Общая методология и структура современного стратегического анализа (История развития стратегического менеджмента)

Содержание:

Введение

В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку и тенденции ее развития с тем, чтобы поставить верные цели и предложить эффективные пути их достижения, учитывая особенности производственного процесса конкретного предприятия. Стратегический анализ представляет собой определенный образ мышления, позволяющий обеспечить динамичное развитие бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных, а именно стратегических планов [6].

В данной работе рассматривается исторические аспекты, а также современное развитие стратегического анализа, которые. Почти каждая организация в мире занимается той или иной формой стратегического планирования или управления. В данной статье рассматривается развитие стратегического анализа и его современное состояние. Понимание важнейших аспектов развития этой дисциплины дает читателям, практикам и политикам знания, которые при правильном использовании помогут организациям достичь роста и развития с наиболее выгодным развитием их деятельности. В этом и заключается суть стратегического менеджмента.

Стратегический анализ является важнейшим этапом стратегического управления хозяйствующим субъектом и представляет собой процесс исследования и оценки влияния внутренних и внешних факторов на деятельность фирмы, результатом которого является формирование информационной базы для стратегического планирования [3]. Применение стратегического анализа в системе управления предприятием вызвано потребностью в поиске наиболее эффективных методов управления экономическим субъектом.

В настоящее время вопросу развития стратегического анализа уделяется большое внимание, как в отечественной науке, так и в зарубежной.

Таким образом, в этой работе будет рассмотрено, какие методы используются в стратегическом анализе для оценки факторов внешней и внутренней среды, которые влияют на деятельность предприятия, выявлены ключевые факторы успеха развития организации.

Актуальность темы курсовой работы определена тем, что одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления стратегического планирования.

Объект исследования – методы современного страннического анализа.

Предмет исследования – современный стратегический анализ на примере предприятия.

Целью данной работы является определение основных методов стратегического анализа и практическое применение аспектов стратегического анализа.

Задачи:

• Освоить предпосылки возникновения стратегического менеджмента;
• рассмотреть современные методы стратегического анализа;
• провести стратегический анализ организации Starbucks;
• дать рекомендации по улучшению детальности компании.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Результаты работы, в частности разработанные рекомендации по оценке конкурентоспособности, могут быть использованы при формировании стратегии предприятия.

1.Развитие стратегического анализа

1.1. История развития стратегического менеджмента

В современных условиях теория стратегического менеджмента довольно стремительно развивается в результате происходящих высокодинамичных изменений во внешней среде и на различных рынках.  Основой его появления стало развитие стратегического планирования в организациях, начало которому положили американские исследователи и консультанты крупного бизнеса.

Стратегическое управление в 1950-х годах началось с изучения бизнес-кейсов, работ и теорий Друкера, Чандлера и Ансофа (и других). Промышленная экономика и промышленная организация послужили основой для разработки теорий стратегического управления в 1950-х гг. Экономическая теория, основанная на промышленно-организационном подходе, рассматривала такие вопросы, как конкурентное соперничество, распределение ресурсов и экономия на масштабе, а также занималась принятием рациональных решений и максимизацией прибыли [10].

Питер Селзник был первым, кто смоделировал внутренние и внешние факторы как основу для измерения сильных и слабых сторон фирм. Его концепция превратилась в то, что мы теперь называем SWOT-анализом, проведенным ученым, Эндрюсом и другими сотрудниками группы общего менеджмента Гарвардской школы бизнеса. Сильные и слабые стороны фирмы оцениваются в свете возможностей и угроз, исходящих от бизнес-среды.

Альфред Чандлер признал, что координация различных аспектов управления в рамках одной всеобъемлющей стратегии имеет важное значение. До этого времени различные функции управления были отделены друг от друга с незначительной общей координацией или стратегией. Взаимодействие между функциями или между отделами обычно осуществлялось с помощью пограничной позиции, то есть один или два менеджера передавали информацию между двумя отделами. Чандлер также подчеркнул, что при взгляде в будущее важно иметь долгосрочную перспективу. В своей новаторской рабочей стратегии и структуре 1962 года Чандлер показал, что долгосрочная скоординированная стратегия необходима для того, чтобы придать компании структуру, направление и фокус [1].

Игорь Ансофф опирался на работу Чандлера, добавляя понятия и изобретая словарный запас. Он разработал сетку, в которой сравнивались стратегии проникновения на рынок, разработки продукта, развития рынка и горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации. Он считал, что руководство может использовать сетку для систематической подготовки к будущему. В своей классической корпоративной стратегии 1965 года он разработал программу планирования целей фирмы, политики развития, завоевания товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов. Работа предлагает модель построения корпоративной стратегии, основанной на предположении о том, что цель фирмы заключается в максимизации долгосрочной прибыльности (нормы возврата инвестиций) [14].

