Неэтичное поведение в организации: формы, факторы и пути преодоления (на конкретных примерах)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В последнее время проблематика «токсичности» персонала становится все более актуальной как в России, так и за рубежом. И это не случайно: результаты исследований доказывают огромнейшее негативное влияние этого явления на отношения между сотрудниками, производительность труда и текучесть персонала, что в итоге ослабляет компанию, снижая ее эффективность и конкурентоспособность. В общем понимании «токсичный персонал» — это работники, которые постоянно демонстрируют контрпродуктивное и неэтичное профессиональное поведение, раздражение и цинизм по отношению к своей работе, организации и другим сотрудникам, способные вызывать постоянное напряжение и стресс у их коллег, вольно или невольно снижая их продуктивность, отвлекая внимание и силы руководства на выяснение отношений, в ущерб результативной работе [4; 12; 19; 20].

Разумеется, эта проблема была всегда, однако в настоящее время она усугубляется рядом факторов:

• в условиях экономического кризиса и общей нестабильности многие работники, испытывая постоянные переживания и тревогу, связанную с перспективами сохранения работы и благополучием своей семьи, становятся более уязвимыми при общении и взаимодействии с «токсичными» коллегами, что не может не сказываться на результатах их работы, качестве обслуживания клиентов, общем психологическом климате в коллективе;
• демографический кризис и вступление в трудовую жизнь новых поколений сотрудников со свойственным им стремлением к росту и развитию в профессии взамен приверженности одной организации на всю жизнь выдвигает на первый план проблему удержания молодых специалистов. По данным исследований, молодые работники остаются на предприятии благодаря общению с хорошими и интересными людьми, доброжелательности коллектива и заинтересованному участию руководителя [3], а отсутствие психологического комфорта приводит к разочарованию работой в компании;
• на фоне дефицита квалифицированных и эффективных сотрудников серьезным кадровым риском становится потеря «талантов», причинами которой могут являться как «токсичные» руководители, так и «токсичные» коллеги, препятствующие своим поведением и отношением их самореализации и развитию в организации [1; 8]. доли «токсичного» персонала в компании может привести к крупным организационным издержкам, потере клиентов, падению морального духа сотрудников и уходу лучших из них.

Объект исследования – персонал современных российских организаций.

Предмет исследования – методы преодоления неэтичного поведения персонала.

Цель работы – рассмотрение примеров неэтичного поведения и методов его преодоления.

Задачи работы:

• рассмотреть понятие неэтичного поведения;
• исследовать «токсичный» персонал как причины формирования неэтичного поведения;
• рассмотреть пути преодоления неэтичного поведения в ООО «Сорокин».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Неэтичное поведение в организации: понятие, причины, примеры

1.1. Понятие неэтичного поведения в организации

В организационной психологии под неэтичным поведением принято понимать поведение, нарушающее закон или общепринятые моральные нормы поведения работников, и имеющее негативные последствия для других людей. При этом считается, что существует две основные причины такого поведения: индивидуальные особенности человека (например, уровень его морального развития) и различные организационные и социально-культурные факторы.

Так, считается, что организационными факторами, провоцирующими неэтичное поведение сотрудников, является конкуренция, недостатки системы контроля, ориентированность руководства компании исключительно на результат, отсутствие поддерживающих этичное поведение норм и т.п. Однако при соответствующей политике можно существенно улучшить этический климат в организации, и первый шаг организации на пути к этому - создание корпоративных этических программ.

Так, проанализировав и обобщив опыт зарубежных стран, Латынов В.В., старший научный сотрудник Института психологии РАН, выделяет несколько шагов по созданию корпоративной программы по развитию этики. Первый шаг - это создание этического кодекса, отражающего принципы данной организации, правила поведения сотрудников и санкции за их нарушение. Второй шаг - создание специального подразделения, ответственного за проведение этической политики (его сотрудники производят оценку деятельности компании и отдельных работников с моральной точки зрения, расследуют и выносят решения по фактам нарушения этических норм). Третий шаг - создание различных коммуникативных каналов (таким каналом может служить, например, телефон), дающий возможность сотрудникам сообщать о фактах неэтичного поведения и просить совета по поводу поведения в сложных ситуациях. Четвертый шаг - разработка и проведение тренинговых программ, ориентированных на обучение работников навыкам анализа и поведения в этически неоднозначных ситуациях.

Как показывает опыт зарубежных организаций, все эти шаги существенно улучшают климат организации и моральные стандарты поведения сотрудников.

