Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обоснование предложений по совершенствованию функций менеджмента в организации

Содержание:

Введение

Успешная управленческая деятельность предприятия в существенной мере зависит от глубины знания всех функций менеджмента и мастерства их применения на внешних и внутренних рынках в конкурентной борьбе. Чем меньше применяемость функций менеджмента на предприятии, тем чаще они разоряются, плохо воздействуя на окружающую их среду. Поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для практиков, так и для специалистов, использующие достижения функций в процессе всей деятельности предприятия.

Различные аспекты совершенствования функций менеджмента в организации отражены в трудах ведущих отечественных и зарубежных авторов Акиева Р.С., Болотина С.А., Веснина В.Р., Виханского О.С., Галкина, И.Г. Галенко В.П., Герчиковой И.Н., Драчевой Е.Л.

Однако прикладные вопросы совершенствования функций менеджмента в организации в современных условиях применительно к строительным организациям не теряют актуальности и практической значимости.

Целью исследования данной работы является обоснование предложений по совершенствованию функций менеджмента в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд важных задач:

- рассмотреть теоретические основы реализации функций менеджмента в организации;

- провести анализ реализаций функций менеджмента в организации;

- разработать пути совершенствования реализаций функций в анализируемой организации.

Объектом исследования являются функции менеджмента ООО «АЛИСА». Предметом исследования выступают отношения управления, складывающиеся в процессе реализаций функций менеджмента в современных условиях.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и значение функций менеджмента в организации

В современных условиях особую важность приобретает создание оптимального механизма управления персоналом во всех сферах и отраслях экономики, обеспечивающего комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве.

Высокая подготовка и профессиональная квалификация персонала является гарантией успешной конкуренции и процветания организации.

Принимая во внимание тот факт, что обучение персонала не является новой темой, руководство организаций всегда волнует вопрос о построении такой системы, при которой было бы возможным достижение поставленных целей и минимизация затрат.

Характерная особенность развития российской экономики начала XXI века состоит в том, что большинство организаций находиться в процессе преодоления и изменений, ставших вредными в рыночных условиях пережитков управленческой практики, сложившихся еще в условиях социалистической экономики.

Российский опыт показывает, что для подавляющего числа организаций до относительно недавнего времени было характерно недостаточное внимание к обучению работников. Это связано прежде всего с тем, что обучение персонала не рассматривается организациями как один из значительных ресурсов увеличения результативности их работы [13, с. 3].

Обучение работников для большинства российских компаний на сегодняшний день приобретает особое значение. Прежде всего это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет большие требования к уровню квалификации работников, навыкам и знаниям персонала: навыки, знания, установки, которые помогали работникам хорошо работать еще вчера, теперь сегодня теряют свою действенность.

Развитие умений и знаний каждого сотрудника на любом уровне в идеале должно быть подчинено единому комплексу ценностей, требований и целей, принятых в компании.

Современные условия существования организаций таковы, что руководитель должен постоянно заботиться о профессиональном развитии своего персонала. Причиной тому следующее:

- «квалификационное несоответствие персонала по отношению к организации, которое приводит к низким показателям ее деятельности;

- быстрое потеря знаний; например, инженер XIX в. в течение всей своей жизни мог не повышать квалификацию, в начале XX в. знания могли устаревали в течение 30 лет, на сегодняшний день инженеру необходимо получать новые знания не реже 1 раза в 10 лет. Многие специальности (например, программисты) требуют от сотрудников постоянного получения новых знаний» [41, с. 236].

Организация профессионального обучения является одной из главных функций управления работниками. Финансовые затраты организаций по данному роду деятельности стоят на втором месте после заработной платы.

В больших организация существуют целые отделы по обучению и переподготовке персонала. Все это говорит о важной необходимости уделять повышенное внимание профессиональному развитию организации. Что в свою очередь окупается повышением производительности, качества и скорости труда, кроме того, наблюдаются положительные изменения внутри самой организации, личная заинтересованность каждого сотрудника в обеспечении качественного трудового процесса повышают уровень сплоченности коллектива и обеспечивают преемственность в управлении

«Современные исследования показывают, что развитие и обучение играет основную роль в сегодняшней компании рабочего процесса, а сумма, которую организации тратят по всему миру на это, составляет более 1 трлн. долл. в год. Следовательно, работникам как одному из главных источников создания стратегических конкурентных преимуществ предпринимательской организации принадлежит основное место в системе менеджмента» [5, с. 2].

По данным экспертов, инновации, относящиеся к развитию навыков и знаний работников предпринимательской организации, развитию их потенциала, имеют основное значение по сравнению с инновациями в сфере развития свойств продукта, организации производства и технологии, следовательно, инвестиции в работников являются самыми надежными. Следовательно, больше организаций рассматривают совершенствование работников как приоритетный вариант решений в области укрепления конкурентных преимуществ и инвестиционной политики. В этом отношении, тема затратов на обучение, должна рассматриваться организацией как система инвестиций в будущее развитие организации, которые в свою очередь позволят эффективно использовать новейшие технологии [5, с. 4].

1.2 Классификация функций менеджмента

Область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. К ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. К ним можно отнести:

- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- экономический анализ;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

- технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство.

Таким образом, общие функции управления представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.

Галькевич Р.С. отмечает, что характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга. Например, планирование организуется, координируется, стимулируется, контролируется, анализируется. Организация планируется, координируется, стимулируется, контролируется и т.д..

Теоретический анализ источников по проблеме сущности функций менеджмента позволяет сделать ряд выводов:

- функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления;

- функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов;

- в настоящее время не существует единой классификации функций менеджмента.

Каждый человек планирует свою жизнь, ставит определенные цели и делает определенные попытки, чтобы их достичь. То же самое происходит и с организацией, которая развивается и совершенствуется в соответствии со стратегическими целями. Руководитель осуществляет общую координацию, направляя и организуя все человеческие ресурсы для движения организации вперед.

