Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование и диагностика конфликта (Предложения по предотвращению конфликтных ситуаций в салоне красоты ООО «Афродита»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты в настоящее время являются ключевой проблемой жизни как отдельных личностей, так и целых коллективов в коммерческой деятельности. Конфликты возникают как на почве, где они естественным образом могут и должны возникать, то есть при возникновении весомых разногласий между сотрудниками, так и на пустом месте, то есть имеются в виду межличностные конфликты, которые мешают возникновению комфортной психологической атмосферы в коллективе.

Исследователи посчитали и выяснили, что руководители организаций и подразделений тратят в среднем до 20 % своего времени, разрешая конфликты, возникшие на предприятии. Организации, имеющие устойчивые алгоритмы решения конфликтов, успешнее справляются с их разрешением, не теряя при этом сотрудников и не портя комфортный микроклимат в компании, то есть поддерживая командный дух и дух соперничества одновременно.

Тему курсовой работы можно считать актуальной, так как на данный момент появляются все новые причины для возникновения кризисных ситуаций в организациях. Помимо традиционных проблем финансового характера, появляются такие конфликтные моменты, как наложение должностных обязанностей, их невыполнение или недостаточно полное выполнение. Все разновидности конфликтов присутствуют в компаниях, это и межколлективные, и межличностные конфликты. Причины межличностных конфликтов сложно предугадать, но это в силе руководителей и работников по курированию персонала создать оптимальные условия для сотрудников, при которых конфликтных ситуаций станет меньше, и спорные ситуации будут решаться проще.

Цель курсовой работы - выявить причины возникновения конфликтов персонала и их последствия. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач, а именно:

Дать понятие «конфликту», привести его виды и разновидности;
Исследовать теоретические и практические основы возникновения конфликтных ситуаций,
Кратко охарактеризовать ООО «Афродита»;
Провести анализ факторов возникновения конфликтных ситуаций и методы их решения в ООО «Афродита»;
Разработать, обосновать и оценить предложения по разрешению конфликтных ситуаций в ООО «Афродита»;.

Для наиболее полного и успешного достижения поставленной цели, для рационального решения задач в данном дипломном проекте был применен метод анкетирования (вопросы анкеты и структура ответов сотрудников содержатся в приложении).

Предмет исследования- процесс возникновения конфликтных ситуаций в коллективе.

Объект- персонал организации ООО «Афродита».

Гипотеза представляет собой следующее - наличие в коллективе разных по характеру и опыту людей , которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, приводит к возникновению конфликтов в салоне красоты ООО «Афродита».

В процессе создания работы были использованы 2 группы публикаций: общие и периодические. Исследователи 21 века, такие как Анцупов А. Я., Баклановский С.В. в книге «Конфликтология в схемах и комментариях» подробно разбирают как причины возникновения конфликтов, так и методы их урегулирования. Также стоит обратить внимание на труд Ворожейкина И. Е. , Кибанова А. Я. и Захарова Д. К. «Конфликтология». В данной книге описаны основы конфликтологии. Особый интерес для данной работы представила глава, в которой описывается организационный механизм управления конфликтами, а также и их нормативное регулирование.

Использовалась и литература по теме фитнес-клубов, их созданию, функциям в жизни специалистов и т.д.

Были использованы и периодические издания. Особую помощь оказали такие журналы, как «Менеджмент в России и за рубежом», «Вопросы экономики», «Секрет фирмы», «Управление персоналом».

Несомненно, данный труд имеет как практическую значимость, так и научную ценность в данной области знаний. Существует множество работ, описывающих этапы возникновения конфликтов, пути их решения и т.д. Но данные труды не узконаправлены, они проводят анализ конфликтных ситуаций в общем аспекте их существования. Данная работа рассмотрит конфликт на конкретном предприятии, что позволит принести пользу как данной организации, так и привнесет новый взгляд на решение проблем с конфликтными ситуациями в конкретном секторе экономики, а именно в организациях по предоставлению услуг по персональным тренировкам и групповым программам в фитнес-центрах.

Структура данной работы представляет собой введение, две главы, заключение, список использованных источников и литературы, а также приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТЫМИ СИТУАЦИЯМИ

1.1. Конфликты и их разновидности

Во всех сферах человеческой деятельности при решении самых разнообразных задач в быту, на работе или отдыхе приходится наблюдать различные по своему содержанию и силе проявления конфликты.^{^[1]}

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. По статистике, 75 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.^{^[2]}

Некоторые конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону. ^{^[3]}

При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов. ^{^[4]}

Для того, чтобы проанализировать процесс управления конфликами, необходимо дать понятие этому термину, а также вывести виды конфликтов.

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.^{^[5]}

Многие исследователи придерживаются мнения, что конфликт явление как негативное, так и позитивное, явление, которое может дать свои плоды. При столкновении с конфликтом, человек может пойти по пути разрушения отношений, а может выйти на путь развития и субъективного осмысления жизненных ситуаций и, как результат, продукцию выводов.

Приведем имена ученых, которые работали с конфликтом как показателем деятельности (как продуктивной, так и деструктивной): У. Линкольн, Томас, М. Робер и Ф. Тильман (указывают на современное понимание конфликта как позитивного явления), Дж. Фон Нейман и О. Моргенштейн, Левин (в его работах рассматриваются как внутри личностные, так и межличностные конфликты).