1.2. «Токсичный» персонал и проблема неэтичного поведения в организации

В настоящее время, несмотря на наличие исследований, имеется некоторый диссонанс в определении понятия «токсичность» персонала и понимании его первопричин. С точки зрения личностных проявлений М. Гатти и А. Э. Федорова считают «токсичными» сотрудников, которые «используют неэтичные, а иногда и незаконные способы манипулирования, вызывающие раздражение у окружающих, и таким способом стараются отвлекать внимание от своих исполнительских недостатков и проступков» [4. С. 50]. Ряд исследователей «токсичным» считают любое патологическое поведение сотрудников, выступающее потенциальным источником угроз благополучию организации и причинения ей ущерба [2; 12]. К фактам «токсичного» поведения также относят нарушения дисциплины, случаи насилия на рабочем месте, злоупотребление алкоголем и наркотиками, сексуальные домогательства и мошенничество [10]. Причины «токсичного» поведения исследователи связывают с широким диапазоном факторов: от неудовлетворенности трудом и неблагоприятной социально-психологической атмосферы в организации [2; 4; 7], до расстройств личности работника [1; 20] или негативного влияния «токсичного» руководства [11; 14]. Такой разброс в мнениях ученых демонстрирует неустойчивость как терминологии, так и методологии исследования данного явления.

Российским исследователям присущ широкий взгляд на данную проблему, охватывающий вопросы гуманизации труда [2] и социального самочувствия персонала [4; 7], в то время как зарубежные исследования по большей части склоняются к признанию того, что «токсичность» работника является прежде всего личностной, природной формой его существования в социуме, часто объясняющейся склонностью к моральному самоосвобождению работника по отношению к лжи, мошенничеству и воровству, неэтичному и корыстному принятию решений, связанных с бизнесом [15]. Границы понятия «токсичный персонал» размываются еще и потому, что многие его проявления выступают формой оппортунистического или девиантного поведения [1; 5], причем непосредственно в практике управления работник с определенными отрицательными качествами в восприятии одного руководителя является «девиантным», а другого - нет [1].

По нашему мнению, лучшему пониманию явления «токсичный персонал» будет способствовать обобщенная структура поведенческих атрибутов, представленных в табл. 1.

Таблица 1.

Тип работника	Характеристика	Формы проявления
Работники с неустойчивым стереотипом девиантного поведения	Отсутствие привязанности к руководителю или коллегам; нежелание работать над собой; позерство в словах и поступках; отсутствие сожаления или стыда при совершении проступка; бурное проявление положительных эмоций при достижении успеха, но даже при незначительной неприятности - гнев и грубость. Тем не менее у таких сотрудников присутствует относительное равновесие между положительными и отрицательными качествами	Эпизодические нарушения дисциплины; симуляция различных болезней, употребление спиртных напитков, нечестность, порча материальных ценностей организации, леность, пререкания с руководителями
Работники со стойким стереотипом девиантного поведения	Отсутствие чувства долга и ответственности перед организацией и коллективом; конфликтность; стремление переложить выполнение своих обязанностей и ответственность за результат на коллег. Такие сотрудники обладают завышенной самооценкой и жаждой самоутверждения, не замечают свои недостатки, а причины своих проблем видят в окружении. При этом одни работники глубоко переживают свои неудачи, другие - упорно не желают трудиться, третьи - демонстративно безразличны к низким результатам. Преобладают отрицательные качества личности, стойкая неприязнь к непосредственному руководителю	Склонность к уклонению от выполнения даже самых простых требований руководителей; частые нарушения трудовой дисциплины; несоблюдение элементарных норм поведения, грубость, бестактность, конфликтность, безответственность, леность, непорядочность, лживость, притворство, нервные срывы
Работники с неадекватной реакцией на любые внешние воздействия	Нередко проявляют ярко выраженное и устойчивое негативное отношение практически ко всем видам деятельности, стремление сохранить свои негативные привычки и образ жизни, агрессивную и враждебную реакцию на требования руководителей, завышенную самооценку. Не требовательны к себе, демонстрируют нервно-психическую неустойчивость: эмоциональный восторг у них легко сочетается с гневом, злобой, жестокостью, привязанность - с острой ненавистью. В ситуации неуспеха винят руководство, коллег, объективные обстоятельства, но только не себя	Сознательное нарушение дисциплины и активное пренебрежение принятыми моральными нормами и корпоратив ными требованиями, небрежное отношение к имуществу организации. Эгоизм, грубость, бесстыдность, озлобленность, жестокость, агрессивность

Как видим, «токсичность» персонала распространяется гораздо шире недисциплинированности, и причины ее далеко не всегда можно объяснить теми или иными организационными проблемами. «Токсичный» сотрудник может быть очень доволен своим местом работы и коллективом, но в силу характера или недостатка воспитания он будет в той или иной форме распространять «токсины» неприязни, напряженности и безответственного отношения к работе, становясь источником повышенного стресса у других сотрудников (иногда до уровня физических симптомов недомогания и плохого самочувствия), вовлекая руководителя и коллег в решение проблем, которых не должно быть, урегулирование конфликтов, отвлекая от работы [21].

