Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из важнейших структурных элементов менеджмента субъектов хозяйствования (в частности, малых предприятий) является управление персоналом как система эффективного управления сотрудниками и их деятельностью.

На этапе всеобщей модернизации экономики России, проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами становится особенно актуальной, что связано не только с естественными причинами, старением и миграцией рабочей силы, но и с изменившимися требованиями к качеству продукции и оказываемых услуг на торговом рынке (в качестве объекта исследования выбрано малое предприятие – индивидуальный предприниматель ИП Клочкова С.Н.). Дефицит необходимых человеческих ресурсов может привести к снижению финансово-экономических показателей и снижению конкурентоспособности торговых предприятий.

В условиях рыночной экономики управление персоналом должно приобретать системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрение новых и усовершенствование существующих форм и методов кадровой работы. Несмотря на значительное количество и накопленный опыт научных разработок отечественных и зарубежных ученых относительно усовершенствования форм и методов кадрового менеджмента, большинство российских предприятий в силу отсутствия высококвалифицированного управленческого персонала и недостаточно гибкой, устаревшей концепции кадровой политики не успевает реагировать на быстрые изменения ситуации на рынке труда, новые требования к мобильной переориентации собственного интеллектуального потенциала, внедрение современных технологий кадровой работы, как одного из действующих производственных процессов.

В связи с этим актуальной, важной и своевременной проблемой является научная разработка основных положений и рекомендаций относительно механизма индивидуализированного управления персоналом предприятий с использованием международного опыта и национальных традиций.

Актуальность темы курсовой работы заключается, в том, что в настоящее время в нашей стране основным вопросом благополучного развития предприятия становится поиск современных способов управления персоналом. Эффективное управление персоналом позволит повысить уровень социально-экономической составляющей в рамках любого предприятия. Планирование и прогнозирование персонала, набор персонала, система обучения (в целом, эффективные кадровые технологии), которые находится на высоком уровне позволят: выявить продуктивное состояние кадровых ресурсов, создать все условия для планомерного отбора и подбора сотрудников, сократить общие издержки на рабочую силу за счет, грамотно проведенной активной политики на рынке труда.

Цель курсовой работы – разработать рекомендации по совершенствованию кадровой работы на малом предприятии (на примере ИП Клочкова С.Н.).

К задачам работы следует отнести следующие:

• Изучить особенности кадровой стратегии малых предприятий;
• представить краткую характеристику выбранного в качестве объекта исследования малого предприятия и организационную структуру его управления;
• провести анализ финансовых результатов деятельности предпринимателя;
• оценить кадровые технологии управления персоналом;
• разработать мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом.
• представить экономическое обоснование предложенных мероприятий.

В работе использовались следующие методы: метод сбора данных (в теоретической части работы), аналитический и графический методы, метод анализа документов (в практической части работы).

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Кадровые технологии: сущность и характеристики

В современном мире успех любого предприятия определяют человеческие ресурсы^[1]. Одним из основных ресурсов предприятия является его кадровый потенциал. Персонал является одним из основных богатств и возможным эксклюзивным конкурентным преимуществом предприятия. Система кадрового менеджмента входит в общую систему управления предприятия и выделяется как отдельная подсистема. От качества организации и реализации кадровой политики и системы управления персоналом зависит общий успех в построении бизнеса. И, наоборот, несерьезное отношение к управлению персоналом может привести к общему краху предприятия.

Термин «персонал» является наиболее целесообразным на уровне предприятия, так как определяет личный состав предприятия, который работает по найму и характеризуется определенными признаками, основными из которых являются^[2]:

• трудовые взаимоотношения с работодателем, как правило, оформляются трудовыми договорами;
• владение определенными качественными характеристиками, объединение личностных и организационных целей.

Таким образом, персонал - основной, постоянный штатный состав квалифицированных работников, который формируется и изменяется под влиянием как внутренних, так и внешних факторов.

Управление персоналом - это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте их деятельности, качественных и количественных характеристик, с целью рационального достижения поставленных перед хозяйствующим субъектом целей. Оно осуществляется через определенный механизм или систему^[3].

Понятие «система управления персоналом» охватывает всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование персонала и полное использование его возможностей в процессе деятельности этих обществ (политика отбора и приема работников, развитие карьеры, мотивация, увольнение, выход на пенсию, лидерство в коллективе, подготовка и переподготовка работников, управление конфликтами и т.д.)^[4].

Для современных предприятий необходимо формирование эффективной системы управления персоналом и кадрового менеджмента, который представляет собой систему, ориентированную на управление трудовыми ресурсами^[5].

Основная цель системы управления персоналом - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффектив­ности предприятия и удовлетворения личных потребностей его работников. К числу основных задач системы управления персоналом относят^[6]:

1. Помощь хозяйствующему субъекту в достижении цели.
2. Обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными работниками.
3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
4. Совершенствование систем мотивации.
5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.
6. Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
7. Сохранение благоприятного климата.
8. Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
9. Повышение активности персонала.

Система управления персоналом состоит из нескольких элементов^[7]:

Объект управления – персонал, на которого направлено управление.

Субъект управления – специалист, который непосредственно выполняет функцию управления и принимает решения по ней.

Методы управления – способы действия на объект.

Процедуры управления – формально утвержденные приемы воздействия на объект.

Систему управления персоналом можно условно разделить на две подсистемы^[8]: стратегическая и тактическая.

К тактической относится непосредственно формирование персонала, его подбор, обучение, оценка деятельности, перемещение, текущее планирование потребности и эффективное использование персонала. К стратегической – разработка стратегии управления, структуры персонала, прогнозирование развития персонала в рамках стратегии развития предприятия.

Если определять систему управления персоналом с организационной точки зрения, то можно отметить, что это набор организационных структур применяемых для выполнения функций управления персоналом. В таком случае выделяют^[9]:

• кадровое обеспечение,
• нормативно-методическое,
• делопроизводственное,
• организационное,
• информационное,
• материально-техническое обеспечение.

Дополнительно отметим, что система управления является открытой системой. Она имеет внешнюю и внутреннюю среду, которые взаимно влияют на нее. Внутренняя среда затрагивает элементы самой системы, а к внешней относятся другие подсистемы управления предприятием, имеющие влияние на управление персоналом^[10]. В основе системы управления персоналом лежит применение разных форм и подходов в кадровой работе. С этой точки зрения стоит выделить три основных блока (таблица1):

Таблица 1

Основные блоки системы управления персоналом

Формирование персонала	Рациональное использование персонала	Развитие персонала
Блок 1	Блок 2	Блок 3
Подбор, кадровое планирование, отбор кандидатов.	Оценка персонала, мотивация персонала, нормирование рабочего времени.	Обучение, развитие, работа с резервом.

Функции кадрового менеджмента можно распределить по подсистемам следующим образом^[11]:

1. Функции общего управления, а также управление подразделениями относятся к подсистеме общего и линейного руководства.
2. Функции анализа и планирования кадровой потребности, разработки стратегии управления и политики кадровой работы входят в подсистему маркетинга и планирования кадров.
3. Функции оценки, найма, отбора персонала, а также профориентации, всякого рода движений персонала и делопроизводства принадлежат к подсистеме учета и управления.
4. Функции, связанные с трудовыми отношениями (сотрудничество с профсоюзами, регулировка отношений с руководством, личностных и групповых отношений), относятся к подсистеме управления трудовых отношений.
5. Функции, относящиеся к охране труда, соблюдению норм и требований по технической эстетике, психофизиологии труда и соблюдению норм охраны окружающей среды, входят в подсистему по обеспечению нормальных условий труда.
6. Функции обучения, повышения квалификационного уровня, переподготовки, адаптации, всех видов оценки персонала, а также работу по организации кадрового резерва можно отнести к подсистеме развития персонала.
7. К подсистеме управления мотивацией относятся функции разработки систем финансового и морального поощрения персонала, а также норм и тарифов трудовых процессов.
8. Функции разработки штатных расписаний и анализа организационной структуры входят в подсистему развития организационной структуры.
9. Функции правового сопровождения трудовых отношений, согласований приказов и распоряжений относятся к подсистеме правового обеспечения управления персоналом.

Система управления персоналом предприятия сконцентрирована на выполнении следующих функций^[12]:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала предприятия и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации подбора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Итак, система управления персоналом - это подсистема управления предприятием в целом, ориентированная на управление трудовыми ресурсами. Успех производственно-хозяйственной деятельности на рынке в значительной степени зависит от эффективности использования человеческих ресурсов, что обуславливает результативность деятельности предприятия и позволяет достичь удовлетворение потребностей клиентов. Успех предприятия в целом зависит от успеха каждого сотрудника. В условиях постоянного роста экономики все труднее находить готовых специалистов на рынке труда. Постоянно растущий спрос на рынке труда приводит к повышению затрат на оплату труда. И даже, если удается «купить» сотрудника с необходимой квалификацией, то далеко не каждый человек может «вписаться» в коллектив, ведь у каждого предприятия есть свои требования к персоналу, уникальный способ ведения бизнеса. Эффективным разрешением проблемы кадрового дефицита может стать целенаправленная работа по развитию персонала в соответствии со стратегией предприятия.

В условиях глобализации бизнеса и высокоэффективных механизмов распространения информации о способах конкуренции предприятий между собой, именно рабочая сила становится важнейшим источником конкурентного преимущества на рынке^[13]. Управление персоналом является специфической функцией менеджмента.

Содержание выполняемых в пределах функции управления персоналом предприятия видов работ зависит от организационного статуса управленческих звеньев, а характер участия определенного управленческого звена определяется системой разделения труда в общем процессе управления персоналом предприятия ^[14].

Основную часть работы относительно управления персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, которые довольно часто недостаточно подготовлены к этой деятельности и не получают при этом необходимой консультативной и методической помощи.

В последние годы в юридической, социологической и управленческой науке всё чаще механизм реализации системы управления персоналом и кадровой политики связывают с кадровыми технологиями.

Кадровая технология - это средство управления количественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей предприятия, его эффективное функционирование. Кадровые технологии представляют собой совокупность последовательно производимых действий, приёмов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для предприятия условия, либо изменять условия использования человеческих ресурсов.

В заключении отметим, что система управления персоналом ориентирована на различные направления деятельности: от обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами до управления трудовыми отношениями в трудовом коллективе и организацией рабочего процесса, от оценки персонала до мотивации и удержания работающих специалистов и руководителей.

1.2. Современные кадровые технологии в управлении персоналом малого предприятия

Инструментарием в управлении персоналом выступают кадровые технологии, использование которых подчинено определенным принципам.

В управлении персоналом есть основные нормы и правила, которых должны придерживаться все руководящее звено предприятия. Эти закономерности и правила являются принципами управления. Можно выделить несколько основных принципов^[15]:

1. Сочетание коллегиальности и единоличного управления – состоит в умелом использовании и выработке коллективного решения с привлечением мнений исполнителей и руководства нижестоящих уровней. При этом все руководящие полномочия принадлежат единому органу власти предприятия.
2. Объективность управления – предполагает осуществление всех управленческих решений на базе применения научных подходов, использования принципов науки и в соответствии с ее требованиями.
3. Плановость – предварительное планирование развития предприятия и на его основе выработка последовательности и сроков выполнения намеченных работ, задач и направлений.
4. Сочетание ответственности, обязанностей и прав – наделение каждого субъекта предприятия конкретными задачами и ответственностью за их выполнение.
5. Мотивация – принцип тщательного осуществления системы поощрений и наказаний для эффективной мотивации и побуждения персонала к выполнению поставленных задач. Под мотивацией подразумевается сочетание внешних и внутренних движущих сил, придающих направленность на достижение определенных целей.
6. Стимулирование – процесс применения разных стимулов в мотивации персонала.
7. Демократизация управления – принцип общего участия персонала в управлении предприятием. Этот принцип призван обеспечить активное и равноправное участие всех сотрудников в коллективной деятельности, направленной на принятие управленческих решений.
8. Системность – принцип, предполагающий системное построение управления персоналом и определяющий порядок принятия решений.
9. Эффективность – принцип достижения поставленных задач с наименьшими затратами времени и человеческих ресурсов.
10. Нахождение основного звена – принцип выявления и решения самых важных задач, среди множества других.
11. Оптимальность – принцип оптимального соотношения между демократизацией и централизацией, с целью совмещения творческой активности руководящего звена и рядовых сотрудников.
12. Принцип контроля и ответственности за исполнения решений – принцип проверки и наблюдения за исполнением принятых решений, обязывающий отчитываться о выполненных действиях и поступках перед кем-либо.

Все кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части и не реализуется одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.

Основными кадровыми технологиями являются поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, мотивация и другие.

Ниже рассмотрены характеристики основных кадровых технологий.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием^[16].

В процессе подбора кадров (рекрутинговым агентством либо специалистами отдела персонала) можно выделить такие этапы:

1. Определение потребности предприятия в персонале, формулирование требований к должности, открытие соответствующих вакансий.

2. Анализ представленных резюме.

3. Оценочное интервью с соискателями.

4.Тестирование (психологическое и/или профессиональное) для определения уровня развития профессиональных знаний, навыков и личностных особенностей (этап отбора персонала).

5. Проверка рекомендаций.

6. Анализ результатов. При необходимости – проведение второго тура.

7. Принятие решения о «закрытии» вакансии. То есть, прием решения в пользу одного из кандидатов и формулирование предложения кандидату.

Найм персонала включает в себя всю совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала.

Процесс найма персонала зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления подбора. К факторам внешней среды относят такие показатели, как:

• ограничения в законодательстве (органами государственной власти разработаны определенные требования ко всем работодателям, которых они должны придерживаться при отборе специалистов, например, это запрет на дискриминационные действия по гендерному, возрастному либо национальному признаку);
• сложившаяся на рынке труда ситуация (ситуация в аспекте образования потенциальных работников, количество квалифицированных кадров на рынке труда и проч.);
• географическое месторасположение предприятия (наиболее перспективными являются Москва и Санкт-Петербург).

К факторам внутренней среды относятся:

• сформированная на предприятии кадровая политика и система управления трудовыми ресурсами, в частности, система мотивации и стимулирования;
• сформированный на предприятии имидж.