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт — это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются или элиминируются их соперниками. По его мнению, конфликт может нести позитивное действие, и негативное. Если конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.^{^[6]}

Люди вступают в конфликт, чтобы получить одну из трех основных вещей: материальные ценности (самый удобный стол в помещении, новый компьютер, телефонный номер), социальные (власть) или духовные (идеи, принципы, нормы). А конфликтогеном (слова, действия или бездействие, которые способны привести к конфликту) может быть что угодно, начиная от штатного расписания и заканчивая форменной одеждой.^{^[7]}

Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:

Первый - между работодателями и служащими.
Второй - между подразделениями крупных организаций.
Третий - межличностные конфликты.
Четвертый – межэтнические конфликты. ^{^[8]}

Необходимо отметить, что в длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера, что и представлено на рис. 1.1

08_2 ^{^[9]}

Рисунок 1.1. Изменение отношений деловой и личностных сфер конфликта

Также имеется разделение на объекты, субъекты конфликта, причины конфликта. При этом каждый вид конфликта индивидуален, так же, как индивидуален и путь его решения. (рис. 1.2)

Рисунок 1.2 Конфликты: субъеты, объекты и причины

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70-80% всех конфликтов.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно.

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно.

К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности и др.^{^[10]}

1.2. Факторы возникновения конфликтных ситуаций в организациях

В предыдущем параграфе автор рассмотрел основные виды конфликтов, а также их разновидности по признакам возникновения. Далее целесообразно будет рассмотреть факторы, при наличии которых конфликт может возникнуть.

Специалисты в истории конфликтологии (Фролов, Мескон, Дольник в конце 20 в. и Анцупов, Баклановский, Ворожейкин в начале 21 века и т.д.) проанализировали различные причины, по которым в организации может возникнуть конфликт, и в результате, выявили основные подвиды.

Для начала автор хотел бы выделить общие факторы возникновения конфликтов.

Например, В.Р. Дольник считает, что в основе человеческих конфликтов лежит фактор биологических программ, направленных на стремление выжить в схватке за существование (соревнование особи с враждебным миром, с представителями других видов, с сородичами). Дж. Ролз главную причину конфликтов в человеческом обществе связывает с нарушением норм социальной справедливости и, как следствие - с ущемленным чувством собственного достоинства. С.Ф. Фролов выделяет общие причины конфликтов, такие как: противоположные ориентации вступающих во взаимодействие людей (различие потребностей); идеологические причины; причины экономического и социального порядка; противоречия между элементами социальной структуры (например, когда цели и задачи разных уровней организации или управления обществом не соответствуют друг другу).^{^[11]}

На основании общих факторов возникновения конфликтов базируются и конкретные причины конфликтов.

1) Проблемы распределения ресурсов в организации (проблема несправедливости распределения).

2) Различия в целях (чем больше специализация внутри организации, тем больше взаимного непонимания, т.к. у каждого структурного подразделения - свои интересы).
3) Различия в представлении о ценностях (например, о такой ценности, как право выражать свое мнение в присутствии начальника…).
4) Различия в манере поведения и жизненном опыте (особенно если люди работают в одном подразделении).
5) Неудовлетворительные коммуникации, часто ведущие к взаимному непониманию сотрудничающих сторон.^{^[12]}

Как уже было упомянуто, конфликты несут в себе как положительное влияние на коллектив, так и отрицательно. Приведем таблицу, в которой будут отражены эти показатели (таблица 1.1).

Таблица 1. 1. Функции конфликтов

Позитивные функции	Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».^{^[13]}

1.3. Методы регулирования конфликтов

Исходя из данных предыдущего параграфа нам удалось выяснить, что конфликты носят как отрицательные, так и положительные последствия. Но перед тем, как конфликт возник, и менеджер понимает, что в данный момент его возниконовение повредит компании, его необходимо пердотвратить. (рис. 1.3)

m_book_image161

Рисунок 1.3 Предотвращение конфликтов и управление ими (схема Томаса)

То есть, исходя из вышерасположенного рисунка видно, что при правильной «Реакции на ситуацию» менеджера и сотрудников, конфликта вообще можно избежать.

Но если все же этого не удалось, приходит стадия «Управление конфликтом». Она предполагает умение поддерживать его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы, межличностных отношений. Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса (рис. 1.3), описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других. В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.

Помимо данных межличностых методов управления конфликтом, имеются также структурные (рис. 1.4).

konflikt04

Рисунок 1.4.Структурные и межличностные типы управления конфликтами

Исходя из данной схемы можно сделать вывод, что структурными методами управления конфликтами являются:

Разъяснения требований к работе,
Система вознаграждений,
Координация и объединительные механизмы,
Установление общефирменных комплексных ценностей.

Есть еще один вид управления конфликтами. Теория Д. МакГрегора по мотивации и конфликтам внутри организации, выдвинутая более 50 лет назад. Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.^{^[14]}

Теория Т — Tragic — говорит, что конфликт присущ человеческим отношениям и возникает в результате реальных расхождений интереса. Состояние мира поэтому временно. Менеджер - конституционалист должен расходовать более всего умственную энергию и усилие для управления. В целом теория U уверяет в том, что проблемы отношений могут быть решены изменением взгляда на мир. Теория T говорит, что решения требуют фактического изменения обстановки. U говорит, что мы можем примирить каждого, говоря напрямую.

Применение на практике Матрицы человеческих отношений М. Стюарта позволит применять адекватные управленческие воздействия менеджеров на сотрудников организаций и улучшить результаты деятельности их организаций.^{^[15]}

Также есть вариант вмешательства в конфликт (по мнению исследователей Бареновых), схему которого вы можете увидеть ниже. При этом методе управления конфликтом руководитель может воздействовать на персонал, предварительно завоевав его авторитет. Затем он не покидает пост «управленца», но вырабатывает пути к компромиссу вместе со сторонами конфликта (Схема 1.1).

06-747

Схема 1. 1.Вмешательство в конфликт

Основываясь на традиционных методах управления конфликтами, а также на опыте новых тенденций и практик, давайте выведем алгоритм управления конфликтами.

При улаживании кросс культурных конфликтов, обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что, тоже самое, делается несколько стандартных шагов.