Пагубность «токсичного» поведения не вызывает сомнений, но не все так очевидно. В исследовании M. Housman и D. Minor [12] установлено, что «токсичные» работники гораздо более производительны, чем средние «нетоксичные» сотрудники. Авторы предположили, что в этом кроется причина того, что расставание с «токсичными» работниками не всегда выгодно менеджерам. Но такие сотрудники чаще пренебрегают качеством, чем средние работники, несмотря на скорость работы. В итоге авторы пришли к выводу, что увольнение «токсичного» работника (или превращение его в среднего) повышает производительность в гораздо большей степени, чем даже замена среднего работника суперзвездой. Однако довольно часто легитимных причин для расставания с таким сотрудником не возникает, поэтому с точки зрения управления важно понимать, в какой степени демонстрируемая им модель поведения устойчива и можно ли ее изменить.

В этом смысле интересны результаты исследования А. П. Андруника (250 работников и 50 руководителей различных предприятий) [1], в котором были идентифицированы три группы работников, различающиеся по степени устойчивости девиантного поведения, т.е. отклоняющегося от общепринятых правил и норм организации (табл. 2).

Автором было установлено, что у работников с неустойчивым стереотипом девиантного поведения основными его причинами являются элементарная невоспитанность и социально-культурная незрелость, ограниченность мотивационной сферы низшими потребностями, преимущественно, материального характера, тогда как у сотрудников с устойчивым стереотипом девиантного поведения и с неадекватной реакцией на любые внешние воздействия - нервно-психические расстройства, вызванные теми или иными заболеваниями или глубинными потрясениями детства (семейные конфликты, алкоголизм родителей, их жестокость к детям и др.), способствующие выработке стойкого психологического барьера по отношению к управленческим воздействиям.

Важным является вывод автора о том, что неустойчивые стереотипы девиантного поведения без соответствующих внешних воздействий приводят к формированию стойких поведенческих моделей, характеризующихся неадекватной реакцией на любые действия со стороны руководителей или коллектива. Применительно к предмету нашего исследования это означает, что организации должны управлять «токсичностью» персонала, учитывая особенности культурно-мотивационной и психологической природы девиантного поведения.

1.3. Примеры неэтичного поведения в организации

Исследование практики управления «токсичным» персоналом проводилось авторами при помощи опроса руководителей компаний, подразделений, отделов и служб, HR-директоров и специалистов с февраля по март 2017 г. В нем приняли участие 50 компаний различных сфер деятельности: оптовая и розничная торговля, производство, телекоммуникационные компании, службы такси, клининговые компании, предприятия общественного питания, компании в сфере ЖКХ и медицинские центры Перми и Екатеринбурга. В исследовании были поставлены три задачи:

Рис. 1. Распространенность практики управления «токсичным» персоналом в исследованных организациях, %

1. выявление восприятия понятия «токсичный» персонал и приписываемое ему смысловое содержание в практике управления;
2. оценка доли «токсичного» персонала на предприятиях;
3. выявление конкретных практик при работе с «токсичными» сотрудниками.

На первом этапе исследования было установлено, что в большинстве организаций всех отраслей и видов деятельности, кроме ЖКХ, практика управления «токсичным» персоналом в той или иной степени присутствует (рис. 1).

По результатам опроса: 65% практиков утверждали, что им известно, что означает «токсичный персонал»; остальные респонденты, незнакомые и не использующие это понятие, сформулировали его по ассоциации с синонимом «ядовитые» сотрудники (табл. 2). Отраслевая специфика здесь не проявилась.

Респондентами были выделены такие последствия деструктивного поведения «токсичных» сотрудников, как:

• значительное отрицательное влияние на реализацию изменений в компании и социально-психологическую атмосферу в коллективе;
• угроза «здоровью» организационной культуры, снижение авторитета менеджмента и лояльности персонала;
• формирование негативного имиджа компании как бизнес-партнера и работодателя;

