Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность конфликтов в организации и стратегии поведения в конфликте)

Содержание:

Введение

Актуальность. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь опасными, они препятствуют успешной работе и ведут к конфликтам.

Конфликт в организации – это противоречие между членами этого коллектива, который сопровождается попытками его разрешить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в между организационном пространстве. Конфликт представляет собой явление, которое имеет особую роль в жизни людей, их развитии, самореализации, отношениях с другими людьми и в жизни общества в целом.

Целью работы является исследование конфликтов в ООО «Визави» и предложение методов по совершенствованию системы управления конфликтами.

Задачи работы:

1) раскрыть теоретические аспекты системы управления конфликтами на предприятии;

2) исследовать коллектив на отсутствие или присутствие конфликтных ситуаций на примере предприятия;

3) разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Объект исследования: ООО «Визави».

Предмет исследования: управление конфликтами на предприятии.

В процессе исследования использовались общенаучные методы исследования – изучение и анализ научной литературы; сравнение, анализ, синтез, наблюдение, анкетирование, опрос персонала.

Научно-методической основой работы явились труды в области управления персоналом, психологии конфликта, социологии организации.

Структура работа. Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Конфликты в организации: сущность, управление и методы их разрешения

1.1. Сущность конфликтов в организации и стратегии поведения в конфликте

Современные характеристики кризисной ситуации, которая является внешним контекстом организационной деятельности, проецируются на организационное поле, на поле организационных конфликтов. Изменяется статус современных организаций. Они становятся полем борьбы внутриорганизационных и внешнеорганизационных сил за обладание тем или иным видом капитала. Динамика организационной жизни базируется на соотношении сил между агентами, которые вовлечены в процесс борьбы за различные виды
институциализированного капитала (материального и символического). На первом месте по значимости и степени осознанности стоит, конечно, материальный капитал^[1].

Становится важным выстраивать эффективные практики управления конфликтным полем внутри современных организаций для повышения комплексной эффективности организаций в целом^[2].

Как исследователи современных организаций, мы можем констатировать - организации уклоняются от излишнего внимания к их конфликтным ситуациям^[3]. Но они охотно идут (или вынуждены идти) на инновации,
связанные, в первую очередь, с урегулированием конфликтов. Становится необходимой организационная диагностика, своеобразная организационная «клиника» (социальный аудит), организационное консультирование
и конфликтологическая экспертиза, то есть помощь организациям в преодолении трудностей или сформировавшихся организационных патологий.

Будем понимать под конфликтом открытое противостояние интересов. В организационной сфере конфликтное поле не ограничивается межличностными конфликтами (в большинстве случаев в фазе открытого столкновения), но существует и в форме латентных конфликтов^[4]. Характер конфликтных действий определяется их направленностью на разные по масштабу цели. Тактическое действие приводит к эффектам в конкретных ситуациях, стратегия связана со стремлением к разрешению противоречия, актуализировавшегося в конкретном взаимодействии.

Наиболее распространенным представлением, обсуждаемым как стратегии поведения в конфликте, является модель К. Томаса, согласно которой конфликтное поведение выстраивается в пространстве, заданном
системой координат, интерпретируемой следующим образом:

1) по вертикальной оси указывается степень настойчивости в удовлетворении собственных интересов, представляемая как важность результатов:

2) по горизонтальной оси - степень уступчивости в удовлетворении интересов других партнеров, представляемая как важность отношений^[5].

Таким образом, минимальная (нулевая) заинтересованность по обеим осям в точке пересечения образует стратегию избежания (ухода): максимальная по вертикальной оси образует соперничество: по горизонтальной -
приспособление: сочетание максимальной заинтересованности по обеим осям обеспечивает сотрудничество: и срединное положение соответствует компромиссу^[6].

Будем понимать под стратегией поведения в конфликте - программу и план действий, направленных на реализацию поставленных целей в конфликтной ситуации. Согласно модели К. Томаса выделяют следующие
стратегии:

1. избегание (уход) - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании или фактическом отрицании конфликта. Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. По сути, это взаимная уступка;

2. соперничество (борьба) - стремление к доминированию и, в конечном счете, к устранению одной из сторон в конфликте;

3. сотрудничество - стремление к интегрированию интересов всех участников конфликта. В содержание интересов каждой из сторон входит удовлетворение основных интересов другой стороны;

4. компромисс - взаимные уступки; согласие на частичное удовлетворение собственных интересов в обмен на достижение частичных интересов другой стороны^[7].