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем.^{^[16]}

Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит «они», зародыши конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса — обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

Выстраивая меры урегулирования кросскультурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко, или вовремя отступить, чтобы «не выплеснуть с водой ребенка».^{^[17]}

Необходимо также проверять системы коммуникации в организации. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных «да», которые означали «нет»; различий во времени, которое требуется для принятия решений и т.п.

Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание.

Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе «искусственная гетотоизация» высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.);

Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.^{^[18]}

В качестве выводов по первой главе необходимо еще раз подчеркнуть, что имеется большое количество конфликтов, факторами возникновения которых согут быть как общие причины (такие как стремление к лидерству, повышению заработной платы, недостаточное внимание руководства или коллег), так и конкретные причины, которые зависят от ситуации (этнические конфликты на предприятии, психологическая несовместимость сотрудников в одном отделе и т.д.). Также необходимо помнить, что конфликты несут в себе не только разрушающее воздействие на коллектив, но и созидающее, пройдя через конфликт, отдел или группа сотрудников могут перейти на новый этап отношений, где расставлены приоритеты и намечены новые цели для реализации. Руководителю или менеджеру по персоналу важно помнить, что методы урегулирования конфликтов, а также управление ими также зависит от конкретной ситуации. Но оптимальнее всего будет собрать гармоничную команду в начале, внеся вопросы на психологическую совместимость в анкету по набору персонала в тот или иной отдел, и затем руководствоваться советами психолога-консультанта как для подбора команды, так и для урегулирования возникающих конфликтов. Можно также воспользоваться привлечением специалистов для проведения тренингов по построению эффективно работающей команды.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ

2.1. Общая характеристика салона красоты

Общество с ограниченной ответственностью «Афродита» с коллективной формой собственности было зарегистрировано в 2005 г. Целью образования и деятельности Общества, есть практическая реализация государственных и собственных программ в условиях перехода к системе рыночных отношений, содействие формулирования и развития, рыночных отношении, содействие полному наибольшему удовлетворению потребностей народного хозяйства и граждан в услугах, рациональному использованию производственных и трудовых ресурсов, реализация на основании прибыли социальных и экономических интересов Основателей наемных сотрудников.

Салон красоты ООО «Афродита» занимается оказанием косметических и эстетических услуг.

В организационной структуре ООО «Афродита» имеется генеральный директор, главный администратор, два администратора, мастера, обслуживающий персонал и менеджер по персоналу(Рис.2.1).

Каждая организация имеет свой способ управления и, соответственно, модель управления. Салоны красоты, как правило, имеют модель, которая включает в себя привлечение покупателей, удержание покупателей, продажу услуг, контроль и обучение персонала, управление, учет и контроль, а также техническое обеспечение работы клуба (Риснок 2.2).

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Афродита»

bestavishvili1

Рисунок 2.2. Модель управления салоном красоты

Форматы салонов красоты разные, однако, требования к управлению – единые. Форматы отличаются только качеством предлагаемых услуг и, соответственно, их ценой.^{^[19]}

2.2. Анализ конфликтных ситуаций в салоне красоты ООО «Афродита»

Чем больше отделов включает салон, тем больше конфликтов возникает в организации. Так как салон красоты – это организация сферы услуг, то конфликты здесь могут быть как внешнего характера, так и внутреннего (рис. 2.3).

Рисунок 2.3. Основные виды конфликтов в салоне красоты ООО «Афродита».

Необходимо отметить, что за последние три года количество увольнений по причине конфликтов несколько снизилось, что обуславливается влиянием генерального директора. В первые же годы открытия увольнения по причине конфликтов были часты (Рис. 2.4).

Рисунок 2.4.Увольнение работников по причине конфликтов в 2013-2017 гг.

В общем, конфликты в организации можно классифицировать:

по критериям их возникновения (конфликты по поводу целей и по поводу средств);
по конфликтующим сторонам (внутриличностные конфликты, межличностные конфликты, конфликты между индивидуумом и группой, межгрупповые конфликты);
по детерминантам процесса конфликта (видимость конфликта, его интенсивность, частота и пр.);
по формам протекания конфликта (открытое разрешение конфликта, подавление конфликта и пр.).

Проанализируем более подробно факторы возникновения конфликтов в салоне красоты.

Внешние конфликты. Обратим внимание, что у администраторов и тренеров салона имеются функции в области привлечения и удержания покупателей услуг.^{^[20]}

Как правило, внутренние конфликты в салоне красоты ООО «Афродита» возникают при выполнении некоторыми работниками своих функций, а именно предоставление достойного сервиса покупателям. Иногда наблюдается недостаточное внимание со стороны администраторов. На данной почве и возникают внешние конфликты.

Качество предоставляемых услуг также может вызывать нарекание покупателей. Мастера могут недостаточно продумать свою программу или же недостаточно подготовиться к работе. Имеются также проблемы недостаточного оборудования для полной реализации программ, что также может повлечь за собой недовольство покупателей.

Имеются случаи и неадекватных претензий покупателей услуг салона красоты ООО «Афродита». При анализе данной ситуации и выявлении именно этой причины руководство старается в дальнейшем избежать данных ситуаций и свести к минимуму возможные жалобы.

«Внутренние» конфликты. Внутренние конфликты или конфликты внутри организации– это конфликты, возникающие непосредственно между работниками организации при выполнении их служебных обязанностей.

Конфликты внутри организации можно также разделить на трудовые споры и непосредственно сами конфликты.

Трудовой спор - разногласия, возникающие между наемными работниками с одной стороны и работодателем - с другой, по вопросам, связанным с применением коллективных и трудовых договоров, правил, положений, инструкций, законодательства о труде, а также по поводу установления или изменения условий труда. ^{^[21]}

В ООО «Афродита» имеются как трудовые споры, так и конфликты межличностные и групповые, причиной которых является, в основном, различность интересов и путей достижения поставленной цели.