Таблица 2 – Восприятие «токсичного» персонала в практике управления

Признак	Ассоциативные определения «токсичного» персонала
Личностные атрибуты	Злодеи, негативно настроенные сотрудники
	Психологическая нестабильность, доходящая до агрессии
	Люди, которым нравятся конфликты, и они ими подпитываются
	Нытики, критиканы, которые сами не хотят работать в полную силу и других настраивают против организации, в которой работают
	Недоброжелательные люди, создающие напряжение в коллективе
	Лень, маскируемая бурной деятельностью
	Эгоистичное поведение, способность «идти по головам» и «вставлять палки в колеса» своим коллегам
Отношение к работе и компании	Игнорирование и саботаж решений руководителя и происходящих изменений в компании
	Сотрудники с отсутствием мотивации к работе вообще, в частности к работе на данной должности и в данной компании
	Персонал, который ведет себя неэтично и непрофессионально
	Безучастное отношение к производственной и общекорпоративной жизни
	Если опираться на понятие «токсины» применительно» к организму человека - это сотрудники, наносящие вред компании, губительно воздействующие на ее деятельность, «ядовитые»
	Персонал, недобросовестно исполняющий свои трудовые обязанности, который ищет конфликты или сам их создает, провоцируя и отвлекая других от работы

• снижение производительности самого «токсичного» сотрудника и его коллег - ухудшается качество клиентского сервиса и выполнения должностных обязанностей, плановые результаты работы не достигаются в установленные сроки;
• рост текучести эффективных сотрудников;
• проблемы увольнения и замены «токсичных» сотрудников.

Все названные последствия, по мнению участников опроса, увеличивают непроизводительные и внеплановые затраты компании, снижая ее эффективность и успешность в бизнесе.

Далее участникам опроса было предложено оценить долю «токсичного» персонала в своей организации (рис. 2).

Наличие наибольшего количества «токсичного» персонала - около 15%, отмечено на предприятиях оптовой и розничной торговли, что вполне объясняется массовым использованием низкоквалифицированных и нелояльных работников, часто открыто демонстрирующих конфликтность в отношении как коллег и руководства, так и покупателей, игнорирование корпоративных стандартов обслуживания, недисциплинированность, а также склонность к воровству (35% краж в магазинах розничной торговли всего мира связано с воровством персонала) [6].

Такая же ситуация отмечается в службах такси и клининговых компаниях, поскольку они используют персонал с подобными характеристиками.

Средний уровень «токсичного» персонала - 7-10%, отмечается на предприятиях ЖКХ и общественного питания, что часто является следствием постоянного общения с негативно настроенными клиентами, чьи претензии, выраженные в агрессивной форме, провоцируют похожее поведение у сотрудников, постепенно закрепляющееся в их повседневной практике.

Минимальный уровень «токсичного» персонала - 0,5-2% - в телекоммуникационных компаниях и медицинских центрах, деятельность работников которых строго подчинена корпоративным стандартам поведения и требованиям к качеству выполнения индивидуальной работы.

Рис. 2. Распределение доли «токсичного» персонала по исследуемым

организациям

Доля «токсичного» персонала на предприятиях производственной сферы значительно варьируется: от 0,5 до 15%. Низкий уровень «токсичности» отмечался на крупных предприятиях с сильной кадровой политикой, а высокий - на небольших, как правило, относительно недавно созданных.

В целом, все респонденты, даже те, кто впервые услышали термин «токсичный персонал», осознают проблемы, связанные с этими людьми, и признают необходимость их решения. Однако здесь были обнаружены значительные расхождения в способах управления «токсичностью» сотрудников. Так, приоритетной мерой «детоксикации» персонала в телекоммуникационных компаниях и медицинских центрах является тщательный отбор кандидатов с использованием специальных методик. Хотя для предприятий сферы общественного питания забота о клиентах является главным фактором конкурентоспособности, эти компании достаточно часто принимают на работу людей без должного внимания к латентной «токсичности», но с готовностью увольняют «токсичных» сотрудников, портящих имидж кафе или ресторана.

В остальных компаниях все сложности «токсичного» персонала делегируются непосредственным руководителям, которые далеко не всегда способны преодолевать связанные с этим проблемы. Респонденты указывали на развитие пессимистичного отношения к работе, напряженности и конфликтного фона в отношениях между сотрудниками, учащение случаев «тихого» саботажа после появления в подразделении новичка, не являющегося при этом плохим работником. По факту руководитель оказывался в ситуации сложного выбора между результативностью и поддержанием здорового климата в подразделении.

Рис. 3. Методы решения проблем «токсичного» персонала (по оценкам респондентов)

Респонденты также предложили меры борьбы с «токсичным» персоналом (рис. 3).

Представители всех компаний уверены в необходимости создания здоровой организационной культуры, использования специальных технологий выявления «токсичных» кандидатов на этапе приема на работу и в период испытательного срока, формирования соответствующих навыков у руководителей, а увольнение «токсичных» сотрудников рассматривают индивидуально.