Важнейшим событием в истории стратегического менеджмента этого периода было образование в 1964 г. Брюсом Хендерсоном (Henderson, Bruce) Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group, BCG), период максимальных творческих способностей и изобретательности, которой можно отнести к 1967-1973 гт. БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Мощным инструментом такого анализа служила матрица «рост/доля рынка» или матрица БКГ (growth/share matrix, BCG matrix) [9]. Б. Хендерсон построил стройную философию бизнеса, демонстрирующую значимость низких издержек и лидерства на рынке, избирательности в бизнесе и изучения денежных потоков, а также придавал большое значение корпоративной культуре задолго до того, как эта идея стала популярной. Он намного опередил свое время, увидев угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской одержимостью показателем нормы возврата инвестиций.

Стратегия подхода 1980-х годов была основана на многих идеях и теориях предыдущих пяти десятилетий. Гарвардская школа была мозговым центром, в который вошли работы многих ведущих авторов по стратегии того времени. Портер, Эндрюс, Гемават и консультанты из McKinsey и Бостонской консалтинговой группы. Первоначальным результатом был SWOT, который изучал внутренние и внешние факторы и строил концепции из промышленной экономики, но доминирующей моделью в области стратегии был подход конкурентных сил, разработанный Портером (1980). Этот подход, основанный на общепринятой точке зрения на структуру-поведение-производительность промышленной организации и SWOT-анализе, подчеркивает действия, которые фирма может предпринять для создания защищенных позиций против конкурентных сил. Подход конкурентных сил рассматривает сущность формулирования конкурентной стратегии как «соотнесение компании с окружающей средой» [14].

Ключевым аспектом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Отраслевая структура сильно влияет на конкурентные правила игры, а также на стратегии, потенциально доступные фирмам. В модели конкурентных сил пять факторов отраслевого уровня-барьеры входа, угроза замещения, переговорная сила покупателей, переговорная сила поставщиков и соперничество между участниками отрасли-определяют неотъемлемый потенциал прибыли отрасли или подсегмента отрасли. Этот подход помогает фирме найти позицию в отрасли, с которой она может наилучшим образом защитить себя от конкурентных сил или повлиять на них в свою пользу [6].

Модель пяти сил не является универсальной для понимания стратегий каждой фирмы. Для этого мы рассмотрим модель цепочки создания стоимости. Модель цепочки создания стоимости рассматривает основные или вспомогательные виды деятельности по добавлению стоимости внутри фирмы. Это означает, что конкурентное преимущество может существовать внутри организации, и эта тема была центральной в представлении об использовании ресурсов.

В 1980-е годы теория позиционирования также получила широкое распространение. Основная предпосылка заключается в том, что стратегия должна оцениваться не по внутренним факторам компании, а по тому, как клиенты видят ее относительно конкурентов. Эл рис и Джек Траут объясняют маркетинговую истину о том, как первый продукт/человек/компания, занимающая позицию в сознании потребителя, будет удерживать ее, потенциально навсегда, и этот подход по-прежнему актуален сегодня [8].

С 1980-х годов по сегодняшний день рассматривается ресурсная точка зрения, получившая широкое распространение в конце 1980-х годов. Ресурсная точка зрения как основа конкурентного преимущества фирмы заключается в первую очередь в использовании совокупности ценных материальных или нематериальных ресурсов, находящихся в распоряжении фирмы.

Таким образом, можно выделить несколько этапов развития стратегического менеджмента. На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточенно на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования.

Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был в значительной мере определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму.

Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до начала 1980-х гг., представлял собой волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включал понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также акцентировал внимание на интуитивных, адаптивных и творческих аспектах стратегии.

Пятый этап развития стратегии пришелся на 1980-е гг. Происходит усиление строгой микроэкономической школы стратегии: расширение структуры конкурентного преимущества БКГ включением структурных отраслевых факторов, таких как угроза появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угроза со стороны товаров-заменителей.

Шестым этапом в 1990-е гг. стал новый взгляд на навыки и способности фирмы, ее амбиции, восприятие миссии и роли центра как «матери» управляемых им бизнесов [2].

1.2. Стратегический анализ на современном этапе

На современном этапе экономического развития общества, в условиях нестабильности макроэкономической ситуации, увеличения влияния факторов внешней среды на финансово-хозяйственную деятельность предприятий, наблюдается тенденция ужесточения конкурентной борьбы между предприятиями, что влияет на поведение их руководителей в отношении вопросов обеспечения долгосрочной конкурентоспособности предприятий [4].

