот подход требует анализа и оценки функций и их носителей на всех этапах жизнедеятельности системы управления (создания, функционирования, развития);
коллективного творчества для поиска и выработки наиболее эффективных вариантов совершенствования управления, который состоит в том, что при проведении ФСА используется различное сочетание интуитивных, дедуктивных и других способов мышления.;
соответствия степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации, который заключается в том, что определяются важность каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на их осуществление и качество их выполнения.

Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

Основные задачи ФСА:

достижение наилучшего соотношения между эффективностью работы аппарата управления и затратами на его содержание;
снижение затрат на производство выпускаемой продукции и оказание услуг, повышение их качества;
повышение производительности труда управленческих работников и рабочих производственных подразделений;
улучшение использование производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов; - сокращение и ликвидация брака. Основные этапы ФСА: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.^[9] Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических подходов к оценке эффективности трудовой деятельности:

1) Экономическая эффективность позволяет путем соизмерения экономии (прибыли) и затрат (вложений) экономически обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инвестициям, мероприятиям). Основные показатели экономической эффективности: коэффициент эффективности затрат; срок окупаемости затрат; приведенные затраты; годовой экономический эффект; дисконтированные затраты.^{^[10]}

2) Социальная эффективность создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата;

3) Организационная эффективность оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала, состояние системы управления организации: надежность работы персонала и равномерность загрузки персонала; нормы управляемости; коэффициент прироста сотрудников; качество управленческого труда; уровень управленческого потенциала.

4) Оценка по конечным результатам позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. Здесь берется во внимание то, что персонал является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство.

5) Управление производительностью труда – очень важный раздел мотивации трудовой деятельности, экономики труд и экономики предприятия. Оно создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям.

6) Качество трудовой жизни – важнейшее условие роста производительности труда и должно базироваться на росте материальных показателей и концепции всестороннего развития личности; является современным интегральным показателем оценки трудовой деятельности, определяемым на основе совокупности экономических и социальных показателей.

7) Балльная оценка эффективности труда позволяет с помощью интегрального показателя оценить итоговые результаты деятельности за определенный период (год, квартал, месяц) организации в целом, а также ее крупных подразделений (т.е. проводить оценку по конечным результатам).

Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Предложенная методика позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями конкурентами.

В результате экспериментальных исследований сформирован перечень критериальных показателей эффективности труда, пригодных для различных отраслей экономики. Состав показателей разбит на три группы: экономические, социальные и организационные. В частности, определяются весовые коэффициенты показателей бальной оценки (т.е. их степень важности в общей совокупности); формируются математические модели стимулирования; предусматриваются частные показатели эффективности; рассчитывается комплексный показатель эффективности; ведется оценка динамики эффективности. 100 баллов соответствует хорошей работе организации за отчетный период.

Такой метод анализа, а значит, и управления эффективностью трудовой деятельности, требует совокупного участия аналитиков предприятия и непосредственных работников, гласного обсуждения всех критериальных и результирующих показателей работы^[11].

8) Оценка трудового вклада (участия) является главным инструментом измерения индивидуального вклада в конечные результаты при бестарифной системе, а также при повременной оплате труда рабочих и служащих. Используются критерии: по шкале достижений в работе; по шкале упущений в работе; по шкале трудового вклада (далее - КТВ); распределение заработка по КТВ; распределение премии по КТВ. Унифицированная шкала упущений и достижений, как показали эксперименты и практическое использование данного метода, может быть использована со значениями 0 <КТВ<2.

Методика комплексной оценки управленческого труда (далее - КОУТ) предназначена для количественной оценки эффективности трудовой деятельности подразделений и базируется на теории общего балльного метода. Состав критериальных показателей распределяется между подразделениями, определяются их весовые коэффициенты, делается расчет по статистическим или оперативным данным за отчетный период.

Модель распределения премиального фонда по КТВ позволяет объективно распределять премии сначала по подразделениям с использованием метода КОУТ, а затем – между работниками подразделения. Возможны и два способа распределения – пропорционально должностным окладам и только по величинам КТВ.

Выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) для оценки эффективности трудовой деятельности в организации зависит от ряда факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры и т.д.

Оценка эффективности трудовой деятельности тем или иным методом или совокупностью методов является и основой определения степени эффективности управления персоналом в целом.

Существуют и другие системы оценок и определения с их помощью эффективности управления персоналом организации. Макарова И.К.^{^[12]}предлагает оценивать наиболее важные показатели оценки эффективности управления персоналом в соответствии разработанной ею систематизацией. Эта система проще, чем приведенная выше система А.П. Егоршина, и включает две группы показателей: первая – экономического характера и вторая – относящихся к социальной стороне жизнедеятельности организации^[13].