Условно в ООО «Афродита» конфликты по своей природе можно разделить на три вида.

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Приведем примеры.

1. Первые полтора года коллектив компании работал очень усиленно, превышая нормы установленных часовых рекомендаций. Тем не менее, руководство ООО «Афродита» оплачивало данные усилия своих работников. Но по прошествии времени, руководство решило снизить заработные платы сотрудникам, мотивируя это субъективным отношением того, что данная заработная плата является достаточной (сокращение заработной платы у некоторых работников было в 4 раза).

2. Один менеджер видит успех программы в полной отдаче делу, в увеличении минут занятий, которые не оплачиваются мастеру. Мастер же, в свою очередь, считает, что цель может быть достигнута и в обычные рамки проведения занятий, без увеличения их продолжительности. Возникает конфликт целей, а также и методов их достижений.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей. Приведем примеры.

1. В ООО «Афродита» имела место ситуация, когда руководители совместили обязанности консультанта отдела продаж и мастера. Руководство отказалось платить данному сотруднику, мотивируя это включением дополнительных обязанностей в нагрузку к основным. В данном случае было расхождение во взглядах работника, который имел право на оплату дополнительной работы и руководителя, который считал, что можно не оплачивать дополнительно выполняемые функции другого сотрудника. В данном случае конфликт закончился увольнением консультанта отдела продаж по собственному желанию.

2. Некоторые администраторы считают, что достаточно обслуживать покупателей услуг без особой доброжелательности. В защиту своей точки зрения они приводят довод, что за предоставляемый клиентам сервис им не доплачивают. Другие же администраторы приветливо приветствуют покупателей услуг, а также стараются поддерживать с ними приятельские отношения. В данной ситуации возникает конфликт расхождения во взглядах, который может провоцировать постоянные ссоры.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины. Приведем примеры.

1. В ООО «Афродита» имеются два руководителя, имеющие разные сферы организационной деятельности, и соответственно. Выполняющие различные функции. Имела место ситуация, в которой главный администратор превышал свои полномочия, добиваясь увольнения тех сотрудников, которые по его мнению, не соответствовали требованиям. Он придерживался авторитарного стиля руководтства, не считаясь с мнением генерального директора ООО «Афродита». Другие администраторы не имели информации, кому же непосредственно подчиняться, что отрицательно сказывалось не только на отношениях в коллективе, но и на процессе работы в целом. В данном случае, генеральный директор решил данную конфликтную ситуацию увольнением главного администратора.

Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ресурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Имеются также не частые причины конфликтов, связанных с нарушением трудового расписания и т.п.^{^[22]}

Таким образом, необходимо создать модель поведения сотрудников, которая бы удовлетворяла требованиям покупателей услуг, а также создавала бы комфортный внутренний микроклимат в самой организации.

Как указывает гипотеза работы, наличие в коллективе разных по характеру и опыту людей, которые своим поведением создают в ближайшем социальном окружении состояние социальной напряженности, приводит к возникновению конфликтов в салоне красоты ООО «Афродита».

В ООО «Афродита» в ноябре 2013 года был проведен опрос 10 сотрудников (Приложение 1).

В результате выяснилось, что опрошенные сотрудники характеризуют свой коллектив как смешенный, что говорит о неоднозначном подходе к характеризации социального окружения.

Отношения в коллективе нормальные, основанные на партнерстве, что очень важно в индустрии красоты, где часто один специалист может заменить другого по оказанию той или иной услуги.

Интервьюируемые сотрудники сказали в своих ответах, что они хотели бы проводить вместе праздники, но не так часто. Это говорит о том, что коллектив хочет быть более сплощенным, но не иметь статус друзей. При этом отмечалось, что обсуждение рабочих моментов сплотит коллектив более, чем проведение корпоративных мероприятий.

Большинство работающих не планируют менять место труда, так как ООО «Афродита» является для многих единственным местом заработков и конфликтные ситуации не являются основной причиной смены места работы именно в данной организации.

Говоря непосредственно о причинах конфликтов, мнение опрошенных разделилось. К примеру, конкуренция в ООО «Афродита» не занимает лидирующих позиций по теме конфликтов. Но некоторые считают, что причиной конфликтов может быть именно различные социальные аспекты в жизнедеятелньости работников – жизненный опыт, жизненные позиции, возраст.

Также важно отметить, что половина сотрудников замужем, половина холосты, что также является причиной для разногласий (к примеру, при распредлении вечерних смен и смен выходных дней).

Для подтверждения гипотезы также были введены и дополнительные вопросы для сотрудников. Ответы на них показали, что работники осознают зависимость конфликтов от различий в социальных и возрастных показателей.

Приведем структуры ответов на дополнительные вопросы.

Рисунок 2.5 Структура ответа респондентов на Вопрос 17. «Считаете ли вы, что если бы коллектив имел более-менее ровный социальный и возрастной состав, то конфликтов было бы меньше»?

Более 75% опрошенных считают, что люди, которые имеют более-менее одинаковый опыт, либо входят в одну возрастную группу, имеют меньше конфликтов, чем отличающиеся друг от друга сотрудники.

Рисунок 2.6 Структура ответа респондентов на Вопрос 18. «Что, по вашему мнению, необходимо для минимизации конфликтов»?

Главным критерием разрешения конфликтов сотрудники ООО «Афродита» считают закрепление процесса работы в локальных актах, с которыми работники не имеют право спорить, то есть конфликта априори возникнуть не может.

И заключительным вопросом было предложено создать «идеальный коллектив» для ООО «Афродита».

Рисунок 2.7 Структура ответа респондентов на Вопрос 19. «Что для вас «идеальный коллектив»?