В этой связи особо актуальной становится проблема организации эффективного стратегического управления предприятием, в основе которого лежит стратегический анализ. Стратегический анализ позволяет оценить внутренние возможности организации, ее ресурсный потенциал, определить влияние факторов внешней среды на финансово-хозяйственную деятельность, оценить положение на рынке, выявить конкурентные преимущества и неиспользованные резервы, а также обосновать управленческие решения по корректировке действующей стратегии предприятия. Результаты стратегического анализа являются основой при формировании планов и прогнозов эффективности деятельности организации, ее долгосрочной конкурентоспособности [5].

Сегодня эффективность стратегического анализа во многом определяется его информационной базой, которая представляет собой единство двух составляющих: внутренних источников информации и внешних источников информации.

Основой внутренних источников информации служат сведения, формируемые на всех организационных уровнях, т. е. во внутренних источниках аккумулируется информация, которой обладает предприятие в рамках осуществления своей финансово-хозяйственной деятельности.

Внешние источники информации содержат широкий спектр сведений о рынке, на котором пред- приятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность, а также затрагивают вопросы правового регулирования деятельности. В качестве внешних источников информации для предприятия выступают следующие:

• законодательные и нормативные акты (законы, постановления, инструкции, методические указания и др.);
• статистическая информация от агентств;
• результаты маркетинговых исследований и обзоров;
• среднеотраслевые показатели;
• результаты анализа рекламы конкурентов;
• сведения покупателей и поставщиков;
• заказные аналитические статьи у сторонних экспертов;
• информация сети Internet;
• аналитические статьи в журналах, посвященные проблемам учета и анализа эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий определенных отраслей;
• статистические данные по уровням потребления продукции предприятий по регионам и др [11].

Несмотря на многообразие источников информации для повышения эффективности их использования необходимо четко ограничивать объем и характер информации в соответствии с конкретными целями стратегического анализа.

Выбор инструментария стратегического анализа зависит от цели и задач анализа, от специфики отрасли, квалификации персонала, ответственного за его осуществление, материально-технических возможностей предприятия.

Каждый этап стратегического анализа требует определенного инструментария, т. е. использование соответствующих специфических методов и при- емов, схем, моделей, концепций и др. Стратегический анализ использует как традиционные, так и экономико-математические методы.

На практике встречаются такие методы стратегического анализа, как SWOT-анализ, STEP-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, портфельный анализ, R-анализ, модель «Shell/DPM», матрица Ансоффа, матрица «BCG», матрица «McKinsey/7S», матрица «GE/McKinsey», 5 конкурентных сил Портера, контактные аудитории Котлера, а также схем жизненных циклов товаров, изделий, организаций и др. Каждый из инструментов имеет свои особенности применения и формирует определенный род ин- формации о том или ином объекте анализа, явлении или процессе [9].

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес- политики впервые публично прозвучал акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает Сила, Слабость, Возможности, Угрозы [8].

С 1960-х годов и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент стратегического планирования для интеллектуальной работы. SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам логически согласованную схему взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Процедура проведения SWOT-анализа осуществляется в несколько этапов:

На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам компании, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Результаты заносятся в матрицу, представленную на рис. А.

На втором этапе устанавливаются связи между различными элементами списков, проводится перекрестный анализ.

Следующим шагом является непосредственно разработка комплекса целей, стратегии и т.д [7].

В рамках первого этапа характеризуется внутренняя и внешняя среда компании. Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) ранжируются по значимости.

Уровень и качество интерпретации результатов анализа является не менее важной составляющей в связи с тем, что наличие результатов анализа не гарантирует их качества и эффективности использования полученной информации в системе управления предприятием, что определяется квалификацией и опытом аналитиков. Специалисты с разным уровнем квалификации, опытом работы, способностями и другими характерными особенностями по разному трактуют результаты анализа [12]. В связи с этим, особую важность приобретает достоверность и точность интерпретации, ее соответствие целевым установкам анализа и предоставление информации в том виде и объеме, который необходим для повышения эффективности системы управления организации, т. е. возможность применения результатов интерпретации показателей.

Обобщая все вышесказанное, можно отметить, что стратегический анализ является сложной подсистемой в системе управления предприятием, определяемой целевыми установками анализа, информационной базой, ее специфическим аналитическим инструментарием, уровнем и качеством интерпретации результатов, а также спецификой деятельности хозяйствующего субъекта. По нашему мнению, стратегический анализ – важнейший инструмент стратегического управления, позволяющий выявить сильные и слабые стороны финансово-хозяйственной и управленческой деятельности экономических субъектов и оценить их стратегические возможности, направления и перспективы развития, снизив при этом уровень неопределенности принимаемых управленческих решений.