В контексте обозначенных выше проблем и результатов исследований малоубедительными представляются доводы о необходимости создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе, улучшении взаимоотношений между руководителями и подчиненными, усилении внимания к нуждам сотрудников, поскольку главный вопрос состоит в том, как создать в компании защитные барьеры и механизмы снижения негативного влияния «токсичного» персонала, прежде чем обнаружатся разрушительные последствия для организации и работающих в ней людей.

Первоочередная задача состоит в минимизации возможности принятия на работу «токсичного» сотрудника, хотя, как правило, такие люди редко проявляют свои негативные качества в ходе оценочных мероприятий, наоборот, они всеми силами пытаются представить себя в выгодном свете. Однако, согласно исследованию M. Housman, D. Minor надежными индикаторами потенциальной «токсичности» являются самоуверенность и самонадеянность кандидата в сочетании с убежденностью в необходимости всегда следовать правилам, причем, по оценкам авторов, около 25% таких кандидатов будут уволены именно за нарушение корпоративных правил [12]. Тем не менее от найма «токсичных» сотрудников не застрахована ни одна организация.

Идентифицированные к настоящему времени методы управления «токсичным» персоналом делятся на методы «детоксикации» и «иммунизации».

Методы «детоксикации» персонала включают, во-первых, действия по выявлению «токсичного» персонала и причин возникновения «токсичного» поведения в компании: недовольство работой, коллегами, менеджментом или личной жизнью (семейные проблемы, нарушения здоровья и т.п.), и, во-вторых, методы перевода неконструктивного поведения в «здоровое» [12; 16].

По мнению участников нашего опроса, наиболее полезные методы выявления «токсичного» персонала (рис. 3) следующие:

а) наблюдение за поведением сотрудников (отклонения от стандартов, несоблюдение регламентов, нарушения трудовой дисциплины, качество коммуникаций с коллегами, клиентский сервис; жалобы на поведение коллег, в том числе из смежных подразделений);

б) оценка результатов работы за отчетный период (невыполнение индивидуальных и коллективных планов и заданий, нарушение сроков реализации проекта), включая опросы 360 градусов.

Интересна практика выявления «токсичных» сотрудников в американской компании Riot Games [17], специализирующейся на разработке видеоигр. В ходе анализа поведения сотрудников во время игры «League of Legends» на протяжении 12 месяцев было установлено, что 25% уволившихся в предыдущем году оставляли в чате придирчивые комментарии, оказывали психологическое давление на других, проявляли агрессивность в суждениях и т.п. Используя эту технологию, компания выявила 30 самых «токсичных» сотрудников, которых разделили на две группы: тех, кто может остаться в компании, если скорректирует свое поведение, и тех, с кем следует расстаться. Данный подход активно используется во время рекрутинга: запрашивается никнейм кандидата и анализируется его профиль в игре для выявления потенциальной «токсичности».

Особенно эффективным способом изменения поведения «токсичного» сотрудника признана стандартная процедура прямой обратной связи, позволяющая разъяснить последствия от продолжения токсичного поведения в виде возможных потерь премиальных выплат, продвижения по службе и даже работы, а также на основе объективных критериев определить четкие измеримые цели и разработать план улучшения его деятельности.

Методы «иммунизации». Компания TalentSmart [9] по результатам исследования свыше миллиона человек делает выводы о том, что 90% наиболее продуктивных людей имеют навыки нейтрализации «токсичных» сотрудников, поскольку обладают способностью управлять своими эмоциями, используют эффективные способы коммуникаций и методы снятия напряжения, получаемого при контакте с такими коллегами, что имеет прямую связь с результатами работы. В случае когда «токсичное» поведение отдельных работников выходит из-под контроля, предлагается открыто обсуждать возникающую проблему с коллегами и руководителем, а не защищаться в одиночку; документировать факты проявления «токсичности» в присутствии сотрудников, в том числе сохранять электронную переписку и т.п. [21].

Другой вариант «иммунизации» подразумевает изолирование «токсичных» сотрудников от своей команды: физическое удаление, например путем перестановки мебели или увеличения объемов удаленной работы, сокращение участия в выгодных проектах либо увольнение. Однако именно последняя мера связана с самыми большими проблемами: по данным KPMG 20% компаний потратили год или больше, чтобы заставить человека уйти, в 4% случаев их вообще не просят об увольнении, опасаясь еще больших потерь, связанных с судебными разбирательствами и компенсациями [18].