1.2. Подходы к управлению конфликтами

Грамотное выстраивание стратегии по урегулированию конфликтной ситуации опирается на этапы конфликтологической экспертизы. Первым этапом, который должен входить в технологию урегулирования конфликта, является этап анализа конфликтной среды, который включает в себя выявление сторон прямого конфликтного взаимодействия, обозначение границ участников, анализ ресурсов участников конфликта, анализ среды так же включает возможное нахождение людей, не предпринимающих прямых действий в конфликте, но являющихся заинтересованными в том или ином развитии событий данного взаимодействия^[8].

Следующим этапом является этап анализа самого конфликта, который включает в себя первоначальное нахождение причин и мотивов действий в конфликте, анализ интересов всех прямых или косвенных участников сторон, риски от возможных исходов конфликта^[9]. Далее следует более глубокий анализ, который и позволяет перейти к технологии урегулирования конфликта, первым этапом которой является анализ конфликтного поля. После того, как первичный анализ показал нужную, для проработки информацию, следует определить через поведение людей в конфликтной ситуации (если она на стадии эскалации, но не переросла в крайнюю степень взаимодействия), стратегию их поведения, что и является основным ключом к пониманию истинных мотивов участников и ключом к разрешению конфликта. После чего вступает этап управления конфликтом. Этот этап, на наш взгляд, является интегративным, поскольку включает в себя встроенные в процесс общего управления организацией, практики управления конфликтными ситуациями^[10].

Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке. Именно из - за того, что без четкого первичного видения мотивов участников, понимаемого через их стратегию поведения, порядок действий при управлении конфликтом не может сформироваться так, чтобы дать наилучший результат поставленной задачи и проводится анализ, порой даже при включенном эксперименте, который позволяет со стороны объективно понять стратегию взаимодействия сторон в конфликте^[11]. Далее, когда нам ясна стратегия участника и сформированы первичные мотивы, которые часто могут отличаться от истинных, которые в свою очередь могут
заключаться в скрытом, межличностном взаимодействии, либо давлении заинтересованных сторон в том или ином исходе в конфликте, порядок действий зависит от стратегий, которых придерживаются участники, и конкретной задачи, разрешение ли это открытого взаимодействия и эскалации конфликта, либо действия направленные на разрешение данного конфликта и профилактики конфликтного поля организации^[12].

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по управлению конфликтом. Наиболее важными из них являются: постоянное внимание к партнеру (партнерам) по общению, предоставление возможности высказаться: доброжелательное, уважительное отношение: подчеркивание общности интересов, целей, задач и обращение к фактам^[13].

В современной практике по разрешению организационных конфликтов широко распространен прием перевода конфликта на межличностный уровень, где он оказывается более разрешимым. Технология такого перевода в организации предусматривает формирование, во-первых, объективного понимания конфликтной ситуации каждой из сторон, рефлексию по отношению к рискам и нахождение внутриличностных истинных мотивов поведения в конфликте, которое позволяет сформировать иное видение конфликтной ситуации у оппонентов, если их истинные мотивы расходятся с ложными и теми, которые кажутся им их мотивами и помогает ориентировать участников на стратегию сотрудничества в конфликте^[14].

Обратимся к классификации, приведенной в книге Я. П. Карташова «Конфликты в организации»^[15]. Проанализируем и сравним несколько распространённых видов конфликтов и рассмотрим наиболее подходящие способы их разрешения со стороны управленцев в организации.

Идеологические конфликты представляют собой столкновение взглядов. Нужно отметить, что такие конфликты могут нести альтернативный взгляд на устои организации. Если оппоненты конфликта — подчиненные, необходимо вмешаться, и выслушав позиции обоих, урегулировать конфликт самостоятельно.

Бурные, быстротекущие конфликты. Обычно основаны на психологических разногласиях. Они отличаются особой агрессивностью и враждебностью оппонентов. Пресекать «на корню», либо устранить самостоятельно^[16].

Острые, затяжные. Длительный характер разногласий говорит о существовании принципиальных противоречий. Со стороны урегулировать конфликт, полностью устранив объект спора, вряд ли удастся (хотя можно симметрично разделить объект спора). Нужно попытаться найти и предложить альтернативное решение проблемы, которое могло бы устроить обе стороны.

Слабовыраженные, вялотекущие. Конфликты, вызванные поверхностными разногласиями. Стоит позволить оппонентам самостоятельно разрешить спор, либо же дождаться его затухания. Но не стоит забывать про него, нужно по возможности следить за его развитием, не допустив перерастания в другой, более серьезный конфликт^[17].

Межличностно-групповые. Так как силы сторон не равны, следует поддержать одинокую личность, если его позиция имеет право на жизнь и не вызывает принципиальных разногласий.