Данный вид анализа аккумулирует и преобразует необходимую информацию о состоянии финансово-хозяйственной деятельности организации, тенденциях и особенностях ее развития, то есть повышает качество информации, необходимой для эффективного управления предприятием, что обеспечивает информационную базу для принятия стратегических управленческих решений.

2. Стратегический анализ международной компании «Starbucks»

2.1. Краткая характеристика ораганизации

Корпорация Starbucks, американская компания, основанная в 1971 году в Сиэтле, штат Вашингтон, является ведущим производителем кофе по всему миру. Штат Starbucks насчитывает около 182 000 сотрудников в 19 767 фирменных и лицензированных магазинах в 62 странах. Их ассортимент включает в себя жареный и изготовленный вручную высококачественный / премиальный кофе, чай, разнообразные свежие продукты и другие напитки. Они также продают разнообразные кофейные и чайные продукты и лицензируют свои торговые марки через другие каналы, такие как лицензированные магазины, продуктовые. Starbucks также продвигает свою продукцию вместе с другими торговыми марками в своем портфеле компаний, среди которых Teavana, Tazo, Seattle's Best Coffee, Starbucks VIA, Starbucks Refreshers, Evolution Fresh, La Boulange и Verismo. Общий доход Starbucks по состоянию на 29 сентября 2013 года составил 14,89 млрд. долларов [13].

Основной компетенцией Starbucks является ее способность эффективно использовать свои стратегии дифференциации продуктов, предлагая высококачественный ассортимент напитков и закусок. Фирменный капитал Starbuck основан на продаже кофе высшего качества и сопутствующих товаров, а также на предоставлении каждому покупателю уникального «опыта Starbucks», основанного на превосходном обслуживании клиентов, чистых и ухоженных магазинах, отражающих культуру сообществ, в которых они работают, тем самым выстраивая высокую степень лояльности клиентов с последующим культом. Другой его основной компетенцией является основанный на ценностях подход управления человеческими ресурсами для построения очень прочных внутренних и внешних связей с поставщиками. Это способствует успешному внедрению его бизнес-стратегии для расширения на международные рынки, горизонтальной интеграции посредством умных приобретений и альянсов, которые поддерживают их долгосрочную стратегическую цель – быть наиболее узнаваемыми и уважаемыми брендами в мире.

2.2. Стратегический анализ Starbucks

Starbucks – крупнейшая в мире американская сеть кофеен, работающая в 31 256 магазинах по всему миру. Он был основан в Сиэтле, штат Вашингтон, в 1971 году.

Благодаря видению Говарда Шульца (нынешнего исполнительного председателя) компания стала больше, чем просто кофейня. Миссия компании – стать третьим местом между работой и домом.

Спрос в отрасли на высококачественный кофе и закуски в основном обусловлен рядом факторов, которые включают располагаемый доход, потребление кофе на душу населения, отношение к здоровью, мировые цены на кофе и демографические данные. Эта отрасль очень чувствительна к макроэкономическим факторам, которые влияют на рост одноразового использования домашних хозяйств. Во время рецессии снижение располагаемого дохода домашних хозяйств из-за роста безработицы и стагнации заработной платы вызвало пониженное давление на доходы и рентабельность в отрасли. Другим важным фактором для анализа спроса в отрасли является потребление кофе на душу населения, где увеличение потребления кофе увеличивает доход магазинов кофе и закусок [15]. Основной движущей силой этого увеличения потребления будет увеличение располагаемого дохода, поскольку экономика улучшается, и потребители начинают увеличивать свои расходы.

Этот драйвер положительно влияет на доход рынка. Потребление кофе на душу населения сегодня очень высоко.

Поскольку кофейные зерна являются основным вкладом в цепочку добавленной стоимости участников отрасли, преобладающие изменчивые цены на кофейные зерна определяют рыночные затраты и рентабельность. Мировая цена на кофе резко выросла в последние годы из-за растущего спроса в других странах и вызванного этим дефицита предложения. Отношение к здоровью также играет важную роль в определении спроса в отрасли.