Когда цель достигнута, то ставится другая, т.е. управление – это циклический процесс, состоящий из конкретных управленческих работ, называемых функциями управления. Можно сказать, что функция определяет необходимые действия (шаги).

Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности. Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимосвязаны между собой и образуют систему. Только их совокупность полностью раскрывает процесс управления.

1.3 Особенности реализации функций менеджмента в строительной организации

Одним из сдерживающих факторов совершенствования системы повышения квалификации есть экономия на расходах компании по управлению сотрудниками. Данный фактор оказывает значительное влияние на политику организации в части развития ее работников. Стремясь к наибольшей экономии, организации не используют все имеющиеся в наличии системы повышения квалификации.

Среди новых форм повышения квалификации внутри компании в настоящее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Так, эффективным и малозатратным способом повышения квалификации работников являются внутренние тренинговые программы.

Обучать «своих людей» становится приоритетным для многих организаций. Поэтому незаменимым звеном системы развития и обучения сотрудников в любой компании становится тренинг [24, с. 138]. Тренинг оказывает большое влияние на успех компании и потому не должен быть делом случая. Наличие в штате организации собственного тренера напрямую связано с оптимальным распределением ресурсов на обучение. Открытые программы обучения, проведение корпоративных тренингов с приглашением внешнего тренера безусловно имеют свои плюсы. Однако, есть такие программы, которые надо проводить часто. И в таких условиях использования услугами только приглашенных специалистов может себе позволить не каждая компания. Поэтому одно из лучших решений – это штатный тренер.

В рамках корпоративного тренинга могут быть решены многие задачи: обучения умениям, навыкам; анализ системы мотивации сотрудников в компании, формирование рабочей позиции, осуществление подбора сотрудников с максимально адекватными профессиональными и личностными качествами, диагностика коллектива и т.д.

Тренинговая форма обучения позволяет работникам не только изучить результативные технологии (техники, методы, навыки, приемы) делового общения, но и вскрыть соответствующие индивидуальные особенности обучаемых, уменьшая результативность их деятельности, и скорректировать свое поведение.

В тренинге происходит обмен опытом обучающихся, что расширяет их индивидуально поведенческий репертуар. Эмоциональная вовлеченность участников в ситуации тренинга позволяет создать значимою мотивацию к обучению, увеличивает закрепление знаний, формирование необходимых навыков и умений. Еще она возможность, которая появляется в процессе активного психологического и социального обучения: в рамках группы человек может с различными стилями общения экспериментировать, отрабатывать и усваивать совершенно новые для него навыки взаимодействия. Хорошая возможность получения для участников обратной связи и поддержки от участников группы. Групповые задания дают прекрасную возможность идентификации себя с другими. Группа в значительной мере облегчает самоанализ и самораскрытие каждого члена [10, с. 43].

Тренинг – самая распространенная форма групповой работы. Его можно рассматривать как метод психологического воздействия на человека в целях развитие профессионально необходимых свойств и качеств, обучения, личностных характеристик.

Тренинговая система обучения позволяет свести количество будущих ошибочных проб к минимуму, так как дает возможность оценить недостатки и преимущества тех или иных подходов в безопасных условиях треннингового зала. Участники тренинга работают не просто с теоретическими моделями, а с концентрированным опытом и приобретают в процессе тренинга конкретные необходимые им навыки, как профессиональные, так и деловые.

С помощью тренинга совершенствоваются способности индивидумо к овладению или обучению любыми наиболее сложными видами деятельности. В результате чего, специалист осознает профессиональную среду, себя в ней и овладевает способами воздействия на нее для достижения необходимых целей профессиональной деятельности.

Принципиальное отличие корпоративного тренинга от обучения заключается в том, что обучение в своей основе стремится заложить основы и общие представления о ведении бизнеса [4, с. 132].

В ежедневной деятельности организации не стоит вопрос об ознакомлении работников с историей, основами, обзорами развития различных подходов, методов и моделей работы. Самое большее, что может позволить себе организация, это отлучить сотрудника от работы для обучения и только на непродолжительный период. В связи с этим и формируется такая малая продолжительность тренинга – от 1 до 5 дней.

Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень потребностей и проблем компании, решением которых становиться вполне определенный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням:

Ситуативный уровень. Этот уровень характеризуется потребностями, которые связаны с навыками определенных сотрудников или менеджеров организации. Для того чтобы решить некоторые проблемы данного уровня, необходимо просто научить конкретных сотрудников посредством развития их навыков. Допустим, навыки оператора ПК, навык деловой презентации, основы личной результативности и т. д.

Системный уровень подходит к тем потребностям, которые связаны с взаимодействием внутри компании и не ограничиваются обучением отдельных сотрудников. К примеру, развитие коммуникативных навыков, разрешение конфликтных ситуаций, оперативное нахождение выхода из сложной ситуации.

Стратегический уровень характеризует наличие потребностей, которые не ограничиваются ни обучением отдельных работников, ни взаимодействием в организации, но относятся к стратегии развития компании, ее положению в экономической и социальной среде. К примеру, развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

В зависимости от особенностей организации, уровень тренинга, при одной и той же тематики может быть разным. Часто уровень тренинга далеко выходит за рамки ситуативного (индивидуального), поскольку для некоторых организаций тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на обслуживание и клиента.

Согласно опыту многих организаций наибольший результат приносят не отдельные тренинговые курсы, а программы развития менеджмента, специально разработанные под нужды отдельной организации. Обучение внутри организации имеет отличия от вузовского и школьного обучения Получаемый багаж знаний направлен на повышение производительности профессиональной деятельности.

Корпоративный тренинг отличается конкретикой, тем не менее, направления корпоративного обучения обладают функциональностью. Главной задачей тренинга является поддержка и повышение результативности организации

В результате многие особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью [13, с. 12].