Групповые конфликты. Если в конфликте принимает большое количество участников, это опасно для будущего организации. Необходимо сразу обратить внимание на объект конфликта, и, даже если причина не столь серьезна, попытаться урегулировать конфликт, призвав оппонентов пойти на уступки и компромиссы^[18].

Вертикальные конфликты. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию оппонента, если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом, завершить разногласие^[19].

Выводы.

Конфликт в организации – это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников.

Понимание организаций как активных субъектов конфликтной ситуации, конфликтного поля позволяет, на наш взгляд, отрефлексировать технологии урегулирования конфликтов в организациях не столько с позиций использования отдельных методов, методик и техник, сколько с позиций комплексного подхода к аналитике и систематике организационных конфликтов. Составляющими такого подхода является стратегирование конфликтов, их типизация, специализированные методы урегулирования конкретных видов конфликтов в организациях и риски управленцев в конфликторазрешении. Такого рода понимание технологий по урегулированию конфликтов в организациях повышает статус технологий до современного уровня.

Глава 2. Исследование конфликтов в ООО «Визави»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового состава

ООО «Визави» - коммерческое предприятии г. Иваново, основным видом деятельности является предоставление услуг общественного питания. ООО «Визави» открыт бар, зал которого рассчитан на 30 мест. Есть летняя площадка на 20. Общий зал оборудован барной стойкой и телевизионным экраном, где можно смотреть трансляции футбольных матчей. Старинные деревянные скамьи и столы придают интерьеру неповторимый уют. В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал.

В баре «Ермак» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Основные посетители трактира — это жители близлежащих районов и работники находящихся рядом офисов. Потребителей обслуживают официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку. Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. В практику обслуживания входит устройство семейных обедов.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Визави»

В 2016 г. количество трудовых ресурсов выросла на 2 человека и составило 21 чел. Это произошло в результате роста количества рабочих на 2 человека, удельный вес которых вырос за год на 0,23% и составил на 2016 г. 81,43%. Численность управляющих и менеджеров за 2016 г. год не поменялась и составила 3 человека, однако их удельный вес за год снизился на 0,63%.

Структура работников по категориям представлена на рис. 2. Руководители и специалисты составляют 23 % от общей численности персонала, рабочие - 77 %.

Рисунок 2 - Категории работников

Возрастная структура персонала в 2016 г. значительно не изменилась и характеризуется следующими данными (таблица 1).

Таблица 1

Возрастная структура трудового персонала в 2015-2016гг.

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %
Категория персонала	2015	2016	откл.	2015	2016	откл.
Всего кадров,	19	21	2	100.00	100.00	0.00
в том числе в возрасте:
моложе 20 лет	1	1	0	2,50	2,27	-0,23
от 21- до 35 лет	10	12	+2	75,00	72,73	-2,27
от 36 до 50 лет	4	6	+2	17,50	20,45	+2,95
старше 50 лет	4	2	-2	5,00	4,55	0,45

В трудовом коллективе большинство работников в возрасте по 36 лет, что позитивно отображается на трудоспособности и производительности труда.

Рисунок 3 - Уровень образования персонала

Высшее образование - 25%; среднее - специальное и профессиональное образование - 50%; среднее и неполное среднее образование - 25%.

Таблица 2

Численность сотрудников по стажу работы в 2015-2016 г.

Показатели		2015	2016	Динамика показателей (прирост)
Показатели		2015	2016	Чел.	%
Общая численность сотрудников		19	21	+2	110
Стаж работы	Менее года	8	10	+2	110
Стаж работы	1-3 года	7	7	0	100
Стаж работы	3-10 лет	4	4	0	100

В структуре состава работающих преобладают лица трудоспособного возраста со стажем работы до 1 года и от 1 до 3 лет.

Таблица 3

Численность сотрудников по полу на предприятии в 2016 г.

Показатели		2015	2016
Число персонала на конец отчетного года		19	21
Пол	Женщины	15	16
Пол	Мужчины	4	5

Анализируя данные, мы видим, что в коллективе значительно преобладает количество женщин, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

Итак, ООО «Визави» в полной мере обеспечен квалифицированным персоналом в достаточном объеме, но следует изменить кадровую политику согласно проблемам оплаты труда.

2.2. Исследование конфликтов и анализ их развития

Для исследования конфликтов, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором был задействован коллектив предприятия - менеджеры, руководители подразделений, рабочий состав.

Способы изучения:

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование проводилось по трем способам: тест описания поведения К. Томаса, тест «Самоконтроль в общении», тест «Твоя конфликтность».

3) Анкетирование.