Анализ Пяти Сил Портера в розничной торговле кофе и снеками:

Угроза новых участников: умеренная

• Существует небольшая угроза для новых участников отрасли, поскольку барьеры для входа недостаточно высоки, чтобы препятствовать новым конкурентам выходить на рынок.
• Насыщенность отрасли умеренно высока с монопольной структурой конкуренции.
• Для новых участников первоначальные инвестиции не являются значительными, поскольку они могут арендовать магазины, оборудование и т. Д. При умеренном уровне инвестиций.
• На местном уровне небольшие кофейни могут конкурировать с такими брендами, как Starbucks и Dunkin Brands, потому что для потребителей нет затрат на переключение. Даже несмотря на то, что это конкурентная отрасль, вероятность того, что новые участники будут успешными в этой отрасли, невелика.
• Но этому относительно легкому выходу на рынок обычно противостоят крупные действующие бренды, такие как Starbucks, которые достигли эффекта масштаба за счет снижения затрат, повышения эффективности и огромной доли рынка. Для новичков существует умеренно высокий барьер, поскольку они дифференцируют себя от качества продукции Starbuck, ее основных местоположений в сфере недвижимости и «опыта» экосистемы магазинов.
• Нынешние фирмы, такие как Starbucks, имеют больший масштаб и охват, что дает им преимущество в обучении и благоприятный доступ к сырью благодаря отношениям, которые они строят со своими поставщиками.
• Ожидаемое возмездие со стороны хорошо зарекомендовавших себя компаний за капитал бренда, ресурсы, выгодные места на рынке недвижимости и ценовую конкуренцию умеренно высоки, что создает умеренный барьер для входа.

Угроза заменителей: высокая

• Существует множество заменителей кофе, которые в основном включают чай, фруктовые соки, воду, газированные напитки, энергетические напитки и т. д. Бары и пабы с безалкогольными напитками также могут заменить Starbucks.
• Потребители могут также готовить кофе собственного производства, делая его в домашних условиях с помощью высококачественных кофеварок премиум-класса.
• Потребители не платят за переход на заменители кофе, что делает угрозу высокой.
• Но важно отметить, что лидеры отрасли, такие как Starbucks, в настоящее время пытаются противостоять этой угрозе, продавая кофеварки, пакеты кофе премиум-класса в продуктовых магазинах, но эта угроза все еще оказывает давление на их маржу.

Торговая сила покупателей: от умеренного до низкого давления

• В этой отрасли много разных покупателей, и ни один покупатель не может требовать уступки в цене.
• Несмотря на отсутствие затрат на переход от кофе на его заменители при их высокой доступности, лидеры отрасли, такие как Starbucks, устанавливают цены на свой ассортимент по сравнению с конкурирующими магазинами с преобладающей ценовой эластичностью.
• Потребители имеют умеренную чувствительность в розничной продаже кофе премиум-класса, поскольку они платят за более качественные продукты, но при этом следят за чрезмерной переплатой за качество продукта.

Торговая сила поставщиков: от низкого до умеренного давления

• Основными ресурсами в цепочке создания ценовой политики Starbucks являются кофейные зерна и кофе премиум-класса. Зерна выращивают в стандартных для этого регионах, поэтому стоимость перехода на новых поставщиков умеренно низкая.
• Starbucks, благодаря своим размерам и масштабам, имеет право использовать в качестве преимущества своих поставщиков, но при этом поддерживает местные фермерские рынки в рамках сертифицированной программы «Cofee and farmers equity». Это дает поставщикам статус партнерства, что имеет свои преимущества и умеренно низкую мощность.
• Поставщики в отрасли также представляют низкую угрозу конкуренции со Starbucks благодаря прямой вертикальной интеграции.
• Starbucks также является очень важной частью бизнеса поставщиков, благодаря своим размерам и масштабам, которые снижают влияние поставщиков. Учитывая эти факторы, поставщики обладают низкой способностью к переговорам.

Интенсивность конкурентного соперничества: от высокой к умеренной

• В отрасли существует монополистическая конкуренция: у Starbucks самая большая доля на рынке, конкурентам также принадлежит значительная доля рынка, что создает значительное давление на Starbucks.
• Потребители затрачиваются на переход к другим конкурентам, что приводит к высокой интенсивности конкуренции.
• Но важно отметить, что Starbucks сохраняет некоторые конкурентные преимущества, поскольку дифференцирует свои продукты с продуктами и услугами премиум-класса, которые создают умеренную интенсивность конкуренции.
• Эта отрасль достаточно зрелая, и темпы роста умеренно низкие, что обуславливает высокую интенсивность конкуренции среди компаний, поскольку все они стремятся увеличить рыночные показатели со стороны таких известных фирм, как Starbucks.
• В настоящее время эта отрасль не имеет избыточных мощностей, и все эти факторы способствуют тому, чтобы интенсивность среди сохраняется высокой.

Таким образом, исходя из анализа пяти сил Портера, можно сделать вывод, что мощность сил и прибыльности в розничной торговле кофе и снеками невысока.