Традиция регулярного корпоративного тренинга существует в зарубежной деловой культуре. Проведенные исследования в 3200 американских компаниях, доказали, что прирост производительности труда в 8,5% обеспечивает увеличение на 10% расходов на тренинг персонала, в то же время подобное увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%1 [18, с. 121].

Для планирования обучения в организации необходимо наличие видов тренинга, с их классификацией подробной характеристикой каждого. Обычно руководители и менеджеры организации не ищут строгой классификации,

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УСЛОВИЙ И РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «АЛИСА»

2.1 Анализ функций планирования в организации

Анализируя состояние стратегического планирования, можно отметить ряд аспектов деятельности фирмы.

В соответствии с решениями, принятыми руководством ООО "Алиса", приоритетными направлениями деятельности предприятия являются:

дальнейшее развитие бизнес направлений деятельности, а именно в области строительства многоэтажных и малоэтажных строений;
совершенствование всех оказываемых строительных услуг для предложения на рынке, соответствующего массовым ожиданиям клиентов;
диверсификация услуг в едином комплексе обслуживания в целях увеличения управляемости и эффективности бизнеса, в том числе расширение спектра дополнительных видов услуг (услуги в области сигнализаций, контроля доступа и прочих сопутствующих строительной отрасли услуг);
оптимизация управленческих и административных функций;
внедрение передовых управленческих технологий;
развитие систем безопасности.

Исходя из направлений, выбранных предприятием, проанализируем цели организации.

Исходя из определенных целей, осуществляется планирование деятельности организации.

На предприятии регулярно создаются оперативные планы работ. За их составление и контроль отвечает заместитель директора по производству. Планы составляются как общие – годовые, так и по объектам производства. Время на производство одного объекта ставиться примерное, сроки корректируются.

Стратегическое планирование в ООО "Алиса" слабо представлено.

Таблица 1 - Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Содержание аспекта
Стратегическая перспектива	Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий
Виды бизнеса	Вид деятельности компании расширять не имеет смысла
Позиция	Компания стремиться упрочить свое положение в отрасли
Продукты	Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг
Дифференциация	Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг
Сотрудники	Фирма постоянно следит за качеством обслуживания, осуществляемого ее персоналом
Органы власти	Руководство компании контактирует с органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках
Потребители	Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услуг
Общество	Компания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

Исходя из разработанных планов предприятия, осуществляется организация его деятельности.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 1.

Как видно, исходя из схемы рисунка 3, организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

К преимуществам применения на предприятии линейно-функциональной структуры можно отнести следующие:

четкая система линейных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Общее собрание учредителей

Директор

Зам директора по производству

Главный бухгалтер

Главный инженер

Бухгалтер

Архитектор

Менеджер по снабжению

Инспектор отдела кадров

Сметчик

Начальник участка

Рабочие (временный персонал)

Рис. 1 Организационная структура управления ООО "Алиса" в 2018 г.

Но также следует отметить следующие недостатки структуры управления:

перегрузка управленцев верхнего уровня;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
повышение зависимости результатов работы организации от квалифицикации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Очевидно, недостатки структуры аппарата управления предприятием все же превышают ее достоинства, к тому же, неэффективность управления приводит к снижению финансовых результатов работы предприятия.

Функциональная административно-командная структура управления предприятием не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно: создание условий для развития активности и ответственности руководителей подразделений за конкретные результаты своей работы.

На сегодня постоянный коллектив предприятия насчитывает 21 человек. Также предприятие формирует по договору временного найма временные бригады для исполнения проектных строительных и монтажных работ (до 100 чел.).

Наставничество является классическим методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет главную роль в подготовке кадров. Такой метод требует особого склада характера и особой подготовки от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Подготовка в проектных группах определяет сотрудничество, осуществляемое в проектных группах в учебных целях, создаваемых в организации для разработки крупных, ограниченных по срокам задач. Как правило, затраты на этот метод обучения невелики.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых профессиональных и поведенческих компетенций.

Инспектор отдела кадров занимается кадровыми вопросами предприятия: организует найм новых сотрудников, занимается ведением кадрового учета на предприятии.

Помимо постоянного коллектива, как уже было сказано выше, организация нанимает временных рабочих строительных и смежных специальностей для выполнения производственных работ на своих объектах.

В таблице 2 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 2 - Классификация нормативно-методических документов ООО "Алиса" в 2018 г.

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс; Трудовой кодекс; Закон РФ "О защите прав потребителей" и т.п.
Организационно-распорядительные	Справочник сотрудника; Трудовой контракт; Штатное расписание.
Организационно-регламентирующие	Правила внутреннего трудового распорядка; Должностная инструкция; Положение о подразделении.
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности.
Экономические	Положение о премировании работников.

Основанием для дифференцирования проектного и проблемно-ситуационного подходов является то, что при проектном подходе обучение скорее опережающее, то есть профессиональную компетентность сотрудников повышают, чтобы они в самом ближайшем будущем смогли эффективно решать новые возникнувшие перед компанией задачи. В случае проблемно-ситуационного подхода, обучение служит инструментом для развития навыков, связанных с решением старых задач, с которыми сотрудники плохо справляются.

При проектном и проблемно-ориентированном подходах для решения поставленных задач чаще используют ресурсы внешнего обучения.

Данный мониторинг определяет общий уровень затрат на образовательные программы, с его помощью можно корректировать бюджеты в зависимости от тенденций развития рынка образовательных услуг.

Стоимость обучения в специализированных центрах повышения квалификации зависит от степени адаптированности программы к конкретной организации, от исходного уровня обучаемых, от профессионализма самого преподавателя данных программ.

Только при условии совместных усилий организации и отдельно взятого работника позволит повысить уровень достижений в масштабе всей организации. Каждая сторона видит проблему со своего ракурса, что естественно отражается в некоторых расхождениях по поводу организации и структуры профессионального обучения. Но коренным образом на процесс это никак не влияет.