Респонденты ответили, что идеальный коллектив – это в большинстве своем одновозрастной коллектив или коллектив, имеющий одинаковый стаж работы. Они объяснили это тем, что в данном коллективе никто не будет давать советы «младшим и начинающим» сотрудникам, шутки во время работы будут поняты, корпоративные мероприятия могут быть проведены чаще.

Таким образом, гипотезу можно считать доказанной и необходимо разработать меры для предотвращения конфликтных ситуаций в ООО «Афродита» в соответствии с пожеланиями опрашиваемых сотрудников.

2.3. Предложения по предотвращению конфликтных ситуаций в салоне красоты ООО «Афродита»

Автор работы считает, что предложения по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций в салоне красоты ООО «Афродита» необходимо рассмотреть по направлениям, а именно:

1) внесение изменений в локальные нормативные акты,

2) изменение стратегии мотивации персонала,

3) изменение рабочего климата в организации в целом,

4) корректировка технологий процесса найма и отбора персонала (Рис. 2.8).

Направления предотвращения

конфликтных ситаций

1. Внесение изменений в локальные нормативные акты (Должностные инструкции, Коллективный договор)

2. Изменение стратегии мотивации персонала

3. Изменение рабочего климата в организации в целом

4. Корректировка технологий процесса найма и отбора персонала

Рисунок 2.8. Направления предотвращение конфликтов в ООО «Афродита»

К разработке данных мер необходимо подключение всех сотрудников ООО «Афродита». Для начала необходимо проведение опроса на удовлетворенность условиями работы и причиной возникновения конфликтов (Приложение 1). Данный опрос может быть проведен тайным образом, с ответами на компьютере.

Рисунок 2.9. Алгоритм проведения мер по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО «Афродита»

На данном этапе могут быть выявлены дополнительные предложения от работников, которые будут учтены при разработке мер по регулированию и предотвращению конфликтов.

Далее меры будут приниматься в соответствии с разработанной последовательностью, так как базой для любых изменений в компании служит локальная нормативная база организации. Далее необходимо рассмотреть вопросы по мотивации пероснала, согласовать все с бухгалтерией (аспекты материальной мотиваци) и администрацией (относительно изменений в локальной нормативной базе). Последней стадией будет извещение всех сотрудников о проведенных мероприятиях.

Данный метод разработки по регулированию и предотвращению конфликтных ситуаций покажет себя как действенный, потому что учтены все аспекты не только осуществения непосредственно методов по сохранению благоприятного климата в организации, но также опрос сотрудников и их информирование после проведения реформирования организационных изменений.

Приведем обоснование предложенных мероприятий по предотвращению конфликтных ситуаций в ООО «Афродита».

Рассмотрим все намеченные меорприятия по направлениям и очередности.

1) Внесение изменений в локальные нормативные акты.

Необходимо пересмотреть Правила внутреннего трудового распорядка, существующие в ООО «Афродита». Необходимо уделить большее внимание второму разделу, а именно «Порядку приема и увольнения сотрудников». Основные разделы рекомендуется оставить прежними.^{^[23]}

Рекомендуется ввести «Положение о моральном поощрении сотрудников». Такой прецендент уже существовал в ОАО «БИНБАНК». Документ был разработан Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году. В нем указывались способы мотивирвания работников. Много внимания уделялось именно нематериальному мотивированию. ^{^[24]}

Необходимо ввести изменения в содержание Должностных инструкций. В первом разделе «Общих положениях» указана градация подчинения сотрудника вышестоящим должностям, а именно «Администратор reception подчиняется: старшему администратору \ менеджеру по продажам \ управляющему салона». По мнению автора данный вид указания подчинения требует уточнения. Конфликтные ситуации могут возникнуть из-за того, что указанные лица могут дать различные поручения, что приведет не только к конфикту руководства с подчиненными, но и конфликта руководящих сотрудников. В Должностной инструкции должна быть проведена четкая иерархия подчинения.

Также стоит отметить, что в Должностной инструкции отсутствуют такие разделы, как «Права сотрудника» и «Взаимодействие сотрудника», в которых подробно должны быть указаны не только права работника, но и те должностные лица, с которыми работник будет работать при выполнении должностных обязанностей.

Необходимо ввести Кодекс чести сотрудников. Настоящий Кодекс устанавливает правила поведения сотрудников предприятия и распространяются на сотрудников, находящихся на обучении для дальнейшего трудоустройства на предприятии. Данный документ укрепит веру сотрудников в значимости их работы, даже если они занимают не ответственные позиции в ООО «Афродита».^{^[25]}

Также полезно будет введение Корпоративного Кодекса. Корпоративный кодекс — документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, а также описаны стандарты поведения в компании.^{^[26]}

Также необходимо откорректировать Коллективный договор ООО «Афродита».

В Коллективный договор должны входить следующие разделы:

1. Общие положения,

2. Обязанности сторон,

3. Трудовой договор,

4. Рабочее время,

5. Время отдыха,

6. Производственно-экономическая деятельность,

7. Социальные гарантии,

8. Срок действия коллективного договора, изменения, дополнения и ответственность сторон.

По мнению автор, Коллективный договор в ООО «Афродита» не полностью соответсвует нормам по его составлению. Необходимо больше внимания уделить правам работников, описанием их социальных гарантий и рабочего времени.

2) Изменение стратегии мотивации персонала.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.^{^[27]}

Для начала необходимо уделить внимание материальной мотивации, так как данный фактор немаловажен для удовлетворенности сотрудников.

Заработная плата сотрудникам расчитывается на основании прожиточного минимума, а также сравнения заработных плат с конкурирующими заведениями. Имеется "Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях", но она не в полной мере удовлетворяет современным требованиям.