SWOT-анализ Starbucks:

Сильные стороны:

Сильная позиция на рынке и глобальное признание бренда: Starbucks располагается по всему миру и сохраняет долю рынка 36,7% в Соединенных Штатах, осуществляет свою деятельность более чем в 60 странах. Starbucks также является самым узнаваемым брендом в сегменте кофеен и занимает 91-е место в рейтинге лучших мировых брендов.

Starbucks эффективно использует свой бренд в продаже продукта. Такое сильное положение на рынке и узнаваемость бренда позволяет компании иметь конкурентные преимущества для дальнейшего расширения на международном рынке; также помогают добиваться более высоких темпов роста, как на внутреннем, так и на международном рынках. За эти годы компания достигла значительной экономии масштаба благодаря своим каналам распределения и отношениям с поставщиками.

Продукты высокого качества: компания придает первостепенное значение качеству своей продукции, и избегает стандартизации их качества даже для увеличения выпуска продукции.

 Расположение и эстетическая привлекательность магазинов: Starbucks Расположение компании ориентировано на премиум-центры с высокой проходимостью: торговые центры в центре города и пригорода, офисные здания, университетские кампуса, а также в некоторых внедорожных местах по всему миру. Это дает кофейням компетентность и преимущество, позволяющее проникать на основные рынки и привлекать клиентов. Их магазины визуально привлекательны и имеют интересный фактор, связанный с тем, что они отражают каждом магазине уникальный характер района, в котором они работают. Они предоставляют бесплатный Wi-Fi, приятную музыку, хороший сервис, теплую атмосферу и создают среду для встреч с близкими и друзьями.

Опыт: Основная цель компании – сделать их кофейни «третьим местом» помимо дома и работы.

Управление человеческими ресурсами: Starbucks известен своими высококвалифицированными сотрудниками. Они являются основными активами компании, и им предоставляются бонусы, такие как фондовые опционы, пенсионные накопления и бесплатная медицина. Такое эффективное управление человеческим капиталом приводит к повышению качества обслуживания клиентов. Журнал «Fortune» оценил дал компании 91-е место из 100 в спике лучших работодателей.

Доброжелательность среди потребителей благодаря инициативам социальной ответственности: кофейни относятся к обществу максимально лояльно, они перерабатывают и сокращают отходы, тем самым располагая к себе общество.

Разнообразный ассортимент продукции: портфель продуктов Starbucks учитывает локацию и возраст своих потребителей.

Использование технологий: Starbucks эффективно использует технологии с помощью своего мобильного приложения «Starbucks App». Они ежегодно вкладывают значительные средства в развитие приложения для поддержки своего роста.

Лояльность клиентской базы: Starbucks имеет хорошую репутацию среди потребителей. Ими была внедрена программа скидок для повышения лояльности с помощью программ Starbucks Rewards и Starbucks Card. Starbucks Card –обеспечивает удобство, рост скидок, тем самым увеличивая частоту посещений кофейни владельцами карт.

Недостатки:

Высокая стоимость: Не смотря на то, что товары, представленные в Starbucks имеют высокое качество, во времена экономической нестабильности потребители вынуждены отдавать предпочтение конкурентам с более низкими ценами. Поэтому высокие цены на кофе создают риск для роста компании в развивающихся странах.

Перенаселение: агрессивное расширение и высокая насыщенность из-за перенаселенности на рынке приводит к самоуничтожению и снижает долгосрочные цели роста Starbucks.

Отрицательный имидж крупной корпорации. Как и любая крупная корпорация, Starbucks подвергается повышенному вниманию и ей приходится вкладывать средства в активацию корпоративной социальной ответственности и поддерживать жесткий контроль над трудовой практикой.

Американская / европейская культура кофе сталкивается с культурой других стран: культура кофе Starbucks может не получить широкого распространения в некоторых странах в рамках международной стратегии расширения.

Возможности:

Расширение на развивающиеся рынки: Starbucks добились значительных успехов во многих странах. Индия недавно присоединилась к списку стран, на территории которых реализует свою деятельность данная компания. Starbucks обладает огромным потенциалом роста для дальнейшего выхода на рынки развивающихся стран. Компания может использовать свою репутацию и большой опыт, тем самым заняв крупную долю рынка в развивающихся странах.

Расширение ассортимента продуктов и предложений. Недавно компания Starbucks начала расширять ассортимент своих продуктов, внедрив новые напитки.

 Расширение розничных операций: в настоящее время Starbucks продает кофейные продукты и напитки через крупные розничные магазины. Потенциал этого рынка еще предстоит полностью реализовать, и это дает Starbucks большие возможности в будущем для монетизации своего бренда.

Новые каналы распространения: Starbucks представила бета-версию системы доставки. Это дает компании возможность расширения их систем распределения конечных продуктов и может принести больший доход, если внедрение будет успешным.