Первый шаг исследования содержал в себе наблюдение за каждым работником с целью выявления его личных и поведенческих особенностей. Данные наблюдения за персоналом показали, что 6 человек расположены к созданию конфликтных ситуаций: 2 человека из их отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, часто имеют все шансы создавать конфликтные ситуации; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, еще являются общительными людьми, однако они многословны, отпускают неприемлемые шутки - скудны в общении, что является предпосылкой создания ими конфликтных ситуаций; и 2-ух человек в конфликтной группе различает нелюдимость, незаметность, упрямство.

В бесконфликтной группе 9 человек, среди них отметим 4 человека, которые отличаются веселым характером, говорливостью, добродушием, открытостью; 3 человека различается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенные в себе, устремляющиеся всем угодить.

Итак, итоги наблюдения за персоналом свидетельствуют о том, что в группе 40% людей, способных формировать конфликтные ситуации и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим шагом эмпирического исследования было психологическое тестирование персонала. Основные задачи тестирования: найти манеры конфликтного поведения работников; найти степень коммуникативного самоконтроля; обнаружить степень общительности.

Ответы участников исследования обобщены и занесены в сводную таблицу (таблица 4).

Таблица 4

Сводная таблица результатов по тесту К.У.Томаса

№	ФИО	Пол	Возраст	Предпочтительная стратегия поведения в конфликте
1	Мельник Е.Ю.	ж	45	Приспособление
2	Арефьева О.А.	ж	25	Избегание
3	Безжанова И.О.	ж	34	Компромисс
4	Курникова Е.А.	ж	51	Сотрудничество
5	Корнилова А.А.	ж	19	Соперничество
6	Мелентьева Н.В.	ж	24	Сотрудничество
7	Краснова Л.П.	ж	30	Приспособление
8	Турунова М.И.	ж	29	Сотрудничество
9	Тихомирова И.Р.	ж	37	Сотрудничество
10	Прусова Г.Т.	ж	35	Соперничество
11	Носкова В.М.	ж	21	Избегание
12	Кизюн Т.М.	ж	36	Компромисс
13	Анюкова В.В.	ж	29	Приспособление
14	Михайлова А.П.	ж	39	Избегание
15	Шагина О.А.	ж	41	Сотрудничество
16	Крупин П.А.	м	25	Приспособление
17	Елисеев А.Л.	м	26	Избегание
18	Алемаев Р.А.	м	22	Компромисс
19	Харитонов Э.В.	м	55	Приспособление
20	Исайчев М.П.	м	33	Избегание

Рисунок 4 - Результаты тестирования

Таким образом, из результатов теста можно увидеть, что 25% сотрудников предпочитают приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого и сотрудничество — приход к альтернативе, удовлетворяющей обе стороны. Затем, 20 % персонала выбирают избегание — как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей и компромисс. И всего лишь 10 % работников придерживаются позиции соперничества.

Таблица 5

Сводная таблица результатов по тесту «Самоконтроль в общении»

№	ФИО	Пол	Возраст	Уровень контроля
1	2	3	4	5
1	Мельник Е.Ю.	ж	45	Высокий
2	Арефьева О.А.	ж	25	Высокий
3	Безжанова И.О.	ж	34	Средний
4	Курникова Е.А.	ж	51	Низкий
5	Корнилова А.А.	ж	19	Средний
6	Мелентьева Н.В.	ж	24	Высокий
7	Краснова Л.П.	ж	30	Низкий
8	Турунова М.И.	ж	29	Средний
9	Тихомирова И.Р.	ж	37	Высокий
10	Прусова Г.Т.	ж	35	Высокий
11	Носкова В.М.	ж	21	Средний
12	Кизюн Т.М.	ж	36	Средний
13	Анюкова В.В.	ж	29	Высокий
14	Михайлова А.П.	ж	39	Низкий
15	Шагина О.А.	ж	41	Высокий
16	Крупин П.А.	м	25	Средний

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
17	Елисеев А.Л.	м	26	Высокий
18	Алемаев Р.А.	м	22	Низкий
19	Харитонов Э.В.	м	55	Высокий
20	Исайчев М.П.	м	33	Высокий

Рисунок 5 - Результаты тестирования

Просматривая степень самоконтроля в общении персонала, делаем вывод, что большая часть работников (10 человек) имеют высокий уровень коммуникативного контроля, они просто вступают в любую роль, эластично реагируют на изменение ситуации, в состоянии даже предугадывать впечатление, которое произведут на окружающих. Далее, 6 человека имеют средний уровень коммуникативного контроля, их отличает открытость, однако не выдержанность в эмоциональных проявлениях. У 4 работников выявлена низкая степень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают необходимым изменяться в зависимости от ситуации, другие считают их «неудобными в общении».