Таким образов, современное представление об обучении персонала реализовано в виде системы, направленной на постоянное обеспечение бизнес тактики и стратегии компании необходимым интеллектуальным ресурсом. Основой современной компании является человек (его навыки, знания, опыт, отношения), и это невозможно изменить его в соответствии с предъявленными требованиями бизнес стратегии. Поэтому процесс развития и обучения сотрудников должен быть непрерывным и постоянным.

2.3 Анализ функций мотивации и контроля в организации

Как и в любой другой организации, в ООО "Алиса" существуют, как уже было сказано выше, должностные инструкции и нормирование труда, что относится к методам организационного воздействия.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Минимальный размер ее установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. Максимальный размер не ограничивается.

В целом, система мотивации труда, существующая в ООО "Алиса" представлена на рисунке 2.

Материально - денежная мотивация	Материально – неденежная мотивация	Нематериальная мотивация
1. Оплата труда. 2. Премии (за сдачу объектов, за ускорение сроков работ, за перевыполнение планов и др). 3. Денежные поощрения (к Новому году, прочим праздникам). 4. Особая ставка для приобретения жилья.	Подарки (к дню рождения сотрудников)	Формирование корпоративного духа в организации

	Бесплатный автобус для сотрудников	Поощрение обучения и повышения навыков сотрудников

		Возможность карьерного роста

Рис. 2 Система мотивации персонала организации

Анализ материальной мотивации персонала показал, что на предприятии действуют следующие системы оплаты труда работников: сдельная, повременная. На предприятия применяются также различные системы доплат и материальных поощрений, которые не противоречат Трудовому Кодексу РФ.

Сдельная оплата применяется для временных рабочих. Они выполняют строительно-монтажные работы, где заработок рабочего находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества произведенной им за данный период времени качественной продукции. Оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).

Оплата труда линейного персонала производится по должностным окладам за фактически отработанное время. Размер месячного должностного оклада устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором предприятия. Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки, премии и другие выплаты.

Проанализируем оплату труда на предприятии исходя из его штатного расписания постоянно состава кадров за 2018 год (таблица 3).

Таблица 3 - Штатное расписание предприятия за 2018 год

Наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад	Фонд оплаты труда
Директор	1	60000,00	60000,00
Главный бухгалтер	1	32000,00	32000,00
Зам. директора по производству	1	35000,00	35000,00
Главный инженер проектов	1	34000,00	34000,00
Архитектор	1	30000,00	30000,00
Начальник участка (прораб)	1	25000,00	25000,00
Сметчик	1	20000,00	20000,00
Бухгалтер	1	24000,00	24000,00
Инспектор отдела кадров	1	24000,00	24000,00
Водитель	4	20000,00	80000,00
Машинист автокрана	2	18000,00	36000,00
Сварщик	4	18000,00	72000,00
Газосварщик	2	18000,00	36000,00

Помимо основной заработной платы, постоянные сотрудники предприятия получают дополнительные материальные поощрения. Так, для сотрудников имеется возможность приобретения жилья, строящегося компанией по очень льготной цене, в рассрочку без процентов.

Как видно, исходя из данных таблицы, заработная плата на предприятии не зависит от результатов деятельности организации и каждого ее сотрудника в отдельности.

Премии и других материальные поощрения производятся от случая к случаю и их явно недостаточно для того, чтобы материальная мотивация на предприятии отвечала современным реалиям рынка труда.

Также в организации существуют следующие нематериальные методы мотивации:

- сотрудников отпускают на учебу по их требованию, существует возможность повышения квалификации (посещение тренингов, семинаров и прочего) за счет средств организации,

- существует возможность карьерного роста (временные рабочие, зарекомендовавшие себя на производстве имеют шанс остаться на постоянной должности в организации).

- поощряется формирование корпоративного духа в организации (организация праздников, корпоративных мероприятий).

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ООО "Алиса".

В рассматриваемой организации существуют также моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Эстетические методы стимулирования труда созданы только в офисе компании (оборудован всем необходимым для осуществления деятельности). Для временного персонала в ООО "Алиса" данные методы, можно сказать, отсутствуют: для рабочих создаются временные домики на объектах, элементарные удобства практически отсутствуют.

Для того чтобы картина мотивации работников организации выглядела наиболее полно, помимо построения системы методов стимулирования труда, необходимо выяснить отношение самих работников организации к этой системе. Опрос респондентов показал, что удовлетворенность системой мотивации и стимулирования в ООО "Алиса" в целом средняя (рисунок 3).

Исходя из данных рисунка, очевидно, что большинство работников организации недостаточно удовлетворены существующими методами мотивации труда. В особенности это касается материальных методов труда.

59%

54%

41%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Нематериальная мотивация

Материально-

неденежная мотивация

Материально-денежная мотивация

Рис. 3 Удовлетворенность сотрудников методами мотивации

Проведенный анализ мотивации труда персонала предприятия показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования нуждается в совершенствовании.

Анализ функции контроля в организации показал, что контроль за выполнением мероприятий возлагается: в производстве – на заместителя директора по производству; в целом по предприятию – на директора. Мероприятия, требующие решения руководства предприятия, обсуждаются ежемесячно на совещаниях по качеству, результаты которых оформляются протоколами и их выполнение контролируется директором.

Контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителей подразделений (главного бухгалтера, заместителя директора по производству, начальника участка и инспектора отдела кадров), в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Оценка эффективности выполнения планов, корректирующих и предупреждающих действий во всех подразделениях предприятия возлагается на директора. По результатам проведения корректирующих и предупреждающих действий вносятся изменения в технологическую и другую документацию.

Таблица 4 - Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов предприятия

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Показатель	Директор	Зам. директора по производству	Главный инженер	Главный бухгалтер	Средняя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

Проанализируем эффективность функций управления в организации в целом. Для этого используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления.