В современных условиях развития системы управления персоналом немаловажным становится такое понятие, так альтернатива найму, которая включает в себя^[17]:

• лизинг персонала, который может быть определен как привлечение специальных компаний для определенного количества работы, которую они должны выполнить в определенный промежуток времени;
• организация сверхуровневой работы;
• организация работы по совмещению профессий;
• применение в организации новых схем производства;
• временный найм специалистов;
• привлечение работников в организацию для выполнения определенного, заранее оговоренного объема работы.

Все методы оценки при приеме на работу условно можно разделить на две группы^[18]:

• активные методы отбора персонала, которые включают собеседование, наблюдение, тестирование;
• пассивные методы отбора персонала, которые включают изучение личного состава, анкетирование.

К активным методам отбора прибегают в тех случаях, когда возникает ситуация превышения спроса над предложением рабочей силы. В указанной ситуации часто применяется такой метод, как вербовка персонала, который заключается в том, что предприятие обращается, к примеру, в учебное заведение для целей дальнейшего сотрудничества (вуз представляет потенциальных работников для предприятия). Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Пассивные методы отбора персонала, напротив, имеют место тогда, когда возникает ситуация превышения предложения над спросом. В данном случае основными методами можно назвать размещение объявлений в газетах, журналах о вакансиях. Весь подбор подразделяется на два направления – первичный и вторичный отбор. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будуще­му сотруднику^[19].

Порядок заключения трудового договора установлен Трудовым кодексом, предусматривающим правила приема граждан на работу. Персонал предприятия подвергается необходимой оценке.

Оценка персонала может быть определена как процедура, которая проводится на предприятии с целью проверки личных качеств претендентов и сотрудников, их умений и навыков.

Обучение персонала – это совокупность мероприятий, целью которых является повышение квалификации сотрудников предприятия, либо приобретение качественно новых знаний^[20].

Мотивация как функция менеджмента – это^[21]:

• побуждение к действию;
• способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Мотивацию можно определить, как процесс побуждения работника предприятия к активной деятельности с целью удовлетворения потребностей и достижения целей предприятия.

Можно выделить следующие основные виды мотивации работников предприятия:

1. Внутренняя мотивация, которая представляет собой мотивацию, связанную с самим содержанием деятельности. Внешняя мотивация, которая обусловлена внешними факторами.

2. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной мотивацией труда. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Известным советским-российским ученым В. Герчиковым выделялись такие типы работников по ключевому виду мотивации^[22]:

• инструментальная мотивация (работник ориентирован только на заработную плату в своей деятельности).
• профессиональная (работник ориентирован на содержание работы, возможность проявить себя).
• патриотическая (работника интересует участие в реализации задач, важных для предприятия, а также признание результатов в общих достижениях.
• хозяйская (работник принимает полностью всю ответственность за выполняемую работу на себя).
• избегательная (работник обладает слабой мотивацией к эффективной работе).

Эффективность мотивации распадается на два вектора^[23]:

1. Экономическая эффективность мотивации, которая включает в себя решение задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом.
2. Социальная эффективность мотивации, которая способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в необходимое для предприятия русло.

Кроме функции мотивации, долгое время выделялась функция стимулирования персонала. Стимул - это, прежде всего, внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. Функции стимулирования^[24]:

• экономическая (содействие повышению эффективности производства);
• социальная (через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.);
• нравственная, воспитательная (формируется отношение к труду и т. д.).

Мотивация и стимулирование труда неразрывно связаны между собой.

Основным нормативно-правовым документом, организующим трудовой процесс на предприятии, является Трудовой кодекс РФ. Например, ТК РФ определяет, что рабочее время – это время, в течение которого работник, в соответствии с трудовым и коллективным договором, а также с правилами внутреннего трудового распорядка, обязан находиться на своем рабочем месте и выполнять свои трудовые обязанности^[25]. Современное трудовое право РФ устанавливает несколько возможных режимов рабочего времени. Выбор, какой конкретно режим будет установлен на предприятии и в отношении того или иного работника, принадлежит работодателю и работнику. Помимо ТК РФ в рамках организации управленческой деятельности важны внутренние нормативно-правовые акты (Трудовой договор, Положение о персонале, Положение о стимулировании труда и т.д.).

Представляет интерес концепция управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом: экономического, органического, гуманистического.

Современная концепция управления персоналом (гуманитарный подход) предполагает активные учения руководителей в управлении персоналом, умелое применение гибкого (адекватного) руководства и всех групп методов. Современные концепции управления персоналом представлены ниже в таблице 2.

Таблица 2

Современные концепции управления персоналом^[26]

	Период	Концепции	Подходы
1	2	3	4
1	20-40-е гг. ХХ века	Использование трудовых ресурсов (labour resources use)	Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4
2	50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом (personnel management)	Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)
3	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами (human resource management)	Органический (работник — ключевой стратегический ресурс предприятия)
4	XXI век	Управление человеком (human being management)	Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

Современные модели управления определены на рисунке 1. В рамках ориентации управления персоналом на ту или иную модель необходимо ориентироваться на выбор оптимального стиля руководства. Стиль руководства характеризует то, как используют свои силу, власть и влияние топ-менеджеры предприятия.

Модели управления организацией

Экономическая

Современная

Технократическая

Авторитет с использованием материального стимулирования

Лидерство и партнерство

Иерархия с использованием административных методов адаптации

Приверженность

Мотивация

Персональная зависимость

Виртуальная и сетевая организация

Групповая деятельность

Узкая специализация

Творчество

Инициатива

Исполнение

Самоконтроль

Коллективный контроль

Внешний контроль

Рисунок 1. Современные модели управления персоналом предприятия^[27]

Стиль руководства – самобытный, свойственный только данной личности, способ обращения с сотрудниками для реализации поставленных целей и решения текущих задач. Другими словами, это способ сотрудничества с окружающими. Существует множество различных подходов к оценке стиля руководства конкретного менеджера, но почти все они в конечном итоге сводятся к выявлению в поведении менеджера черт двух противоположных стилей руководства: директивного и консультативного.

Директивный предусматривает, что менеджер единолично принимает решения без предварительных консультаций с подчиненными. Степень консультативности стиля управления зависит от уровня участия подчиненных в процессе принятия решения.

Максимальная консультативность достигается там, где подчиненным делегировано право принимать решение в заранее оговоренных рамках.

Известна и другая классификация стилей управления:

Авторитарный / директивный (деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы):

Директивный стиль - совокупность приёмов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели.

Демократический / коллегиальный (инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы):

Демократический стиль стремится принимать решения, которые устраивали бы если не всех, то подавляющее большинство подчиненных (здесь просматривается явная аналогия с демократическими процедурами принятия решения на уровне страны). В значительной степени такой руководитель опирается и на способность подчиненных принимать самостоятельные решения, поскольку он убежден в том, что творческие способности людей должны находить применение. По данной причине подчиненные редко досаждают демократическому руководителю своими консультациями.

Попустительский / разрешительный / либеральный (отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы):

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью^[28].

Современные специалисты пришли к выводу, что либеральный стиль руководства имеет свою область применения при руководстве людьми творческими и новаторами. Поскольку творческих людей и новаторов вообще нельзя заставлять «отсиживать» все рабочее время, так как лучшие идеи им приходят в голову в то время, когда «нормальные работники» спят глубоким сном. Что же касается противоположного, авторитарного, стиля руководства, то наиболее применим он во вновь созданных субъектах хозяйствования, при отсутствии четкого управления и квалификации работников.

В определении вектора управления (стиля управления и власти) наиболее распространена двумерная модель Блейка и Мутона. Необходимо охарактеризовать стили управления по Блейку-Моутон^[29]:

«Нищее управление» - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить бизнес.

«Уютное управление» - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу на предприятии (атмосферу «загородного клуба»).

«Подчинение руководителю» - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования предприятия, при этом пренебрегая интересами людей.

«Компромисс» - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне.

«Коллективное управление» - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели субъекта хозяйствования, что создает отношения доверия и уважения.

Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы - это способ влияния на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе функционирования предприятия.

К основным методам управления персоналом относят:

1) Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Экономические методы базируются на использовании экономических стимулов и известны как «метод пряника». С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников.

2) Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер.

3) Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к работе и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью переведения административной задачи в понимании обязанностей, внутренней потребности человека.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп предприятия и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Как видно из приведенных выше определений, методы управления и методы руководства взаимосвязаны, они имеют общую основу, реализуют общие цели и задачи. Основные методы управления персоналом систематизированы на рисунке 2.

Методы управления на предприятии

Экономические методы:

- технико-экономический анализ;

- технико-экономическое планирование;

- экономическое планирование;

- финансирование;

- мотивация трудовой деятельности;

- оплата труда;

- капиталовложения;

- ценообразование;

- кредитование;

- участие в прибылях и капитале;

- налогообложение;

- установление экономических норм и нормативов.

Административные методы:

- установление государственных заказов;

- формирование структуры управления;

- утверждение административных норм и нормативов;

- правовое регулирование;

- издание приказов, указаний, распоряжений;

- отбор, подбор и расстановка кадров;

- утверждение методик и рекомендаций;

- установление административных санкций и поощрений.

Психологические методы

Социальные методы

Социально-психологические методы:

- создание творческой атмосферы;

- участие работников в управлении;

- социальная и моральная мотивация и стимулирование;

- удовлетворение духовных и культурных потребностей;

- формирование коллективов, групп;

- - развитие у работников инициативы и ответственности;

- установление моральных санкций и поощрений.

Рисунок 2. Методы управления персоналом предприятия ^[30]

В соответствии со сведениями рисунка 2 можно отметить три основных группы методов управления персоналом для предприятий. Административные методы ориентированы на такие составляющие системы управления, как сформированный стиль управления, уровень власти, сформированная дисциплина на предприятия, чувство долга работников. Административные методы представлены нормативно-правовыми методами и организационно-распорядительными. Первые – представляют собой совокупность средств законодательного, нормативного воздействия на социально-правовые отношения персонала на предприятии, вторые – включают в себя формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений, контроль за организацией деятельности.

Методы и процедуры управления персоналом призваны обеспечить реализацию управленческих решений для предприятий. Для повышения эффективности достижения целей бизнеса оценка персонала в современных условиях решает следующие задачи:

• оценка потенциала сотрудников;
• оценка результативность работы;
• формирование «золотого запаса» сотрудников.

Критерии, выбираемые для оценки персонала, связаны с типом решаемых задач: оперативных (тактических) или стратегических.

В качестве вывода отметим, что кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей субъекта хозяйствования и эффективность ее функционирования. Основными кадровыми технологиями являются: поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, развитие, стимулирование и мотивация, удержание персонала и другие.

1.3 Обзор зарубежного опыта управления персоналом

В рамках жесткой конкурентной борьбы на современном этапе функционирования экономики (конкурентная определена как борьбой за лидерство отечественных предприятий между собой, так и с зарубежными компаниями) важно обеспечить финансирование системы обучения и повышения квалификационных навыков и умений сотрудников. В странах с рыночной экономикой руководители компаний являются основными инвесторами в развитие персонала (в России подобная тенденция менее выражена). Например, в Германии 75% затрат на развитие персонала осуществляют работодатели, 15% - Федеральное ведомство по труду, 5% - органы местного самоуправления и сами работники. В России, напротив, работодатели инвестируют в человеческий капитал незначительные средства. Для того, чтобы обеспечить рост конкурентных позиций отечественных предприятий, необходимо стимулировать «желание» работодателей финансировать систему обучения и повышения квалификации своих работников^[31].

За всю историю существования менеджмента развитые страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом многообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда являлся наиболее мощным и фундаментальным. Благодаря развитому менеджменту США удалось занять лидирующее положение в мире. Кроме того, необходимо напомнить, что именно в США зародилась наука и практика менеджмента.

В качестве примера представлены результаты исследования Международной сети компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита (PwC). В анализе выявлены основные направления изменения рынка труда и управления человеческими ресурсами, описываются основные проблемы и направление их развития на рынке труда США за 2016 год.

Проведенный анализ указывает на то, что наиболее часто используемые методы управления персоналом в американских компаниях это – планирование трудовых ресурсов, (прогнозная) предиктивная аналитика и информационная поддержка в области управления трудовыми ресурсами. Согласно исследованию PwC функции систем управления персоналом стали более обширны и возросла важность данного направления в деятельности компаний. Это проявилось в увеличении инвестиций в человеческие ресурсы, а также в более частом применении стратегических методов в работе по управлению персоналом.

Основные тренды на рабочем рынке США, выявленные исследовательской компанией, включают в себя следующие особенности^[32]:

• вместе с усилением процесса глобализации во многих компаниях наблюдается введение интегрированной и глобальной модели системы управления персоналом. Многие транснациональные компании в прошлом управляли персоналом на региональном уровне, что приводило к издержкам в управлении персоналом и в системе в целом, несоответствиям и усложненности в процессах;
• все больше компаний применяют в своей практике объединение показателей по критерию «рабочая сила» с опросными данными сотрудников в целях получения более четкого понимания об эффективности используемых методов найма и удержания сотрудников;
• возрастает количество компаний, специализирующихся на управлении персоналом, которые чаще применяют планирование трудовых ресурсов;
• к одной из основных тенденций также следует отнести предиктивный анализ человеческих ресурсов;
• многие компании разрабатывают дорожные карты анализа рабочей силы и закладывают основы для информационных центров совершенствования рабочей силы.

По результатам исследований ожидается, что в предстоящие годы будет увеличиваться объем вложений в HR-сферу, несмотря на замедление экономик многих стран, в частности, США, ЕС, Японии, Канады. Кроме того, на данный момент HR-направление находится на более высоком уровне развития, вследствие этого высокоэффективная HR-служба требует больших инвестиций, но от этих вложений ожидается более долгосрочный эффект и повышение доходности компании. Инвестирование во внедрение инновационных технологий выступает одним из основополагающих факторов в усилении конкурентоспособности организации.

Таким образом, можно выделить следующие инновационные методы управления человеческими ресурсами, которые призваны улучшить стратегическое планирование человеческих ресурсов и сохранить наиболее квалифицированных сотрудников в структуре предприятия.