Однако перечисленные выше методы являются только способами реагирования на уже проявившуюся «токсичность» персонала, преодоление же ее в первую очередь связано с развитием здоровой организационной культуры, напрямую влияющей на поведение и способы коммуникации, формирование образа мышления и предпочтительных моделей поведения персонала в рамках корпоративных ценностей, а также с использованием сильной, агрессивной и, возможно, жесткой тактики социального влияния на «токсичных» сотрудников со стороны коллег [13].

Глава 2. Совершенствование организационной культуры как методы преодоления неэтичного поведения в ООО «Сорокин»

2.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Сорокин»

Для совершенствования организационной культуры в ООО «Сорокин» предлагаются три мероприятия, представленных на рисунке 2.1:

1. Наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

2. Организовать командообразующие мероприятия ООО «Сорокин».

Организация корпораивных тренинги

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в

ООО «Сорокин»

Наладить устойчивую обратную связь между руководством и коллективом организации

Закрепить единые нормы и ключевые принципы деятельности в организации

Организация командообразующих мероприятий ООО «Сорокин»

Создание корпоративного портала

Организация корпоративных праздников

Разработка корпоративного кодекса

Рисунок 4. – Мероприятия для совершенствования организационной культуры в ООО «Сорокин»

Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.

1. Создание корпоративного портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ООО «Сорокин».

Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и производительности сотрудников. В основные функции портала входит: управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов; производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска; официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура компании.

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ООО «Сорокин») авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

На рисунке 5 представлена схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.

Рисунок 5. – Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

На рисунке 6 представлены возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала.

Рисунок 6. – Возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала

Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала представлены на рисунке 7.

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-процессов через портал:

• оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.;
• встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов;
• простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop; корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса);
• автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Рисунок 7. – Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений (рисунок 7).

В разделе документы могут быть загружены Положения о подразделениях, должностные инструкции персонала.

В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и полезная информация для сотрудников компании.

Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид заявки, а затем заполнить специальную форму.

На странице Вопросы и Ответы содержится список наиболее часто задаваемых вопросов по той или иной проблеме. Здесь можно быстро найти ответ на интересующий вопрос.

Заявка в IT-службу выполняется на странице Техническая поддержка, на которой сначала описывается возникшая проблема, а в дальнейшем ведется обсуждение и поиск решения проблемы совместно с сотрудником IT-службы.

Рисунок 8. – График отсутствий сотрудников

Раздел «Обучение» содержит обучающие курсы по различным направлениям. Каждый учебный курс состоит из цикла уроков, некоторые уроки могут быть объединены в главы. В курс также могут быть включены тесты для самопроверки и итоговые сертификационные тесты. Результаты вашего тестирования и полученные сертификаты можно просмотреть на страницах «Журнал обучения» и «Мои сертификаты» соответственно.

Опросы позволяют узнать мнение сотрудников по различным вопросам. Просмотр опросов и их результатов выполняется на странице Опросы. Сотрудник может проголосовать по любому активному опросу.

Список необходимых и часто используемых сотрудниками ресурсов представлен на странице Каталог ссылок. Управление подпиской на рассылки с сайта выполняется на странице Подписка. Сотрудник можете выбрать рубрики и указать e-mail сотрудника, на который нужно получать рассылки портала. Фактором реализации корпоративной политики компании является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля компании (имя компании (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). На разработке концепции Web-дизайна ресурса, адекватного корпоративной культуре компании, акцентируется особое внимание, поскольку дизайн корпоративного портала не только формирует впечатление пользователя о ресурсе в целом, но и позволяет идентифицировать компанию среди сайтов конкурентов, таким образом, определяя качество восприятия корпоративного ресурса.

2. Разработка корпоративного кодекса ООО «Сорокин»

Одним из важных документов в системе развития организационной культуры может стать Корпоративный кодекс. Он описывает: правила корпоративной культуры, повышающие эффективность работы каждого сотрудника и проясняющие для внешней среды основные принципы поведения и управления; процедуры внедрения правил поведения и управления персонала ООО «Сорокин»; процедуры внедрения правил поведения; механизмы контроля за их исполнением. В структуру Корпоративного Кодекса целесообразно ввести миссию ООО «Сорокин», его ценности и нормы, стратегические заявления руководства, отношение к сотрудникам и т.д.

Корпоративный кодекс ООО «Сорокин» будет включать следующие разделы:

1. Характеристика и история компании ООО «Сорокин»

2. Миссия и ценности ООО «Сорокин»

2. Режим и безопасность в офисе

4. Режим конфиденциальности информации

5. Правила пользования персональным компьютером и установка программного обеспечения

6. Правила пользования телефоном

7. Служебные мобильные телефоны

8. Использование факса

9. Офисное оборудование

10. Канцелярские принадлежности

11. Бэйджи

12. Время и порядок работы в офисе

12. Форма одежды

14. Обучение сотрудников

15. Стандарты работы с клиентами и коллегами

16. Политики и процедуры компании

Основными ценностями ООО «Сорокин» предлагается считать:

– отношение к клиентам;

– лидерство;

– деловую репутацию

– командообразование;

– профессионализм;

– инициативность персонала;

– законопослушность.