Таблица 6

Сводная таблица результатов по тесту «Твоя конфликтность»

№	ФИО	Пол	Возраст	Уровень общительности
1	2	3	4	5
1	Мельник Е.Ю.	ж	45	Высокий
2	Арефьева О.А.	ж	25	Средний
3	Безжанова И.О.	ж	34	Средний
4	Курникова Е.А.	ж	51	Высокий

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
5	Корнилова А.А.	ж	19	Средний
6	Мелентьева Н.В.	ж	24	Высокий
7	Краснова Л.П.	ж	30	Средний
8	Турунова М.И.	ж	29	Средний
9	Тихомирова И.Р.	ж	37	Высокий
10	Прусова Г.Т.	ж	35	Средний
11	Носкова В.М.	ж	21	Средний
12	Кизюн Т.М.	ж	36	Низкий
13	Анюкова В.В.	ж	29	Высокий
14	Михайлова А.П.	ж	39	Средний
15	Шагина О.А.	ж	41	Высокий
16	Крупин П.А.	м	25	Средний
17	Елисеев А.Л.	м	26	Средний
18	Алемаев Р.А.	м	22	Низкий
19	Харитонов Э.В.	м	55	Высокий
20	Исайчев М.П.	м	33	Средний

Рисунок 6 - Результаты тестирования

Анализ полученных данных показал, что 7 респондентов обладают высоким уровнем общительности - эти люди всюду чувствуют себя уверенно в общении, но не всегда доводят дело до конца. Далее, 11 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не достает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными проблемами. Также, 2 человека отличаются низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Итак, для коллектива свойственна средняя степень общительности, высочайший коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества и приспособления в конфликтной ситуации.

Завершающим этапом исследования было интервью, задача которого обнаружить предпосылки происхождения конфликтных обстановок в фирмы, а еще условия преодоления конфликтных обстановок.

Итоги анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций появляются в общении с сотрудниками по работе, 40% конфликтных обстановок в фирмы появляются в общении с руководителями и 15% конфликтных ситуаций появляются в общении с покупателями.

Для разбора конфликтов на предприятии, а еще для оценки психологического климата в коллективе был проведен опрос персонала. Базу коллектива составляют работники со стажем в ООО «Визави» от года до 3 лет. Практически столько же работают в фирме менее года. В большинстве случаев это менеджеры. Управление же владеет наиболее долгим трудовым стажем. Результаты анкетирования разделились следующим образом (рисунки 7-10).

Рисунок 7 - Результаты ответов на вопрос «Ваша должность?»

Итак, главный контингент предприятия – рабочие (работники зала, уборщицы и т. д).

Рисунок 8 - Результаты ответов на вопрос «Довольны ли Вы своей работой?»

Целью работы является исследование конфликтов в ООО «Визави» и предложение методов по совершенствованию системы управления конфликтами. Задачи работы: 1) раскрыть теоретические аспекты системы управления конфликтами на предприятии; 2) исследовать коллектив на отсутствие или присутствие конфликтных ситуаций на примере предприятия; 3) разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии. Целью работы является исследование конфликтов в ООО «Визави» и предложение методов по совершенствованию системы управления конфликтами. Задачи работы: 1) раскрыть теоретические аспекты системы управления конфликтами на предприятии; 2) исследовать коллектив на отсутствие или присутствие конфликтных ситуаций на примере предприятия; 3) разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии. Целью работы является исследование конфликтов в ООО «Визави» и предложение методов по совершенствованию системы управления конфликтами. Задачи работы: 1) раскрыть теоретические аспекты системы управления конфликтами на предприятии; 2) исследовать коллектив на отсутствие или присутствие конфликтных ситуаций на примере предприятия; 3) разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии. Целью работы является исследование конфликтов в ООО «Визави» и предложение методов по совершенствованию системы управления конфликтами. Задачи работы: 1) раскрыть теоретические аспекты системы управления конфликтами на предприятии; 2) исследовать коллектив на отсутствие или присутствие конфликтных ситуаций на примере предприятия; 3) разработать рекомендации по совершенствованию управления конфликтами на предприятии.

Большая часть персонала собственной работой довольны – это можно оценить позитивно. Но, если человек полностью доволен собственной работой, это может обозначать, что он не хочет самосовершенствоваться.

Рисунок 9 - Результаты ответов на вопрос «Считаете ли Вы себя конфликтным человеком?»

80 % персонала не считают себя конфликтными людьми. Может быть, такое самомнение было необъективно.