Фундаментом и основным материалом для использования инновационных технологий в управлении персоналом является соответствующий объем различного вида информации/данных по трудовым ресурсам. Ведущие компании используют различные методы анализа и сбора информации о человеческих ресурсах: опросы, предиктивную аналитику и много другое в целях прояснения процессов, моделей развития рабочей силы, для выявления ведущих мотивов и стимулов, для прояснения затрат на HR-службу и грамотного использования активов предприятия ^[33].

1. Улучшение эффективности предприятия посредством инвестирования в сбор и обработку информации по трудовым ресурсам компании, что предполагает переход от технического мониторинга данных по персоналу (сбор информации о штатной численности, перемещениях и т.д.) к проведению комплексного анализа состояния рабочей силы и ее влияния на продуктивность предприятия в целом. Таким образом, предприятие более четко видит насколько велика отдача от вложенных средств, временных ресурсов в HR-отдел и сотрудников в целом.

2. Предиктивная HR-аналитика. Данный способ улучшения HR-функций предприятия в настоящее время набирает обороты, и согласно PwC даже в США в ходе опроса 383 компаний выявлено, что порядка 12% из них применяли метод предиктивной аналитики на более качественном уровне. С помощью предиктивной аналитики компания в состоянии прогнозировать поведение сотрудников (вопросы карьерного роста, увольнения), повысить роль кадровых служб и их влияние на процессы внутри субъекта хозяйствования. В рамках достижения стратегических целей предприятия применение предиктивной аналитики способствует минимизации сменяемости на ключевых позициях, усилению удержания новых сотрудников, а также усилению роли HR-отдела в качестве стратегического подразделения в компании^[34].

3. Применение передовых IT-технологий (включая «облачные технологии»). Перенос всех процессов, осуществляемых HR-службой традиционными способами, в плоскость высокотехнологичных инструментов, таких как облачные технологии. Применение облачных технологий в управлении человеческими ресурсами имеет значительное влияние на ускорение процессов, осуществляемых HR-службой, включая различные информационные потоки внутри компании.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день эксперты по вопросам управления человеческими ресурсами обращают внимание практиков и руководителей HR-служб на несколько весьма важных пунктов, которые имеют долгосрочное влияние не только на сферу управления человеческими ресурсами, но также в целом на эффективность предприятия. А именно:

1. Прогрессивное стратегическое HR-мышление и планирование.

Эффективные HR-лидеры фокусируются на долгосрочных HR- практиках с намерением достижения стратегических целей, а не только на усилении операционной эффективности предприятия. Для этого ведущие HR-менеджеры и руководители должны четко понимать «ценностную цепочку» предприятия, а также различные пути, по которым сотрудники смогут внести вклад в осуществление стратегии предприятия. Кроме того, руководители HR-служб должны разрабатывать планы для максимального использования трудовых ресурсов предприятия, а также выявлять проблемы, которые потенциально могут влиять на эффективность деятельности сотрудников.

2. Сотрудники как фактор достижения успеха.

Руководители соответствующих служб обязаны быть в курсе и досконально знать требования к штату и его заполнению, чтобы иметь в штате в необходимом количестве, на соответствующей позиции способных сотрудников. Необходимо разрабатывать программы, посредством которых будет обеспечено удержание в компании ключевых сотрудников. Неэффективные практики планирования, найма и отбора сотрудников ведут к переукомплектованности или недоукомлектованности кадрами основных позиций в структуре предприятия, или же определению сотрудников на позиции, на которых они не могут проявить себя^[35].

3. Поддержание и развитие талантов.

Современные HR-менеджеры подчеркивают, что привлечение и удержание талантов зависит в том числе и от квалификации службы персонала. Независимо от уровня образования или опыта работы на текущий момент, для достижения максимальной отдачи сотрудников необходимо на постоянной основе повышать их квалификацию в соответствии с выходящими на первый план вызовами бизнеса, повышать уровень ответственности у сотрудников предприятия.

4. Создание систем управления эффективностью ориентированной на результат.

Предприятия, ведущие свою деятельность в высококонкурентной среде, проводят ревизию применяемых в компании систем управления эффективностью, ориентированной на результат, и систем оценки на предмет достижения целей компании или же для определения необходимости внесения каких-либо изменений в данные системы. Для того, чтобы эти системы были эффективны они в первую очередь должны обеспечивать планирование результативности, обратную связь по оценке сотрудников в целях улучшения понимания сотрудниками как они работают и по какому направлению они должны улучшать свою работу. Система управления эффективностью, ориентированной на результат, и система оценки должны объединять поведение и вознаграждение с результатами деятельности, которые в свою очередь поддерживают цели компании^[36].

5. Координация системы вознаграждения и стимулирования.

Оценивать эффективность системы стимулирования для определения должным ли образом данная система осуществляет меры, для которых она была создана. Многие системы очень слабо объединены с требуемым объемом трудового вклада, не охватывают значимые достижения и потенциально ведут к непродуктивному поведению сотрудников. Все средства направленные на системы вознаграждения и стимулирования являются непродуктивными, если они не дают необходимый и желаемый результат.

6. Обеспечение уровня ответственности менеджеров.

На всех уровнях руководители и менеджеры должны четко понимать и исполнять свои обязанности по управлению персоналом. От ведущих менеджеров всех уровней требуется знание и понимание HR-программ и систем предприятия. Немаловажную роль играет систематическая оценка уровня их освоения и применения этих систем. Менеджеры всех уровней (от топ-менеджеров до линейных руководителей) должны знать свои обязанности по управлению человеческими ресурсами и понимать, что они являются важным элементом в достижении стратегических целей предприятия.

7. Создание корпоративной культуры предприятия.

Формирование в компании культуры поведения для сохранности конфиденциальной информации предприятия, а также для обеспечения соответствующего морально-психологического климата внутри предприятия выходят на первый план. На сегодняшний день при непрерывном изменении экономической ситуации, сотрудники в личных целях могут осознанно или неосознанно совершать нарушения или пойти на противоправные действия (передача внутренней информации конкурентам и др.), что в свою очередь может привести к финансовым потерям компании, судебным тяжбам, к потере репутации предприятия и т.д.

Вышеописанные изменения, происходящие в сфере управления человеческими ресурсами, новые методы и инновационные технологии также применимы в системе служб управления персоналом государственных органов и структур в странах ближнего зарубежья (Казахстан). Кадровые службы, перенимая на постоянной основе опыт уже успешно опробованный в негосударственном секторе, к тому же доказавший свою эффективность, смогут значительно усовершенствовать свои соответствующие функции и работать на перспективу.

Таким образом, система управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют используемые кадровые технологии. Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей предприятия и эффективность его функционирования. Основными кадровыми технологиями являются поиск, отбор, найм персонала, оценка, обучение, мотивация и другие. Формирование эффективной системы управления персоналом для современных предприятий необходимо, так как позволяет повысить производительность труда и увеличить результативность деятельности компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ИП КЛОЧКОВА С.Н.

2.1 Краткая характеристика предпринимателя и организационной структуры управления

Индивидуальный предприниматель Клочкова С.Н. зарегистрирован 4 марта 2004 года ИМНС России по Советскому району г. Тулы. Вид деятельности - прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Миссия ИП Клочкова С.Н. – Стремление. Стремление к достижению больших результатов, не останавливаться на достигнутом. Цели компании:

• стать лидером по продаже изделий из кожи и меха на рынке г. Тулы;
• обеспечить высокое качество и сервис.

В общем виде организационную структуру магазина ИП Клочкова С.Н. можно определить как линейно-функциональную. Численность работников ИП Клочкова С.Н. составляет 24 человека.

Целями ИП Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 3.

Директор (предприниматель Клочкова С.Н.)

Бухгалтер

Помощник бухгалтера

Менеджер по продажам

Кассир

Кладовщик

Администратор зала

Кадровый работник

Рисунок 3. Организационная структура ИП Клочкова С.Н.

Линейно-функциональная организация управления, характерная для ИП Клочкова С.Н., предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.

Для анализа внешней среды функционирования ИП Клочкова С.Н. будет представлена методика PEST-анализа (таблица 3).

Таблица 3

Матрица PEST-анализа макросреды предпринимателя

Группа факторов	Описание
Политические факторы	Основным законодательным актом в области регулирования индивидуальных предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007. Представление налоговых каникул малому бизнесу.
Экономические факторы	Экономический кризис. Повышенная конкуренция на рынке
Социальные факторы	Рост спроса на продукцию
Технологические факторы	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежное усложнение процессов их эффективного применения

Сформированная законодательная база выступает одним из основных факторов, влияющих на деятельность малых предприятий и ИП. Основным законодательным актом в области регулирования индивидуальных предпринимателей выступает Федеральный закон РФ «О развитии малого предпринимательства» № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. По состоянию на 2017 год негативно на деятельность ИП Клочкова С.Н. сказывается влияние кризиса.

В рамках анализа развития экономического потенциала компании будет также представлен анализ конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. по методу анализа иерархий предполагается ряд этапов, представленных на рисунке 4.

Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова С.Н.

Очертание проблемы: для ИП Клочкова С.Н. можно выделить проблему системы управления в рамках организации деятельности

Построение иерархии

Построение матрицы парных сравнений

Синтез и обобщение данных. Подведение итогов

Рисунок 4. Этапы методики анализа иерархий для ИП Клочкова С.Н.

Оценка будет выполнена по следующим критериям (рисунок 5):

• ширина товарной серии (от того, насколько разнообразную продукцию и услуги оказывает организация, зависит ее конкурентный облик);
• гибкость ценовой политики;
• качество продукции и услуг;
• горизонт присутствия (площадь обслуживаемой территории);
• известность торговой марки.

Горизонт присутствия (К4)

Узнаваемость бренда (К5)

Построение иерархии

Ширина товарной серии (К1)

Гибкость ценовой политики (К2)

Качество услуг (К3)

ИП Клочкова С.Н.

ООО «АЛЬЯНС»

Ип Ачина О.А.

Рисунок 5. Построение иерархии

Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н. будут представлены в таблице 4.

Таблица 4

Индикаторы оценки конкурентоспособности ИП Клочкова С.Н.

Критерии оценки	Диапазон оценок
	Низкая (1-2 балла)	Средняя (3-4 балла)	Высокая (5 баллов)
Ширина товарной серии	Ип Ачина О.А.	ООО «АЛЬЯНС»	ИП Клочкова С.Н.
Гибкость ценовой политики	-	Ип Ачина О.А.	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н.
Качество услуг	-	ООО «АЛЬЯНС»	ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.
Горизонт обслуживания	-	-	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.
Узнаваемость бренда	-	-	ООО «АЛЬЯНС», ИП Клочкова С.Н., Ип Ачина О.А.

В соответствии с данными таблицы 4 целесообразно судить о высокой конкурентной позиции ИП Клочкова С.Н. (по всем рассматриваемым критериям позиция предпринимателя высокая). В таблице 5 представлена методика парных сравнений.

Таблица 5

Методика парных сравнений значимости коэффициентов для ИП Клочкова С.Н.

Коэффициент	К1	К2	К3	К4	К5
К1	1	-	-	+	+
К2	+	1	+	+	+
К3	+	-	1	+
К4	-	-	-	1	-
К5	-	-	+	+	1

Если степень значимости критерия К1 значительно превосходит значимость критерия К2, то в ячейке проставляется приоритет (+). В соответствии с данными таблицы 5 можно отметить, что наиболее важными для целей поддержания конкурентных позиций ИП Клочкова С.Н. являются качество продукции и услуг и горизонт обслуживания.

Также представим оценку конкуренции по методу анализа иерархии на примере модели 4Р (таблица 6).

Таблица 6

Оценка конкуренции по методу анализа иерархии на примере модели 4Р

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы
	ИП Клочкова С.Н.	ООО «АЛЬЯНС»	Ип Ачина О.А.
Продукт (Product)	5	4	4
Место реализации и регион (Place)	5	4	4
Цена (Price)	4	5	3
Продвижение на рынке (Promotion)	5	5	3
Итого	19	18	14

В таблице 6 оценка представлена по пятибалльной шкале по нарастанию (наиболее конкурентная позиция – 5 баллов). На основании сведений таблицы 6 можно судить о высокой конкурентной позиции ИП Клочкова С.Н. по методу иерархии.

Далее представлена модель Портера. Портер выделил 5 сил, определяющих положение компании внутри отрасли:

• вероятность появления новых игроков на рынке;
• анализ существующей конкурентной борьбы;
• наличие продуктов-заменителей;
• власть поставщиков;
• власть потребителей.

Для ИП Клочкова С.Н. анализ пяти сил Портера представлена в таблице 7.

Таблица 7

Анализ пяти сил Портера для предпринимателя

Наименование	Характеристика
Вероятность появления новых игроков на рынке	Вероятность появления новых игроков на рынке значительна, поскольку рынок не требует серьезных барьеров для входа
Анализ существующей конкурентной борьбы	Конкуренция на рынке высокая. Основные конкуренты ИП Клочкова С.Н.: Ип Ачина О.А., ООО «АЛЬЯНС» и др.
Наличие продуктов-заменителей	На рынке существует много продуктов (услуг)-заменителей (услуги компаний – конкурентов)
Власть поставщиков	Деятельность ИП Клочкова С.Н. напрямую зависит от поведения поставщиков на рынке (поставщики устанавливают цены на товары, стоимость на которые оказывает влияние на себестоимость продукции ИП Клочкова С.Н.)
Власть потребителей	Деятельность ИП Клочкова С.Н. зависит от поведения потребителей и их предпочтений.

В соответствии с данными таблицы 7 важно отметить, что деятельность ИП Клочкова С.Н. напрямую зависит от поведения потребителей на рынке, при этом, для целей определения вектора повышения эффективности работы необходимо отслеживание поведения конкурентов.

Для целей выявления удовлетворенности клиентов ИП Клочкова С.Н. было проведено анкетирование (выборка из 30 человек).