Автор дипломного проекта предлагает ввести мотивационные надбавки для сотрудников, в том числе администраторов и мастеров ООО «Афродита». Для этого необходимо вести учет посетителей, которые согласились на покупку абонемента не по своему желанию, а по рекомендации администратора или перешли или продолжили работать с одним и тем же мастером. Данные надбавки к заработной плате снизят уровень конфликтов, так как сотрудники будут стремиться к удовлетворению потребностей клиента, а соответственно, к повышению своей надбавки. Это будет работать при условии, что обязанности сотрудников четко разграничены, они не пересекаются, соответственно, не пересекаются и интересы работников.

Уделим внимание нематериальной мотивации. Основным видом нематериальной мотивации в ООО «Афродита» автор проекта считает обучение, так как немаловажным аспектом является инвестирование капитала в сотрудников путем направления их на тренинги как в родной стране, так и за рубежом с целью обучения и накопления опыта. Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.

По мнению автора обучение сотрудников в ООО «Афродита» необходимо. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершенствованию.^{^[28]}

Еще одним популярным видом мотивации является обратная связь. Сейчас, пользуясь английским названием данной техники нематериальной мотивации, такой вид мотивации принято называть FEEDBACK.

Необходимо беседовать с работниками ежедневно. Также в качестве «фитбэка» можно использовать ящики-анонимы, куда работники могут вкладывать свои пожелания и корпоративные сайты, о которых уже упоминалось.^{^[29]}

Другой способ нематериальной мотивации, который повысит социальную эффективность работы сотрудников – это предоставление дополнительного свободного времени. Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. Словом, стимулирование реализуется посредством регулирования времени занятости работника на рабочем месте.^{^[30]}

Еще один способ повышения уровня эффективной социализации сотрудников внутри организации – это создание команды, тем самым вы не только создадите для сотрудников комфортную обстановку для работы, но и оптимальные условия для соревнований, таких как «лучший работник». Так как, выполняющий ту или иную роль в команде, не будет «ревновать» к сотруднику, выполняющему другую роль, а лишь положительно отзовется о его награде, не теряя дух конкуренции .

При выборе сотрудника очень важно учитывать, какие качества его характера являются превалирующими. Для этого также существуют кадровые инструменты, которые могут показать руководителю, какими способностями обладает данный кандидат.

Автор проекта еще раз хотел бы подчеркнуть,что мотивация – это прямой путь к урегулированию многих конфликтов. Имеется в виду как материальная мотивация, так и нематериальная составляющая мотивации. Мотивированые сотрудники будут знать разницу между нездоровой конкуренцией, которая зачастую заканчивается увольнением сотрудника, и здоровой конкуренцией, где повышается производительность и качество труда. Таким образом, допустим, на конкурс «Лучшего работника» ООО «Афродита» может быть не только вывешана фотография на доску почета, но и выдана премия.^{^[31]}

Мотивация сотрудников салона красоты ООО «Афродита» должна тщательно прорабатываться не только руководителем, но и службой по работе с персоналом, а также и самими работниками, которые могут вносить предложения по улучшению условий работы, используя выше упомянутый «фитбэк».^{^[32]}

3) Изменение рабочего климата в организации в целом.

По мнению автора, в данном вопросе в ООО «Афродита» могут помочь следующие нововведения:

1) введение откликов на работу всех сотрудников системой «ФИТБЭК». Выражаение мнения может быть окрытое и закрытое (ящик для обращений). Данная техника значительно сократит конфликты и проблемы, которые не были проговорены.

2) проведение праздников, дней рождения и т.д. совместно,

3) приглашение тренера для проведения тренингов по тимбилдингу или построению команды.

Помимо мотивационных последствий данные нововведения также будут способствовать и сближению коллектива, что автоматически уберет трения между отдельными сотрудниками, группировками и отделами. При проведении данных мероприятий в ООО «Афродита», по мнению автора, рабочий психологический климат улучшится и станет более приятным и комфортным. Соответственно, конфликтные ситуации не будут возникать часто.

4) Корректировка технологий процесса найма и отбора персонала.

Необходимо уделить внимание процессу набора кадров. Если служба персонала ООО «Афродита» на начальном этапе не будет в состоянии выбирать сотрудников, которые не уволятся в скором времени, можно воспользоваться кадровыми агентствами, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят с максимальной быстротой подбирать персонал. Но данный вариант также является материально невыгодным, поэтому необходимо усовершенствовать систему отбора персонала, особенно на вакансии «Мастер» или «Администратор ресепшн».

Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и другая любая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно много времени потратить на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.^{^[33]}

Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения.^{^[34]}
При увольнении сотрудников в ООО «Афродита» необходимо вести статистику реальных причнин увольнения, чтобы провести работу по анализу ошибок и не совершать их в дальнейшем.^{^[35]}

Также у коллектива сферы оказания услуг имеется тенденция увольняться, когда уходит непосредственный рукводитель. Текучесть кадров при удержании руководителя удается снизить до 15%.^{^[36]} Именно поэтому также необходимо отслеживать не только конфликтные группы, но и группы по интересам, чтобы в дальнейшем избежать потери многих острудников одновременно.

Автор предлагает ввести к основной анкете по приему на работу дополнительную, включающую психологические вопросы по совместимости сотрудников. Это предотвратит возникновение конфликтов задолго до их реального появления. Автор предлагает включить в данную анкету вопросы по определению типа личности, по совместимости сотрудников и т.д.

При возникновении конфликтов очень важна причина невнимательности к новому сотруднику на этапе адаптации. Она же является одной из причин увольнения в первые три месяца работы. Еще одна причина - (впрочем, она же является одной из составляющих первой): в корпоративной культуре компании не привита политика доброжелательного, внимательного отношения к новичкам.
Для того чтобы адаптационная система была эффективной, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вошли в ритм работы, избежали конфликтов на первом этапе работы, службе персонала следует разработать положение «О системе адаптации и наставничества». В данном документе будет предложена подробная программа введения новичка в курс дела, его информирование и курирование старшим специалистом. Положение «О системе адаптации и наставничества» даст уверенность всем сотрудникам, что они не будут забыты на первом периоде знакомства с организацией.^{^[37]}

Необходимо заметить, что не просто введение новых органиазционных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты. Введение данных документов будет служить базисом при постороении надстройки, а именно мотивации персонала, что снизит текучесть, повысит производительность труда и укрепит имидж компании. Как следствие введения данных мер по регулированию конфликтных ситуаций, сотрудники начнут ощущать, что компания заботится об их интересах, соответственно, уровень конфликтности уменьшится.