Для их оценки используем экспертный метод (таблица 6). В качестве экспертов выступали работники предприятия: директор, заместитель директора по производству, главный инженер, главный бухгалтер.

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО "Алиса" рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 5).

Таблица 5 - Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (q_i)	Оценка в баллах (А_i)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для предприятия ООО "Алиса" равен 7,56. Данное значение попадает в интервал [6-8], что означает, что структура аппарата управления в целом обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры. Однако, при этом, механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение целей предприятия.

Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями аппарата управления предприятием выявил следующие недостатки данной системы: - несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; - дублирование функций службами; - все решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Нереализуемые функции имеются в первую очередь в управлении маркетинга (такого отдела в организации просто нет), также в управлении отделом по управлению персоналом. В связи с наличием нереализуемых управленческих функций, маркетинг и управление персоналом на предприятия являются не достаточно сильными. Основными проблемами являются:

неразвитость маркетинга на предприятии;
продажи и обслуживание не достаточно сегментированы;
сотрудники недостаточно мотивированы.

Следствием этих проблем является принятие неоптимальных решений, необоснованных инвестиций и потеря клиентов. Для устранения проблем в области маркетинга и продаж необходимо введение в штат должности маркетолога для осуществления следующих задач:

исследования рынка;
разработки маркетинговой стратегии.

До 70% рабочего времени отдела по управлению персоналом занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 30% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого сотрудника, организационное развитие и разработка стратегии управления организацией в целом.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО "АЛИСА"

3.1 Пути совершенствования функций менеджмента в организации

На основании проведенного во второй главе анализа функций управления ООО "Алиса" и выявленных недостатков можно сделать вывод о том, что эффективность системы управления предприятия является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью экономической среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.

Следовательно, реализация функции управления ООО "Алиса" требуют совершенствования.

Составим рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента на предприятии ООО "Алиса" (рисунок 5).

Внедрение системы стратегического планирования в организации

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Внедрение должности маркетолога

Совершенствование системы мотивации на предприятии

Совершенствование системы контроля на предприятии

Рис 5 Предложения по совершенствованию функций управления предприятием ООО "Алиса", проект

Рассмотрим предложенные рекомендации подробнее.

1) Так как на предприятии слабо развито стратегическое планирование, основной целью совершенствования функций планирования в ООО "Алиса" должно стать внедрение системы стратегического планирования.

Долгосрочной стратегической целью ООО "Алиса" должно стать повышение прибыльности деятельности предприятия; краткосрочной стратегической целью - завоевание новых рынков сбыта строительных услуг.

Выполнять функции стратегического планирования будут руководители организации – директор, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, маркетолог. Таким образом, организации появится актуальная группа стратегического планирования. Благодаря этому новая управление предприятием будет соответствовать одному из основных принципов - формированию в структуре контуров не только оперативного и текущего, но и перспективного и стратегического управления.

В задачи группы будет входить разработка стратегических планов развития на сроки от года до 10 лет. Согласование планов с работниками предприятия, внедрение и контроль за их осуществлением.

В качестве основной стратегии предприятию можно предложить стратегию дифференцирования услуг.

2) На основании анализа функции организации на предприятии можно сделать вывод о том, что эффективность организационной структуры управления предприятием является недостаточной.

Следовательно, структура управления ООО "Алиса" требует совершенствования. В связи с этим для предприятия эффективным будет реструктуризация организационной структуры управления, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру.

При этом, совершенствование организационной структуры управления в ООО "Алиса" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения - устранят одни недостатки, но станут источником других.

Предприятие ООО "Алиса" представляет собой организацию, с постоянным персоналом более 20 человек и временным персоналом – до 100 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую представляется наиболее выгодным для предприятия. Но так как все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри предприятия в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что предприятие сегодня в условиях экономического кризиса не может себе позволить.

Поэтому для ООО "Алиса" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества директора предприятия, стабильную команду единомышленников из руководителей, сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО "Алиса" на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды строительной отрасли.

Существуют разные виды адаптивных структур управления. Например, матричная и проектная (бригадная) структура. Основой этих структур управления является организация работ по рабочим группам.

Во главе проектной структуры стоит руководитель, который отвечает за реализацию проекта в заданный срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется временная команда лучших специалистов из представителей необходимых функциональных служб.

В матричной структуре происходит наложение одной структуры на другую – проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т.д. Причём, принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение одного сотрудника двум руководителям одного иерархического уровня.

Матричная структура отличается от проектной тем, что является постоянным образованием.

В нашем случае для ООО "Алиса" подойдет адаптивная проектная структура управления. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников - руководителей проектов, так как издержки и затраты на производство и управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Поэтому из работающих в компании руководителей необходимо отобрать наиболее профессиональных для замещения должностей руководителей проектов (направлений). Например, заместитель директора по производству дает указания начальнику участка сформировать проектную группу для организации производства нового проекта.

Руководители проектов (направлений) и созданные группы работников основных направлений деятельности предприятия образуют проектную организационную структуру. Остальные - административные руководители вместе с группами работников второстепенных направлений деятельности будут образовывать линейно-функциональную структуру.

Новая организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 6.

Основными проектными подразделениями в ООО "Алиса" будут являться проектные группы.

Группами линейного управления будут являться функциональные подразделения - работники офиса, инженерный отдел. Финансовый отдел (бухгалтерия) и инспектор по кадрам вынесены в отдельные функциональные части с подчинением непосредственно директору.

Общее собрание учредителей

Директор

Зам директора по производству

Главный инженер

Главный бухгалтер

Архитектор

Сметчик

Бухгалтер

Менеджер по снабжению

Маркетолог

Инспектор отдела кадров

Начальник участка

Руководитель проекта

Рис. 6 Новая организационная структура управления ООО "Алиса" в 2019 г.

Такое структурное положение функциональных подразделений обеспечит их более эффективную деятельность, чем при существующей механической организационной структуре.