Основные вопросы анкеты:

1. Как вы оцениваете качество обслуживания?
2. Как вы оцениваете качество продукции и услуг ИП Клочкова С.Н.
3. Как вы оцениваете ценовую политику фирмы?
4. Как вы оцениваете уровень сервиса?
5. Как вы оцениваете фирму на предмет «наличие продукции».

На рисунке 6 представлена структура мнения опрошенных на предмет «удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ИП Клочкова С.Н.

Рисунок 6. Результаты анкетирования клиентов на предмет «удовлетворены» / «не удовлетворены» качеством услуг и обслуживания ИП Клочкова С.Н., %

В соответствии с представленными сведениями рисунка 6целесообразно судить о недостаточной удовлетворенности опрошенных (клиентов) ИП Клочкова С.Н.

В качестве вывода по п.2.1 выпускной квалификационной работы важно отметить, что ИП Клочкова С.Н. организует свою деятельность на рынке г. Тулы, основным видом деятельности предпринимателя является прочая розничная торговля в специализированных магазинах. Целями ИП Клочкова С.Н. являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

2.2 Анализ финансовых результатов деятельности предпринимателя

В рамках анализа основных показателей деятельности ИП Клочкова С.Н., прежде всего, обобщенно будут представлены финансовые результаты деятельности организации ИП Клочкова С.Н. за период 2014-2016 гг. (таблица 8, составленная на основе Приложения 1).

Таблица 8

Динамика изменения показателей хозяйственной деятельности ИП Клочкова С.Н. в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, в %
				2015	2014
Выручка от реализации	39775,0	48732,0	55310,0	113,5	139,1
Себестоимость продаж	37847,5	47260,9	52530,4	111,1	138,8
Прибыль	929,6	556,9	1600,6	287,4	172,2

Прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 1043,722 тыс. руб. или на 187,42 %, что было вызвано:

• ростом выручки от реализации на 13,5 %;
• более медленными темпами роста себестоимости по сравнению с выручкой (всего 11,15 %).

В рамках организации производственно-хозяйственной деятельности ИП Клочкова Е.Н. несет определенные затраты, динамика которых за период 2014-2016 гг. представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Динамика затрат ИП Клочкова С.Н. в 2014-2016 гг., тыс. руб.

В соответствии с данными рисунка 7 важно отметить, что затраты в 2016 году значительно возросли по сравнению с прошлыми периодами (по сравнению с 2015 годом затраты выросли на 5273,4 тыс. руб., по сравнению с 2014 годом – 14696,2 на тыс. руб.). В структуре затрат ИП Клочкова С.Н. в 2014 году преобладающая доля приходилась на себестоимость (доля в общем объеме затрат составила 98 %); в структуре затрат ИП Клочкова С.Н. в 2015 году так же, как и в предыдущем периоде, преобладающая доля затрат приходилась на себестоимость (доля в общем объеме затрат составила 98,4 %). Доля себестоимости в структуре затрат ИП Клочкова С.Н. за рассматриваемый период времени 2014-2016 гг. показала положительную динамику (в 2016 году в структуре затрат составила 98,5 %).

Структура переменных затрат в 2016 году представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Состав переменных затрат в 2016 году, %

В соответствии с данными рисунка 8 важно отметить, что в составе переменных затрат преобладающая доля приходится на себестоимость (86,9 %). Структура постоянных затрат в 2016 году представлена на рисунке 9.

Рисунок 9. Состав постоянных затрат в 2016 году, %

В соответствии с данными рисунка 9 важно отметить, что в составе постоянных затрат преобладающая доля приходится на управленческие расходы (74,3 %). Обобщающим показателем уровня затрат на услуги является показатель затрат на рубль услуг, анализ которого представлен в таблице 9.

Таблица 9

Динамика затрат на рубль услуг ИП Клочкова С.Н. в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, в %
				2015	2014
Услуги, тыс. руб.	39775	48732	55310	113,5	139,1
Себестоимость продукции, тыс. руб.	38613	48035	53309	111,0	138,1
Затраты на рубль услуг, руб.	0,97	0,99	0,96	97,0	99,0

Как видно из таблицы 9, показатель затрат на рубль услуг не имеет ярко выраженной динамики и находится на достаточно высоком уровне. Это вызвано опережающими темпами роста цен на закупаемую для последующей реализации продукцию в сравнении с темпами роста объемов оказания услуг. За исследуемый период показатель затрат на рубль услуг снизился с 0,97 руб. до 0,96 руб., что составляет 0,7 %. Наибольшее значение величины затрат на рубль услуги наблюдалось в 2015 г. – 0,96 руб.

В рамках анализа финансовой устойчивости фирмы прежде всего, целесообразно провести анализ бухгалтерского баланса. Проанализируем бухгалтерский баланс ИП Клочкова С.Н. Динамику активов представим в таблице 10.

Таблица 10

Динамика активов и пассивов ИП Клочкова С.Н. в 2014-2016 гг.,тыс. руб.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, %
				2015	2014
Материальные внеоборотные активы	2891	2243	7629	340,1	263,9
Запасы	851	770	1063	138,1	124,9
Денежные средства и денежные эквиваленты	157	58	28	48,3	17,8
Финансовые и другие оборотные активы	3652	5138	232	4,5	6,4
БАЛАНС	7551	8209	8952	109,1	118,6
Капитал и резервы	1196	5224	4351	83,3	363,8
Краткосрочные заемные средства	1248	1019	-	-	-
Кредиторская задолженность	5107	1965	4601	234,1	90,1
БАЛАНС	7551	8209	8952	109,1	118,6

В соответствии с данными таблицы 10 можем судить о том, что баланс ИП Клочкова С.Н. увеличился в 2016 году до 8952 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом (баланс в 2015 году составлял 8209 тыс. руб.).

Рост баланса в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 9,1 % или 743 тыс. руб., по сравнению с 2014 годом – 18,6 % или 1401 тыс. руб. Материальные внеоборотные активы в 2016 году увеличились на 240,1 % (или на 5386 тыс. руб.) по сравнению с 2015 годом и на 163,9 % (или на 4738 тыс. руб.) - по сравнению с 2014 годом. Запасы в 2016 году увеличились на 38,1 % (или на 293 тыс. руб.) по сравнению с 2015 годом и на 24,9 % (или на 212 тыс. руб.) - по сравнению с 2014 годом. Денежные средства и их эквиваленты за исследуемый период времени снизились (снижение в 2016 году по сравнению с 2015 годом составило 51,7 % или 30 тыс. руб.); финансовые и другие оборотные активы также в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократились (снижение на 95,5 % или на 4906 тыс. руб.).

Что касается динамики пассивов баланса фирмы, в 2016 году по сравнению с 2015 годом капитал и резервы снизились на 16,7 % или на 873 тыс. руб. Кредиторская задолженность, напротив, за рассматриваемый период времени показала положительную динамику (рост в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 134,1 % или на 2636 тыс. руб.).

В структуре активов ИП Клочкова С.Н. в 2014 году преобладала доля финансовых и других оборотных активов (48,4 %), также значительна доля материальных внеоборотных активов (38,3 %); в структуре активов ИП Клочкова С.Н. в 2015 году доля финансовых и других оборотных активов увеличилась до 62,6 %. В структуре активов ИП Клочкова С.Н. в 2016 году доля финансовых и других оборотных активов снизилась до 2,6 %, доля материальных внеоборотных активов напротив, увеличилась и составила 85,2 %. В структуре пассивов в 2014 году преобладала доля кредиторской задолженности (67,6 %); в структуре пассивов в 2015 году доля кредиторской задолженности снизилась до 23,9 %, доля капитала и резервов, напротив, составила 63,6 %. В 2016 году на кредиторскую задолженность приходилось 51,4 %, на капитал и резервы – 48,6 %. Краткосрочных заемных средств у организации не прослеживалось.

Целесообразно рассчитать рентабельность ИП Клочкова С.Н. В таблице 11 представлена динамика показателей рентабельности.

Таблица 11

Динамика показателей рентабельности ИП Клочкова С.Н. за период 2014-2016 гг., %

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, %
				2015	2015
Рентабельность продаж (отношение прибыли к выручке)	2,3	1,1	2,9	253,2	123,8
Рентабельность внеоборотных активов (отношение чистой прибыли к внеоборотным активам)	32,2	24,8	21,0	84,5	65,2
Рентабельность оборотных активов (отношение чистой прибыли к оборотным активам)	19,9	9,3	121,0	1296,1	606,5
Рентабельность заемного капитала (отношение чистой прибыли к заемным средствам)	14,6	18,7	34,8	186,4	237,8
Рентабельность собственного капитала (отношение чистой прибыли к капиталу)	77,7	10,7	36,8	345,1	47,3

Показатели рентабельности ИП Клочкова С.Н. за период 2014-2016 гг. продемонстрировали положительное значение (прежде всего, указанная тенденция определена ростом прибыли ИП Клочкова С.Н.).

Для анализа рентабельности будет использована следующая факторная модель (1):

, (1)

где П – прибыль;

В – выручка

При этом влияние фактора изменения выручки определяется по формуле 2:

ΔRВ = (В1 - С0) / В1 - (В0 - С0) / В0, (2)

где С – себестоимость.

ΔRВ = (55310 - 47260,9) / 55310 - (48732 - 47260,9) / 48732 = 0,1

Соответственно, влияние фактора изменения себестоимости составит:

ΔRС = (В1 - С1) /В1 - (В1 - С0) / В1 (2)

ΔRС = (55310 - 52530,4) / 55310 - (55310 - 47260,9) / 55310 = - 0,1

Сумма факторных отклонений даст общее изменение рентабельности за период:

ΔR = ΔRВ + ΔRС

ΔR =0.

Итак, на рентабельность фактор роста себестоимости оказал отрицательное значение.

Целесообразно проанализировать показатели платежеспособности
ИП Клочкова С.Н. В таблице 12 представлена динамика показателей платежеспособности.

Таблица 12

Динамика показателей платежеспособности ИП Клочкова С.Н.

за 2014-2016 гг.

в %

Показатели	2014	2015	2016
Коэффициент общей платежеспособности	0,2	1,8	0,9
Платежеспособность на долгосрочную перспективу	0	0	0
Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	-	3,5	-

Показатели платежеспособности ИП Клочкова С.Н. за период 2014 – 2016 гг. продемонстрировали положительное значение. Оптимальный показатель коэффициента общей платежеспособности – от 0,5 до 0,7. Если параметр опустился ниже минимально допустимого предела, то компания сильно зависит от внешних источников заимствования. Для ИП Клочкова С.Н. проблем не прослеживается. Например, в соответствии с коэффициентом восстановления платежеспособности можно с уверенностью утверждать о стабильности деятельности предпринимателя.

Далее целесообразно представить анализ факторов устойчивости баланса (анализ будет проведен на основе анализа показателей ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности).

Коэффициентный анализ финансовой устойчивости представлен на основе расчета показателей ликвидности, финансовой устойчивости. Показатели ликвидности применяются для оценки способности фирмы выполнять свои краткосрочные обязательства (таблица 13).

Таблица 13

Анализ показателей ликвидности за период 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, %
				2015	2015
1	2	3	4	5	6
Коэффициент текущей ликвидности (отношение оборотных активов к краткосрочным обязательствам)	0,7	2,0	0,3	14,4	39,2

Продолжение таблицы 13

1	2	3	4	5	6
Коэффициент быстрой ликвидности (отношение оборотных активов, без учета долгосрочной дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам)	0,7	2,0	0,3	14,4	39,2
Коэффициент абсолютной ликвидности ((Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства))	0,02	0,02	0,01	31,3	24,6
Коэффициент срочной ликвидности (отношение оборотных активов, без учета запасов задолженности к краткосрочным обязательствам)	0,6	1,7	0,1	3,3	9,4

В соответствии с данными таблицы 13 можно отметить, что показатели ликвидности ИП Клочкова С.Н. за рассматриваемый период времени не находятся в рамках установленных норм.

Например, хорошим считается значение коэффициента текущей ликвидности от 1,5 до 2 (в ИП Клочкова С.Н. в 2015 году он составил 2,0, однако, в 2016 году -0,3).

Коэффициент срочной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт оборотных активов. Нормальным считается значение коэффициента более 0,8 (для ИП Клочкова С.Н. в 2015 году составил 1,7, однако, в 2016 году сократился до 0,1).

Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность организации погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт денежных средств, средств на расчетный счетах и краткосрочных финансовых вложений. Хорошим считается значение коэффициента более 0,2 (в ИП Клочкова С.Н. показатель составил 0,01, что не является нормой).

Коэффициентный анализ финансовой устойчивости представлен на основе расчета показателей финансовой устойчивости. Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить финансовое положение организации в настоящее время (таблица 14).

Таблица 14

Расчет показателей финансовой устойчивости в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, %
				2015	2015
Коэффициент автономии собственных средств (отношение собственного капитала к общей сумме капитала)	0,2	0,6	0,5	83,3	250,0
Соотношение собственного и заемного капитала	0,2	1,8	0,9	50,0	450,0
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей	0	0	0	-	-
Коэффициент мобильности, маневренности, гибкости собственного капитала (отношение собственного оборотного капитала к общей сумме собственного капитала)	2,9	0,9	0,3	33,3	10,3
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (отношение собственного оборотного капитала к общей сумме запасов)	4,0	6,4	1,2	18,8	30,0
Коэффициент инвестирования собственного капитала (отношение собственного капитала к внеоборотным активам)	0,4	2,3	0,6	26,1	150,0

В соответствии с данными таблицы 14 целесообразно отметить, что показатели финансовой устойчивости деятельности ИП Клочкова С.Н. за рассматриваемый период 2014-2016 гг. показали негативную тенденцию. Коэффициент автономии собственных средств в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократился на 0,1 пп., показатель «соотношение собственного и заемного капитала» - на 0,9 пп. (снижение вызвано ростом краткосрочных обязательств). Также прослеживается сокращение показателя маневренности (вызвано сокращением собственного оборотного капитала ИП Клочкова С.Н. в 2016 году). Коэффициент инвестирования собственного капитала показал отрицательную динамику, что вызвано снижением собственного капитала одновременно с ростом внеоборотных активов).