На вопрос: Просто ли Вы находите общий язык с сотрудниками? Ответы последующие: непрерывно натыкаюсь на стену недопонимания, постоянно нахожу, часто не получается, часто получается. Что примечательно, большая часть работников, ответили «Всегда». А вот руководители и еще часть персонала чувствуют затруднения во взаимопонимании.

На вопрос: Нередко ли Вы становитесь соучастником конфликтных обстановок. Ответы последующие: придерживаюсь нейтралитета, без меня не обходится, редко, часто.

До высшего управления конфликты в коллективе редко доходят. Достаточно часто, конечно, вовлеченными оказываются руководители среднего звена, при этом либо с подчиненными, либо между собой. Подчиненные же выбирают отстаивать нейтралитет, что объяснимо - они самый молодой контингент фирмы.

На вопрос: Как часто проистекают конфликты? Ответы последующие: почти каждый день, раз в неделю, 2 раза, реже. В большинстве случаев конфликты происходят раз-два в неделю.

Рисунок 10 - Результаты ответов на вопрос «Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?»

Практически 90% персонала убеждены, что никто либо не выполняет свои обязательства, либо исполняет посторонние. Данная ситуация может существовать при недостающем знании сотрудников собственных должностных обязанностей. Но 70% персонала заявляли, что довольны собственной работой, они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязательства они знают, но они не согласованы между собой. Работники понимают необходимость изменений, в первую очередность, системы распределения возможностей и ответственности.

Большая часть персонала убеждена, что появляющиеся конфликты не содействуют улучшению расположения вещей. Но, невзирая на это численность конфликтов вырастает.

Рисунок 11 - Результаты ответов на вопрос «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Анализ частоты происхождения конфликтов отражен в таблице 6.

Таблица 6

Количество конфликтов в 2014-2016 гг.

	Количество конфликтов			Темп роста, %
	2014г	2015г	2016г	2015г	2016г
Всего:	58	65	74	12,07	13,85
В т.ч. между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
между структурными подразделениями	37	40	49	8,11	22,5
между администрацией и работниками	14	16	17	14,29	6,25
между работниками	7	9	8	28,57	-11,11

За последние 2 года количество конфликтов растет на 12-13% в год. Основным образом на это воздействуют конфликты между отделами, которые выросли на 8% в 2015 г. и на 22% в 2016 г. Темп роста числа конфликтов персонала с администрацией сокращается - 14% в 2015 г. и 6% в 2016 г. Количество конфликтов внутри коллектива незначимое - примерно 8 в год, и в 2016 г. сократилось на 11%. Динамика роста всеобщего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителями. Итак, снизив количество конфликтов между начальниками структурных подразделений разрешено воздействовать на убавление всеобщего числа конфликтных обстановок в фирмы. В итоге не слаженная работа руководителей ведет к неэффективной работе подчиненных, вызывая тем самым ограничение результатов работы.

Глава 3. Управление конфликтами на предприятии и рекомендации по совершенствованию этого процесса

Конфликты в ООО «Визави» проявляются как столкновения между: сотрудниками бара в результате получения недостоверной информации; гостями и сотрудниками; сотрудниками; руководителем и подчиненными; подчиненными и администрацией бара; руководством и поставщиками.

Причины возникновения конфликтов между гостями и сотрудниками очень разнообразны и считаются самыми распространенными в ресторанной сфере. В первую очередь, конфликты возникают из-за затяжного или плохого обслуживания гостей в баре. Это связано с незнанием элементарных правил общения, плохим настроением персонала или гостей, очень часто некорректным поведением гостей, либо конфликтом, возникающим между гостями, взаимным неуважением обоих сторон. Конфликты возникают в тех случаях, когда персонал бара, здесь я говорю об официантах, неправильно или долго рассчитывают гостей заведения. Практика показала, что самые конфликтные гости – это люди преклонного возраста, иностранцы, а также большинство гостей женского пола. Они очень придирчивы, нетерпеливы, а иногда и надоедливы.

Конфликты возникают и между сотрудниками бара «Ермак» в процессе их деятельности. Это разногласия между официантами по поводу рабочих и выходных дней (не могут договориться, когда кому работать, а когда отдыхать), из-за несходства характеров и нежелания уступить друг другу, а также разногласия между руководителем и его подчиненными, возникающие по следующим причинам: сотрудник не приходит вовремя на работу без уважительных причин; не хочет работать или работает плохо; неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям; в ходе ежемесячной инвентаризации обнаруживается недостача барной или кухонной продукции; из-за плохого настроения срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними.