Выводы по второй главе:

В ходе анализа возникновения конфликтных ситуаций, а также их факторов, были выявлены следующие причины и закономерности:

1. Конфликты в салоне красоты ООО «Афродита» носят как внутренний, так и внешний характер,

2. Внешние конфликты заключаются в возникновении притензий по обслуживанию посетителей сотрудниками ООО «Афродита»,

3. Внутренние конфликты имеют несколько основных разновидностей, а именно:

А) несоблюдение должностных полномочий и обязанностей работниками организации, причиной данного конфликта является нефиксирование данных обязанностей и взаимоотношений в организационных, распорядительных и информационно-справочных документах,

Б) вследствие несоблюдения полномочий и обязанностей и их недостаточной фиксации в локальных нормативных актах, наблюдается пересечение должностных обязанностей; помимо этого данный фактор конфликтов ведет к необъективной оплате труда сотрудников,

В) возникают конфликты интересов, личностные конфликты, которые напрямую отражаются на коллективе в целом; в основном, это конфликты на уровне вертикального управления, то есть между подчиненными и управляющими,

Г) недостаточно развитая система мотивации персонала, что напрямую сказывается на незаинтересованности работников решать возникающие конфликты,

Д) неэффективная система отбора персонала, несоблюдение рекомендаций по анализу психологических особенностей и возможности различных типов личностей работать совместно, что приводит к постоянным конфликтам, которых можно избежать на начальной стадии приема и отбора персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во-первых, было предложено внести изменения в локально-нормативную базу салона красоты ООО «Афродита». По мнению автора, локально-нормативная база любой организации – это тот базис, который необходим для решения всех проблем организации. Только при законном закреплении обязанностей и прав работника, а также и всей системы функционирования организации, возможен шаг в развитии компании и дальнейшие изменения.

В качестве вывода необходимо отметить, что организации, которые следят за изменениями в законодаетльстве Российской Федерации, не имеют проблем с функционированием системы по управлению персоналом. Все сферы данной системы работают отлаженно, начиная с отделов и подотделов и заканчивая непосредственно работниками. Только работа, которая осуществляется по составленным верно документам, может быть успешной.

Во-вторых, автором проекта было предложено ввести новые элементы мотивации персонала, которые сгладят конфликтные ситуации и приведут к построению комфортного благоприятного климата в организации. Несомненно, два первых метода связаны, так как при закреплении обязанностей и их непересечении, работники становятся неконфликтными, даже если имеют какие-либо личные неприязни.

Мотивация, в свою очередь, которая включает и обучение, научит сотрудников верно реагировать на зарождающиеся конфликты. Автор работы хотел бы отметить, что мотивация персонала, а также и стимулирование труда очень важно как для самих сотрудников, так и для их руководителей. Для сотрудников мотивация – это возможность реализовать свои потребности быть признанными или достичь определенного финансового благополучия. Для руководителей мотивирование своих сотрудников – это способ создать эффективно работающую команду.

В-третьих, было предложено создать комфортную атмосферу, благоприятную для работы в компании. Данный метод не требует объяснений, так как комфортная психологическая атмосфера, несомненно, положительно повлияет на работу сотрудников и снизит процент появление конфликтов в организации. Совместные тренинги, празднования корпоративных правздников и так далее, выявит у сотрудников ООО «Афродита» чувство принадлежности к организации, чувство команды.

В-четвертых, было предложено подкорректировать процесс найма и отбора пероснала путем введения анкеты, содержащей психологические вопросы, а также путем более тщательного отбора сотрудников, анализируя их уход с предыдущего места работы и причины данного ухода. По мнению автора, данный метод необходим, так как корень конфликтов необходимо обнаруживать на начальном этапе, а начальный этап и есть найм работника и процесс его отбора.

Соблюдение всех этих рекомендаций в комплексе в ООО «Афродита» приведет к построению логической системы мер по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций.

В качестве необходимо подчеркнуть, что разработка предложений и мероприятия, которые планируется провести в салоне красоты, имеют не только теоретический характер, обоснованный советами специалистами в области конфликтологии и управлении перосналом. Некоторые мероприятия, предложенные автором, требуют и финансовых вложений, но в конечном счете они себя оправдают, так как создание благоприятного климата и контролируемой ситуации в области конфликтов полностью изменит положение салона красоты на рынке, а также и внутреннюю атмосферу в компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А. Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях. М.: 2015. 650 с.

2. Беставишвили Т. Г. Путеводитель по фитнес-центру. Советы для начинающих. М.: 2015, 250 с.

3. Ворожейкин И. Е. , Кибанов А. Я. , Захаров Д. К. Конфликтология. М.: ИНФРА-М. 2004. 560 с.

4. Голикова Г. Фитнес-клуб. М.: 2003. 48 с.

5. Дмитриев А. К. Конфликтология. М.: 2014. 456 с.

6. Кузнецова Т. В. Кадровое делопроизводство. М.:2014., 465 с.

7. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996. 256 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. М.: ЭКСМО, 2014, 750 с.

9. Психология труда, Прусова Н., Боронова Г. М.: Эксмо, 2014. - 160 с.

10. Психология конфликта. Гришина Н. В. М.:2014, 320 с.

11. Орлов А. Б. Психология личности и сущености человека. М.:2015. 470 с.