В рамках оценки обеспеченности текущей деятельности организации собственными источниками финансирования целесообразно оценить финансовую устойчивость деятельности фирмы ИП Клочкова С.Н.

Коэффициент автономии собственных средств в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократился на 0,1 единицу, что определено ростом кредиторской задолженности (как было выяснено, в 2016 году по сравнению с 2015 годом кредиторская задолженность ИП Клочкова С.Н. увеличилась на 236 тыс. руб. Показатель «соотношение собственного и заемного капитала» также показал отрицательную динамику в 2016 году по сравнению с 2015 годом (указанная тенденция также определена ростом кредиторской задолженности фирмы в 2016 году). Показатель «Соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей» показал нулевые значения, поскольку по балансу ИП Клочкова С.Н. за 2014-2016 гг. не прослеживается дебиторской задолженности.

Анализ и оценка показателей деловой активности и эффективности деятельности организации будут проведены на основе расчета коэффициентов оборачиваемости.

Деловая активность организации в финансовом аспекте проявляется в оборачиваемости ее средств и их источников. Поэтому финансовый анализ деловой активности заключается в исследовании динамики показателей оборачиваемости (таблица 15).

Продолжительность оборота оборотных активов показывает, сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль организации, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов (динамика в ИП Клочкова С.Н. положительна).

Таблица 15

Показатели оборачиваемости ИП Клочкова С.Н. за период 2015-2016 гг., дней

Показатель	2015	2016	Отклонение, %
1	2	3	4
Продолжительность оборота оборотных активов, дней (отношение оборотных активов к выручке за период 365 дней)	132,4	25,7	19,4

Продолжение таблицы 14

1	2	3	4
Коэффициент закрепления средств в обороте (отношение оборотных средств, умноженных на 0,5 к выручке)	0,18	0,04	22,2
Показатель отдачи оборотных средств (отношение прибыли от реализации к оборотным средствам)	0,8	3,6	450,0
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (отношение выручки к дебиторской задолженности)	-	-	-
Коэффициент оборачиваемости запасов (отношение выручки к запасам)	21,35	17,66	82,7
Оборачиваемость запасов, в днях (отношение временного периода к коэффициенту оборачиваемости запасов)	17,1	20,7	121,1

Коэффициент закрепления средств в обороте показывает, что на единицу оборотных средств приходится 0,3 руб. выручки (динамика отрицательна для ИП Клочкова С.Н. в 2016 году по сравнению с 2015 годом). Коэффициенты оборачиваемости запасов для ИП Клочкова С.Н. за исследуемый период показали положительную динамику.

Для ИП Клочкова С.Н. обеспеченность текущей деятельности организации собственными источниками финансирования недостаточна (прослеживается значительный рост кредиторской задолженности, в то время, как динамика величины денежных средств и их эквивалентов, краткосрочных финансовых вложений отрицательна). Показатели ликвидности, финансовой устойчивости не находятся в пределах нормативных значений.

Необходимым условием успешной работы ИП Клочкова С.Н.является наличие собственных оборотных средств. Величина собственных оборотных средств ИП Клочкова С.Н.:

СОС₂₀₁₄ = (5107 + 1196) - 2891 = 3412 тыс. руб.

СОС₂₀₁₅ = (1965 + 5224) - 2243 = 4946 тыс. руб.

СОС₂₀₁₆ = (4601 + 4351) - 7629 = 1323 тыс. руб.

Величина собственных оборотных средств за период 2014-2016 гг., как показано из расчетных формул выше, сократилась.

В таблице 15 представлен расчет показателей обеспеченности собственными источниками финансирования.

Таблица 15

Расчет показателей обеспеченности собственными источниками финансирования в 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, %
				2015	2015
Собственные оборотные средства	3412	4946	1323	26,7	38,8
Оборотные средства	4660	5966	1323	22,2	28,4
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (отношение собственных оборотных средств к оборотным активам)	0,7	0,8	1	125,0	142,9
Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств для покрытия запасов, затрат и дебиторской задолженности	1248	1020	0	-	-

Рекомендуемое значение коэффициента обеспеченности собственными источниками финансирования – более 0,6-0,8 (для ИП Клочкова С.Н. показатель положителен, что свидетельствует о возможности фирмы обеспечить текущую деятельность собственными источниками финансирования). По состоянию на 2016 год у фирмы ИП Клочкова С.Н. не прослеживалось ни излишка, ни недостатка собственных оборотных средств для покрытия запасов, затрат и дебиторской задолженности.

На основе расчета собственных оборотных средств есть возможность оценить финансовую устойчивость:

Абсолютная финансовая устойчивость, которая характеризуется неравенством (4):

Z<COC (4)

где Z – стоимость материальных запасов и затрат;

СОС – стоимость оборотных средств.

Стоимость материальных запасов и затрат для ИП Клочкова С.Н.:

Z₂₀₁₄ = 851 тыс. руб.

Z₂₀₁₅ = 770 тыс. руб.

Z₂₀₁₆ = 1063 тыс. руб.

Поскольку, для ИП Клочкова С.Н. характерно неравенство Z<COC, финансовая устойчивость может быть охарактеризована как абсолютная. Финансовая устойчивость ИП Клочкова С.Н. может быть охарактеризована, несмотря на снижение величины собственного оборотного капитала, поскольку выполняется условие (4).

В качестве вывода важно отметить следующее.

1. Рост баланса в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 9,1 % или 743 тыс. руб., по сравнению с 2014 годом – 18,6 % или 1401 тыс. руб.

Показатель затрат на рубль услуги не имеет ярко выраженной динамики и находится на достаточно высоком уровне. Это вызвано опережающими темпами роста цен на закупаемую продукцию в сравнении с темпами роста объемов продаж продукции. За исследуемый период показатель затрат на рубль товарной продукции снизился с 0,97 руб. до 0,96 руб., что составляет 0,7 %. Наибольшее значение величины затрат на рубль товарной продукции наблюдается в 2015 г. – 0,99 руб. Прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 1043,722 тыс. руб. или на 187,42 %, что было вызвано:

• ростом выручки от реализации на 13,5 %;
• более медленными темпами роста себестоимости по сравнению с выручкой (всего 11,15 %).

1. В соответствии с проведенным анализом можно отметить, что показатели ликвидности ИП Клочкова С.Н. за рассматриваемый период времени находятся в рамках установленных норм не все. Хорошим считается значение коэффициента текущей ликвидности более 2,0 (в ИП Клочкова С.Н. показатель составил 0,3, что не является нормой). Показатели финансовой устойчивости деятельности ИП Клочкова С.Н. за рассматриваемый период 2014-2016 гг. показали негативную тенденцию (целесообразно снизить краткосрочные обязательства).

2.3. Оценка кадровых технологий управления персоналом

Количество сотрудников ИП Клочкова С.Н. на конец 2016 года составило 24 человека. О качестве управления персоналом свидетельствуют показатели текучести и постоянства кадров. Анализ осуществляется в динамике на основе коэффициентов, рассчитанных в таблице 16.

Таблица 16

Анализ текучести и сменяемости работников

№ п/п	Показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2016, %
					2015	2014
1	Численность персонала на начало года, чел.	24	24	24	-	-
2	Принято, чел.	3	5	3	60,0	-
3	Уволено, чел., в том числе	3	5	3	60,0	-
4	- по собственному желанию	3	3	3	-	-
5	- за нарушение трудовой дисциплины	0	2	0	-	-
6	Численность персонала на конец года, чел.	24	24	24	-	-
7	Среднегодовая численность персонала (стр. 1 + стр. 6) / 2	24	24	24	-	-
8	Коэффициент оборота по приему (стр. 2 / стр. 7)	0,125	0,208	0,125	60,1	-
9	Коэффициент текучести кадров ((стр. 3 / стр. 7)	0,125	0,208	0,125	60,1	-
10	Коэффициент оборота по выбытию (стр. 4 / стр. 7)	0,125	0,125	0,125	-	-
11	Коэффициент постоянства кадров	0,875	0,875	0,875	-	-

Считается, что средний уровень (допустимый уровень) текучести кадров не должен превышать 5 %, таким образом, в ИП Клочкова С.Н. уровень текучести кадров находится выше допустимых значений. Это требует дополнительного анализа, так как текучесть кадров приводит к дополнительным расходам на найм, адаптацию персонала, увеличивает социальную напряженность в коллективе.

Основными причинами увольнений в ИП Клочкова С.Н. являются следующие:

• уровень заработной платы ниже, чем у конкурентов (динамика среднемесячной заработной платы сотрудников ИП Клочкова С.Н. представлена в таблице 17);
• несоответствие заработной платы сложности выполнения работ.

Анализ производительности труда представлен в таблице 17.

Таблица 17

Анализ производительности труда и среднемесячной заработной платы

Показатель	2014	2015	2016	Отклонение 2016, в %
				2015	2014
Среднесписочная численность работников, чел.	24	24	24	-	-
Среднемесячная з / п одного работника, тыс. руб.	26,1	27,6	29,7	107,6	113,8
Выручка от реализации, тыс. руб.	39775,0	48732,0	55310,0	113,5	139,1
Производительность труда, тыс. руб. / чел	1657,3	2030,5	2304,6	113,5	139,1

Итак, очевидно, что среднемесячная заработная плата выросла за период 2014-2016 гг., производительность труда также продемонстрировала положительную тенденцию (рост в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 274,1 тыс. руб.).

В 2016 году штатный состав ИП Клочкова С.Н. был равен 24 чел. Проведем анализ кадрового состава.

Таблица 18

Кадровый состав ИП Клочкова Е.Н. по категориям сотрудников

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	3	12,5	3	12,5	3	12,5
Специалисты	21	87,5	21	87,5	21	87,5
Всего	24	-	24	-	24	-

В 2014 – 2016 годах число сотрудников не изменялось. Возрастной состав сотрудников ИП Клочкова С.Н. приведен в таблице 19.

Таблица 19

Возрастной состав сотрудников ИП Клочкова С.Н.

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-30 лет	12	50,0	15	62,5	16	66,7
30-40 лет	9	37,5	8	33,3	7	29,2
Свыше 40 лет	1	4,2	1	4,2	1	4,2

Средний возраст сотрудников составляет 32 года. В 2016 году основная доля сотрудников приходилась на категорию «20-30 лет» (их доля составила 66,7%); доля сотрудников со стажем свыше 40 лет составила в 2016 году 4,2%.

Таблица 20

Состав сотрудников ИП Клочкова С.Н. по половому признаку

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	21	87,5	21	87,5	21	87,5
Женщины	3	12,5	3	12,5	3	12,5

Учитывая специфику фирмы (торговля), на предприятии сложился в основном женский коллектив (87,5% работников).

Таблица 21

Кадровый состав ИП Клочкова С.Н. по стажу

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 1 года	2	8,3	1	4,2	1	4,2
1-3 года	7	29,2	8	33,3	8	33,3
3-5 лет	9	37,5	12	50,0	10	41,7
5-10 лет	6	25,0	3	12,5	5	20,8

В 2016 году основная доля сотрудников фирмы приходилась на работников со стажем 3-5 лет (10 чел. или 41,7%).

Все работники имеют соответствующую квалификацию и высшее образование.

Кадровая политика ИП Клочкова С.Н. включает следующие составляющие элементы:

1. Система подбора персонала – подбор сотрудников готовых к изменениям, участию в проектах, имеющих педагогический стаж от 3-х лет. Адаптация персонала производится с помощью наставничества.

2. Система оценки – ежегодное проведение открытых уроков, повышение или подтверждение квалификационной категории каждые 5 лет.

3. Система обучения и развития – бесплатные курсы повышения квалификации.

4. Система вознаграждения выстроена с учетом личного вклада сотрудника в развитие предпринимателя.

5. Карьера – занимание должностей по мере их освобождения.

Профессиональная структура персонала складывается под воздействием профессионального разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. В рамках сформированной системы управления первостепенна роль кадрового отдела.

Ответственными за формирование и совершенствование системы управления персоналом является кадровый работник ИП Клочкова С.Н.

Каждый работник ИП Клочкова С.Н. при приеме на работу подписывает трудовой договор, который определяет его права и обязанности, функции и задачи деятельности, а также вознаграждение за труд. В нормативно-методической базе системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н. заметное место занимает «Положение об оплате труда».

Следует отметить, что в ИП Клочкова С.Н. ценится каждый сотрудник, имеющий опыт работы, так как даже работники категории исполнителей выполняют важные функции, требующие определенной компетенции и знаний. Проанализируем систему управления персоналом ИП Клочкова С.Н. (таблица 22).

Таблица 22

Оценка системы управления персоналом в ИП Клочкова С.Н.

№	Подсистема управления	Содержание функции
1	Анализ и планирование персонала	Анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирования и прогнозирования потребности в персонале
2	Подбор и найм персонала	Проведение собеседований, тестов, анкетирования, оформления приема персонала.
3	Аттестация персонала	Оценивания кандидатов на вакантную должность, аттестация и ротация персонала.
4	Развитие персонала	Техническое и экономическое обучение, переподготовка и повышение квалификации, робота с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессионально-психологическая адаптация новых работников.
5	Мотивация персонала	Нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, использование средств морального поощрения, управление трудовой мотивацией.
6	Учет сотрудников	Учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, управления занятостью персонала, кадровое делопроизводство.
7	Организация трудовых отношений на предприятии	Анализ и регулирование групповых трудовых взаимоотношений, отношений руководства, управления конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика.
8	Создание условий труда	Соблюдения требований психофизиологии, эргономики труда и технической этики
9	Социальное развитие	Развитие корпоративной культуры, обеспечения благоприятного социально-психологического климата.
10	Кадровая безопасность	Решение правовых вопросов трудовых соглашений, согласование кадровых документов, обеспечение юридической информацией персонала.

В ИП Клочкова С.Н. сформирована и активно реализуется кадровая и социальная политика. Кадровая и социальная политика ориентированы на обеспечение человеческими ресурсами.

Рассмотрим каждую подсистему.

Анализ и планирование персонала в ИП Клочкова С.Н.: к этой подсистеме принадлежат разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установление взаимодействия с внешними организациями, которые обеспечивают предприятие кадрами.