Первая группа – показатели экономического характера:

Показатели подсистемы формирования персонала:

Показатель численности работников – списочный состав работников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей.
Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный).
Качественная структура персонала характеризуется социально- демографическими показателями, отражающими состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию.
Квалификационный уровень персонала определяется на основе расчета среднего квалификационного уровня работников.

Показатели подсистемы использования персонала в организации^[14]:

Показатели производительности труда – отражают специфику производственной деятельности организации, например, объем реализации на одного сотрудника;
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
Показатель производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в денежном выражении, так и в натуральных единицах. В последнее время популярным стал показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за час продукции и отработанными производительными часами.
Обратным показателю производительности за один час является показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции. Этот показатель является более наглядным и используется предприятиями, выпускающими однородную продукцию, сервисными организациями.
Важнейший показатель динамики персонала – текучесть работников, Наиболее распространенный метод расчета – это отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.
Показатель абсентизма рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за этот период.
Потерянная производительность. Этот показатель рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительноо труда на число потерянных часов (абсентизма) работников, показывая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место.
Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период.
Общие издержки организации на рабочую силу за период, включая следующие составляющие:

базовая заработная плата, включая должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам;
переменная заработная плата: выплаты рабочим – сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;
все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
доплаты и надбавки к заработной плате;
оплата неотработанного времени;
взносы в фонд страховых пособий;
стоимость социальных льгот;
взносы в фонд социального страхования;
издержки организации на уплату государственных и местных налогов на заработную плату и занятость;
затраты на найм, пополнение и обучение персонала;
другие выплаты.

Эффективная реализация стратегических задач и краткосрочных планов предприятия в области человеческих ресурсов определяется сегодня также умением менеджеров управлять трудовым потенциалом организации.^[15]

Итак, оценка эффективности управления персоналом и всемерное внимание к этой проблематике – обязательное условие успешного функционирования и развития современной организации, так как позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты стратегического развития.

1.3. Кадровая служба в системе управления персоналом организации

В системе управления каждой организации существует подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняют руководители подразделений. Управляющие персоналом — это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы его развития. Общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства^[16].

Руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и малыми группами.

Современный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом в организации предполагает выделение следующих блоков:

Определение потребности в персонале: планирование качественной и количественной потребности в персонале, выбор методов расчета количественной потребности в кадрах.
Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой информации в области персонала, разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале, отбор персонала и его оценка, адаптация персонала, управление занятостью.
Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений, профессионального и административного роста, проведение обучения.
Использование персонала: организация и обеспечение трудовых процессов, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, анализ затрат и результатов труда, управление производительностью труда, производственная социализация, введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности, упорядочение рабочих мест, высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения, управление конфликтами, использование монетарных побудительных систем (оплаты труда, участия персонала в прибылях и в капитале предприятия и др.), обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда, использование немонетарных побудительных систем (групповой организации и социальных коммуникаций, демократических стиля и методов руководства, регулирования рабочего времени).
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам, разработка кадровой политики.
Разработка и осуществление социальной политики предприятия.
Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.
Профилактика и ликвидация конфликтов.
Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.
Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей^[17].

Свои функции служба управления персоналом выполняет совместно с руководителями предприятия, линейных и функциональных подразделений. Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

На структуру и функции службы управления персоналом оказывает воздействие организационная культура, традиции. В промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом занимаются нормированием и оплатой труда, а в системах управления человеческими ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала^[18].

Недостаточно развиты такие направления деятельности службы управления персоналом, как создание атмосферы конструктивного сотрудничества членов коллектива для наиболее полной реализации их способностей, коррекция социально-психологической атмосферы, разработка систем мотивации и оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Перед службой встает целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие из них: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на отношение людей в организации:

Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже товаров и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами^[19].

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации следующий^[20]:

Подсистема условий труда: соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности, охраны окружающей среды.
Подсистема трудовых отношений: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема оформления и учета кадров: оформление и учет приема, увольнений, перемещенный, информационное обеспечение системы кадрового управления, профориентация, обеспечение занятости.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, планирование кадров, взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров (аттестация).
Подсистема развития кадров: техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с университетами и другими учебными заведениями.
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработка форм участия в прибылях и капитале, управление трудовой мотивацией.
Подсистема юридических услуг: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
Подсистема развития социальной инфраструктуры: социальная политика, организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, информационная (коммуникационная) политика.
Подсистема разработки оргструктур управления: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование оргструктуры управления, разработка штатного расписания, построение новой оргструктуры управления, структурирование и планирование расходов на персонал.