Предложенный тип структуры управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он подразумевает высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентацию культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

3) Анализ показал, что в ООО "Алиса" необходимо усилить коммерческий блок управления. Для этого необходимо пересмотреть систему маркетинга и продаж. Для такого предприятия, как ООО "Алиса" необходим, по крайней мере, один маркетолог. Необходимо составить должностную инструкцию и ввести должность маркетолога, составить требования к его профессиональным знаниям и уровню квалификации, разработать систему вознаграждения.

Поиск кандидатуры нужно поручить профессиональному кадровому агентству. Требования к кандидату должны достаточно высоки. Он должен обладать знаниями в области маркетинга, рекламы, стратегического планирования, экономического анализа. А также быть в курсе особенностей бухгалтерского учета, основ права, статистики, математики, математического моделирования. Опыт кандидата должен быть от 2 лет в подобной должности, желательно наличие рекомендаций.

Решение задач, которые ставятся маркетологу, возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению маркетингом и рекламой. Разработка стратегии маркетинга должна включать две стадии – предварительную и основную. На предварительной стадии маркетолог должен знакомиться с той информацией, которая позволит ему принять решения, провести подробный анализ рынка и приступить к разработке стратегии.

Основная стадия представляет собой собственно разработку стратегии маркетинга, внедрение и реализация стратегии, которой будут способствовать повышению выручки предприятия.

4) Гибкая структура может стать для предприятия неэффективной, если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию. Поэтому в ООО "Алиса" необходимо также пересмотреть систему контроля и распределения ресурсов.

В частности, для совершенствования системы контроля в целом за деятельностью предприятия, руководству следует внедрить систему видеонаблюдения на своих строительных объектах. Системы видеонаблюдения обеспечат спокойствие и уверенность предприятию – а это то, что не обходимо для повышения прибыли и рентабельности.

Однако видеонаблюдение не только обеспечивает безопасность и фиксирует правонарушения. Системы видеонаблюдения дают руководству обширную информацию, проанализировав которую, можно значительно оптимизировать бизнес. Также видеонаблюдение практически полностью снизит риски хищения.

5) Также предприятию необходимо создать новую систему трудовой мотивации работников. Условия оплаты труда должны быть направлены, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В проектных группах должны вводиться гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким показателям, как, например, выручка или доходы). В частности, постоянным работникам организации следует пересмотреть оплату труда на повременную плюс % от прибыли.

В процессе работы в проектных группах и группах проектного управления адаптивной структуры управления ООО "Алиса" должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Таким образом, проект по совершенствованию функций управления в ООО "Алиса" предполагает:

создание группы стратегического планирования,
глобальное организационное нововведение - адаптивную проектную структуру управления;
введение в штат новой должности – маркетолога;
совершенствование систем мотивации и контроля в организации.

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Перечисленные мероприятия по развитию функций управления предприятием отражают тактические действия соответственно стратегии диверсификации услуг предприятия.

Любую перестройку структуры управления предприятием необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей и услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура функций управления в ООО "Алиса", которая позволит работникам работать как единой команде.

3.2 Разработка проекта по внедрению предложений

Предложенный проект рекомендаций строится из расчета, что организации будет использовать только собственные средства на внедрение рекомендаций. В связи с этим бюджет стратегии предполагается экономным.

Источники финансирования:

1. Собственный капитал (нераспределенная прибыль) – 80%.

2. Прибыль по основной деятельности предприятия – 20%.

Для осуществления инновационного проекта необходимо осуществить ряд мероприятий, которые представлены в таблице 8.

Полный срок внедрения мероприятий для осуществления проекта ООО "Алиса" составляет 6 месяцев.

Реализация работы по реорганизационной структуре управления планируется начать уже через 4 месяца после начала проекта.

Рассмотрим подробно этапы проекта:

1 этап. Решение о принятии проекта – принимает директор предприятия. На этом этапе создается и подписывается приказ о начале проектных мероприятий руководителем предприятия. Длительность этапа – 5 дней.

Таблица 5 - Организационный проект мероприятий

Этап проекта	Длительность, дней	2019 г.						Исполнитель
Этап проекта	Длительность, дней	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	Исполнитель
Решение о принятии проекта рекомендаций	5 дней							Директор
Определение основных этапов внедрения рекомендаций	6 дней							Главный бухгалтер
Распределение информационных задач проекта между сотрудниками	20 дней							Директор
Разработка стратегических планов развития	30 дней							Стратегическая группа
Реорганизация структуры управления, внедрение должности маркетолога	70 дней							Стратегическая группа
Внедрение изменений в систему мотивации и контроля	20 дней							Стратегическая группа
Подведение итогов, корректировка	15 дней							Стратегическая группа

2 этап. Определение основных этапов внедрения. На этом этапе идет оценка возможностей проекта (прогнозирование расчетов) и разрабатываются стратегические задания главным бухгалтером предприятия. Длительность этапа – 6 дней.

3 этап. Распределение информационных задач проекта между сотрудниками. Разработанные стратегические задания раздаются сотрудникам компании, и проводится инструктаж по их выполнению. Разрабатываются положения о задачах каждого отдела и изменяются должностные обязанности каждого сотрудника. Длительность этапа – 20 дней.

4 этап. Разработка стратегических планов развития. Организованный стратегический отдел - группа – директор, заместитель директора по производству, маркетолог и главный бухгалтер – создают стратегический планы развития. Планы должны строиться на сроки – от года до 10 лет. Длительность этапа – 20 дней. Корректировка стратегических планов должна проводиться ежегодно.

5 этап. Реорганизация структуры управления, внедрение должности маркетолога. На данном этапе осуществляются основные мероприятия проекта. Реорганизуется и создается новая органическая организационная структура управления предприятием. Также внедряется новая должность маркетолога. Начинают работать проектные бригады. Длительность этапа – 70 дней. Результатом окончания внедрения данных мероприятий должна стать новая гибкая организационная структура предприятия.