Конфликтные ситуации происходят между персоналом и администрацией бара по поводу задержек заработной платы или неправильного ее начисления.

Конфликты с поставщиками возникают по поводу поставки недоброкачественного товара, нежелания обменять бракованный товар на хороший по той же цене, по которой покупали или возвратить деньги, а также по поводу продажи не того товара, который заказывался.

Руководство и персонал ресторана стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом.

В первую очередь – это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Одним из таких условий является избавление от бездельников, так как они сами не хотят выполнять работу и показывают плохой пример другим работающим, в результате срывается весь настрой на достижение целей ресторана. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Менеджеры стараются быть справедливыми по отношению к сотрудникам, не наказывает невиновных, прежде чем что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений, не пострадает ли кто-то из невиновных, задает себе вопрос: «Правильно ли я поступаю в данной ситуации?» Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдает незаслуженно персонал, хотя виноват сам менеджер.

Например, в баре была обнаружена недостача барной продукции, менеджер незаслуженно обвиняет бармена в недостаче, хотя потом выясняется, что начальник допустил ошибку в расчетах. Прежде чем обвинить, необходимо результаты какой-то деятельности или информацию тщательно проверить.

В баре соблюдаются договоренности и принятые решения с участием всех сотрудников. Все поправки или случаи невыполнения обещаний работники стараются оговаривать сразу и вместе со всем коллективом. Но договоренности иногда не выполняются, это происходит в результате каких-то чрезвычайных обстоятельств, которые представляют исключение.

В отношениях гостей с персоналом все гораздо сложнее. Принятое решение или какая-то договоренность нарушается всегда со стороны гостей. Ресторан и его персонал идут навстречу посетителям и делают уступки, в результате страдает заведение. С этим практически ничего не сделаешь. Например, в баре «Ермак» был случай, когда гости отказались от заказанного блюда, якобы оно остыло, или недоделано (в частности – недожаренное мясо), тогда блюдо выводилось из счета, и списывалось на бар.

Для бесконфликтного взаимодействия руководителей и персонала бара используются следующие способы и условия:

– происходит стимулирование к добросовестному выполнению своих обязанностей (в основном материальное);

– проводится совместный отдых для снятия психологической напряженности в коллективе (совместное отмечание различных праздников, корпоративных вечеров и совместные поездки куда-либо);

– при возникновении важных проблем, персонал информируется руководителем - менеджером, если возможно, оказывается помощь при их решении;

– происходит поощрение инициативы, которая способствует эффективной деятельности ресторана;

– если менеджер ставит перед подчиненными какую-то задачу, то обеспечивает необходимыми средствами для ее выполнения;

– менеджеры и дирекция не ставят перед персоналом задачи, которые не соответствуют их возможностям;

– оценка результатов деятельности сотрудников дается только после достаточного изучения итогов;

– разговор по поводу критики начинается с положительных аспектов деятельности;

– если менеджер допустил ошибки, то старается не винить в этом подчиненных (по возможности);

– руководство ресторана придерживается следующего правила: меньше проступков – меньше конфликтов, меньше наказаний – меньше проблем.

Для бесконфликтного взаимодействия персонала бара с гостями используются следующие способы и правила:

–официанты, бармены соблюдают элементарные правила вежливости (здравствуйте, спасибо, пожалуйста, до свидания);

– официанты, бармены стараются удовлетворить потребности в товаре даже самых капризных и придирчивых гостей ресторана;

– официанты, бармены при взаимодействии с гостями проявляют обходительность и уступчивость.

При разрешении разногласий с подчиненными в баре управляющий использует следующие методы:

– чтобы избежать неверного решения, управляющий в конфликте обязательно выслушивает подчиненного;

– управляющий не доводит конфликт до его обострения, так как его сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

– при разрешении конфликта управляющий соблюдает дистанцию по отношению к персоналу, то есть обращается на «Вы», обратное является фактическим унижением и сотрудники отвечают тем же;

– во время конфликта управляющий не повышает голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией собой, а спокойствие управляющий усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

– если управляющий не прав в конфликте, то он уступает подчиненному, при этом указывает, что подчиненный также допустил ошибки;

– управляющий не затягивает конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Для оптимизации методов управления организационными конфликтами в баре можно предложить следующие рекомендации.

1. Применение стратегии эффективного вмешательства. Такой подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость.

2. Профилактика конфликтов:

- создание объективных условий, препятствующих возникновению и развитию пред конфликтных ситуаций;

- оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования бара;

- устранение социально-психологических причин конфликтов;

- блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Предложенные рекомендации будут способствовать быстрому разрешению конфликтных ситуаций и более продуктивному сотрудничеству в коллективе.