В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Основой определения состава функций управления, приведенных выше, является система целей.

Использование в практике управления персоналом целевого метода управления предусматривает постановку и достижение экономических, научно-технических, производственно-коммерческих и социальных целей^[21].

Функции управления персоналом присутствуют в деятельности руководителей организации и подразделений всех уровней. При построении дерева целей дополнительно используют пространственный признак декомпозиции целей. Система целей для управления персоналом должна предусматривать совмещение потребностей задач организации с групповыми и индивидуальными потребностями работников. Эффективность управления персоналом зависит от того, насколько непротиворечивы окажутся потребности и цели.

С точки зрения работника удовлетворение его социальных потребностей предусматривает нормальные условия (в общем понимании и с точки зрения работника) и достаточную мотивацию труда.

Система социальных целей предприятия значительно богаче и включает отбор, расстановку, развитие персонала, поддержку здорового климата в коллективе, мотивацию, создание условий труда. Каждая из перечисленных целей дополнительно конкретизируется.

Рассмотрение социальных целей персонала и администрации показывает, что целевые задачи могут быть непротиворечивы, что создает основу эффективных взаимоотношений субъектов для достижения общих целей. Подразделения управления персоналом объединяются в единую службу управления персоналом. Ее место и роль которой в общей системе управления могут быть различны, но в любом случае оргнизационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности и непосредственно определяется позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе и развитием организационной культуры.

Развитие службы управления персоналом обычно начинается с появления штабных звеньев с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией. Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным^[22]:

структурная подчиненность кадровой службы главному администратору (обычно — одному из первых заместителей руководителя предприятия), сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме и выделение службы персонала как штабного подразделения;
структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (всем первым заместителям руководителя организации), которое практикуется в небольших организациях на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы;
структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству (наиболее распространенная структура);
организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией, появление в структуре развитой крупной организации директора по персоналу, который подчиняется непосредственно генеральному директору (руководителю организации);
выделение функциональной сферы управления — контроллинга, которая концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации и общие функции управления, включая функции управления персоналом.

Таким образом, формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы: структуризация целей системы управления персоналом; определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы; формирование состава подсистемы оргструктуры: установление связей между подсистемами оргструктуры; определение прав и ответственности подсистем; расчет трудоемкости функций и численности подсистем; построение конфигурации оргструктуры.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным, но меняется трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Возможны следующие варианты оргструктуры службы управления персоналом:
1) при малой численности персонала и незначительной трудоемкости функции системы управления персоналом выполнение отдельных задач поручается конкретному специалисту, а не подразделению;

2) при достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации создается служба управления персоналом, имеющая несколько подразделений (например, служба персонала исследований и разработок, служба персонала управления финансами и учетом, служба персонала производства, служба персонала сбыта и продаж и др.);

3) при продуктовом типе структуры центральная служба персонала, подчиненная руководителю организации, включает в себя службы персонала по продукту А, Б, В и т.д., при этом наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов;

4) в крупных организациях с широкими финансовыми возможностями может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом с выделением самостоятельных отделов, например, отдела обучения (подготовки и переподготовки кадров).

В привычной рациональной концепции управления отделы кадров не являются методическим, информационным и координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются соответствующие службы во главе с заместителем директора по социальным вопросам и быту. Обычно заместитель директора по кадрам подчиняется непосредственно руководителю предприятия и объединяет под своим руководством отдел кадров, отдел подготовки кадров и военизированную охрану. Такие службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, не выполняют ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, к которым можно отнести: социально-психологическую диагностику; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений и отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценку и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда^[23].

Современная концепция управления персоналом ориентируется на возрастающую роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб определяются рассмотренными выше функциями и целями и заключаются в реализации кадровой политики, а также координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Однако в мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. Важный момент организации службы управления персоналом — оценка результатов деятельности службы в целом и отдельных ее работников.

Оценка деятельности кадровых служб — это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой работы, и необходимый для соотнесения их результатов с итогами деятельности всего предприятия. Возможные критерии оценки эффективности деятельности служб персонала:

оценка линейных менеджеров;
оценка рядовых работников;
оценка высшего руководства;
отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Первые три субъективные оценки могут быть установлены в результате опроса, динамика этих показателей будет характеризовать изменения в работе службы. Последний показатель носит объективный характер и может рассматриваться как в динамике, так и в сравнении с другими организациями. Дополнительными критериями эффективности деятельности службы персонала могут быть: удовлетворенность работников, фактическая и потенциальная текучесть, количество нарушений трудовой дисциплины (прогулов и т.д.), количество жалоб, количество острых конфликтов, показатели использования персонала, стабильность коллектива, реализация целей организации и др.