Кадровое планирование в ИП Клочкова С.Н. представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке. Этапами процесса планирования в ИП Клочкова С.Н. являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.

В ИП Клочкова С.Н. данная функция выполняется лишь при наличии потребности, изменении организационных условий трудового процесса, то есть не систематически, а эпизодически.

Подбор и наем персонала предусматривает проведение собеседований, тестов, анкетирования для выяснения интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникативности и других необходимых качеств для выполнения должностных обязанностей.

При подборе применяются различные требования к кандидатам по служебным заявкам. Для наиболее точной оценки кандидатов используются различные виды тестов: профессиональные и психологические.

Тестирование помогает определить ценности и мотивацию кандидата, проверить его профессиональные навыки, выявить личностные особенности и в конечном итоге понять, подходит ли соискатель на данную должность. Однако тестирование - это лишь дополнительный инструмент, такая проверка не должна являться основополагающим фактором, нужно учитывать совокупность всех данных. Согласно законодательству России, результаты тестирования не могут послужить отказом при приеме на работу. Обычно при подборе и наеме кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Аттестация и оценка персонала: персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личностной ответственности; оценка производимой работы и ее результатов. Оценка и аттестациям персонала в ИП Клочкова С.Н. должным образом не проводится.

Аттестация в ИП Клочкова С.Н. проводится в форме устного тестирования. Указанная форма проведения деловой оценки не очень удобна и затратна (сопровождается бумажной волокитой, требует значительных затрат времени на обработку тестовых заданий и обобщения результатов).

Обучение и развитие персонала. Организация учебы и повышение квалификации персонала: учеба персонала, переподготовка и повышение квалификации. Данная функция в ИП Клочкова С.Н. практически не выполняется, ограничена в связи с недостаточностью средств и нежеланием руководства инвестировать в человеческий капитал.

Следует, однако, иметь в виду, что обучение персонала - это основа для реализации и успешного функционирования системы качества и, в конечном счете, эффективной деятельности. На наш взгляд настоятельно необходимо формирование системы внутреннего обучения. Можно выделить восемь этапов в процессе планирования системы обучения:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно компания хочет достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости необходимых изменений.

Учет сотрудников: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий из них, освобождение персонала, организация эффективного использования персонала, кадровое делопроизводство.

Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.1.8s (программа для ведения базы данных и учета посетителей, организаций, услуг, договоров, документов, сотрудников). Функция кадрового делопроизводства в ИП Клочкова С.Н. выполняется в полной мере.

Организация трудовых отношений: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, робота с жалобами на трудовые отношения. Функция организации трудовых отношений выполняется опосредствовано.

Создание условий труда: создание безопасных условий труда сотрудников; соблюдение норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики; кадровая безопасность. Нормы безопасного труда и эстетики рабочих мест в ИП Клочкова С.Н. соблюдены. Условия труда являются оптимальными, а интерьер рабочих помещений и мест является привлекательным, удобным и эргономичным. Важно заметить, что в целом руководство ИП Клочкова С.Н. правильно понимает значение стиля и методов управления в улучшении ее деятельности и предпринимают определенные шаги в этом направлении.

Социальное развитие: в ИП Клочкова С.Н. немаловажная роль отведена формированию и развитию корпоративной культуры, обеспечению благоприятного социально-психологического климата.

В ИП Клочкова С.Н. сформирован единоначальный стиль управления.

Кадровая безопасность: правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом, решение правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных документов, их регулирующих, обеспечение необходимой информацией всех подразделений управления персоналом. Данную функцию в ИП Клочкова С.Н. выполняет главный бухгалтер.

Мотивация и стимулирование персонала: разработка систем мотивации, выбор системы оплаты труда, разработка форм морального стимулирования персонала. Система мотивации и стимулирования персонала является неизменной (повременно-премиальная форма оплаты труда) в течение всего периода функционирования предприятия.

В ИП Клочкова С.Н. стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения фирмы проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, выставки). В ИП Клочкова С.Н. созданы все необходимые условия для развития сотрудников.

В ИП Клочкова С.Н. применяются как материальные методы мотивации и стимулирования, так и нематериальные (рисунок 10). Основным мотивационным фактором является заработная плата.

Общая система мотивации и стимулирования ИП Клочкова С.Н.

Методы мотивации и стимулирования труда

Материальные методы (сформированная система оплаты труда, система премий и бонусов)

Нематериальные методы в составе социального пакета

Рисунок 10. Общая система мотивации и стимулирования труда персонала в ИП Клочкова С.Н.

Основой системы материального стимулирования ИП Клочкова С.Н. является заработная плата, а также система бонусов и премий. Основой системы нематериального стимулирования является:

• компенсация компанией медицинской страховки для сотрудников препринимателя;
• организация корпоративных и праздничных мероприятий;
• организация культурного досуга сотрудников;
• организация профессиональных конкурсов и соревнований;
• использование почетных грамот;
• размещение фото на доске почета;
• обучение сотрудников за счет средств работодателя ИП Клочкова С.Н.

При разработке и внедрении на предприятии программ нематериального стимулирования руководство компании обычно ориентируется на достижение баланса между интересами и возможностями компании и интересами и потребностями ее сотрудников.

Основным материальным стимулом к труду в ИП Клочкова С.Н. является оклад сотрудника; на предприятии установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год. Динамика и темп роста ФОТ и производительности труда ИП Клочкова С.Н. приведены на рисунке 11.

Рисунок 11. Динамика и темп роста ФОТ и производительности труда ИП Клочкова С.Н. за период 2014 – 2016 гг.

Темпы роста производительности труда превышают темпы роста ФОТ (прирост производительности труда в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 13,5%, ФОТ – 7,6%, чтобы не допустить снижение производительности труда, необходимо повысить материальную заинтересованность в труде сотрудников ИП Клочкова С.Н.).

О степени эффективности мотивационного механизма можно судить, в частности, и по состоянию морально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы определить это состояние, руководством проведено анкетирование (ноябрь 2016 года). Основная цель первого опроса – выявление психологического климата ИП Клочкова С.Н. (анкета представлена в Приложении 2). Результаты анкетирования представлены в таблице 23.

Таблица 23

Ответы респондентов (сотрудников ИП Клочкова С.Н.) на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Психологический климат (+ или -)
Каким образом построения система принятия решений в организации?	Большинство респондентов (около 92%) ответили, что система управления построена по принципу единоначалия, при этом 8% респондентов затруднились дать ответ.	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	Отношения сугубо деловые в рабочем процессе – 100% голосов	-
Какое место вы бы отвели себе в коллективе?	80% респондентов – передовые позиции 3% респондентов – дискриминация в коллективе 17% - нейтральное положение	+
Какие бы вы охарактеризовали социально-психологический климат в вашем коллективе?	10% респондентов – психологический климат положительный, дружеский 90% респондентов – негативный климат в коллективе	-
Составьте руководящий портрет вашего руководителя.	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата, доверительные отношения с подчиненными – 99% респондентов	+
Какие наиболее яркие черты характера руководителя (директора) вы можете выделить?	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата – 100% респондентов	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	10% респондентов ответили, что отношения с руководством охарактеризовали бы как дружеские, 90% - как сугубо деловые	-

Обобщим полученные данные в виде диаграммы (рисунок 12).

Рисунок 12. Результаты социологического опроса мнения сотрудников относительно стиля управления в ИП Клочкова С.Н.

Как видим, большинство сотрудников положительно не оценивают морально-психологического климат в коллективе.

Для определения степени удовлетворенности материальным стимулированием был проведен опрос №2 (таблица 24).

Таблица 24

Ответы респондентов (сотрудников ИП Клочкова С.Н.) на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Отношение (+ или -)
1	2	3
Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы?	Большинство респондентов (около 98%) ответили, что в организации не соблюдены условия для рабочего процесса	-
Удовлетворены ли вы объемами материального стимулирования?	Около 60% сотрудников отметили необходимость повышения заработной платы	+/-
Удовлетворены ли вы объективностью системы материального стимулирования?	99% персонала определили свое отношение как неудовлетворительное	-
Удовлетворены ли вы системой премирования и штрафов?	90% респондентов – жесткая система штрафов за нарушения	-
Каким образом построения система материального стимулирования в целом?	Только 10% опрошенных определили свое положение в фирме как положительное	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-

Продолжение таблицы 24

1	2	3
Как бы вы оценили сформированную систему обучения в организации?	100% респондентов – система обучения отсутствует (сотрудники повышают квалификацию за счет собственных средств)	-

Итоги анкетирования свидетельствуют, что сотрудники не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение основного оклада.

Несмотря на то, что на основе проведенного опроса выявлено предпочтение материального стимулирования работников, нематериальным стимулам также необходимо уделять внимание.

Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.

Основные формы нематериального стимулирования, используемые в ИП Клочкова Е.Н.:

• почетные грамоты;
• размещение фотографий на доске почета;
• скидки на услуги или товары компании;
• коллективные рекреационные мероприятия и др.

Одной из проблем системы управления персоналом и кадровых технологий является проблема слаборазвитой системы обучения сотрудников.

Таблица 25

Методы обучения и развития персонала в ИП Клочкова С.Н.

Метод	Наличие
1	2
Лекции	Отсутствует, так как придерживаются в большей степени обучения на практике

Продолжение таблицы 25

1	2
Инструктаж	Присутствует. В форме объяснения поставленной задачи перед сотрудником
Аction learning (активное обучение)	Присутствует. Руководитель организации ярый приверженец данного метода, так как считает, что самым лучшим обучением считается обучение в процессе выполнения реальных задач.
Метафорическая игра	Присутствует. По словам руководителя данный метод активно используется при решении творческих задач, требующих отвлечения от основной деятельности.
Наставничество	Присутствует. Во время практики помимо «партнера» к новичку добавляется наставник, который контролирует процесс обучения и адаптации.
Тренинги и курсы повышения квалификации	Отсутствуют.

Таким образом, анализ показал, что приоритетными методами обучения являются методы: action learning, метафорическая игра; методы основаны на самостоятельной работе обучающегося и включают реальный опыт, и развитие практических навыков. Метод тренинговых программ не используется. Это серьезное упущение руководства компании, так как тренинги давно и прочно зарекомендовали себя как высокоэффективный и вместе с тем относительно недорогой метод обучения. По нашему мнению тренинги необходимы для повышения квалификации сотрудников ИП Клочкова С.Н. и вписываются в модель обучения и развития персонала.

На совете руководителей (участвовали генеральный директор, кадровый работник и главный бухгалтер), который был проведен 15 декабря 2016 года, сформулированы основные проблемы в работе с персоналом. Проблемы и пути решения системы управления персоналом и кадровых технологий ИП Клочкова С.Н. представлены в таблице 26.

Таблица 26

Проблемы системы мотивации персонала ИП Клочкова С.Н.

№	Проблема	Путь решения
1	2	3
1	Рост конфликтного поля в коллективе, который снижает заинтересованность сотрудников труде и росте производительности	Целесообразно совершенствование нематериального стимулирования за счет: проведения корпоративов, совместных коллективных мероприятий; возможности принятия участия в разработке управленческих решений.
2	Неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования	Целесообразно совершенствование материального стимулирования: внедрение системы премирования.
3	Слаборазвитая система деловой оценки сотрудников и системы обучения	Целесообразно автоматизировать систему деловой оценки (для целей сокращения ошибок при ее проведении). Целесообразно внедрить систему тренингов для повышения квалификации сотрудников. Целесообразно внедрить систему планирования системы обучения.

Для выявления проблем представим также матрицу SWOT-анализа. Определим сильные и слабые стороны ИП Клочкова С.Н., а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Таблица 27

Матрица SWOT-анализа ИП Клочкова С.Н.

Внешняя среда Внутренняя среда		Возможности		Угрозы
		Рост спроса на продукцию	Представление налоговых каникул малому бизнесу	Экономический кризис	Повышенная конкуренция на рынке
Сильные стороны	Высокое качество обслуживания клиентов	Новое направление деятельности – продажа шуб из искусственного меха	Высвобождение части собственных средств (возможность их направления на развитие бизнеса) (стратегия диверсификации)	Отслеживание качества услуг (стимулирование работников к росту производительности труда)	Формирование постоянной клиентской базы (стратегия лидерства в издержках)
	Положительный имидж ИП	Расширение ассортимента для роста клиентской базы		Удержание клиентов за счет качества услуг, подкрепленного положительным имиджем фирмы	Акцент на реализации продукции, отличной от конкурентов
Слабые стороны	Высокий уровень текучести кадров	Стимулирование ценных работников с целью их удержания в компании		Ориентация на сотрудников, преданных фирме. Возможно сокращение штата
	Недостатки системы мотивации и стимулирования
	Недостатки системы обучения

В качестве вывода важно отметить следующее: прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 1043,722 тыс. руб. или на 187,42 %, что было вызвано:

• ростом выручки от реализации на 13,5 %;
• более медленными темпами роста себестоимости по сравнению с выручкой (всего 11,15 %).

Фактическая среднесписочная численность всего персонала в 2016 году составила 24 человека. Производительность труда продемонстрировала положительную тенденцию (рост в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 274,1 тыс. руб.).

ИП Клочкова С.Н., таким образом, для целей поддержания и совершенствования деятельности важно обеспечить поиск путей совершенствования кадровых технологий (предложено ориентироваться на совершенствование системы мотивации и стимулирование труда, системы обучения).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ИП КЛОЧКОВА С.Н.

3.1. Мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом

Анализ кадровой работы и системы управления персоналом в ИП Клочкова С.Н. показал наличие целого ряда проблем, которые в перспективе могут оказать негативное воздействие на динамику развития предприятия, его кадровое обеспечение и уровень конкурентоспособности. В связи с этим предлагается разработать мероприятия по совершенствованию (рисунок 13).

Мероприятие 3:

Внедрение системы внутреннего обучения

Мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом (ориентир: система мотивации и стимулирования для обеспечения достижения бизнес-целей ИП Клочкова С.Н.)

Мероприятие 1:

Совершенствование материальной составляющей

Мероприятие 2:

Совершенствование нематериальной составляющей

Рисунок 13. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.

Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования представлены на рисунке 14. Предложены два направления: обеспечение стабильности заработной платы и применение системы премий для сотрудников.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ИП Клочкова С.Н.

Материальная составляющая, которая должна включать в себя:

стабильность заработной платы;

применение системы бонусов (премий).

Рисунок 14 Совершенствование системы мотивации и стимулирования в направлении «материальная составляющая»

Материальная составляющая системы мотивации и стимулирования труда ИП Клочкова С.Н. должна включать направления:

• стабильность заработной платы;
• применение системы бонусов (премий).

Предлагается усовершенствовать систему премирования управленческого звена. В таблице 28 представлена предлагаемая схема премирования работников «менеджер по продажам», «кассиры».

Таблица 28

Внедрение новой системы премирования

Направление	Премия за выработку сверх нормы
Менеджер по продажам	Если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 3000 тыс. руб., свыше 30% - 6000 тыс. руб.
Кассиры	Если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 1000 тыс. руб., свыше 30% - 3000 тыс. руб.

Одним из направлений формирования стабильного коллектива является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации. Направления совершенствование нематериального стимулирования представлены на рисунке 15.

Эти мероприятия позволят обеспечить заинтересованность работников в общем деле и достижения максимально возможного результата в улучшении работы компании.

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ИП Клочкова С.Н.

Нематериальная составляющая, которая должна включать в себя:

применение системы грамот;

размещение фото на Доске Почета;

обучение сотрудников за счет работодателя;

коллективные мероприятия;

другие.

Рисунок 15. Совершенствование нематериального стимулирования в направлении «нематериальная составляющая»

Применение системы грамот, по мнению руководителей, является одним из эффективных методов нематериальной мотивации. Сотрудник, удостоившийся подобного поощрения, ощущает свою значимость в организации и повышает эффективность работы, показывает пример остальным.

Не менее, а скорее всего – более эффективным методом является обучение сотрудников за счет работодателя, так как сотрудники, не ухудшая свое материальное положение, могут развиваться и получать новые навыки, что позволит повысить результативность компании. Это направление, как было показано выше, практически не используется. Поэтому мы предлагаем внедрить систему внутреннего обучения.

Цель организации обучения сотрудников за счет работодателя – обеспечение организации высококвалифицированными кадрами для достижения максимально возможного финансового результата и повышения конкурентных позиций на рынке. Основными задачами системы обучения в организации являются:

• повышение квалификации сотрудников;
• обеспечение роста производительности труда;
• повышение качества работ (услуг);
• рост объема реализации и снижение себестоимости работ как следствие вышеперечисленного.

Можно выделить следующие основные виды обучения:

1. Профессиональная подготовка кадров. Подготовка квалифицированных кадров, которые владеют совокупностью специальных знаний, умений и навыков.
2. Повышение квалификации кадров. Занятия с сотрудниками, проводимые с целью усовершенствования навыков в связи с повышением требований к работе, повышением в должности и другими факторами.
3. Переподготовка кадров. Получение новых знаний, навыков и умений. Переподготовка требуется в случае овладения новой профессии или изменением требований к результатам труда.

Формирование системы обучения в ИП Клочкова С.Н. предполагается в рамках проведения ряда этапов (рисунок 16).

Процесс обучения в организации начинается с определения цели обучения. ИП Клочкова С.Н. важны два вектора формирования системы обучения:

• ориентация на бизнес-результаты работы организации;
• ориентация на сотрудников организации.

3.1. Этапы формирования системы обучения в ИП Клочкова С.Н.

Определение основных целей обучения в течение планового периода

Выбор форм и методов обучения

Ориентация на сотрудников ИП Клочкова С.Н.

Ориентация на бизнес-результаты работы ИП Клочкова С.Н.

Обучение в ИП Клочкова С.Н.

Рисунок 16. Этапы формирования системы обучения в ИП Клочкова С.Н.

Работы по формированию новой системы обучения сотрудников ИП Клочкова С.Н. целесообразно осуществлять следующим образом:

1. Определение основных целей обучения в течение планового периода: для того чтобы обучение отвечало интересам организации. Еще на подготовительной стадии следует определиться с иерархией целей фирмы, которые планируется достичь с помощью системы обучения персонала. Очевидно, приоритетными целями являются повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы.

2. Выбор форм и методов обучения: в ИП Клочкова С.Н. Предложено проведение тренинговых курсов для повышения квалификации сотрудников.

1. Непосредственно процесс обучения. Предложены: организация курсов повышения квалификации для главного бухгалтера («Трансформация отчетности в формате МСФО», стоимость курса 7000 руб.); тренинговый курс для сотрудников среднего звена «Эффективное обслуживание и работа с клиентом» (для менеджера по продажам, кассира), стоимость курса 7000 руб.

Задачи тренинга:

• понять свою роль и роль каждого сотрудника в качественном обслуживании клиентов;
• формирование системы работы с сотрудником, как с внутренним клиентом.

Система корпоративного тренинга и обучения персонала позволит повысить уровень квалификации сотрудников (главного бухгалтера, менеджера по продажам, кассиров), что в последующем позволит повысить качество работы предприятия и положительно отразится на его финансовых показателях.

Тренинги ИП Клочкова С.Н. представлены в таблице 29. Предложенные курсы будут проведены в форме он-лайн обучения (пакет программ приобретен у «Центр делового обучения»).

Таблица 29

Тренинги ИП Клочкова С.Н.

Тренинг	Характеристика
Курс «Трансформация российской отчетности в формате МСФО»	Курс для повышения эффективности работы бухгалтера.
Тренинг для менеджера по продажам, кассиров «Эффективное обслуживание и работа с клиентом»	Участники узнают цикл обслуживания клиентов; узнают, как выявить ошибки низкого уровня обслуживания и избежать их; узнают, как эффективно справляться с проблемами, жалобами клиентов; поймут взаимосвязь между обслуживанием, привлечением новых клиентов и повторным обращением старых клиентов.

Далее будет представлена оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.

3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Внедрение проектных рекомендаций по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н. должно способствовать повышению производительности труда, качества работы.

Таблица 30

Затраты на внедрение проектных рекомендаций по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Мероприятие 1
Увеличение заработной платы персонала (для 35 сотрудников) По оценкам экспертов, премироваться будут около 15% сотрудников, из них премией по 3000 тыс. руб. – 5%, премией по 6000 тыс. руб. – 10%. 3000*1*4= 12000 тыс. руб. 6000*4*4=96000 тыс. руб.	108
Мероприятие 2
Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот	50
Мероприятие 3
Внедрение системы курсов и тренингов: приобретение пакета тренинговых программ	75
Итого	233

Таким образом, суммарные затраты на проект составят 233 тыс. руб.

Реализация плана предполагается с использованием 100% собственных средств, без привлечения внешних инвесторов (финансирование проекта предполагается из средств чистой прибыли ИП Клочкова С.Н. 2016 года, сумма которой составила 1600,6 тыс. руб.).

Предполагаемый рост прибыли от внедрения указанного новшества – 8 % (на основе заключения бухгалтерии ИП Клочкова С.Н.).

Рассчитаем показатели эффективности проекта. Финансирование проекта предполагается за счет собственных источников.

Денежные потоки ИП Клочкова С.Н. в рамках проекта определены тремя периодами (таблица 31):

Таблица 31

Чистый и кумулятивный денежный потоки проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом

Год	Чистый денежный поток проекта CF, тыс. руб.	Кумулятивный денежный поток KF, тыс. руб.
2017 г. (первая половина)	-233	-233
2017 г. (вторая половина)	128	-105
2018 г.	139	134

В таблице 31 чистый поток платежей CF:

CF0=-233 тыс. руб.

CF1=112 тыс. руб. (прирост чистой прибыли от внедрения мероприятий за 2016 год: 1600,6*0,08 = 128 тыс. руб.)

CF2=120 тыс. руб. (прирост чистой прибыли от внедрения мероприятий за 2017 год: (1600,6+1600,6*0,08)*0,08 = 139 тыс. руб.).

Наиболее простой способ определения срока окупаемости - это расчет кумулятивного денежного потока и нахождение того момента, когда он будет равен нулю. Данные таблицы 31 позволяют судить о том, что в 2018 году удастся получить прирост средств (получить доход).

Графически кумулятивный денежный поток сформирован на рисунке 17.

Рисунок 17. Графическое отображение кумулятивного денежного потока проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом, в тыс. руб.

Дисконтированный денежный поток представлен в таблице 32.

Таблица 32

Дисконтированный денежный поток проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом

Год	Kd	Проект, тыс. руб.
		Чистый денежный поток СF	Дисконтированный денежный поток DCF	Кумулятивный дисконтированный денежный поток CDCF
2017 г. (первая половина)	1,00	-233	-233	-233
2017 г. (вторая половина)	0,84	128	108	-125
2018 г.	0,70	139	97	-28
2019 г.	0,59	149	88	60

Дисконтированный денежный поток рассчитан для оценки стоимости будущих (ожидаемых) денежных платежей к текущему моменту времени. Данные таблицы 32 позволяют судить о том, что доход с учетом дисконтирования удастся получить в 2019 году. Графически дисконтированный денежный поток сформирован на рисунке 18

Рисунок 18. Графическое отображение дисконтированного денежного потока, в тыс. руб.

Факторы, влияющие на ставку дисконтирования:

• оцениваемый объект (его положение на рынке);
• модель и тип денежного потока;
• длительность прогнозного периода;
• риски;
• тенденции развития экономики и секторов рынка и т.п.

Ставка дисконтирования рассчитана по формуле 5:

, (5)

где ri –ставка дисконтирования;

rf – доходность по безрисковому активу (например, государственные облигации);

rm –рыночная доходность, которая может быть взята как средняя доходность по индексу (ММВБ, РТС ­ для России);

β – коэффициент бета. Отражает рискованность вложения по отношению к рынку, и показывает чувствительность изменения доходности акции к изменению доходности рынка;

σim – стандартное отклонение изменения доходности акции в зависимости от изменения доходности рынка;

σ2m – дисперсия рыночной доходности.

rf =10,5%

Коэффициент «бета» (мера систематического риска) (β) характеризует рискованность инвестиций в данную отрасль по сравнению со среднерыночным уровнем риска.

β = 0,4.

rm = 32%

ri=10,5+0,4(32-10,5)=19,1%

Kd₀=1/(1+0,19)⁰ =1,00.

Kd₁=1/(1+0,19)¹ =0,84.

Kd₂=1/(1+0,19)² =0,70.

Kd₃=1/(1+0,19)³ =0,59.

Срок окупаемости проекта рассчитан по формуле 6:

(6)

где Р – прибыль за период.

PP = 233/128=1,8 (лет)

Рассчитаем NPV проекта.

(7)

где FV – сумма всех будущих потоков периода;

r – коэффициент дисконтирования;

С – общая сумма всех инвестиций.

При 19%–ной норме дисконта NPV проекта равен:

NPV = (128*1,19^–1+139*1,19^–2+149*1,19^–3)-233 = 60 тыс. руб.

Поскольку NPV>0, проект может быть принят на реализацию.

План мероприятий по внедрению проекта представлен в таблице 33.

Таблица 33

План мероприятий по внедрению проекта

Наименование проектного мероприятия	Срок проектного мероприятия	Ответственный исполнитель
Внедрение системы материальной и нематериальной мотивации	Начало функционирования с июля 2017 г.	Кадровый работник
Внедрение системы премирования на предприятии	Начало функционирования с июля - августа 2017 г.	Кадровый работник
Проведение системы тренингов и курсов	Сентябрь 2017 г.	Кадровый работник

Проектом «Совершенствование кадровой работы и системы управления персоналом ИП Клочкова С.Н.» займутся следующие сотрудники:

• начальник – 1 работник (управление);
• специалист кадрового отдела – 1 работник (управление);
• специалист бухгалтерии – 1 работник (разработка проекта).

К концу 2017 года предлагается внедрение проекта по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом. Согласно проведенным расчетам, это повысит общий финансовый результат деятельности ИП Клочкова С.Н. и позволит обеспечить достижение бизнес-целей (увеличение портфеля заказов предприятия не менее, чем на 1% ежегодно, повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы, обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно).

Как показали расчеты, предложенные нами мероприятия позволят улучшить финансово-экономическое состояние ИП Клочкова С.Н. Срок окупаемости проекта составит 1,8 года; NPV проекта – 60 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Выяснено, что формирование эффективной системы управления персоналом для современных организаций, организаций и фирм целесообразно ввиду возможного повышения производительности труда и, как следствие, увеличения результативности деятельности. Система управления персоналом, как выяснили, – это совокупность взаимосвязанных элементов, организующих работу сотрудников в необходимом векторе развития. На формирование эффективной системы управления влияют кадровые технологии.

Выбранное в качестве объекта исследования предприятие ИП Клочкова С.Н. организует свою деятельность на рынке г. Тулы, основным видом деятельности предпринимателя является прочая розничная торговля в специализированных магазинах. Целями ИП Клочкова С.Н., как выяснено, являются следующие: стремление к увеличению портфеля заказов не менее, чем на 1% ежегодно; повышение степени удовлетворенности клиентов и расширение клиентской базы; обеспечение роста конечного финансового результата деятельности не менее, чем на 1,5% ежегодно.

Структура управления предпринимателя построена по типу линейно-функционального разграничения обязанностей (в штате в 2016 году числилось 24 сотрудника). Выяснено, что в ИП Клочкова С.Н. уровень текучести кадров находится выше допустимых значений.

Выяснено, что рост валюты баланса в 2016 году по сравнению с 2015 годом составил 9,1 %, по сравнению с 2014 годом – 18,6 %. Прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 1043,722 тыс. руб. или на 187,42 %, что было вызвано:

• ростом выручки от реализации на 13,5 %;
• более медленными темпами роста себестоимости по сравнению с выручкой (всего 11,15 %).

На основе проведенного SWOT-анализа сформулирован проблемный аспект деятельности: высокий уровень текучести кадров, недостатки системы мотивации и стимулирования, системы обучения.

В результате анализа кадровой работы и системы управления персоналом выявлен ряд ее недостатков:

1 Сотрудники не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение основного оклада.