3. Организация командообразующих мероприятий ООО «Сорокин»

Ничто так не способствует сплочению коллектива, как корпоративные мероприятия. Они помогают повысить внутреннюю репутацию компании, укрепляют ее. Корпоративные мероприятия влияют на внутренний климат компании: сотрудники становятся гораздо ближе друг другу, превращаются практически в одну крепкую семью и, соответственно, легче и эффективнее срабатываются. Корпоративные мероприятия являются непосредственным инструментом формирования корпоративной идентичности. Их миссия — транслировать ключевые ценности компании среди сотрудников. Поэтому особенно важно обеспечить регулярность проведения корпоративных мероприятий и их соответствие базовым ценностям организации. Только тогда они становятся неотъемлемой частью комплекса мер по формированию и управлению корпоративной культурой.

С целью совершенствования организационной культуры в ООО «Сорокин» предлагаются корпоративные праздники и командообразующие тренинги. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства.

Цели и мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Сорокин» представлены в таблице 3.

Таблица 3. – Цели и мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата коллектива ООО «Сорокин»

Цели	Содержание мероприятия по решению	Мероприятие по совершенствованию организационной культуры
1	2	3
Сплочение коллектива	Общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.	Внедрение командообразующих тренингов
Донесение до сотрудников миссии компании	Артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество услуг», «лидерство на рынке» и т.п.).	Внедрение командообразующих тренингов
Адаптация новых сотрудников, формирование лояльности, привлечение и удержание сотрудников	Правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Подведение итогов года, награждение ценных сотрудников	Чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами	Организация совместного досуга и корпоративных праздников
Передача существующего практического опыта	Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации	Внедрение командообразующих тренингов

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно- ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала [19, c. 10].

В таблице 4 представлен пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Сорокин».

Таблица 4. – Пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ООО «Сорокин».

Дата	Праздник
1	2
25-30 декабря	Новый год
11 февраля	День рождения ООО «Сорокин»
23 февраля	День Защитника отечества
8 марта	Международный женский день
25 июля	День торгового работника

Также в ООО «Сорокин» предлагается проведение командообразующего тренинга. Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1.Показать сходства и различия между членами коллектива.

2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.

2. Выявить наиболее оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.

2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.

2. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.

4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

В процессе тренинга работа ведется с учетом психологических особенностей каждого члена группы. Для этого со всеми участниками тренинга проводится предварительная диагностика. По результатам работы руководство компании получает психологический профиль (описание стереотипных реакций) на каждого сотрудника, рекомендации по оптимизации функциональных обязанностей, предложения по кадровым ротациям.

Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут способствовать повышению производительности труда персонала.

2.2 Оценка социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Экономическая эффективность – результативность мероприятия, т.е. получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Экономическим эффектом при проведении запланированных мероприятий являются повышение производительности труда, снижение текучести кадров.

Социальная эффективность проекта проявляется в возможном достижении положительных изменений или снижение отрицательных изменений в организации. Следовательно, для определения оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала следует рассматривать расходы на внедрение мероприятий, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.

Оценку экономического эффекта можно провести по формуле:

Э = Д - З , (2.1)

где Э – экономический эффект от реализации мероприятий;

Д – доходы от реализации мероприятий;

З – затраты на реализацию мероприятий

Эффективность предложенных мероприятий можно рассчитать по формуле:

Эф = Э/З (2.2)

Срок окупаемости мероприятий может составить:

Р = З/Э (2.3)

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением, условиями труда, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда. Известно, что применение адекватных, соответствующих психологическому типу работника, поощрений повышает производительность труда сотрудников более чем на 60% [14].

По оценкам экспертов, рациональный комплекс мероприятий, направленных на улучшение условий труда, может обеспечить прирост производительности труда до 25% [20].

Предположим, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить производительность труда персонала в ООО «Сорокин» на 25%. Тогда при увеличении производительности труда на 25 % в 2015 г. ООО «Сорокин» сможет получить дополнительную выручку в размере: 244693 тыс. руб. в год при неизменной численности персонала (978772 тыс. руб.*25%/100% = 244693 тыс. руб.)

При сохранении показателя рентабельности на уровне 2014 г. (0,73 %) прибыль ООО «Сорокин» составит: 244693*0,73/100%= 1786,3 тыс. руб.