6 этап. Внедрение мероприятий по совершенствованию систем мотивации и контроля на предприятии. На данном этапе происходит выполнение всех разработанных задач по совершенствованию системы мотивации по новой организационной структуре управления. Также должны быть разработаны новые эффективные методы контроля. Предлагается внедрить программное обеспечения по организации совершенствования данной функции. Длительность этапа – 20 дней.

7 этап. Подведение итогов, корректировка мероприятий. На данном этапе руководство оценивает отчетные данные и разработанные коррективы. Выдаются необходимые указания по продолжению и совершенствованию мероприятий. Длительность этапа – 15 дней.

Основой для разработки управленческого решения по принятию предложений является информация о готовности проекта. После присвоения номера и приоритета проекту решения и/или письменного указания директора организации о начале работ, издается приказ о назначении ответственного (в дальнейшем ведущего) по проекту. Ведущий по решению должен составить проект решения на основе имеющейся исходной информации, утвердить его и предоставить группе стратегического планирования. Ведущий по проекту, изучив документацию и постановку задачи по теме, разрабатывает и представляет план выполнения проекта.

Проект и план решения рассматриваются всеми службами, участвующими в работе. При рассмотрении план проекта визируется руководителями отделов либо формируют файл замечаний.

Детализация плана и введение трудозатрат по задачам выполняется конкретными исполнителями.

Полномочия и ответственность за выполнение этапов проекта возлагается на лицо, принимающего управленческое решение на данном этапе (определены выше).

Окончательный контроль над выполнением работ по проекту осуществляет директор предприятия.

3.3 Оценка экономической эффективности проектных решений

Рассчитаем первоначальные капиталовложения для осуществления проекта.

В таблице 7 представлены первоначальные капиталовложения, необходимые для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 7 - Статьи затрат на мероприятия по привлечению и удержанию клиентов на 2019 год

Наименование мероприятий	Затраты / руб.
Реорганизация организационной структуры по новой схеме (оплата выполнения проекта инспектору по кадрам)	27000
Внедрение новой схемы заработной платы (оклад + %) – премия всем постоянным сотрудникам (40 тыс. руб. каждому) за работу в 2018 г.	840000
Анализ рынка и разработка стратегических планов развития (оплата группе стратегического планирования за выполнение проекта)	100000
Непредвиденные расходы	30000
Совершенствование системы контроля (покупка 10 камер видеонаблюдения)	100000
Внедрение новой должности маркетолога (поиск и отбор кандидата, оборудование рабочего места)	150000
Итого	1247000

Как видно из таблицы 7, первоначальные капиталовложения проекта составят 1 247 000 рублей.

Рассчитаем годовые текущие затраты проекта.

Все затраты должны быть рассчитаны за год.

В таблице 8 представлены текущие затраты 2019 года на поддержание внедренной инновационной стратегии.

Таблица 8 - Текущие затраты на поддержание проекта

Наименование затрат	Затраты в месяц / руб.	Затраты в год / руб.
Поддержка, развитие новой структуры управления (оплата группе стратегического планирования)	75000	900000
Заработная плата маркетолога (14000) и отчисления (49%)	26250	315000
Организация маркетинговых мероприятий (предварительная сумма)	5000	60000
Отчисления на поддержание неденежной мотивации (предварительная сумма)	1862,5	22350
Итого	108113	1297350

Итого текущие годовые затраты на внедрение и поддержание проекта 1 297 350 руб.

Итого, общие затраты на реализацию проекта: 1 247 000 руб. + 1 297 350 руб. = 2 544 350 руб.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения стратегии.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) – это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Ожидаемый планируемый доход от внедрения проектных мероприятий (∆П) будет получен результате увеличения объема продаж за счет повышения количества новых клиентов.

Таким образом, в 2019 году от предложенных мероприятий компания рассчитывает на рост объема продаж на 30%.

∆П = продажи 2018 года * 15% = 14089 тыс. руб. * 30% = 18 315 700 рублей.

В результате, выручка от реализации проекта составит:

планируемый доход компании – доход 2018 год = 18 315 700 – 14 089 000 = 4226700 руб./год.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий стратегии составляет:

Эг. = ∆П – Стек – Е н ∆К = 4226700 – (1297350 + (1247000*0,15) = 2742300 руб.

В таблице 9 представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта.

Таблица 9 - Расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта

Показатели	Сумма в месяц (год), руб.
Прирост выручки от реализации	4226700
Прирост затрат на реализацию	2544350
Прирост прибыли балансовой	1682350
Налог на прибыль (20%)	336470
Чистая прибыль	1345880
Рентабельность проекта (ЧП/З), %	52

В таблице 10 представлены полученные показатели эффективности инвестиционного проекта, а также сравнение базового и проектного вариантов.

Таблица 10 - Показатели эффективности внедрения инновационного проекта

Показатели	2018 г.	Проект	Отклонение
Показатели	2018 г.	Проект	Абс.	в %
1. Выручка от реализации, руб.	14089000	18315700	4226700	30
2. Себестоимость реализованной продукции, руб.	12060000	14604350	2544350	21
3. Валовая прибыль, руб.	2029000	3711350	1682350	83
4. Рентабельность продаж %	9	20	11	-
5. Рентабельность проекта, %	-	52	-	-
6. Годовой экономический эффект (Э_г), руб.	-	2742300	-	-
7. Срок инвестиционного проекта, Т_и. п., мес	-	12	-	-
8. Срок внедрения проекта, мес.	-	6	-	-

Исходя из данных таблицы, можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта увеличится выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации услуг.

Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты. Содержание каждой из функций также развивается. Если хотя бы одна функция перестанет учитываться, разрушится весь цикл, что приведет к разорению организации.