2 Выяснено, что системы внутреннего обучения в ИП Клочкова С.Н. практически нет, отчасти вследствие недостаточности средств, отчасти из-за нежелания руководства инвестировать в развитие персонала и повышение его квалификации.

К предложениям по совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством материальных инструментов в ИП Клочкова С.Н. можем отнести:

• рост и стабильность заработной платы;
• модификацию системы бонусов (премий).

К предложениям по совершенствованию кадровой работы и системы управления персоналом посредством нематериальных инструментов в ИП Клочкова С.Н. можем отнести:

• награждение почетными грамотами;
• размещение фото на Доске Почета;
• коллективные рекреационные мероприятия.

Предложено также внедрить систему внутреннего обучения (тренинговые курсы для повышения квалификации бухгалтера, менеджера по продажам, кассиров).

Суммарные затраты на проект составят 233 тыс. руб.; финансирование предполагается из средств чистой прибыли ИП Клочкова С.Н. 2016 года.

Прирост чистой прибыли в 2017 году в результате внедрения проекта составит 128 тыс. руб. (предполагается чистая прибыль в 2017 году в сумме 1729 тыс. руб.); срок окупаемости проекта составит 1,8 года.

Как показали расчеты, предложенные нами мероприятия позволят ИП Клочкова С.Н. улучшить финансово-экономическое состояние. Следовательно, проект целесообразен и может быть рекомендован к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016 г.) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016 г.) // СПС «Гарант», 2016
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2012. –299 с.

Бобылев Ю.А. Менеджмент. Изд. Доп. И перераб. – М.: «Мысль», 2012. –547 с.

1. Бравчук О. Управление персоналом на предприятии. – М.: Аист-М, 2011. – 512 с.
2. Брынцалов Я.Ю. Управление персоналом. – М.: Пересвет, 2011. – 397 с.
3. Васютин .Д.ДРааР.Д. Управление персоналом. – М.: Астра, 2013. – 399 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – 480 с.
5. Дубина А.С. Менеджмент. Учебник. – М. ИНФРА-М, 2013. – 421 с.
6. Золоторева Г.М. Управление персоналом. – М.: ВиД, 2012. – 118 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2011. – 509 с.

1. Краснов С.С. Управление персоналом. – М.: АСТ, 2013. – 439 с.
2. Ларин О.Д. Основы менеджмента: учебник. – М.: - Экономика, 2013 – 312 с.
3. Лущин Л.Д. Управление персоналом. – М.: АСТ, 2013. – 99 с.

Ланкин В.Е. Менеджмент организации. – Таганрог: ТРТУ, 2011. –439 с.

1. Пархоменко Л.А. Управление персоналом. – М.: АСТ, 2013. – 99 с.
2. Перов Н.В. Организация управленческого труда. – М.: «ИНФРА», 2012. –569 с.
3. Сабуров С.С. Менеджмент. – М.: АСТ-Пресс, 2011. – 399 с.
4. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. – М.: Дрофа, 2013. – 309 с.

Стаховский С.С.Кадровый менеджмент. – М.: Дрофа, 2012. – 999 с.

Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. – Иркутск, 2011. – 399 с.

Томичев А.А. Управление персоналом на предприятии. – М.: ВиД, 2011. – 492 с.

Тоффман Р. Управление персоналом. – М,: Дрофа, 2013. – 199 с.

1. Ульянова М.А. Менеджмент. – М.: Лотос-ПроФФ, 2013. –369 с.
2. Фаминовский Д.А. Управление персоналом. – М.: Дрофа, 2011. – 401 с.
3. Харламов В.О. Менеджмент. – М.: Альфа-Пресс, 2012. –429 с.
4. Хартин Р.О. Менеджмент. – М.: КирМ, 2013. – 399 с.
5. Абенова Ж.Б. Управление системами оплаты труда и вознаграждения персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 3-2 (30). С. 4-9.
6. Котова Л.Р. Управление эффективностью системы управления персоналом на основе сбалансированной системы показателей // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. № 6. С. 24-29.
7. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд Материалы Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией И.В. Кузнецовой . 2016. С. 106-109.
8. Меркушова Н.И., Гаффорова Е.Б. Принцип TQM «вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента // Экономика, управление, финансы Материалы II Международной научной конференции. 2012. С. 135-137.
9. Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова. 2015. С. 79-84.
10. Солодовникова А.И. Управление системами оплаты труда и вознаграждение персонала // Молодой ученый. 2014. № 8. С. 593-595.
11. Электронный ресурс http://hr-portal.ru/

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Отчет о финансовых результатах деятельности

за

Январь-декабрь

20

16

г.

Коды

Форма по ОКУД

0710002

Дата (число, месяц, год)

31

12

2016

Организация

Индивидуальный предприниматель Клочкова С.Н.

по ОКПО

74085943

Идентификационный номер налогоплательщика

ИНН

710601164471

Вид экономической деятельности

Торговля

по ОКВЭД

47.7

Организационно-правовая форма/форма собственности ИП

50102

16

Адрес: Тульская область, город Тула, улица Михеева

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.)

по ОКЕИ

384

	За		Январь-декабрь 2016					За		Январь-декабрь 2015
Наименование показателя
Выручка	55310,0							48732,0
Себестоимость продаж	(	52530,4					)	(	47260,9					)
Валовая прибыль (убыток)	2779,6							1471,1
Управленческие расходы	(	651,0					)	(	421,3					)
Прибыль (убыток) от продаж	2128,6							1048,9
Доходы от участия в других организациях	-							-
Проценты к получению	-							-
Проценты к уплате	(	-					)	(	-					)
Прочие расходы														)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2128,6							1048,9
Текущий налог на прибыль	(	425,7					)	(	208,9					)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
Изменение отложенных налоговых обязательств	-							-
Изменение отложенных налоговых активов	-							-
Прочее	-							-
Чистая прибыль (убыток)	1600,6							556,9
СПРАВОЧНО
Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	-							-
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода	-							-
Совокупный финансовый результат периода 6	-							-
Базовая прибыль (убыток) на акцию	-							-
Разводненная прибыль (убыток) на акцию	-							-

“

12

”

января

20

17

г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета сотрудников ИП Клочкова С.Н.

Основной целью данного социально-психологического исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления, созданию в коллективе атмосферы партнерских отношений.

1. Какова степень Вашей удовлетворенности уровнем своей заработной платы: 

• Удовлетворен полностью
• Удовлетворен частично 
• Не удовлетворен

2. Считаете ли Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему выполняемой Вами работы:

• Да, адекватен.
• Нет, выполняемый мною объем работы должен оплачиваться более высоко.
• Нет, выполняемый мною объем работы стоит меньших денег.

3. Каким образом в организации определяется сумма Вашего заработка:

• Устанавливается руководством исходя из среднерыночных показателей оплаты труда на данной должности.
• Изначально определялось мною совместно с руководством. 
• Установлена руководством, исходя из неизвестных мне оснований. 
• Исходя из принципа «меньше заплатить, побольше с меня спросить».

4. Какие формы поощрения используются в организации:
часто редко никогда

• Премии по подразделениям
• Индивидуальные премии
• Проценты к заработной плате
• Индексация заработной платы
• Повышение заработной платы
• Моральное поощрение
• Коллективные мероприятия за счет компании

5. Какие виды и формы поощрения целесообразно внедрить:

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

 6. Какие цели стоят перед компанией (пронумеруйте, пожалуйста, по значимости):

• Стабильность в деятельности
• Привнесение вклада в развитие экономики страны
• Создание новых рабочих мест
• Материальное удовлетворение потребностей сотрудников
• Создание условий для самореализации сотрудников
• Другое (укажите)

______________________________________________________________
_________________________________________________________________________________

7. Каковы Ваши основные жизненные цели: 

• Материальная независимость
• Оказание помощи родным и близким 
• Самореализация в работе 
• Получение новых знаний 
• Повышение своего социального статуса 
• Другое (укажите)

8. Как часто руководство клиники информирует персонал об общем положении дел в и перспективных планах:

• Часто
• Редко
• Никогда.

9. Каков стиль управления руководства в организации:

• Демократичный
• Жесткий авторитарный
• Затрудняюсь ответить

10. Кем (чем) для руководства компании является персонал:

• Партнерами (единомышленниками) в достижении целей компании. 
• Людьми, от которых зависит благополучие компании.

Почему________________________________________________

11. Что для Вас важнее:

• Самореализация в работе. 
• Служебный рост.
• Уровень материального вознаграждения.

Почему _______________________________________________________________________

12. Ущемляете ли Вы свои личные интересы ради интересов дела (работы):

• Да, довольно часто.
• В равной мере учитываю интересы дела и свои личные. 
• Свои личные интересы ставлю несколько выше, чем интересы работы.

13. Каков общий уровень морального климата в коллективе: 

• Хороший.
• Удовлетворительный.
• Неудовлетворительный.
• Затрудняюсь ответить.

14. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы улучшить атмосферу в коллективе:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

15. Кто реально определяет объем Ваших функциональных обязанностей:

• Руководство компании.
• Вы совместно с руководством.
• Ваш непосредственный начальник.
• Вы самостоятельно.

16. Эффективна ли существующая система обмена текущей и отчетной информации между сотрудниками внутри подразделений и между самими подразделениями:

• Да, эффективна.
• Удовлетворительна, но требует совершенствования. 
• Явно неэффективна.
• Затрудняюсь ответить.

17. Укажите, пожалуйста, что необходимо сделать, чтобы повысить уровень общей системы управления (функционального взаимодействия между сотрудниками): _________________________________________________________________________________________________________

18. Что является приоритетным в улучшении Вашего материального положения в современной ситуации:

• Прикладывание дополнительных личных усилий на своем рабочем месте.
• Изменение экономической ситуации в стране. 
• Более эффективное управление компанией. 
• Более продуктивная работа Ваших сослуживцев.

19. Какие формы социальной защищенности персонала необходимо внедрить в клинике (укажите их, пожалуйста, по степени важности для Вас):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

20. Какие проблемы требуют незамедлительного решения со стороны руководства, а решение каких можно отнести на более позднее время. Пожалуйста, разместите (укажите) их в порядке важности.

А. Срочные

проблемы:__________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________

В. Вопросы, решение которых может быть отнесено на более поздний срок:__________________________________________________________________________________________________________

21. Каким образом построения система принятия решений?

22. Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?

23. Какое место вы бы отвели себе в коллективе?

24. Какие бы вы охарактеризовали социально-псхологический климат в вашем коллективе?

25. Составьте руководящий портрет руководства.

26. Какие наиболее яркие черты характера вашего руководителя вы можете выделить?

27. Есть ли в вашей компании дресс-код?

27. Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?

28. Какие санкции (штрафы, устные предупреждения, выговоры) применяются при нарушениях внутреннего распорядка в вашей компании?

29. Как бы вы охарактеризовали корпоративный дух вашей компании?

1. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080400.62 «Управление персоналом»/под ред. проф. В.И. Долгого / Саратовский государственный социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» – Саратов, 2015. – С.14. ↑

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.26. ↑

3. Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд Материалы Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией И.В. Кузнецовой . 2016. – С. 107. ↑

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.36. ↑

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.38. ↑

6. Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова. 2015. – С. 79. ↑

7. Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии// Центр знаний. – 2012. – 24 апреля. – №5. – С.84. ↑

8. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С.84. ↑

9. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. – М.: Проспект, 2013. – С.19. ↑

10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – 509 с., с. 108 ↑

11. Маслова В.М. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 492 с., с. 34 ↑

12. Котова Л.Р. Управление эффективностью системы управления персоналом на основе сбалансированной системы показателей // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. № 6. С. 26. ↑

13. Габриэлян В. Война за таланты // Служба кадров и персонал. – 2012. – № 8. – С.197. ↑

14. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. – С.22. ↑

15. Определение, значение и функции системы управления персоналом [Электронный ресурс] режим доступа: http://hr-portal.ru/article/opredelenie-znachenie-i-funkcii-sistemy-upravleniya-personalom ↑

16. Технологии подбора персонала [Электронный ресурс] режим доступа: http://hr-portal.ru/blog/tehnologii-podbora-personala-3 ↑

17. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.103. ↑

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: ИЦ РИОР, 2010. – С.99. ↑

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.106. ↑

20. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – С.301. ↑

21. Солодовникова А.И. Управление системами оплаты труда и вознаграждение персонала // Молодой ученый. 2014. № 8. С. 593. ↑

22. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. – С.115. ↑

23. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – С.309. ↑

24. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления / Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2011. – С.309. ↑

25. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016 г.) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016 г.) // СПС «Гарант», 2016. ↑

26. Брынсцалов Я.Ю. Управление персоналом / Я.Ю. Брынцалов. – М.: Пересвет, 2011. – С.88. ↑

27. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. – М.: Дрофа, 2013. – С. 132. ↑

28. Томичев А.А. Управление персоналом на предприятии / А.А. Томичев. – М.: ВиД, 2011. – С.102. ↑

29. Меркушова Н.И., Гаффорова Е.Б. Принцип TQM «вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента // Экономика, управление, финансы Материалы II Международной научной конференции. 2012. – С. 137. ↑

30. Томичев А.А. Управление персоналом на предприятии / А.А. Томичев. – М.: ВиД, 2011. – С.84. ↑

31. Абенова Ж.Б. Управление системами оплаты труда и вознаграждения персонала // Вестник магистратуры. 2014. № 3-2 (30). С. 4. ↑

32. Американская система управления персоналом: каковы главные плюсы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/amerikanskaya-sistema-upravleniya-personalom-kakovy-glavnye-plyusy ↑

33. Американская система управления персоналом: каковы главные плюсы [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/amerikanskaya-sistema-upravleniya-personalom-kakovy-glavnye-plyusy ↑

34. Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова. 2015. С. 82. ↑

35. Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова. 2015. С. 82. ↑

36. Снурницына М.А. Успех системы управления персоналом на примере применения японской модели управления и системы управления персоналом самообучающейся организации // Молодежная инициатива - основа регионального развития Сборник материалов научно-практической конференции. Редакторы Т.А. Горячева, Ю.В. Соколова. 2015. С. 82. ↑