Расширение бренда: Starbucks обладает хорошим имиджем бренда и может использовать его для расширения горизонтальных линий своего бизнеса, а также для диверсификации продуктов с сохранением контроля над риском снижения уровня бренда.

Угрозы:

Усиление конкуренции. На сегодняшний день это самая большая угроза, с которой сталкивается Starbucks. На Starbucks усиливается давление со стороны конкурентов, таких как Dunkin Brands, McDonalds, Costa Coffee и других местных брендов. Dunkin Brands была главной угрозой на рынке США, уступив Starbucks с долей в 24,6% в 2017 году [13].

Волатильность цен на мировом рынке кофе. Сегодня компания сталкивает с колебаниями рыночных цен на высококачественные кофейные зерна.

Насыщенность рынка в развитых странах: Starbucks получает значительную часть своих доходов от рынков развитых стран, где в настоящее время наблюдается перенасыщение рынка.

Экономика развитых стран: Экономический кризис, с которым приходится сталкиваться всему миру, может иметь негативный эффект на деятельность компании. Это снизит доходы Starbucks, так как потребители вынуждены ограничивать свой бюджет.

Изменение вкусов потребителей и выбора образа жизни: смещение потребителей в сторону продуктов правильного питания представляют угрозу для будущего Starbucks [13].

Ключевые стратегии Starbucks:

Одной из важных стратегий, которой придерживалась Starbucks с момента ее создания, является дифференциация продуктов, предлагающая такое разнообразие, как ассортимент продуктов премиум-класса, местоположение, репутация кофейных напитков и высочайшее качество обслуживания клиентов, что привело к созданию дорогого бренда, который стоит подражать конкурентам. Starbucks также придерживалась стратегии стратегического альянса.

Starbucks не следовал модели франчайзинга и самостоятельно управлял предприятиями на международных рынках. Компания сделала несколько важных приобретений, таких как Teavana (чайные продукты), Bay Breads (премиальные хлебные продукты), Evolution Fresh (сокосодержащие продукты) и т. д., чтобы придерживаться стратегии диверсификации продуктов [13].

Еще одной стратегией роста Starbucks были ее международные стратегии расширения на развитые и развивающиеся рынки для географической диверсификации, охватив 60 стран. Все эти стратегии имеют значительные конкурентные преимущества для Starbucks на кофейном рынке.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно дать компании следующие рекоммендации:

1. Самый большой рост Starbucks в своем международном сегменте. Развивающиеся рынки Бразилии, Индии, Китая, Южной Африки и Мексики с растущим населением среднего класса продолжают предлагать значительные возможности для открытия новых точек и обслуживания большего количества покупателей. Starbucks уже добилась значительных успехов на китайском рынке, но потенциальный рост на этих рынках все еще велик.

Starbucks должен оставаться актуальным для клиента, чтобы расти на этих рынках. Управление компании на новых рынках должно иметь возможность действовать в рамках своей общей структуры, чтобы адаптировать формат магазина под местность, представить локальный ассортимент, который отражает потребности, образ жизни и вкусы каждого отдельного рынка / сообщества.

2. В соответствии с международной стратегией Starbucks, компания должна передавать свои основные компетенции и возможности из страны в страну, а затем постепенно наращивать источники прибыли в нескольких странах.

3. Starbucks может разнообразить свой ассортимент лучше, чем компания это делает сейчас. Например, чайные напитки могут создаваться по такой же технологии, как и их основные кофейные продукты.

4. Также по мере того, как вкусы потребителей и стиль жизни меняется, Starbucks должна адаптировать под это свое меню, чтобы иметь возможность предлагать более полезные продукты в своем ассортименте.

5. Кофе в зернах вносит значительный вклад в цепочку создания ценовой политики Starbucks. Рыночные цены на высококачественные кофейные зерна сегодня нестабильны. Starbucks может снизить риск волатильности цен, внедрив эффективную стратегию хеджирования. Например, контракты, для фиксации низкой цены по предполагаемому количеству продукта, чтобы в будущем можно было с легкостью управлять затратами.

6. Стратегия роста Starbucks на насыщенных рынках должна быть направлена ​​на проникновение на сельские рынки.

7. Еще один сектор роста – это упаковки кофейных зерен и замороженные напитки. Starbucks необходимо сотрудничество с крупными розничными продавцами, чтобы разместить свою продукцию на полках супермаркетов и повысить эффективность этого канала сбыта.

8. Необходимо сохранять лояльность клиентов, опираясь на доставку кофе на дом и персональные скидки.