12. Семинар-практикум. Организация и проведение профессиональных и успешных продаж в фитнес – клубе. Вислобокова С.Л., Макеева Е.В., Полякова Т.А. М.:2016. 130 с.

13. Сборник статей по управлению персоналом. Самара, 2015. 250 с.

14.Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2012.

15. Управление персоналом. Словарь-справочник, Самара, Чакона, 2014.

16. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособие. М.: Юристъ, 1997. 240 с.

17. Энциклопедия менеджмента, Дрофа, М., 2012, 650 с.

18. Базарова А. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития//Управление персоналом № 12, 2015.

19. Блинов А. О. Выход из кризиса: социальные проблемы реструктуризации персонала предприятия //Управление персоналом № 12, 2015.

20. Вязигин А., Конфликты неизбежны//Управление компанией, №2, 2005.

21. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2015. С. – 28.

22. Жалевич А. Определение жизненного предназначения человека//Управление персоналом, №6, 2016.

23. Жигун Л., Мартица человеческих отношений М. Стюарта//Управление персоналом, №14, 2016.

24. Зазыкин В. Профилактика конфликтов в коллективе//«Elitarium», №2, 2015.

25. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2005, С. 18-26.

26. Климентова О. Тактика бесконфликтного поведения// «Работа & зарплата», №12, 2014.

27. Коломиец Е.К. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация// «Работа & зарплата», №11, 2016.

28. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2015 (июль), С. – 3.

29. Мясоедов С.П. Алгоритм и анализ решения кросс-культурных конфликтов//Управление персоналом, №6 2015.

30. Нематериальная мотивация сотрудников для решения разного рода задач, Режим доступа http://md-hr.ru/articles/html/article32774.html. - Заглавие с экрана.

31. Неформальная группа – опозиция или союзник (совместное авторство редакции) //Управление персоналом, №23, 2015.

32. Поздин Д. В бизнесе нас не интересуют личные качества//Управление персоналом, №19, 2016.

33. Рыбников Д. Как не создать «индюшачью ферму»//Управление персоналом, №4 2017

34. Сардарян А. Бизнес, созданный на дружбе//Управление персоналом, №8 2015

35. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2016, С. 50-53.

36. Скворцов А. Проблемы управления творческим коллективом//Управление персоналом, №14, 2014.

37. Сидашева С. Острожно, конфликт//Управление персоналом, №3, 2017.

38. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, №122, 2016, С. 22-26.

39. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2015, С. 46-49.

40. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2015, С.

Приложение 1

Анкета и ответы на вопросы 10 сотрудников салона красоты ООО «Афродита»

Как бы вы охарактеризовали наш коллектив?

А) Большинство из членов коллектива интересные и добрые люди

Б) Большинство из членов коллектива склочные и злые люди

В) Смешанный коллектив

Г) Я не заостряю внимания на людях, так как много работаю.

Структура ответов на вопрос 1.

Как бы вы оценили отношения в коллективе по 10-бальной шкале?

А) 1-3 (плохие)

Б) 4-6 (нормальные)

В)7-9 (хорошие)

Г) 10 (отличные)

Структура ответов на вопрос 2.

На чем основаны отношения в вашем коллективе?

А) На дружбе

Б) На уважении

В) На партнерстве

Г) Каждый сам за себя

Д) Отношения враждебные

Структура ответов на вопрос 3.

Считаете ли вы нужным проводить совместные праздники и корпоративы? Если ваш ответ - А, перейдите к вопросу 5. Если ваш ответ - Б, перейдите к вопросу 6.

А) Да, было бы здорово

Б) Нет, мне не приятен коллектив

Структура ответов на вопрос 4.

Как часто, Вы бы хотели проводить подобные мероприятия?

А) На все дни рождения и праздники

Б) Каждые выходные

В) На некоторые календарные праздники

Г) Раз в полгода

Структура ответов на вопрос 5.

Думаете ли вы о том, чтобы сменить работу в ближайшее время?

А) Да, я уже ищу другие варианты

Б) Да, в последнее время часто думаю об этом

В) Вряд ли, пока рано думать об этом

Г) Нет, попытаюсь освоиться здесь

Д) Однозначно нет, меня все устраивает здесь

Структура ответов на вопрос 6.

Насколько для вас важны отношения с коллегами?

А) Очень важны

Б) Важны, но не являются ключевым фактором в работе

В) Трудно сказать

Г) Не важны, но лучше, чтоб они были хорошими

Д) Совсем не важны

Структура ответов на вопрос 7.

Что может более сплотить ваш коллектив?

А) Проведение корпоративов и праздников

Б) Совместное обсуждение рабочих моментов

В) Смена коллектива

Г) Смена обстановки

С кем из коллектива Вы общаетесь чаще всего?

А) Со всеми

Б) С тем, кто мне нравится

В) Со своими сменщиками

Г) С начальством

Д) Стараюсь не общаться

Структура ответов на вопрос 9.

Что для вас работа?

А) Только способ заработка

Б) Возможность самореализации

В) Необходимость /потому что так принято

Г) Общение с коллегами, новые знакомства

Д) Другое_____________________________

Структура ответов на вопрос 10.

Часто ли вы конфликтуете с членами коллектива?

А) Еще не было ни одного конфликта

Б) Очень редко

В) Только с некоторыми людьми

Г) Часто

Структура ответов на вопрос 11.

Как вы считаете почему возникают конфликты?

А) Разные жизненные позиции

Б) Разный опыт работы

В) Разный возраст

Г) Конкуренция

Укажите свой возраст

А) 18-25

Б) 25-30

В) 30-40

Г) 40<

Укажите свой стаж работы в сфере услуг

А) Менее 1 года

Б) От 1 до 5 лет

В) Больше 5 лет

Укажите свой стаж работы в вашем коллективе