Выводы.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

На основании изучения вопроса управления организационными конфликтами в ООО «Визави» можно сделать вывод о том, что методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Исследование выявило, собственно, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной истории в коллективе 25% работников предпочитают адаптацию. 20 % персонала избирают избегание и компромисс. И всего только 10 % сотрудников держатся позиции соперничества.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта в заведении можно отнести: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия.

Для оптимизации методов управления организационными конфликтами в баре можно предложить следующие рекомендации: применение стратегии эффективного вмешательства; профилактика конфликтов (создание объективных условий, препятствующих возникновению и развитию пред конфликтных ситуаций; оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования бара; устранение социально-психологических причин конфликтов; блокирование личностных причин возникновения конфликтов).

Заключение

Изучение вопроса управления организационными конфликтами в ООО «Визави» позволило нам сделать вывод о том, что методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

По результатам исследования сделан вывод, что преобладающей стратегией поведения в конфликтной истории в коллективе 25% работников предпочитают адаптацию. 20 % персонала избирают избегание и компромисс. Ряд сотрудников, в количестве 10 % держатся позиции соперничества.

В исследованном заведении к потенциальным отрицательным последствиям конфликта можно отнести: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия.

Список литературы

Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015.
Бендюков М. А. Психология трудового конфликта. — СПб.: Изд-во ПГУПС 2011.
Гришина Н. Психология конфликта. – СПб: Питер, 2016.
Захарова Л.Н. Психология управления. - М., 2012. 376 с.
Коммуникационный менеджмент / под ред. В. М. Шепеля. - М., 2014.
Конфликт в организации : учеб. пособие для студентов вузов / Я. П. Карташов. - М.: Лаборатория книги, 2010.
Курбатов В. Стратегия делового успеха. – М.: Феникс, 2013.
Мир конфликта: субъект и реальность / под ред. В. В. Горшковой. — СПб.: СПбГУП, 2014.
Психодиагностика стресса: практикум / сост. Р. В. Куприянов, Ю. М. Кузьмина. - Казань, 2012.
Психология конфликта. / Под ред. Т. И. Короткиной. — СПб. : СПбГУП. 2016.
Пузеп Л.Г. Эмпатия как одно из профессионально важных качеств личности психолога // Теоретические и прикладные аспекты личностно-профессионального развития: материалы II межрегиональной научно-практической конференции с международным участием. Омск – Тара, 2012. С. 120–121.
Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2015. - № 2. – С. 44.
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2012. - № 3.
Шейнов В. Управление конфликтами. – СПб: Питер, 2014.
Филатова А. Ф., Пузеп Л. Г. Стратегия поведения в конфликтных ситуациях и личностные качества управленческих работников // Вестник МГОУ. Серия: Психологические науки. – 2015. - № 2. – С. 44.

Курбатов В. Стратегия делового успеха. – М.: Феникс, 2013. – С. 76. ↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 81. ↑
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2012. - № 3. ↑
Мир конфликта: субъект и реальность / под ред. В. В. Горшковой. — СПб.: СПбГУП, 2014. — С. 81. ↑
Психология конфликта. / Под ред. Т. И. Короткиной. — СПб. : СПбГУП. 2016. – С. 54. ↑
Курбатов В. Стратегия делового успеха. – М.: Феникс, 2013. – С. 76. ↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 81. ↑
Коммуникационный менеджмент / под ред. В. М. Шепеля. - М., 2014. – С. 88. ↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 81. ↑
Анцупов А., Шипилов А. Конфликтология. Учебник. – СПб: Питер, 2015. – С. 81. ↑
Шейнов В. Управление конфликтами. – СПб: Питер, 2014. – С. 112. ↑
Коммуникационный менеджмент / под ред. В. М. Шепеля. - М., 2014. – С. 88. ↑
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2012. - № 3. ↑
Мир конфликта: субъект и реальность / под ред. В. В. Горшковой. — СПб.: СПбГУП, 2014. — С. 81. ↑
Конфликт в организации : учеб. пособие для студентов вузов / Я. П. Карташов. - М.: Лаборатория книги, 2010. – С. 125. ↑
Шейнов В. Управление конфликтами. – СПб: Питер, 2014. – С. 112. ↑
Мир конфликта: субъект и реальность / под ред. В. В. Горшковой. — СПб.: СПбГУП, 2014. — С. 81. ↑
Шейнов В. Управление конфликтами. – СПб: Питер, 2014. – С. 112. ↑
Хачатурова М.Р. Личностные ресурсы совладания с организационным конфликтом // Организационная психология. - 2012. - № 3. ↑