9. Сегодня бизнес кофейни в сфере мобильных приложений обеспечил 20% продаж в США, поэтому стоит и дальше продвигать данный процесс оплаты, что поможет привлечь больше покупателей, сократить время ожидания в очереди на кассе и повысить эффективность. Также рекомендуется сохранить доступ к программе лояльности Starbucks в мобильных приложениях.

Таким образом, компании Starbucks необходимо внести вышеупомянутые улучшения и усовершенствования в свою деятельность, чтобы сохранить ее рыночные позиции стабильными и сильными. Индустрия кофе стремительно развивается, компании внедряют новые инновационные продукции, диверсифицируют предложения продуктов для удовлетворения потребностей потребителей. Эта отрасль расширяется по всему миру, выходя на новые рынки и привлекая все большее число клиентов. Поэтому компании Starbucks необходимо контролировать качество своей деятельности и приспосабливать ее к новым тенденциям на рынке кофе, учитывая свои преимущества и предыдущий опыт.

Заключение

Стратегический анализ – это процесс изучения информации о состоянии внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также взаимодействия предприятия с его внешней средой, для повышения эффективности деятельности фирмы, расширения ее возможностей и повышения эффективности использования ресурсов, которыми она обладает

В данной работе был проведен анализ подходов к трактовке понятия «стратегический анализ», а также к его сущности и роли в управлении деятельностью предприятий. Рассмотрены основные составляющие стратегического анализа, влияющие на его эффективность на всех этапах его развития.

Также в работе был дан анализ крупной зарубежной компании Starbucks, были выявлены ее конкурентные преимущества, определены недостатки, даны рекомендации по дальнейшему развитию организации, которые направлены на минимизацию негативного воздействия внутренних и внешних факторов.

Таким образом, исходя из выполненных задач, которые были поставлены в начале исследования, было определено, что стратегический анализ нужен для обеспечения нужной информацией для разработки стратегии компании.

Список использованной литературы

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. (дата обращения: 01.04.2020)
2. История развития стратегического менеджмента. Тема 1. 2017. URL: https://kartaslov.ru/книги/Воронин_А_Д_Королев_А_В_Стратегический_менеджмент/ (дата обращения: 28.03.2020)
3. Коношенко, Л.А. Стратегический анализ устойчивого развития организации / Л.А. Коношенко // ПСЭ. – 2012. – № 4. – С. 136-139. (дата обращения: 02.04.2020)
4. Лубков, В.А. Объект и этапы стратегического анализа организации / В.А. Лубков // Российское предпринимательство. – 2013. – Том 14. – № 8. – С. 46-51. (дата обращения: 28.03.2020)
5. Мальсагов, И.А. Методические основы формирования интегрированной системы стратегического управленческого учета, анализа и контроля / И.А. Мальсагов // Вопросы экономики и права. – 2013. – № 6. – С. 98-102. (дата обращения: 01.04.2020)
6. Маркова В.Д, Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. –, Новосибирск, Сибирское соглашение. (дата обращения: 22.03.2020)
7. Мирошникова Е. Роль и значение стратегического анализа. Экономические науки: Интеллект, инновации, инвестиции №3. 2018. С. 37-41. (дата обращения: 23.04.2020)
8. Прудский, В. Г., Магданов, П. В. Концепция стратегического анализа / В.Г. Прудский, П.В. Магданов // Вестник ПГУ. Серия: Экономика. – 2009. – № 1. – С. 51-60. (дата обращения: 10.04.2020)
9. Стратегический анализ. Методы стратегического анализа. 2015. URL: http://www.catback.ru/articles/theory/strman/analiz.htm (дата обращения: 10.04.2020)
10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. 1998. (дата обращения: 09.04.2020)
11. Фляйшер, К., Бенсуссан, Б. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Под ред. д.э.н., проф. И.М. Степнова и к.э.н. Ю.А. Ковальчук. Пер. с англ. – Мо- сква: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2005. – С. 32. (дата обращения: 04.04.2020)
12. David, F.R. Strategic management: concepts and cases / F.R. David. – 13th ed. p. cm. – pp. 6-8. (дата обращения: 08.04.2020)
13. Nithin Geereddy. Strategic Analysis Of Starbucks Corporation. 2017. URL: https://scholar.harvard.edu/files/nithingeereddy/files/starbucks_case_analysis.pdf (дата обращения: 10.04.2020)
14. The evolution of Strategic Management from the 1950’s to the modern. 2016. URL: https://adataanalyst.com/it-strategy/strategic-management/ (дата обращения: 24.04.2020)
15. Worrall, L. Strategic analysis: a scientific art / L. Worrall // Inaugural lecture. Management Research Centre. Wolverhampton Business School. – 1998. – pp. 3-4. (дата обращения: 08.04. 2020)