Обобщая изложенное в данной главе, необходимо отметить, что система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, отличающихся функциональными целями, действующими автономно, но направленными на достижение общей цели. Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой систем. Управляющая система (субъект) — это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций^[24].

Она может изменяться под влиянием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена структурным подразделением по управлению персоналом и линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воспроизводству и использованию персонала.

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Стимулирование сотрудников к развитию – неотъемлемый процесс работы образовательного учреждения, нацеленного на достижение высоких показателей труда.

Изучение литературы по вопросам систем развития персонала позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) развития. Среди них административные, экономические и социальные элементы.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов, что позволяет развивать технику выступления на публике.

Колоссальную роль в развитии персонала играет также стимулирование с перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д. Такие способы побуждают сотрудников развиваться, создавать новые технологии обучения, проводить с обучаемыми множество мероприятий, направленных на развитие, обучение и сплочение учебной аудитории.

Социально-психологические методы стимулирования к развитию содержат следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;
присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;
признание, которое может быть личным и публичным;
постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;
атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;
продвижение по должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический стимул), интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный стимул). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;
похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;
одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;
поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Следует отметить, что каждый отдельный элемент системы развития личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе и к развитию. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

ГЛАВА 2. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

Важной частью управления кадровыми ресурсами (управление персоналом) выступает управление стимуляцией трудовой деятельности в образовательном учреждении. Под стимуляцией труда понимается, как правило, «процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации».

В настоящее время не существует универсальной теории стимулов. Все работники обладают различными свойствами стимулирования, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивирования.

В связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда в нашей организации, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, ежегодный медицинский осмотр, ежегодный оплачиваемый отпуск, дополнительные дни отдыха, грамоты, благодарственные письма, стимулирующие баллы), что позволяет коллективу стремиться как к личному, так и к всеобщему развитию.

Главным стимулирующим фактором к развитию следует считать заработную плату. Согласно статье ТК РФ, заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах побуждения к развитию сотрудников образовательного учреждения.

Эффективность любой и в частности рассматриваемой системы развития зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы развития коллектива.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении, выступает предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения, и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. Так же остается вопрос открытым о том, какие системы оплаты труда работников образования позволят поднять престиж профессии, социальный статус педагога, обеспечить достойное материальное положение работников образования.

Руководитель учреждения в условиях острой нехватки кадров нуждается в конкретном механизме деятельности по развитию и усилению кадрового потенциала школы.

Анализ состояния кадрового вопроса показал, что проблемы в разных регионах одинаковые, а именно:

Кадровый состав школ «стареет».
«Омолаживание» кадров происходит крайне медленно.
Происходит «текучка» молодых специалистов.
Наблюдается снижение доли учителей, имеющих первую и высшую квалификационные категории.
Нехватка специалистов-предметников необходимой квалификации и, как следствие, снижение качества образовательной деятельности ОУ;
Снижение активности педагогов в творческой деятельности.

В качестве плана развития кадрового потенциала можно предложить ряд мероприятий:

Создание профессионально-развивающей среды школы.
Формирование условий повышения мотивации и стимулирования педагогического труда.
Использование PR-акций, средств СМИ для информирования об успехах школы, ее выпускников.
Сетевое взаимодействие с социальными партнерами по привлечению молодых специалистов.
Проведение отчетных мероприятий по развитию и усилению кадрового потенциала и привлечению молодых специалистов.

ПЛАН-ГРАФИК РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Годы

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Квартал

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Мониторинг

потребности в

кадрах

Мероприятия по

развитию и

усилению

имеющегося

кадрового ресурса

Мероприятия по

привлечению

молодых

специалистов

Осуществление

контроля за

выполнением

намеченных

мероприятий

Анализ работы и

планирование

мероприятий на

следующий год

Риски проекта и меры по их преодолению

Риски	Преодоление
Недостаточное финансирование	Привлечение внебюджетных средств
Миграционные риски	Выравнивание уровня социально-экономического развития субъектов Российской Федерации
Нежелание выпускников педагогических вузов работать в образовательном учреждении	Повышение имиджа и опыта учителя в российском обществе
Профессиональное «выгорание» учителя	Социально-психологическая поддержка

Внедрение механизма по обеспечению потребностей образовательных учреждений в современных педагогах в кадровую политику сегодня крайне необходимо. От уровня укомплектованности штата, профессиональной компетенции педагогов, их способности к непрерывному повышению образовательного уровня напрямую зависят результаты социально-экономического и духовного развития общества.