Каждая из этих функций является для организации жизненно важной. Планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Важным является то, что на функциях менеджмента держится любая организация, образующие цикл менеджмента, являются планирование, организация, мотивация и контроль. Также и в строительных организациях важно учитывать каждую функцию менеджмента, они являются жизненно важными для всех организаций.

Анализируемое во второй главе Общество с ограниченной ответственностью "Алиса" было создано 17 июня 2004 года. Основным видом деятельности предприятия на сегодня является осуществление строительных, ремонтно-строительных, монтажных и пуско-наладочных, отделочных работ.

Анализ результатов деятельности предприятия показал, что исследуемое предприятие является экономически развитым, и прибыльным. При этом у предприятия низкая рентабельность, что в принципе не является критичным для предприятий сферы строительных услуг, но требует пересмотра финансовой политики предприятия.

Анализируя состояние стратегического планирования, можно отметить ряд аспектов деятельности фирмы.

Исходя из разработанных планов предприятия, осуществляется организация его деятельности. При этом организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной.

В целом, анализ организации на предприятии показал, что имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы управления на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре управления предприятием.

Проведенный в работе анализ мотивации труда персонала предприятия показал, что существующая на данный момент система организации морального и материального стимулирования нуждается в совершенствовании.

Исходя из данных анализа, очевидно, что большинство работников организации недостаточно удовлетворены существующими методами мотивации труда. В особенности это касается материальных методов труда.

Анализ реализации функции контроля на предприятии показал, что контроль за выполнением и эффективностью корректирующих и предупреждающих действий возлагается на руководителей подразделений (главного бухгалтера, заместителя директора по производству, начальника участка и инспектора отдела кадров), в котором выполнялись корректирующие и предупреждающие действия.

Эффективность системы управления предприятия ООО "Алиса" является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью экономической среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, реализация функции управления ООО "Алиса" требуют совершенствования.

Автором был предложен проект по совершенствованию функций менеджмента в организации, который предполагает:

создание группы стратегического планирования,
глобальное организационное нововведение - адаптивную проектно-матричную структуру управления;
введение в штат новой должности – маркетолога;
совершенствование системы контроля в организации (внедрение системы видеонаблюдения)
совершенствование системы мотивации (внедрение системы оплаты – оклад + %).

Реализация данных мероприятий будет способствовать достижению стратегических целей предприятия.

Перечисленные мероприятия по развитию функций управления предприятием отражают тактические действия соответственно стратегии дифференцирования услуг предприятия.

Организационный проект мероприятий предполагает срок внедрения мероприятий - 6 месяцев. Расчеты показали, что доходы от внедрения предлагаемых рекомендаций превышают расходы на их внедрение, следовательно, подтверждается целесообразность их внедрения. Все это свидетельствует о целесообразности финансирования и реализации проекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. – М.: Проспект, 2007. – 32 с.
Налоговый кодекс РФ: части первая и вторая. М.: Проспект, 2003.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. № 7 от 11.01.2002.
Акиев, Р.С. Мотивация труда в строительстве: Обзор / Р.С. Акиев - М.: ВНИИНТПИ, Серия "Экономика, организация и управление в строительстве", 2015. №1. - 30 с.
Буров, В.Н. Стратегическое управление фирмами / В.Н. Буров и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 285 с.
Бухалков, М. Маркетинг. Учебник / М. Бухалков. - М: Маркетинг, 2017. – 351 с.
Вайсман, А. Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. / А. Вайсман. - М.: АО Интерэксперт, 2016. - 344 с.
Версан, В.Г. Система менеджмента качества продукции / В.Г. Версан, И.И. Чайка. – М.: Стандарты, 2018. – 352 с.
Галкин, И.Г. Организация и планирование строительного производства. / Под ред. И.Г. Галкина. - М.: Феникс, 2015. - 135с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов И.Н. Герчикова 4-е изд., перераб. и доп. М . ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 511 с.
Джонсон, Г. Стратегический менеджмент (Серия "Мастерство") / Г. Джонсон, К. Скулз // Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2018. - 199 с.
Джумиго, Н.А. Менеджмент организации в условиях стратегических изменений / Н.А. Джумиго, О.В. Кожевина. - Барнаул: Изд-во АГУ, 2017. – 140 с.
Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ.: Уч. пос / П. Друкер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – 214 с.
Катаев, П.Р. Нужны ли стандарты в России / П.Р. Катаев // Новые известия. – 2017. - № 3. – С. 12-22.
Качалов, В.А. Стандарты ИСО серии 9000 как инструмент квалиметрического мониторинга вузов / Качалов В.А., Прудковский Б.А. // TQM – XXI. Проблемы, опыт перспективы. 2017. – 452 с.
Лигинчук, Г.Г. Основы менеджмента: Учебный курс / Г.Г. Лигинчук. – М.: МИЭМП, 2018. - 334 с.
Минько, Э.В. Качество и конкурентоспособность продукции и процессов: Учебное пособие / Э.В. Минько, А.Э. Минько, В.П. Смирнов. - СПб.: ГУАП, 2018. - 240 с.
Окрепилов, В.В. Управление качеством / В.В. Окрепилов. – М.: Экономика, 2017. – 639 с.
Орлов, А.И. Менеджмент. Учебник / А.И. Орлов. - М.: Издательство «Изумруд», 2016. — 298 с.
Орлова, Е.Р. Бизнес – план: Методика составления и анализ типовых ошибок / Е.Р. Орлова. – М.: Омега – Л, 2018. – 159 с.
Основные принципы менеджмента качества // http://www.spc-consulting.ru
Панкратов, С.А Коммерческая деятельность / С.А. Панкратов, С.М. Серегина. – М.: Инфра-М, 2018. – 678 с.
Построение Системы Качества // http://www.proteu.ru
Пронников, В.А. Управление качеством в Японии В.А. Пронников, И.Д. Ладанов. – М.: БЕК, 2017. – 290 с.