Итак, общая величина прибыли от реализации мероприятий составит 1786,3 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.

1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

1. Создание корпоративного портала

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.

2. Разработка корпоративного кодекса.

Затраты на разработку корпоративного кодекса незначительны, и включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.

2. Организация командообразующих мероприятий ООО «Сорокин».

Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на одного участника.

Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят 200 тыс. руб. (при обучении только торговых работников).

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в таблице 5.

Таблица 5. – Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда персонала в ООО «Сорокин»

Мероприятие	Общая величина затрат, тыс. руб.
1	2
1 Создание корпоративного портала	590
2. Разработка корпоративного кодекса	5
2. Организация командообразующих мероприятий	650
Итого	1245

Экономический эффект:

Э = Д - З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий:

Эф = Э/З = 541,3/1245*100% = 43,47%

Срок окупаемости мероприятий составит:

Р = З/Э = 1245/541,3 = 2,3 года.

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах организации.

По данной главе курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Для улучшения организационной культуры в ООО «Сорокин» было предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации; разработать корпоративный кодекс организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет способствовать улучшению организационной культуры в ООО «Сорокин».

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий составит 43,47%.

Срок окупаемости мероприятий составит 2,3 года.

Разработанная система мероприятий по совершенствованию организационной культуры направлена на удовлетворение потребностей работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Негативное влияние «токсичного» сотрудника на деятельность коллектива и организации слишком велико, чтобы рассматривать его проявления как частный случай неудачного подбора или неспособности руководителя наладить отношения в коллективе. Исследование практики компаний отражает общее восприятие «токсичного» работника как человека, способного разрушить благоприятный психологический климат в подразделении, породить циничное отношение к работе и указаниям руководителя, блокировать лучшие начинания в компании. По оценкам работодателей, деятельность «токсичных» работников не только менее эффективна в сравнении с коллегами, но и каждый месяц приводит к необоснованным убыткам, связанным с исправлением допущенных нарушений, непроизводительными затратами рабочего времени и потерей клиентов. Для эффективного управления «токсичным» персоналом следует учитывать, что его концентрация в конкретной компании зависит от сферы ее деятельности и специфики используемого персонала, при этом выбор методов управления должен основываться на оценке интенсивности негативного воздействия «токсичного» персонала и его последствий для коллег и организации с учетом возможных эффектов «детоксикации» или «иммунизации».

Библиография

1. Андруник А.П. Типологические модели идентификационного поведения персонала инновационных предприятий // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 3.
2. Битюкова Н.В. Преодоление практик «токсичного» поведения сотрудников в организации как аспект гуманизации труда // Вестник Воронежского государственного университета. Сер. Экономика и управление. 2016. № 2. С. 64-67.
3. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010. – С. 67.
4. Войтко Г.М. Трудовая адаптация как один из способов закрепления молодых специалистов на предприятии // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2011. № 11. С. 42-47.
5. Гатти М., Федорова А.Э. Токсические элементы корпоративных социально-трудовых отношений: рабочее место, руководство и персонал // Вестник Омского университета. Сер. Экономика. 2014. № 2. С. 46-51.
6. Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38-40.
7. Гэлэгер Р. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.-С. 54
8. Дубровский А.В., Черданцев В.П., Андруник А.П. Актуальность современных форм и методов управления поведением работников в инновационных предприятиях // Фундаментальные исследования. 2016. № 12-3. С. 618-623.
9. Ивасенко А.Г. и др. Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов. — Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. — М. : ФЛИНТА, 2011. [Электронный ресурс] — 296 с.
10. Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14). – С. 77-79.
11. Нагибина Н.И. Практика управления человеческими ресурсами и HR-эффективность лидирующих торговых сетей продуктами питания России // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. Т. 5. № 4. С. 49-55.
12. Плужнова Е. Н. Концептуальные основы и механизм управления организационной культурой // Экономические науки. – 2011. – № 2. – С. 122–128.
13. Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 624 с.
15. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
16. Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
17. Федорова А.Э., Несова Л.В. Мониторинг социального самочувствия работников производственного предприятия // Управленец. 2016. № 1(59). С. 26-31.
18. Халилуллина Д.З. Организационная культура как фактор, определяющий динамику профессиональных ценностей субъекта труда//Психология и педагогика на современном этапе. 2014. Т. 5. С. 46-50.
19. Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012.-С.46.
20. Эсаулова И.А. Мотивационный механизм саморазвития сотрудников как фактор инновационного развития организации // Известия высших учебных заведений. Сер.: Экономика, финансы и управление производством. 2014. № 1(19). С. 68-71.