Данная проектная работа показала, что для соответствия кадрового состава образовательного учреждения современным требованиям необходимо, чтобы предложенные решения стали эффективной системой, опирающейся на государственную поддержку и позволяющей в полной мере использовать имеющийся потенциал образовательного учреждения. Только система совместных мероприятий позволит привлечь в образовательные учреждения профессиональные кадры и обеспечить эффективное развитие кадрового корпуса.

В рассматриваемом ОУ достаточно большое внимание уделяется развитию персонала. Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников и как следствие – развитию. Составляются планы повышения квалификации, проводятся аттестационные мероприятия.

Для эффективного развития работников образовательного учреждения необходимо соблюсти следующие условия:

1. Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен. Таким образом, сотруднику ОУ важно знать, то его развитие профессиональной сферы положительно скажется на материальном вознаграждении.

2. Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

3. Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы ОУ в целом.

Реализация вышеуказанных мероприятий, учет выявленных факторов на удовлетворенность работника системами оплаты труда и стимулирования и условий для эффективного стимулирования позволят, с нашей точки зрения, повысить систему мотивации и стимулирования персонала, а, следовательно, качество образования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы следует отметить, что цель работы достигнута, хочется выделить наиболее существенные моменты.

В школе система стимулирования труда и развития преподавателей должна в конечном итоге способствовать повышению качества предоставляемых образовательных услуг, совершенствованию оплаты труда, улучшению методов управления. В условиях ограниченного финансирования именно такой подход представляется единственно возможным способом решения перечисленных проблем. Значительных усилий или материальных вложений эта работа не потребует, а результат может обеспечить высокий и в достаточно короткие сроки.

Система стимулирования и развития работников ОУ должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
демонстрация того, как учреждение заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Хисамутдинов А. С. Управление карьерой как метод стратегического управления персоналом // Вестник КГФЭИ.-2008.- N9 4(13). – С. 15 ↑
Лукичёва Л. И. Управление организацией: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. – С.123. ↑
Сушкина А. А. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 15.06. 2016]. ↑
Сушкина А. А. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 15.06. 2016]. ↑
Гвишиани Д. М. Предприятие и управление: учебник. – М.: Русская деловая литература, 2011. – С.144 ↑
Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход.– М: Альфа - Пресс, 2011. – С.356. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник. – М. : Юриспруденция, 2012. – С.234. ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С.351. ↑
Егоршин А.П. Управление персоалом: учебник для вузов. - Н.Новгород: НИМБ, 2011. – С. 95. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2011. –С. 56. ↑
Воронин В. Оценка эффективности работы HR - службы//КонсультантПлюс [Электрон. ресурс]: информ. правовая поисковая система. - Режим доступа: [http:// www.consultant.ru 06.06. 2016]. ↑
Михайлова А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом //КонсультантПлюс [Электрон. ресурс]: информ. правовая поисковая система. - Режим доступа: [http:// www.consultant.ru 06.06. 2016]. ↑
Алавердян В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала предприятия»//КонсультантПлюс [Электрон. ресурс]: информ. правовая поисковая система. - Режим доступа: [http:// www.consultant.ru 06.06. 2016]. ↑
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румяновой, Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 456. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2012. – С.267. ↑
Легкая Л. О методах оценки эффективности деятельности коллективов малой и средней численности // КонсультантПлюс [Электрон. ресурс]: информ. правовая поисковая система. - Режим доступа: [http:// www.consultant.ru 06.06. 2016]. ↑
Тугускина Г. Оценка эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятий. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 06.04. 2016]. ↑
Медведев В.П. Основы менеджмента. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 06.04. 2016]. ↑
Агалаева С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 06.04. 2016]. ↑
Алавердян В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала предприятия». -Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 06.07. 2016]. ↑
Воронин В. Оценка эффективности работы HR - службы. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 15.05. 2016]. ↑
Вотяков И.В. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации. - Режим доступа: [http:// www.consultant.ru 09.02. 2016]. ↑
Сухотина К.А. Диагностика кадровой службы компании// КонсультантПлюс [Электрон. ресурс] : информ. правовая поисковая система. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 06.05. 2016]. ↑
Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей эффективности службы управления персоналом // КонсультантПлюс [Электрон. ресурс] : информ. правовая поисковая система. - Режим доступа: [http : // www.consultant.ru 06.02. 2016]. ↑